工廠的績效考核方法精選(九篇)

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第1篇：工廠的績效考核方法范文

（一）創新管理工作

1不斷完善管理與評估制度。創新與改善是企業求生存謀發展的永恒主題。今年我更加注重創新與改善的有機融合。重新修訂成《創新與改善活動管理辦法》進一步明確了創新與改善活動的分類和范圍、工作程序與激勵辦法。二是將創新與改善活動納入了部門年度績效考核，同時每半年組織一次改善成果評比，不斷激發員工創新與改善熱情，有效保障組織目標的實現。

2強化創新與改善工作運行機制。一是加強培訓。6月10日聘請了專業老師來廠現場培訓并實行一對一的指導。二是認真組織管理創新課題及改善項目的申報工作，截止6月底，全廠共申報管理創新課題18個，經審核篩選向公司申報了6個課題；經審核立項改善項目8個。三是注重過程跟蹤輔導，對審核通過的申報項目要求各部門提交實施方案，按照實施方案職能部門進行跟蹤輔導，目前各個課題和改善項目都在實施之中。

（二）績效管理工作

1進一步完善績效考核指標及其評價體系。一是根據公司對我廠的考核要求以及廠長工作報告。制訂了《年績效考核實施細則》和《部門年度績效合約》明確了各項指標考核評價方法，建立了部門關鍵績效指標及其考核評價體系。二是指導各部門按照績效管理理論和方法，對部門目標任務進行分解，制訂內部員工考核方案，組織了員工績效考核的實施，并根據一季度員工考評情況，督導各部門進一步修訂完善員工考核方案。

2加強督導。每月對提交的部門績效合約進行審核，發現問題及時反饋、輔導，尤其注重績效目標的描述，以提高各部門工作計劃的可行性和充分性，為部門績效目標有效達成提供支持。二是強化執行力的考核，一方面將年度重點工作按實施進度納入月度合約，另一方面對各種會議部署及領導和職能部門布置的階段性和臨時性工作，由職能部門以紀要、專項工作計劃等形式明確工作任務、目標要求和責任部門，作為補充合約，按每項5%權重納入責任部門當月績效考核。三是每月組織召開績效考評分析會，總結分析績效目標完成情況，查找影響績效的薄弱環節，提出改進意見和建議。四是對改進措施的落實情況組織督查，定期反饋和通報。通過月初、月中、月末督導，強化了部門工作的執行力，確保改進措施的有效落實，部門工作績效得到逐步提升。

（三）對標管理工作

1完善對標指標體系。一是對標指標以國家局的創建優秀卷煙工廠指標體系為內容。細分為全員實物勞動生產率、卷包設備有效作業率、卷煙產品質量監督檢測市場抽檢合格率、卷煙焦油量加權平均值、單箱制造費用、單箱管理費用、單箱煙葉消耗、單箱嘴棒消耗、單箱卷煙綜合能耗、化學需氧量等10項二級指標。二是緊緊圍繞廠部工作思路和年度工作重點，認真分析、查找制度和流程上的缺陷，尋找管理上的短板，針對管理中的薄弱環節，找準工作突破口，結合管理創新課題確立了一批管理性對標項目。三是選取行業生產規模在20萬箱以下的18家卷煙工廠中的最優水平為標桿，設立對標目標值。力爭通過不斷追標、達標、創標，提高管理質量和效率，推進我廠對標工作上水平。

2完善對標考核評估制度。為切實把對標工作落到實處。同時以年度考核達標分為基準，對超過達標分的部門予以獎勵，低于達標分的予以處罰。二是為不斷追標、達標、創標，提高管理質量和效率，營造全員參與對標工作良好局面，繼續對tnpm管理、生產效益（質量和消耗控制、設備有效作業率）兩個專項對標項目組織實施內部對標活動，按季度制定內部標桿評價辦法及獎勵措施。

