內部管理論文精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的內部管理論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：內部管理論文范文

內部形成服務文化，并在組織各個層級之間建立良好的內部關系。基于此，本文構建的服務性企業內部營銷系統是一個復雜的、多層次的系統，它包括導向層、運作層與支持層三個層

級的多內容的有機整體，并與內部營銷整體目標和內部營銷管理內容相有機結合。

關鍵詞：服務營銷；內部營銷；內部營銷系統

1.引言

21世紀的到來，伴隨著服務產業和服務理念的新，作為提高顧客感知服務質量的一個重要工具，內部營銷受到更多的重視。對于服務性企業，如何在服務產業的激烈競爭環境中謀求發展，也顯得尤為緊迫。基于此，本文探討服務性企業內部營銷系統模型構建問題，為服務企業的發展和服務感知質量的提高探索一條可操作化路徑，具有一定的意義。

2.內部營銷思想回溯

內部營銷(InternalMarketing)是與外部營銷(ExternalMarketing)相對應的概念。它產生

于20世紀七十年代末、八十年代初的美國服務產業領域。與此同時，隨著服務產業的發展和人們對服務營銷的研究興趣的興起，內部營銷作為“激勵員工提供持續高質量服務的一種手段”，成為服務營銷的研究主題之一，開始受到廣泛的重視。[1]伴隨著內部營銷理論的不斷發展，學者們在內部營銷的以下三個內涵上達成了統一：

內部營銷是一種觀念和哲學。當把組織視為一個市場，把組織內發生的所有交換活動都視為市場營銷行為時，組織內的每一個人都既是內部供應者，同時又是內部顧客。這時，內部營銷可以被認為是一種從不同于傳統的角度看待組織的觀念，甚至是哲學。這種內部營銷的觀念，要求組織中人人都應具有顧客意識、市場意識，同時主張把通常用于外部市場營銷的概念和技術用于組織內部。

內部營銷是一種人力資源管理的思維和實踐。內部營銷被貝瑞(Berry，LeonardL.)和帕拉蘇曼(Parasuraman,A.)等學者認為是根據員工的需要設計更好的工作產品(jobproducts)，以使員工感到滿意和受到激勵，從而更好地滿足他們的顧客的過程。在這里，內部顧客的含義是員工，內部供應者的含義是管理者(包括組織的高層管理者、人事經理或部門經理等)，而內部營銷實際上是對傳統人力資源管理理論的發展，其目的是使組織更好地吸引、開發、保留所需的人力資源。

內部營銷是一種組織內各部分相互運作的機制。在這里，內部營銷可以被理解為企業為了向組織內部傳遞外部市場壓力，在企業內各部分、各環節間建立的“模擬市場”的關系，以及為了使這種關系落實和延續所采取的一系列措施。

芬蘭服務營銷學者格羅魯斯教授（Grönroos）在其最新著作中指出，在互動營銷過程以及顧客關系管理中，員工的作用非常重要。營銷部門的專家并不是營銷工作中唯一的人力資源，有時甚至不是最重要的。員工的顧客導向、服務意識在顧客對企業的理解以及今后顧客對企業的惠顧起關鍵作用。因此，在營銷導向和為顧客提供滿意服務的組織中，每個部門都

必須具備顧客導向和服務顧客的意愿。他對服務管理中的內部營銷的概念界定為：

“在服務意識驅動下，通過一種積極的、目標導向的方法為創造顧客導向的業績做準備，并在組織內部應取各種積極的、具有營銷特征的、協作方式的活動和過程。在這種過程中，處于不同部門和過程中的員工的內部關系得以鞏固，并共同地以高度的服務導向為外部顧客和利益相關者提供最優異的服務。”[2]

在此定義下，內部營銷是一種將員工視為顧客的管理哲學。員工不僅要對雇主感到滿意，還應該對工作環境和與組織中的同事關系感到滿意。人力資源管理和內部營銷并不是一回事，人力資源管理提供可以為內部營銷使用的工具，而內部營銷提供如何使用這些工具的指導。成功地實施內部營銷要求營銷和人力資源工作齊頭并進。

同時，內部營銷概念的新內涵是引入了統一的概念，該概念讓企業更有效地管理不同的職能和活動，并把它們視為指向共同目標的總體過程的一部分。內部營銷的重要性在于它能使企業中的管理工作以更加系統和戰略性的方式接近所有的活動。內部營銷的存在企業中并不是基于它所采用的手段，而是基于其將流程由內部人員導向調整為外部顧客導向或內部顧客導向。

因而可見，我們可以歸納內部營銷理論的基本精髓為：

內部營銷是一種觀念和經營哲學。內部營銷從一個全新的角度看待員工和組織，

即把員工當作顧客，把組織視為市場。同時，內部營銷是一個企業發展戰略和經營戰略的重要組成部分，它要求企業要強化服務內部顧客的意識，在內部顧客滿意的基礎上，使企業中的每一個人又都具備顧客意識和市場導向意識。

內部營銷是一項系統工程，其開展必須建立在系統思考的基礎上。在本文中，所謂內部營銷系統，指為便于在企業內部有效開展一系列積極的營銷協同活動，而構建的包括內部營銷導向層、運作層和支持層在內的企業內部多種因素的有機統一體。

內部營銷是一種管理工具，它主張在研究組織內部市場時，可運用外部營銷的技術和方法來開展內部營銷活動，并進行相應的內部營銷管理。

內部營銷是一種管理過程，要在企業內部順利推行內部營銷，就必須在分析內部市場環境的基礎上，制定出周密的營銷計劃，然后采取一系列手段執行營銷計劃，是包括員工招聘、員工培訓、員工激勵、員工授權、員工溝通以及員工內部服務補救等在內的一系列管理活動的過程。

3.服務企業內部營銷系統模型

3.1內部營銷模型構建

在對上述理論分析的基礎上，以格羅魯斯教授（ChristianGrönroos）最新力作《服務營銷與管理》（第三版，韋福祥等譯）對內部營銷管理理論的闡述為啟發，本文構建了服務性企業內部營銷系統模型。本系統模型結合對內部營銷管理目標和管理內容的理解[3]，從服務文化培育的導向層、服務傳遞過程的運作層以及服務過程保障的支持層三個層面來構建（如

圖1）。為了更好的認識本文的思想，我們將詳細闡述服務企業內部系統模型的要點：

圖1服務性企業內部營銷系統模型

內部營銷的整體目標在于三個方面上，即：促使員工形成顧客導向和服務意識，并以之

為指導為內部顧客和外部顧客提供服務；創造、維護和強化組織員工的內部關系，包括管理層與員工的關系、一線員工與支持員工的關系等；提供來自管理層面及技術層面上的支持條件以保持內部營銷活動的順利開展。因為只有員工感覺到彼此的信任，形成了顧客導向與服務意識，并獲得必要的支持條件，才能持續地以顧客服務意識開展服務營銷活動。[4]

內部營銷管理，對應于不同的內部營銷層面，可以區分為態度管理（導向層內部營銷）、溝通管理（運作層內部營銷）和輔助管理（支持層內部營銷）三個方面。格羅魯斯教授

在其最新服務管理著作中指出，內部營銷牽涉到兩個具體的管理過程，它們是態度管理

和溝通管理。本文在此認識的基礎上，認為內部營銷管理活動還包括輔助管理。

態度管理：即指對企業所有員工的態度及他們對顧客意識和服務意識產生的動機的管理。它對應于內部營銷導向層面上企業服務文化的培育與保持的系列活動，這是一個致力于在服務戰略中占得先機的組織中實施內部營銷的先決條件。[5]格羅魯斯認為“如果識別并考慮到內部營銷中關于態度管理實質與需求，內部營銷就成為一個持續的過程，而不是一次或一系列活動。”這需要各層級的組織主體的積極努力和配合。

溝通管理：即指在服務設計、生產、傳遞、消費及售后等一系列過程中，對組織各層主體的內部營銷活動運作狀況的管理，確保員工及管理者能以服務意識和顧客導向觀來完成他們的工作。溝通管理是一個廣泛地概念，它不僅涵括管理組織各種信息（如工作規定、產品服務特征及服務承諾等）對服務營銷活動的支持與溝通，還涉及到員工人力資源管理、員工授權管理及內部服務補救管理等內容。格羅魯斯認

為“溝通管理更像是一個包括在恰當時機出現的獨立內部營銷活動”，這以本文的觀

點不謀而合，即溝通管理主要對應于內部營銷運作層面的管理活動。

輔助管理：輔助管理的概念是本文在格羅魯斯教授的態度管理與溝通管理的基礎上，對內部營銷管理內容的一個補充。在這里輔助管理指，為保障內部營銷職能活動的開展，或進一步優化內部營銷過程而對相關輔助支持要素的管理。這些支持要素包括管理支持、信息技術支持等，此外，基于對一線員工隱性知識顯性化，以編碼形式記錄下來并在企業內部擴散的知識更新過程的管理，也是輔助管理的重要內容。[6]

因此可見，一個成功的內部營銷過程需要態度管理的引導、溝通管理的執行和輔助管理的支持。態度管理是一個持續的過程，溝通管理是一系列密切相關的獨立活動，而輔助管理則是維持內部營銷過程的基礎和工具，三者有機結合共同構成了組織內部營銷管理的基本模型，支撐企業內部營銷系統的運行。

3)內部營銷系統，依其內在邏輯可以劃分為三個層次，即內部營銷導向層、內部營銷運作層和內部營銷支持層。三個層次及其內部子系統形成了一個完整的內部營銷系統。系統論認為，整體性、關聯性，等級結構性、動態平衡性、時序性等是所有系統的共同的基本特征。系統論的核心思想是系統的整體觀念，任何系統都是一個有機的整體，它不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統的整體功能是各要素在孤立狀態下所沒有的新質。本文的內部營銷系統的構建即以系統學理論為依據，以導向層、運作層和支持層構成系統的結構，并保持內部營銷系統各個子系統之間的相互支持和功能關聯，以實現內部營銷系統整體功能的最大化和系統的持續穩定性。

4.內部營銷系統描述

內部營銷是一個整體的管理過程，它將企業的多種職能集成為兩種方式：第一，它確保企業所有層級的員工都理解和親身體驗自己的工作，以及存在于支持顧客意識的環境中各種活動、過程；第二，確保員工積極主動地以服務導向的方式行事。內部營銷旨在確保在企業成功實施關于外部市場的目標之前，組織和員工之間的內部關系順暢，及內部各項活動以顧客導向和服務意識為引導。

4.1內部營銷導向層

此層面強調在企業內部培育或保持顧客導向觀念和服務意識，從而形成持續的企業服務文化，格羅魯斯認為，內部營銷是一種將員工視為顧客的哲學。傳統服務營銷學理論，倡導顧客是服務質量感知的主體，讓我們認識到外部顧客的重要性，并力求滿足顧客期望以使顧客滿意，甚至顧客忠誠。以之相應，內部營銷理念主張，將顧客導向觀向企業組織內部延伸，服務利潤鏈優化邊界由外部市場向內部市場拓展，企業員工被視為服務營銷的起點。

內部營銷導向層的系統設計，就是旨在組織內部形成一種顧客導向和服務意識的企業文化，這種顧客導向包括外部顧客導向和內部顧客導向，并使組織員工積極執行和維護這種文化觀念。因而，為實現此目標，本層面的系統設計包括培育企業服務化和保持服務文化兩個方面的內容。[7]

4.1.1培育服務文化格羅魯斯教授認為:“當服務導向和對顧客的關注成為組織中最重要的行為規范時，組織

中就有服務文化存在。”由此可見，服務導向觀念和顧客導向觀是服務性企業最為核心的要

素。霍夫斯蒂特（Hofstede，1991）將企業文化定義為使組織成員有別于其它組織的集體精

神規劃。這個定義是通過對“日常行為的共同認知”的思考孕育而生的。Handas在其最新力作中認為，對服務組織文化的界定和對文化的管理能力是服務組織市場導向文化的重要問題。我們認為，服務文化的培育是一項持續而細致的工作，是服務企業內部營銷過程的基礎和厚實支撐。對于服務企業而言，服務導向和顧客導向性企業文化，需要處理如下工作：

幫助各類員工理解和接受企業目標、戰略和戰術及產品服務、外部營銷活動和企業

流程；

創造員工之間良好的關系；

幫助管理者建立服務導向性管理風格；

向所有員工傳授服務導向的溝通和互助技巧。

4.1.2保持服務文化

文化具有傳承性，企業文化的傳承需要企業組織各個主體在其主體活動中的積極執行。服務文化一旦建立，就必須以積極的方式去維護，否則員工的態度就容易發生轉變。如何保持服務文化，格羅魯斯教授給予了相應的建議，即確保管理手段能夠鼓勵和強化員工的服務意識和顧客導向；確保良好的內部關系能夠得到保持；確保內部對話機制能夠得到保持并使員工收到持續的信息與反饋；在推出新產品、新服務及營銷活動和過程之前，先將其推銷給員工。同時，服務營銷的特性，如顧客感知交互質量、互動是顧客考查服務質量的重要維度、服務過程生產與傳遞的同時性等，也強調企業需要在組織內部保持服務文化。因為管理者無法直接控制服務過程和服務接觸中的關鍵時刻，企業對服務過程的有效控制只能通過服務文化，間接引導員工以顧客導向觀來提供服務。[8]

4.2內部營銷運作層

此層面強調以顧客導向觀（含外部顧客導向和內部顧客導向）貫徹于企業組織各個內部職能活動中，在服務生產、傳遞與消費過程中，既關注外部顧客服務期望，又關注內部員工的工作狀況與需求。內部營銷的起點是員工，是組織的內部市場及其顧客。如果服務產品、計劃性營銷傳播、新技術和運營系統無法讓內部目標群體接受，那么企業就不能讓最終的外部顧客感到滿意。因而，對服務性企業內部員工進行人力資源規劃性管理，就必然成為了內部營銷運作層面系統構建的首要任務。其次，保持組織內部信息的通暢和各個主體間的溝通對話、向員工提供合理授權及針對內部顧客的內部服務補救也是運作層面系統構建的重要方

面。

4.2.1組織人力資源管理

成功的內部營銷是從招聘開始的，內部營銷系統構建需要把企業人力資源管理的相關管理活動融入其中。格羅魯斯教授認為，“組織可以用工作描述、招聘程序、職業生涯規劃、工資與紅利系統、激勵計劃以及其他人力資源管理工具實現內部營銷的目標。”其中，員工培訓、員工職業規劃管理與激勵機制顯得尤為重要。

員工培訓是保證員工基本服務技能的基礎，其培訓內容包括服務營銷觀和顧客導向意識的培育、服務接待、傳遞或支持服務工作的營銷技巧與態度、員工處理突發事件的行為準則，以及員工自我學習成長的能力等。同時，員工培訓是一項持續的工作，要求組織管理者的持續關注與重視。

一項完整而成功的人力資源管理方案，必然需要包括員工職業規劃管理的內容。事實上，

員工不僅關注其眼前的收益，也關注在企業中的期望收益，后者往往更為員工所看重。員工

第2篇：內部管理論文范文

一、建立統一的內部會計控制制度

內部會計控制是指單位為提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規和規章制度的貫徹執行，避免或降低風險，提高經營管理效率，實現單位經營目標而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。企業建立內部控制是企業加強管理的重要措施，其目的是為了實現企業的目標。當前我國會計信息失真現象比較嚴重，社會各界對此極為關注，因此，我們應建立和完善統一的內部會計控制制度。

(一)建立約束管理者的制衡機制

強化單位內控，關鍵在于單位管理者制度是否與單位控制制度統一起來。

(二)建立以“防”為主的控制體系

對單位有關人員的業務活動，必須明確業務處理權限和應承擔的責任。

(三)建立以“堵”為主的監控防線

單位的各個崗位，各個環節、各項業務除會計部門常規性的會計核算外，還必須進行日常性和周期性的檢查，及時發現漏洞和處理問題。

(四)建立以“查”為主的治理機制

以現有的單位核算中心為基礎，建立內部審計委員會。

(五)加強資金管理，以嚴理財

高度重視和切實加強單位資金管理工作，建立和完善單位內部結算中心及財務管理制度。

二、內部會計控制的基本方式

內部會計控制應該是一種全方位、多層次的多重會計控制防線，主要包括：

(一)分工控制

單位應合理設置會計及相關工作崗位，不相容職務相互分離，形成相互制衡機制。主要包括以下幾方面：會計與出納分離；授權進行與執行某項經濟業務的職務分離；執行與審核某項經濟業務的職務分離；執行與記錄某項經濟業務的職務分離；保管與記錄某項財產的職務分離。

(二)授權控制

單位內部部門或某個職員在處理經濟業務時，未經授權和批準，就不能接觸這些經濟業務。既規定了各級管理人員的職責范圍和業務處理權限，也明確了他們應承擔的責任。使經濟業務在發生時就得到了控制，是一種事前控制，可以保證單位既定方針的執行和限制。授權控制有一般授權和特殊授權兩種形式。一般授權是對辦理一般經濟業務權力等級和批準條件的規定；特殊授權是當某項經濟業務超出一般授權范圍時，所給予的處理經濟業務的權限。

(三)會計系統控制

要求單位依據《會計法》和國家統一的會計制度，制定適合本單位的會計制度，明確會計憑證、會計賬簿和財務報告的處理程序，建立和完善會計檔案保管和會計工作交接辦法，實行會計人員崗位責任制，充分發揮會計的監督職能。主要包括：根據審核無誤的原始憑證編制記賬憑證，并經專人復核后，經過規范的憑證傳遞程序，登記明細分類賬和總賬。定期將會計賬簿記錄與實物、款項及有關資料相互核對，作到賬賬相符、賬證相符、賬實相符。