3完善對標工作運行機制。一是明確要求各部門指定部門對標管理責任人。加強了對各部門對標工作的溝通協調和檢查督導，及時總結，定期通報。四是運用pdca循環法，及時針對指標波動大或管理短板制訂改進計劃，確保對標工作扎實有效推進。

第2篇：工廠的績效考核方法范文

【關鍵詞】績效管理；中小企業；企業發展

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的過程。中國經濟正處于穩步發展階段，這為中國中小企業的發展提供了有利的條件。中小企業也逐步開始認識到績效管理的重要性，但因為在技術、資金、人才方面存在明顯的不足，大多數績效管理的實施流于形式?？冃Ч芾肀夭豢缮佟τ谄髽I績效管理為企業的長遠發展提供保障；對于員工，績效管理有利于員工個人發展以及為晉升打下基礎。

1.中國中小企業績效管理存在的問題

1.1誤將績效管理理解為績效考核

績效考核不等于績效管理?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€環節。績效管理具有系統性，關注企業未來發展，從而達到更高的組織和個人績效水平。績效考核是對組織或員工業績的評估，是一種過程，關注企業過去的成果。目前，中國中小企業的績效管理大多都還停留在形式化的績效考核，也就是將績效管理“化簡”為績效考核。

1.2績效管理的實施缺乏系統性

績效管理與企業戰略脫節。部分中小企業的績效管理還停留在傳統的績效考核階段，未能與企業長遠目標掛鉤。同時，績效管理缺乏與其他系統的支持和配合。人力資源部基本上也是“孤軍奮戰”。有些部門認為，管理的是人力資源部的“專屬”對管理工作不予重視，缺乏溝通，使數據無法收集或者信息傳遞出現斷層的現象。

1.3績效考核的設計上缺乏科學性

績效考核作為績效管理的重要環節，它的實施直接影響著整體績效管理的效用。

1.4企業人力資源儲備較少

中小企業由于資金不足的問題，難以形成足夠的人力資源儲備。較少的人力資源使企業難以進行“優勝劣汰”，不能發揮績效管理的作用。若在考核后因為沒有后進人員的補充，不能對不合格人員進行懲罰或辭退，易在員工中形成僥幸心理，降低整體工作積極性。

2.中小企業績效管理改進措施

現代企業的發展更重要的是靠人力資源，提倡以人為本的績效管理理念，即“員工是上帝”。例如手機的更新換代。某手機公司研發了新的技術對產品進行改進，其他公司也會緊追猛趕，不久，也對自己的產品進行了改進創新。所以，現代企業的競爭在服務。只有員工滿意了，服務好，解決問題迅速，顧客的滿意度自然也就提升了。企業優勢凸顯，在激烈的市場競爭中自會脫穎而出。

2.1個人與整體，長期與短期的平衡

個人績效是基礎。打好基礎，才能穩步發展?？冃Ч芾硪行У刂笇T工向著與組織目標一致的方向努力。同時也要注重長期與短期的平衡。關注過去，也要展望未來。管理者可以通過績效考核來了解基層情況，解決問題，挖掘有潛力的員工。這對員工的長期發展以及晉升有利。績效考核可以是月度、季度、年度等，幫助企業時時把握動態信息。

2.2溝通與協同關系

建立起績效管理與企業文化、其他管理機制的關系，同時也要注意管理體系內部各環節之間的協同。聯系戰略管理，薪酬管理等管理機制，建立具有激勵性、科學性的績效管理體系。員工之間、部門之間加強溝通。組建企業內溝通技巧培訓小組，重視、改進和加大績效管理溝通。強調全民參與，提升員工整體的溝通技巧。

2.3建立科學的績效考核體系

合理設定績效目標，選擇科學的考核指標和確定相應的指標權重，確保考核結果的公平性，防止績效作弊。完善考核制度，健全監督機制，充分發揮領導者的協調和引導作用。在實行了績效考核后，要對結果進行分析討論，確定獎勵和懲處。與利益掛鉤的績效考核更具有激勵性，它能促進員工向著組織期望的方向努力，同時提升員工個人的工作技能。