(四)預算控制

預算控制要求單位對各項經濟業務編制詳細的預算或用款計劃，井通過一般授權或特殊授權，由相關部門對預算的執行情況進行控制。預算的編制必須體現單位的經營管理目標，并明確責權；執行過程中，允許經過授權對預算進行調整，使其更加切合實際；應當定期反饋預算執行情況，嚴格控制無預算的支出。

(五)財產保全控制

指為了確保單位財產物資安全完整所采用的各種方法和措施。對于單位的貨幣資金、固定資產等財產物資，授權專人進行保管，建立定期清點制度，保證財產物資賬實相符。

(六)風險控制

單位必須樹立風險意識，針對各個風險點，建立有效的風險管理系統，通過對風險的預警、識別、評估、分析、報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防范和控制，使財務管理更好地為生產經營服務。

(七)內部報告控制

要求單位建立和完善內部報告制度，全面反映經濟活動情況，及時提供經濟活動中的重要信息，增強內部管理的時間性和針對性。

(八)電子技術控制

運用電子信息技術手段建立內部會計控制系統，確保內部會計控制的有效實施；但同時也要加強電子信息系統開發與維護、文件儲存與保管、網絡等安全方面的控制。

三、內部會計控制的實務要點

(一)貨幣資金控制

1．一般現金收入應采用連續編號的“現金收據”進行控制，有條件的使用收銀機，收據由交款員、出納員、負責人共同簽章，存根妥善保管。

2．每天收入的款項，應全部存入銀行，“送款單”要及時交會計人員審核，并據以記賬。

3．郵寄收款采用“郵寄收款清單”來控制，先由收發人員登記收受日期、匯款單位和個人名稱、地址、款項數額，并隨時送交出納員簽收。

4．支出款項除零星小額外，一般都應用銀行支票支付。嚴禁簽發無記名、空白支票。簽發支票的圖章必須由相關責任人分別保管，不得由出納員一人包辦。

5．一切款項支付，應采取“付款單”控制。“付款單”除應附有原始收據或發票外，還必須經領導審批，經辦人員在憑單上簽名蓋章。

6．支付工資須編制工資表，經負責人審核后，方可支付。發放時，應由領款人簽章．工資標準若有變動，須有勞資部門文件；工時、產量記錄一定要有班組、車間負責人的審簽。

7．日常零星開支可實行備用金制度進行控制，并要求經營人員定期列具清單，進行報銷。

8．出納員的工作要與登記分類賬的工作分開，尤其是出納員不得接近客戶明細賬，以防挪用、侵占公款。

9．設置專人或由總賬會計按月根據銀行對賬單與有關賬簿進行核對，編制調節表，不要由出納員擔任此項工作。

(二)采購業務控制

1．采購業務應由采購部門負責。主要通過各部門填制“請購單”進行控制，會計部門首先依據“請購單”核對庫存和預算，無誤后籌資付款，以控制盲目采購。

2太宗定貨應采用“定貨單”方式控制。采購人員經過貨比三家后，將購貨名稱、價格，數量及其他條件填入“定貨單”上，一份送供應單位按時送貨，一份留存備查。如有巨額貨物購進時，應以公開招標方式辦理。

3．向個體工商戶或農民采購物品，采用“雙發票”控制。除交易市場統一開據發票外，應附有詳盡說明的個人收款收據，以防虛假。

4．采購貨物送到時，應由保管部門驗收，并填制“入庫單”，由驗收人及負責人簽章，一份留備登賬，一份交采購部門。

5．采購部門根據定貨單，入庫單和供應單位的發票，相互核對無誤后，送交會計部門，出納、會計據以付款登記。

6．領用物品憑審簽的“出庫單”。財會部門應隨時核算賬面余額與實存量是否相符，以杜絕監守自盜。

(三)銷售業務控制

1．一般單位應設專業銷售機構負責銷售業務，主要通過“定貨單”進行銷售控制。

2．所有銷貨，均應采用統一發票，發票由會計部門統一管理，并采用定期復核制度，以杜絕大頭小尾或銷售不給發票的弊端。

3．現銷交易，應由營業員、出納員和會計人員三者通過“收銀票”控制，各司其職，互相牽制。

4．經手銷貨人員，不得參與銷貨明細賬和應收賬款明細賬的登記工作，以防私收賬款，挪用現金或捏造客戶，虛增資產。

5．賒銷業務、銷售折讓和折扣以及壞賬處理，須經主要領導的書面核準，方可辦理，以防經辦或收款人員私情減讓或隱瞞貨款弊端的發生。

(四)資產的會計控制

各項資產的增減變動、保管、維護和記錄，都要進行嚴格的控制。一般情況下采用永續盤存制，會計部門的分類賬要定期與倉庫、行政設備部門的實物賬相稽核。限制非授權人員觸動和處置，防止發生盜竊、損失和偽造、篡改記錄的行為。對資產的會計責任、維護保管責任要劃分清楚，以揭發可能存在的損失浪費現象或盜竊行為。對于重要資產(包括會計憑證和記錄)，要規定必要的防護措施，定期檢查和保險，以確保安全。對于某些技術資產，應禁止非指定人員操作，防止設備損壞和技術資料失密。

(五)會計記錄控制

會計記錄控制是整個會計控制的核心，包括可靠的憑證制度，完整的簿記制度，嚴格的核對制度，科學的預算制度，合理的會計政策和程序等。

1．可靠的憑證制度．其基本要求是種類齊全，內容完整，連續編號。種類齊全是要求一切經濟業務都要通過合法的原始憑證加以反映，不應使某一活動處于憑證的監督之外；內容完整指憑證具有良好的設計格式，不僅能夠全面反映經濟業務的情況，還須能反映出幾個部門共同處理的手續。連續編號指所有憑證都應順序編號，防止偽造和銷毀，以掩飾劣跡行為。所有憑證要按月裝訂成冊，妥善歸檔保管。

2．完整的簿記制度．是指在可靠的憑證制度基礎上，依據設署的科目建立賬戶，并遵守會計原則進行核算和登記賬簿，做到不重不漏，明晰可靠．同時還可按責任會計的賬戶分類，將其經營成果與有關負責決策人加以記載，不僅確保會計記錄的嚴密性，更重要的是達到有效的成本費用控制。

3．嚴格的核對制度。包括憑證之間的核對，憑證和賬簿之間的核對，賬簿之間的核對，賬簿與報表之間的核對。通過核對，做到證、賬、表三相符。

第3篇：內部管理論文范文

1.內部審計能夠觀察到企業管理的效力

企業管理的實際目的是協調企業運營中的各項事務，使企業經營目的得以實現，從這個角度來看，內部審計的工作目的和企業管理是一致的。企業管理的效力表現在企業管理的人員、資源投入以及企業活動效率的提高方面，有很多企業管理行為在初期并不能看到明顯效果，卻能夠通過內部審計活動表現出來，因此可以說，內部審計在企業管理中處于觀測企業管理效力的地位。

2.內部審計是企業管理方向的指示器

企業管理是以企業規劃和企業政策為執行基礎的，而企業規劃和企業政策的產生，則是以企業利益實現為根本目的的。企業的經營利潤如何，企業在經營過程中的哪些方面出現問題，都可以通過對財務工作的整理和觀察得出結論，而對企業財務工作進行檢查、監督和整理，反饋企業資金運用的結果、發現企業資金運用中的問題，則都是內部審計的工作范圍。從這個角度則不難看出，企業內部審計的結果直接指向企業利益實現的程度，而企業管理則以企業內部審計結果所體現出的企業經營問題為核心，內部審計實際上在企業管理中處于方向指示器的地位。

3.內部審計與企業文化結合成為企業管理的核心

內部審計除了針對企業資金應用進行監督和反饋之外，其工作性質本身還能夠彰顯出企業文化，內部審計與企業文化相結合，成為現代企業管理的核心內容。從現代企業文化建設的發展方向來看，企業文化建設從要求員工對企業負責，轉為員工與企業共同發展為主流的文化，在要求員工對企業誠信，對工作負責的同時，企業也給予員工相應的承諾。內部審計作為公平、公正地監督、核對并反饋企業資金和企業運營狀況的工作，無論是審計工作本身還是審計工作員工，無疑都是企業公正、誠信的形象化身，企業內部審計做得好，企業內部文化基礎就越扎實，員工對企業的信任程度就越高，企業文化建設工作就越順利。由此可見，內部審計工作還影響著企業文化的建設，并同企業文化一起，直接進入了企業管理的核心。

二、內部審計在企業管理中的作用

1.內部審計提高企業風險管理的效力

在國際通用的內部審計職業說明中，對內部審計與企業風險管理之間的責任關系進行了這樣的描述：內部審計.通過系統化和規范化的方法，評價和改進風險管理、控制及治理過程的效果，幫助組織實現其目標。這個表述確切地說明了內部審計和企業風險管理之間的關系，即內部審計對企業風險管理、控制和治理過程之效果顯現，有評價和改進的作用。在企業實際管理中，風險管理已發展成為內部審計的一項重要內容，內部審計是風險管理的一種方法、一種手段，而風險管理則是內部審計的一項新的內容、一個新的領域。目前，內部審計更強調確認經營風險是否得到有效管理，由對交易事項和政策的遵循的評價，轉變為對目標、戰略和風險管理程序的關注；內部審計的建議更加強調風險的規避、風險轉移和風險控制，通過有效的風險管理提高組織整體管理的效果和效率。

2.內部審計協調企業內部控制中的各種關系

內部審計本身就是企業內部控制的一個重要組成部分，它是獨立于具體操作和管理之外的控制層，直接對最高決策人員負責，對具體操作和管理部門內部控制的充分性和潛在的風險進行評價，并提出審計建議，以降低內部控制無效而產生的風險。在這個工程中，內部審計工作人員始終站在既非企業決策者的角度，也非企業員工的角度進行審計工作，內部審計的結果可以說是完全公正、公平的，一切企業決策的正確與否、員工對企業工作的責任履行效果怎樣，都可以通過內部審計客觀地表現出來，在內部審計中，企業各部門和企業員工之間、員工與領導層之間的關系，能夠清楚地理順；與此同時，內部審計還幫助企業進行“軟控制”環境的營造，在內部審計工作中，通過對企業內部控制過程中責任的履行效果的評估，能夠充分展現企業內部控制的力度，進而使企業對內部控制過程以及員工的工作進行重新安排，使內部控制的關系更加清楚、員工之間的工作關系更加明確、和諧。

3.內部審計能夠幫助企業進行內部結構調整

內部審計工作主要是對企業各種經營活動與控制系統進行獨立的評價，例如檢查單位內部各項既定的政策、程序是否貫徹、建立的標準是否遵循、資源的利用是否合理有效以及企業的目標是否達到等等。另外，內部審計還能為改進內部結構調整提供建設性的意見，應該說，在企業不斷健全、完善內部控制制度的過程中，強化內部審計是不可或缺的組成部分，其作用正顯得越來越重要。首先，內部審計是評價和評估企業的內部控制系統健全、完善的內部控制是企業進行經營、管理的基礎；其次，通過內部審計能夠測試和評價企業內部控制系統的健全性。內部審計的這兩個工作結果，直接指向了企業內部組織結構的建設和變化，一旦內部審計的結果表示企業某部門在工作過程中存在責任問題，則企業領導者和管理層就能夠通過部門績效分析該部門是否存在人員冗余或者行為能力不足的問題，進而進行部門裁撤或增員的決定，內部審計對企業內部結構變動的作用也因此顯示出來。

三、結語

第4篇：內部管理論文范文

一、核心競爭力的理論研究

核心競爭力又稱為核心能力，是由美國著名管理專家克拉克．普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和加利．哈默（Gary—Hamet）于1990年在《哈佛商業評論》上發表的“企業核心競爭能力”一文中首先提出的概念。從本質上講，企業核心競爭力是存在于人、組織、環境、資產、設備等不同的載體之中的企業特有的知識和資源，企業通過這些特有的知識和資源，形成其他企業無法取代的特殊專長，開發出具有獨特競爭力的產品或者服務。

企業核心競爭力是企業在長期經營積累沉積過程中，逐步升華優化逐步形成的。主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。

從管理學理論角度來看，國內外的研究者對企業核心競爭力存在著不同的理解。國外以沃納菲爾特和潘羅斯為主要代表的學者認為，企業核心競爭力是一種企業以獨特方式運用和配置資源的特殊資源；以羅斯比和克里斯蒂森為代表的學者認為，核心競爭力是企業一系列能力的綜合，能力的差異是企業持續競爭優勢的源泉；以巴頓為代表的認為，核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系，它隨時間積累而不易為其他企業所摹仿；等等。國內以丁開盛、周星和柳御林等為代表的學者分別撰文認為企業核心競爭能力就是企業具有開發獨特產品、發展獨特技術和獨特營銷的能力；陳清泰認為，核心競爭力是指一個企業不斷創造新產品和提供新服務以適應市場的能力，不斷創新管理的能力，不斷創新營銷手段的能力；張瑞敏也有類似的觀點，其認為“創新是海爾文化的價值觀，也是真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿”；等等。縱觀國內外有關企業核心競爭力的論述與研究，可謂仁者見仁、智者見智，站的角度不同，其側重點也不同，的確還處在一種較為模糊的狀態。但無論持何種觀點，都強調了核心競爭力的獨特性、價值性和延展性。

在企業核心競爭力構成要素上，不少研究者也存在許多分歧。以王秉安為代表的國內學者認為，企業核心競爭力由硬核心競爭力和軟核心競爭力兩類競爭力組成；以等為代表的認為，企業核心能力是由能力及能力構架與層次組成的一個兩維知識系統；以周卉萍為代表的認為，核心競爭力由領先于競爭對手的三要素構成；等等。從這些觀點可以發現，企業核心競爭力的構成要素中與組織資本、社會資本和智力資本具有密切的關系，而人的素質高低是影響這些構成要素的決定因素，為企業從人力資源開發與管理角度提升核心競爭能力，獲得企業持續發展提供了理論支撐。

二、基于核心能力的人力資源開發與管理對策

人力資源開發與管理是人的全面發展的漫長過程。在這個過程中，由于國家、地區、企業所處的經濟發展階段不同，社會和文化背景不同，進行人力資源開發與管理的重點各異。區域性微觀調查發現，中國民營企業要在管理創新中求發展，同樣應高度重視人力資源開發與管理，根據變化了的新形勢及時在內部管理對策上作出調整，解決好導致人力資源開發與管理落后環節上的主要問題。

（一）建立健全與約束相結合的激勵機制，加強企業文化建設

建立與現代企業制度、管理約束機制相結合的激勵機制，是中國民營企業健康成長的客觀需要。戴爾?卡耐基說過：世界上惟一能夠影響對方的方法，就是給他所要的東西，而且告訴他，如何才能得到它，這就是激勵。作為企業主，建立正確的、明確的價值標準，并通過激勵手段的具體實施，明白無誤地表現出來，是領導企業發展的頭等大事。激勵是人力資源開發的有效手段，其功能主要是有利于挖掘員工的潛力，有利于員工素質的提高，有利于組織形成凝聚力。所謂激勵就是指個人在追求某種既定目標時的愿意程度。激勵可以劃分為物質激勵與精神激勵、正激勵與負激勵、內激勵與外激勵三種類型。民營企業目前的激勵主要是政府獎勵和企業的結構工資制，表現為政策激勵、物質激勵、正激勵和內激勵。在企業的發展過程中，還未重視精神激勵、負激勵和外激勵的功能作用。因此，確保民營企業的健康持續發展，應高度重視企業文化建設，通過加強企業文化的建設，完善科學管理制度，發揚企業核心精神，弘揚社會主義道德主旋律，來有效地推動人力資源的開發。

（二）完善培訓體系，造就知識技能型員工隊伍

人力資源開發的基本內容是提高人的素質，使人具備有效的參與經濟運行所必備的體力、智能、技能、正確的行為模式、價值體系、勞動態度、人員激勵和人員培訓等。培訓是幫助公司實現戰略目標、提升員工個人競爭力的一種教育、培養方式，包括有形的培訓和無形的培訓兩種形式。有形的培訓是指有固定的時間、地點和講師的培訓。無形的培訓則是指主管、骨干員工在平時工作中對下屬、一般干部、員工的指導、培養。這種指導、培養的方式可以是開會，也可以是一對一的當面交流，甚至可以是批評勸導。在實際工作中，無形培訓對提高績效的作用更大，影響更深，成本也更低（幾乎沒有什么成本）。無形培訓體系的建設關鍵是要在企業內部形成一種開放的、愿意交流、愿意指導、愿意分享知識和經驗的文化。在實際工作當中，員工的成長和進步70%是通過無形培訓完成的。因此企業要建立和完善有形的培訓體系，更要建立和完善無形的培訓體系。在培訓項目體系建設的過程中應按照先業務部門，后職能部門；先管理層，后員工的順序，重點放在業務部門和管理人員身上，這樣才能保證效果，保證容易獲得公司領導和各部門的支持。建立培訓制度體系、人員組織體系、培訓信息體系。積極創造條件開展全體員工培訓，提高企業員工整體素質與勞動技能。

[next]湖北八峰藥化（現為三江公司）是國家重點高新技術產業，是國家氨基酸國產化、產業化基地，成為恩施州出口創匯的骨干企業，其氨基酸原料藥和氨基酸口服液分別占全國市場份額的26%和80%左右。這與公司重視知識產權投入、重視智力資本的管理和人力資源的開發、重視人才培養是分不開的。公司成立有博士后科研工作站，引進中科院院士、武大博導、清華大學和上海醫科大專家，充分利用現有人才資源，結合市場需要自主投資加快成果轉化，承擔的湖北省“九五”重大攻關計劃成果水平達到國際領先地位，組氨酸和甘氨酸課題列入2004年湖北省重大科技攻關項目。公司每年投資達50萬元以上，采取多種方式開發人力資源。一是就地培訓：對500余名工人有計劃地安排在“八峰職業技術學校”培訓，實現了從農民到產業工人的轉變，從一般工人到技術人才的轉變。二是外送進修：將現有專業技術人才送入科研院所進修學習，取得大學、研究生學歷、相關專業技術職務。三是請進教師講課：先后在深圳大學、四川大學、恩施職業技術學院等聘請專家教授對營銷人員、財務人員培訓六期，受訓面達800人次以上，使在冊的800余名員工中540余人擁有專業技術職稱。四是委托辦班：與恩施職院簽訂合同聯合培養制藥技術、市場營銷、機電工程、工業自動化專業200余人，為明天的發展儲備人才。

（三）科學設計薪酬結構，實施以人為本的和諧管理

在企業內部，薪酬結構的設計和確定必須根據各個職類的勞動過程特征，設計相應的薪酬結構。企業內部的各個崗位角色，因為其對能力要求和工作過程的特點的不同，可以分為六大職類：經營管理類、專業技術類、銷售業務類、辦公文員類、現場操作類和輔助服務類。每一個職類都必須對應其能力條件要求和工作過程特點，確定其薪酬結構。以湖北長友現代農業公司為例，其現行的薪資結構是高層管理人員的年均工資比季節性工人年工資多出15200元，比一般管理人員多出12000元，比中層管理人員多出7000元。長友現代農業公司現有穩定的常年員工130人，因生產任務具有季節性吸納下崗職工和農村富裕人員再就業2000余人，雖然這支季節工隊伍與公司并不一定建立了長期的勞動合同關系，但他們的薪資狀況卻不容忽視。崗位員工都是從事具體的業務工作，工作內容相對單一。所以，在心理要求、責任要求、知識要求三個方面都不高。但對技能要求比較高，必須對自己所承擔的業務工作能夠熟練地操作。對體能要求最高，一般都有相當的勞動強度。工作環境也比較差，他們只能整天呆在操作現場，現場任何形式的噪音污染和空氣污染都無法逃避。他們的工作過程是完全可以控制的，不僅工作場地穩定，而且工作業績與他們的身體行為密切相關。長友現代農業公司應參照“現場操作類”薪酬結構的選擇確定方法，重新設計“基礎+獎勵工資”的薪酬結構。

（四）創新企業人力資源開發管理方式

新型工業化的基本要求之一是人力資源得到充分發揮。開發人才資源就是創造性地發掘人的潛能和提升人的素質與能力。在知識經濟時代里，新的機遇、新的挑戰、新的發展對民營企業人才資源開發創新提出了新的更高要求。一是人力資源開發要不斷地自我革新。人力資源是一種特殊的、具有創造力的資源。人力資源部門工作只有不斷地創新才能適應新形勢的需要。二是人力資源部門要成為組織經營的戰略規劃合作伙伴。三是人力資源部門的從業人員應具備適應創新時代的能力。

現代人力資源開發是一系列立足創新的多元開發機制的總和，包括教育培訓開發、配置開發、使用開發、和激勵開發。教育培訓開發是人力資源開發的重要手段，通過教育培訓開發，提高人才素質，加強人力資源能力建設，多出人才，快出人才。要注重培訓需求的誘發、引導、注重培訓內容層次化、謀劃員工的終身教育。優化智能資源的配置是發揮人才力資源創新能力的重要一環。要求做到資源配置要市場化、崗位配置要合理化。用好人是一門管理藝術。人盡其才、人適其所，最大限度地調動人才的積極性，使人力資源變為人力資本。要知人善任，引入公平競爭機制，使人人機會均等，創造條件留住人才。針對各類人才的特點，建立健全與社會主義市場經濟體制相適應、與工作業績緊密聯系、鼓勵人才創新創造的分配制度和激勵機制。

【參考文獻】

[1]劉智勇．WTO與民營企業人力資源管理[J]．鄉鎮企業民營經濟，2002，（6）．

第5篇：內部管理論文范文

在電力企業中有很多的企業存在分配不合理的現象，比如，電力企業中有的一些職位的薪酬要高于市場的薪酬，有的相對來說比較關鍵、重要的崗位薪酬卻相對來說薪酬低一些。這些因素都造成了電力企業內部的薪酬分配的不合理。電力企業內部薪酬制度不合理，就極其不利于電力企業吸引人才，促進企業發展進步。隨著經濟的發展，電力企業也在面臨著一系列問題的威脅，然而很多電力企業沒有憂患意識，仍然沒有認清現階段的情勢，在電力企業中，很多高智商、高學歷的人才沒有充分的體現重要地位來。

二、電力企業如何加強薪酬管理，完善內部員工激勵制度

1.電力企業要逐漸建立起一套完善的薪酬管理分配體系建立完善的薪酬管理分配體系能夠提高員工工作的積極性，能夠進一步的保障員工工作的熱情。電力企業在建立完善的薪酬分配管理體系的時候，要堅持公平、公正、公開的基本原則，能夠讓電力企業員工充分了解企業的分配制度及分配模式。一名員工的薪酬要與其多項掛鉤，要與其崗位性質、出勤到不到位、對公司的業績奉獻等多種掛鉤，要能夠充分的考慮到各個方面。所以，我們電力企業在構建完善的薪酬管理分配體系的時候要能夠考慮充分。

2.電力企業在發放員工工資，要以員工業績為基礎的工資發放制度電力企業將員工工資和員工的業績掛鉤并且以此為基礎，能夠充分的調動起廣大員工的工作積極性，能者多得，業績高的員工相對來說能獲得較高的工資。所以，電力企業在發放工資時，要以員工所在崗位業績為基礎，對公司奉獻多少為輔來發放員工工資。這樣就會使得電力企業堅持以經濟效益為主，能夠促進員工業績的提高，從而進一步的促進企業的發展進步。電力企業在發放工資保持這一標準，能夠有效的拉開員工內部的差距，突出對企業卓越奉獻的人，打破了長期以來平衡的工資制度，進一步的對員工工資發放情況進行了有效的調整。

3.電力企業要保持薪酬的公開、透明在電力企業中，不管什么職務的薪酬，我們都應該公開透明化，這樣不僅僅能夠讓員工明白自己與他人在薪酬上存在差距的原因，還能夠激勵員工進一步的努力工作。保持薪酬的公開透明從另外一個角度來看，還能夠讓電力企業員工內部進行監督，能夠有效的制止的現象出現。

4.電力企業都會有一個總的領導者對于領導者，電力企業也要建立一些能夠約束領導者的制度，這樣才能杜絕一人獨大的現象產生。如果，電力企業對領導者沒有約束，那么領導者的一言一行很有可能影響著整個電力企業的發展進步，對于電力領導者沒有約束，領導者也極有可能會利用自己職務的便利為自己謀取個人利益，而對企業造成傷害打擊。

5.電力企業注重個人和團體激勵相結合，注重物質和精神相結合的激勵制度在企業中，我們每一位員工是獨立工作的個體，但是以整個企業去看，又是一個整體，是一個團隊。電力企業在員工激勵制度上，除了要注重員工個人的激勵，還要注重工作團體的激勵。這樣才能不斷的培養員工的團隊合作意識。電力企業完善內部員工激勵制度，除了要注重員工在物質金錢上的滿足，更應該注重員工精神上的不斷發展進步。所以，電力企業要想完善員工內部的激勵制度，要從多方面進行考慮，不能只滿足單方面的需求，還要滿足多方面的需求。

三、總結

第6篇：內部管理論文范文

作為為廣西的國有獨資企業G集團，經過多年快速的擴張與發展，已經成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業集團。其發展目標的實現，戰略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業發展戰略的不斷變革，G集團的內部審計也實現了職能跨越式的轉變，由合規性審計逐步向增值型審計轉變。除了傳統意義上提供的財務審計、合規性審計等監督服務外，G集團內部審計正逐漸以企業“內部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業提供戰略實施、內部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團實施的“大戰略”管控體系中，G集團主要采取三個原則：“一是戰略制定以總部為主，在統籌兼顧基礎上注重整體和長遠；二是投資管理采取三級審批機制，在健全完善制度基礎上強調嚴謹高效；三是投資職能根據母子公司管控模式進行授權，在集權和分權上科學平衡”，圍繞這三個原則，G集團一方面聘請了國內著名的咨詢機構制定了《G集團2011-2015年發展戰略規劃》，另一方面賦予了內部審計新的職能，要求公司內部審計部門全程參與到企業的戰略管理業務中來，為企業的戰略規劃、戰略決策、戰略執行出謀劃策，具體是：在戰略規劃階段，要求內部審計主要對咨詢機構編制的戰略發展規劃進行審核，并結合對公司過去發展戰略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰略發展規劃的建議供集團戰略投資部參考，以保證戰略規劃制訂的科學性、可行性。內部審計在這個階段的作用主要是提供戰略管理方向性的決策參考。

在戰略決策階段，要求內部審計主要對集團戰略決策中的項目投資管理過程實施全程監督，從決策程序是否違規、決策是否存在失誤、決策是否未能實現預期目標等方面入手，重點識別戰略決策過程中的風險因素，及時進行風險預警，及時提出糾正戰略偏差的決策建議，幫助企業高層領導及時審視戰略方向及戰略策略的正確性，規范企業戰略決策的程序及行為，提高企業抗風險能力。內部審計在這個階段的作用主要是保證戰略管理決策的準確性及完整性。在戰略執行階段，要求內部審計主要對各業務部門及各下屬企業實施戰略的情況及實施效果進行評價。主要評價企業資源投入與戰略目標是否匹配；在戰略執行中內外部環境發生巨大變化時是否適時調整戰略，作出快速的應對措施有效進行處理等方面，針對評價結果提出修改建議供企業高層領導決策，進一步完善企業的戰略規劃，以適應企業可持續發展和未來競爭變化的需要。內部審計在這個階段的作用則主要是促進戰略管理的可持續性與實效性。

二、內部審計在戰略管理咨詢中的“三要”

因此，內部審計在企業的實際管理中，是可以介入公司戰略管理的任何關鍵步驟并發揮其重要的評價、咨詢作用的。內部審計要想在企業戰略管理咨詢過程中充分發揮其參謀與智囊的作用，應注意以下三個要點:

(一)內部審計參與企業戰略管理咨詢要得到企業高級管理層的積極支持作為企業經營的“中樞大腦”——戰略管理活動，是企業內部最高層次、最為重要的管理活動，內部審計要想參與其中，必須與企業高層管理者進行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經營思路，并要求高層管理者給予內部審計足夠高的組織地位和權威，提供良好的內部審計環境及強有力的工作支持度，才能有效地開展相關的戰略管理咨詢活動。

(二)內部審計實現戰略管理咨詢要在繼續發揚傳統審計優勢的基礎實現工作創新內部審計從事戰略管理的咨詢活動要注意結合已開展的傳統審計項目的優點及長處，在關注企業經濟信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進的審計實踐，在繼續發揚傳統審計優勢的基礎上實現審計工作創新。一是要利用傳統審計中所積累的工作經驗、案例數據，建立起企業戰略管理咨詢的資料數據庫或風險案例庫；二是圍繞企業的發展戰略目標，積極參與企業戰略環境變化的研究與可持續戰略的制訂工作；三是建立起科學的戰略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學、合理的戰略決策，帶領企業朝著正確的戰略方向邁步前進。

(三)內部審計發揮戰略管理咨詢的作用要靠一支適應高起點、高要求的審計團隊內部審計隊伍的素質和能力，直接決定了內部審計發揮戰略管理咨詢作用的效果。作為戰略管理咨詢顧問的內審人員不僅要有扎實的專業知識和專業技能，還要有戰略管理理論和實務的相關經驗，必須經歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發現、勤于思考，學會從宏觀的層面去看待企業的問題，能為企業戰略發展的實務提出真知灼見。

三、內部審計在實施戰略管理咨詢中還應注要三個“不要”

(一)內部審計的戰略管理咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內部審計要充分利用自身的優勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業的戰略管理活動進行分析和研究,深入戰略管理實務工作中去,發現戰略規劃、戰略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進行假設性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎數據和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。

(二)內部審計的戰略管理咨詢工作不要延續定勢思維內部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰略管理咨詢這個要求具有整體觀及發散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業務，從而發揮不了內部審計在戰略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。

(三)內部審計的戰略管理咨詢不要忽視審計風險內部審計開展戰略管理咨詢業務對于大多數國內企業來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進一步的熟悉和完善，在開展相關活動時要注意防范由此帶來的審計風險，并時刻注意保持工作的獨立性，內審人員如果參與了企業的戰略規劃、設計工作，就不應再參與企業戰略實施、執行效果的評價工作，以防止工作中出現“既是運動員又是裁判員”的舞弊風險。

四、結束語

第7篇：內部管理論文范文

1.內部控制制度的建設發展速度較慢，無法適應高速公路發展的根本需求。

高速公路的發展已經有數十年的歷史，積累了一定的內部管理等方面的經驗。然而，隨著近年來高速公路建設的迅速發展，其原有的內控制度內容較為陳舊、設計不全面、操作性較差，從而使得很多財務內控規章制度形同虛設，很難適應當前高速公路發展的新形勢以及新環境的根本要求。

2.受傳統觀念的影響，對內部會計制度認識存在諸多不足之處。

長久以來，高速公路經營企業一般只注重公路的建設管理以及經營期的養護管理，而忽略了財務管理。他們總認為內部會計控制制度屬于企業會計部門的職責，與其他部門沒有任何關系。殊不知，內部會計控制制度僅僅只有每個部門相互牽制，共同協作，才可以真正地發揮其作用。

3.工作人員基本素質有待于進一步提高。

在十幾年之前，高速公路較其他行業而言，還是新興的。加上其工作環境處于人煙稀少的地方。所以，企業在組件初期工作人員結構較為復雜：某些人員從社會上招聘而來，有的則從別的行業轉過來的，還有很少的一部分是從大中專院校畢業分配而來的，那么這就使得會計工作人員的素質參差不齊。職工受到傳統思想及陳舊觀念所影響，這些因素都嚴重地阻礙了內部會計制度的創新。

4.賬款收支長久以來失去科學化管理。

絕大多數的公路建設公司均存在著一段時間的往來賬款掛賬，其中包括重大項目的支出與收入，而且該部分賬務掛賬的時間一般較長，而且在賬務結算轉移的時候未對確切的時間進行記錄，也未對該部分賬務準確相應的查賬簿。因此，會導致大量呆賬及壞賬的出現。

二、加強高速公路財務內控管理的具體策略

基于上述關于高速公路財務內控管理的重要性及當前時期下高速公路財務內控管理中存在的問題分析，提出如下幾個方面的對策或策略：

1.轉變觀念，加強創新意識。

針對當前時期下高速公路財務內控中存在的突出問題，筆者認為，根源在于觀念和意識為創新。樹立財務管理是企業管理的核心的觀念，特別是企業領導應該懂得財務管理的重要作用。公路經營企業的各項管理均要服務以及服從于企業的價值目標。通過構建內部會計控制制度，真正地將預算資金落實到實處，使得有限的資金發揮至極致，并取得最大的社會收益。

2.完善規章制度，創新內控機制。

規章制度指的是各項業務應該遵循的標準以及程序的總和，同時它也是檢查及糾正一切違規問題的基本依據與參考。高速公路的內控制度的構建，并不是一成不變的，而是隨著單位經營管理活動以及外部環境的發展與變化而不斷發生改變，那么這就需要每一個高速公路管理部門隨時都要對會計內控制度的構建加以重視與關注，及時發現內控制度構建中存在的各種問題，并找出解決問題的基本辦法與對策。

3.發展高速公路會計電算化建設。

隨著信息技術的快速發展及進步，加強高速公路會計信息化建設已經成為當前的一個重要的問題。會計系統是高速公路公司信息化系統最為重要的一個組成部分，是高速公路公司內部進行信息傳遞及溝通的重要途徑。高速公路公司會計電算化管理系統軟件不僅屬于財務核算軟件的范疇，而且也屬于財務管理軟件的范疇。其中最為突出的一個設計就是面向國際、與世界先進水平接軌的設計給高速公路公司財務管理工作人員帶來了非常深刻的思考與啟發。高速公路公司的財務管理工作重點從原來的記賬及對賬等機械工作逐漸轉向更偏重于財務管理方面。另一方面,信息化管理系統規范了財務管理的業務操作,構建了高速公路建設高效的報告體系。而信息化的財務管理,更能真正做到財務數據的真實性,及時性以及準確性。財務報表的集中存放,則有效減少了信息之間的傳遞和交付,同時簡化了采集過程。財務管理系統極大地滿足了高速公路建設公司信息披露所需求的及時性以及準確性,還極大適應了各方面業務的交流和信息分享平臺的需求,同時增強了建設公司的管控能力,有效提高了高速公路建設公司內部控制的效率,并且在一定程度上提高了財務管理和會計核算水平,同時為建設公司的信息化科技化建設做出了巨大的貢獻,從而達到提升高速公路建設公司的整體管理水平。

4.注重對財務預算進行管理控制。

主要策略為：（1）加強預算管理，對超支以及浪費的現象進行嚴格地控制與管理。特別地，應加強對高速公路管理單位的車輛燃油費、維護費、參加會議費、培訓費以及招待費等進行嚴格地控制，嚴禁超支情況發生，以更好地維護高速公路管理單位的社會形象。（2）清晰地界定高速公路管理單位項目資金使用管理過程中的基本支出與項目支出。實際過程中，常常會出現用項目支出來填補基本支出空缺，以實現專款專用，對各個項目之間的支出進行清除地界定，嚴禁發生經費互相擠占挪用、費用支出不符合相關規范等方面的問題。

5.完善財務監督及加強投資管理。

高速公路投資項目的成功與失敗會對高速公路建設部門的整體經營狀況產生直接性的影響。因此，應該適當地加強高速公路項目的各項管理以及控制。與此同時，在投放資金之前，應該選擇專業的人員參與對項目可行性的分析以及探討之中，在某種程度上對高速公路的投資額度以及未來的交通量進行充分地科學分析與預測，且對比投資項目之間存在的風險度以及報酬，旨在作出合理的投資決策。在高速公路工程項目建設初期，應該對概算分析進行仔細的研究，同時將總概算進行科學化的分塊處理，且進行嚴謹地計算，以對設計變更進行嚴格地控制。其次，在高速公路工程項目正式竣工之后，還應該組織各個管理部門以及施工單位完善賬務處理流程，且注意加強對動態投資進行有效地控制，確保資金高效、安全的使用。

三、結語

第8篇：內部管理論文范文

一、新經濟下企業內部控制應當關注的一些問題1、在新經濟條件下，企業，特別是大企業內部控制應當關注并實施企業資源計劃（EPR）。EPR是一種根據市場需求建立的企業內外部資源計劃系統，如能成功應用，可對企業各個營運環節及區域的運行狀況實施有效的管理和監控，對全面提升企業市場決策能力和競爭力具有極其重要的作用。當然應用是有很大難度的，成功率目前也僅僅20%左右，而且投資較大，目前國內企業還少有成功的案例。但是未來企業實施EPR將是大勢所趨。在財務管理方面，可以對企業的收支狀況實時進行了解和把握，可以大大提高企業結帳的速度。在銷售管理方面，可以更加及時把握用戶的需求，并及時將相關信息傳遞給有關部門，為用戶提供更好的服務，為企業贏得更大的市場。在存貨管理方面，可以對存貨的型號、數量、進出庫情況實時查閱，降低存貨成本。在風險控制方面，可以及時把握市場的供求信息，及時推出相應的產品和服務，降低生產和進貨的盲目性。在應收帳款的管理方面，可以更加及時了解客戶欠款的支付情況，最大限度地降低呆帳和死帳現象。企業決策者通過利用EPR系統，進行有效的判斷、決策和控制，做到運籌帷幄，決勝千里。

2、在新經濟條件下，企業內部控制應當關注并適應電子商務發展的需要。專家們預測，在未來5年內，網上貿易額將達到全球貿易額的四分之一。新經濟的一個顯著標志是電子商務的發展。電子商務貿易額的擴大促進了全球化貿易的發展。但是由于它的產生與迅猛發展，以及作為一種無紙化、無場所化的新興產業，給各國企業體制及管理模式和內控機制帶來了極大的影響，并由此而滋生出一系列內部控制問題。

傳統企業內部控制制度規定，企業內部無論哪個單位和個人，無論從事生產、銷售、還是對外提供勞務，都要辦理必要的手續，并經過批準。然而電子商務自問世以來，似乎就一直忽視這一關系的存在，任何一個人只要擁有一只“貓”（Mdem）和一根電話線，通過互聯網人口提供的服務就可以參與網上交易。這對企業的內部控制提出了新的挑戰。電子商務完全是建立在一個虛擬的市場上：企業的貿易活動不再需要原有的固定營業場所、商等有形結構來完成，大多數產品或勞務的交易并不需要企業實際出現，而僅需一個網站和能夠從事相關交易的軟件，而且互聯網上的網址、E-mail且地址、身份（ID）等，與產品或勞務的提供者并沒有必然的聯系。這給企業內部控制帶來了一系列問題，特別是網上交易的安全性問題。

3、在新經濟條件下，企業內部控制應當關注觀念的變革與創新。即要把對企業的財務監控作為切入點，建立和完善企業的效益監控體系，以企業最終經營成果作為內部控制的依據。新的內部控制觀念中最關鍵的是，要規避傳統經濟下企業會計核算制度的缺陷，真正建立客觀真實地反映企業在新經濟條件下經營全過程的會計核算制度，其核心在于建立一套科學的會計核算指標。傳統經濟下的會計核算指標多為實物資源指標，而對技術資源、人力資源、經營管理資源等無形資產反映很不充分。但在新經濟條件下，主導企業發展和社會進步的力量己經不取決于有形資源，而更取決于企業能否擁有和控制無形資源。那么，企業傳統的內部控制會計模式所面臨的將是一場急風暴雨式的革命。會計及內部控制不應當是經濟理論革命的適應者，而應當在某些領域率先進行改革。我國企業除了要主動向新經濟學習外，還應當向世界上先進的網絡公司學習，向其它類型的高科技企業學習，甚至向這些企業投資，通過投資買創新，買經驗，買管理辦法。在新經濟條件下，我國企業內部控制更應當有全球經濟意識，要能敏感地認識到各類新生事物的價值，如品牌的價值、域名的價值、互聯網的價值、生物工程的價值、納米技術的價值等。

4、在新經濟條件下，企業內部控制應當關注員工的價值，內部控制機制也應當按經濟規律辦事。面對開放的經濟環境，員工的高素質和高流動性是一種正常現象，這是高效秦市場所必需的要素。面對這種形勢，企業要用市場戰略的眼光來衡量他們的價值，內部控制的功能主要在于提高員工的創新熱情。內部控制組織的高效率是適應信息社會的先決條件。新經濟條件下企業的許多重大決定都存在著巨額固定成本，又稱沉沒成本，一旦停止生產經營，或研究開發不成功，就很難再收回。因此，企業面臨著更大的經營風險，內部控制更應當關注企業決策的科學性。

5、在新經濟條件下，企業內部控制應當關注兩大體系的建設。企業為了實現對資源的有效控制，主要依賴于自身的兩種體系：制度體系和能力體系。制度體系主要是指以企業財產權利或產權關系為基礎的一系列法律、規則、規范、制度、條例等的制度安排。能力體系則主要是以企業智力資本為基礎而擁有的變換、創新、整合等的系統能力。

企業基于一定的制度體系，通過權利的享有和使用，可以保證對企業活動所必需相關資源進行支配和應用；而基于一定的能力體系，則可以產生對已有資源進行配置的附加或放大。效應，也就是能夠促使企業的資源實現高效率或最佳配置。因此，如何構建這兩種體系亦將成為新經濟下的一大課題。新經濟條件下的企業制度體系的模式是什么？至今還沒有明確答案。但有一點是肯定的，即需要建立起新的企業制度。在新經濟條件下，對企業的能力體系還缺乏一定的認識。

在新經濟條件下，企業的能力蘊涵于其系統運行過程之中。具體表現為滿足用戶需求不斷變化的“變換能力”，以及適應市場和環境的“創新能力”，能夠充分利用和協調各種資源產生更大效益的“整合能力”等。企業加強內部控制的關鍵在于制度安排和能力體系的培養和構建。如果企業沒有相應的配套制度，不具備上述基本能力，要想在新經濟條件下生存是很困難的。

在新經濟條件下，企業的能力體系以智力資本為基礎。支撐企業能力體系的要素主要有三個：技術、人員和組織。新經濟下企業應具備的技術實力，不是傳統意義上的如機械、設備、安裝、生產等狹義技術，而是包括服務、溝通、籌資、投資、戰略、形象等因素在內的廣義技術。也就是說，新經濟下企業應該發展的技術是能夠創造和實現資源價值的有形或無形的技術整體，也可以叫做“硬技術”與“軟技術”的總和。

新經濟下企業的人員因素對其能力體系的支撐作用，必須超越傳統意識下只注重內部人員，特別是內部管理人員的狹隘認識。雖然提高內部人員的素質對于改變企業的智能基礎和能力結構非常重要。但是，在新經濟條件下，企業的競爭能力的載體是所有者、經營者、勞動者、供應商、銷售商、消費者、信息傳播者等這些與企業經營活動形成價值聯系和利益關系的各種人員群體。

新經濟下企業的組織是配置資源和發揮能力的結構形式，從根本上說，它是企業整體能力的整合機制。它必須是開放的、極具活力的組織，這樣才能為能力的發揮創造一個空間，提供千個舞臺。

新經濟下企業的整體能力的發揮依存于三種組織聯系形式：工式組織、非正式組織和外部協作組織。正式組織主要通過“職能角色”發揮資源的優勢作用；非正式組織主要通過“自然溝通”發掘深層次的內在活力；外部協作組織主要通過“利益共享”實現合作競爭力。

二、在新經濟條件下企業內部控制將發生顯著變化首先，企業內部控制的組織基構將改變。那種工業時代的金字塔式、自上而下控制的組織形式，將轉變為扁平化、網絡化、民主化的組織形式。新經濟要求企業不斷創新，這需要個人、部門之間進行高效率的合作，需要有強烈的團隊意識和團隊精神。企業內部控制不是更多地基于權力的需要，而是基于信息的科學性和企業健康發展的需要。新經濟下，企業內部控制層次明顯減少，但責任更加明確，效率更加提高。內部控制通過每個人與組織建立起合適的“視窗”進行，內部控制的透明度也大大增強。

其次，企業內部控制的方式也將改變。工業經濟時代的企業內部控制方式是高層控制低層，一層控制一層。而在新經濟時代，由于網絡可以及時傳遞各種信息，而許多知識和重要信息主要分散在企業的基層，存在于專家的頭腦中。因此，企業內部由最基層建立起的各種類型的控制小組，將是實行自我控制最佳的控制方式。

第三，企業內部控制的范圍有所擴展。傳統工業經濟時代的企業內部控制側重于內部管理。隨著電子信息技術的發展，企業與企業之間，企業與客戶之間，企業與國家之間可以共享對方所擁有的資源。過去邊界明確現象逐漸消失，企業內部控制的范圍不再局限于企業內部，完全可以通過互聯網進入其合作伙伴的信息系統，實現內部控制的外部化、宏觀化。

第四，企業內部控制程序由順序化向并行化發展。在新經濟時代，由于網絡和普遍采用的視窗工作方式，使得工作在空間和時間上的接近不再是至關重要的問題，這樣內部控制可以由順序化向并行化發展。通過這種方式可以使企業設計、制造、銷售、工業工程人員并肩工作，共同控制企業的物流和信息流，控制企業的資金流量和流向。

第五，企業內部控制關系也將發生明顯變化，由命令與控制向集中與協調轉變。在工業經濟時代，企業內部等級非常明顯，工作先按過程分解，然后通過命令和控制再將其進行連接，指令往往來自企業上層。在新經濟時代，企業通過網絡可以很方便地使內部人員之間及與外部人員之間平等、動態地進行協作和溝通。企業中每一個人都是網絡中的知識貢獻者，都可以成為企業控制網絡上的決策點或節點，都可以盡可能地作出自己最大的貢獻。

三、新經濟與企業內部控制制度創新新經濟是在高科技不斷創新的基礎上建立起來的。企業在新經濟環境下運行具有很大風險，企業的生產經營活動需要相應的內部控制制度創新作保證。這種內部控制制度創新主要表現在：

第一，建立新型的資金供給制度，最大限度地滿足企業科技創新、管理創新、經營創新對資金的需求。要對有市場價值的一切創新活動給予資金方面的支持。但是創新活動具有很大風險，傳統的資金供給制度難以滿足創新活動的需要。因此，企業資金供應渠道將更加多元化，需要大量風險投資基金的支持。而對這部分資金的控制，需要從制度上進行徹底更新。

第二，建立新型的成本、費用控制制度。在新經濟條件下，不能沿用傳統的成本、費用控制制度，那將限制科技創新活動的開展，也不利于發揮各個部門、個人的專業特長。新經濟是建立在開放式、競爭性的市場上的，更加注重科技成果的創新和產業化。我們傳統的成本、費用控制往往與科技創新，與市場價值分析相脫節，單純追求費用的節省和成本的降低。因而，成本、費用控制制度的創新顯得非常重要。成本、費用控制制度要面向市場，面向未來，要做到產學研政良性互動。政府應當制訂一些規范性、指導性的成本、費用控制制度，具體如何實行，如何操作，企業可以根據實際情況，靈活加以應用。比如，在許多不成功的項目上投資，花費了大量的成本、費用，在傳統經濟下，企業的內部控制制度是不允許的，而在新經濟條件下，這完全是正常現象，不必大驚小怪。

第三，建立新型的投資控制制度。在新經濟條件下，企業的投資控制不能按傳統的老一套辦法進行，更應當關注投資風險問題，關注投資的最終價值的實現。投資控制應當更加民主化、法制化、科學化，更充分地發揮專家集體的智慧，更加關注對高科技，對人類生存環境有利項目的投資。在投資方案的評價方面除了要考慮傳統的一些經濟指標外，要更加注重社會價值與環境價值指標的評估，關注投資對企業員工價值的影響，關注投資對企業未來創新能力、發展能力和核心競爭能力的影響，關注投資對企業員工精神風貌和企業形象的影響。

第四，建立新型的分配控制制度。在新經濟條件下，企業的分配控制制度也應當大膽改革創新。對員工的分配，對創新的分配，對無形資產的分配，對資本的分配，對管理人員及技術人員的分配，都應當更加科學化、民主化、制度化，這樣才能更加有利于新經濟的運行，更加有利于全部資源的優化配置。這種新的分配控制制度應當更加注重有利于新經濟的各種創新的價值，應當在科學測評各種資源的附加價值的基礎上，控制新增加價值的合理再分配。

四、新經濟下企業內部控制的國玫化問題新經濟是全球化經濟，因此，企業內部控制也有國際化趨勢。但每一個企業都受本國文化、制度、經濟、政治等環境因素的影響，企業內部控制也不例外，也有一個國家化的問題，即要考慮中國的國情和文化。

第一，企業內部控制要重視倫理道德規范建設。西方國家強調的是法制，我們也在向法制化國家靠攏。但我們也強調“以德治國”。企業內部控制應當建立在共同的倫理道德規范的基礎上，形成真正意義上的團隊精神。只有當企業中的每一個員工信仰明確、思想鮮明，內部控制才更有實效。在新經濟下，倫理道德具有極高的價值。企業內部控制的邏輯起點應當是“修己安人”，“修己”就是自我管理，而自我管理是未來企業內部控制的總綱。

第二，企業內部控制要充分體現以人為本思想。我國傳統文化是儒家文化，以人為本是儒家管理文化最鮮明、也是最重要的特色和標志。企業內部控制要強調“仁愛”的作用，強調溝通和感情的交流，減少管理者與被管理者之間的隔膜。這才更有利于企業形成強有力的群體，調動每一個人的積極性。

第9篇：內部管理論文范文

目前裝飾施工企業內部控制監督方面的問題主要表現在績效評價和內部審計兩個方面。首先，在裝飾施工企業中，施工過程中的評價比較注重施工進度以及施工質量，而財務評價重點主要放在施工尾款的收取上，沒有涉及更深層次的問題。其次，很多裝飾施工企業管理模式比較粗放，很多企業甚至沒有審計部門，規模稍大點的企業即便有審計意識，審計工作也是掛靠在企業財務部門，而且審計部門人員素質偏低，對預算執行以及工程造價等方面的審計還停留在表層問題上。

二、加強裝飾施工企業內控管理的相關對策

1.加強裝飾施工企業內部控制環境的建設

首先，裝飾施工屬于資源消耗型服務業，內部控制管理對于提高企業資源利用率，節約施工成本，避免事故風險具有重要價值，因此裝飾施工企業應該建立現代企業管理制度，增強對內部控制的重視程度。其次，規模較大的裝飾施工企業可以根據自身情況建立董事會作為內部控制的主要管理機構，企業的重大經營決策、籌資與投資方案、利潤分配等內部控制活動應該在董事會的直接控制下進行。再次，裝飾施工企業應該編制內部控制管理手冊，針對企業具體業務科學設置內部機構，裝飾施工企業的裝飾設計方案管理、施工原料采購、現場施工人員管理以及施工進度和質量監督等應該由專人負責，明確各個崗位的權力與義務，加大問責機制力度。

2.建設科學合理的內部控制管理體系

內部控制體系的建設關乎企業管理的成敗，因此裝飾施工企業應該借鑒先進企業的管理經驗，建設科學合理的內部控制管理體系。首先，企業在承接業務的時候要認真考察業主的信譽以及施工項目各項手續是否齊全，同時結合作業項目的施工圖和設計圖以及業主的質量要求等對施工成本、施工周期做出準確的預估，在評估可行的情況下再簽訂承攬合同，降低企業運營風險。其次，裝飾施工企業應該根據行政部門、市場部門、設計部門、采購部門、施工部門以及財務部門的不同特點，制定合理的內部控制管理制度，使各部門的工作管理實現“有法可依”。再次，裝飾施工企業應該提高內部控制的信息化水平，加強設計部門與施工部門之間的聯系，以保證施工部門能夠按照客戶要求保質保量的完成裝飾方案。浙江亞廈裝飾股份有限公司在發展過程別重視內部控制的建設，建立了完善的內部控制制度以及風險評估預警體系，在企業內部建立了先進的電子信息管理局域網絡，提高了企業內部控制管理能力，經過近二十年的發展，企業已經成為中國裝飾施工百強企業，成功完成了上海世博中心、上海浦東機場等重大項目的裝修施工工程。

3.提高裝飾施工企業內部控制監督力度

首先，裝飾施工企業應該根據承攬項目的具體性質確定績效評價方案，績效評價對象要包括各個崗位和部門，考核指標要涵蓋設計周期、采購工期、運營費用、工程進度與質量、工程款回款率等各項內容。其次，裝飾施工企業應該根據企業自身情況加強對內部審計的建設，加強裝飾工程定額審計，防止因為內部人的違規行為而影響工程質量，同時加強施工工程隱蔽部位的監督審計，以保證裝飾材料質量合格，施工程序合乎規范。中國建筑裝飾集團有限公司在企業內部建立了完善的績效評價體系，不斷加強內部審計的建設，增強了企業內部控制活動的監督力度，為企業發展創造了良好的環境，企業目前已經成長為中國最大的建筑裝飾公司，在國內外屢獲大獎。

三、結論