2.4聘請專業績效指導團隊的幫忙

部分中小企業的管理體系尚不成熟。企業未能找到適合自己的管理方法，增加了企業管理成本，制約其發展。專業的績效指導團隊能幫助企業找到適用的方法，建立完備的制度體系。企業也應將制度貫徹到底，促進員工和組織有計劃地成長，最終實現雙贏。企業還應建立起完備的人力資源儲備系統。建立強大的培訓體系。使后備人員能夠快速進入工作崗位，避免“斷層”情況的出現。

參考文獻：

[1]柳葉雄.績效管理實戰手記[M].中華工商聯合出版社,2014.

[2]林新奇.中國式績效管理及前途[J].企業管理,2014.

第3篇：工廠的績效考核方法范文

1、工作業績

1.1總體情況概述

根據工廠的年度重點工作和20年度人力資源部工作計劃，特別是圍繞著莘莊新型中速機生產基地啟用各項工作的需要，認真履行部門工作職責，加強人力資源基礎管理，在薪酬福利、績效管理、招聘管理和人員配置、培訓管理與人力資源開發、干部管理以及各類勞動關系處理等方面做了大量細致的工作并完成了年度工作計劃。

1.2薪酬福利管理

（1）為加強工廠的薪酬管理，通過對我廠原有工資結構的分析，3月份完成了對我廠員工工資結構及發放模式的規范工作。具體是按工時制和非工時制分別確定了員工基本工資的構成、崗位績效工資的確定方法、月工資收入的構成及工資的結算方法，為逐步建立以績效為導向的薪酬管理體系打下了良好的基礎。

（2）對原有中層干部績效考核和薪酬發放辦法進行分析后，經廠領導批準，調整了中層干部的薪酬發放方式，確定了月工資發放原則及績效考核方式，提高了中層干部的月工資的發放標準。

（3）完成了投資實業公司職工工資的歸口管理工作；根據20年國企平均工資的數據采集，適時調整了在職干部的生活費；完成了工廠在崗職工、離崗職工、返聘職工的工資總額的統計、匯總工作。

（4）負責每月在冊在崗、離崗、返聘員工的工資發放與統計，監控異常情況；適時調整了部分職工的月工資水平，進一步增強工資結構的合理性。

1.3績效管理

(1)組織并實施了干部、員工的績效考核工作，有關部室按上、下半年進行了兩次，并根據考核結果發放績效工資，為進一步加強人力資源管理打下了良好的基礎。

(2)按上、下半年完成了有關部門經濟責任制的考核計算工作，并編制了考核報告。

1.4招聘管理和人員配置

（1）根據我廠組織結構調整和工作需要，完成了新組建的質量管理部主任的競聘和聘任工作；完成了上海齊耀發動機公司財務部經理的招聘和錄用工作。

（2）根據莘莊生產基地啟用的需要，加大高層次人才的招聘力度，為技術發展部招聘了2名高層次人才，1名應屆研究生；

（3）為加強用工管理，有效降低人力成本，進一步規范了我廠返聘、外聘的工作原則、聘用條件和程序，并按崗位性質不同確定了聘用待遇。經過整理統計，20年第一季度確定返聘人員共40人，比20年初減少39人，同比減少49.37%。

（4）根據招聘計劃及工廠實際情況，完成了應屆大中專畢業生26人的招聘工作，其中本科生2名，大專生9名，中專生13名，于7月2日報到、培訓后進入相關崗位實習，有專人帶教。

（5）根據莘莊生產基地崗位設置的需要，合理調配工廠的人力資源，通過內部招聘，滿足了相關崗位的需求。

1.5培養管理與人力資源開發

（1）組織安排20年新進員工入職培訓，安排各類培訓課程共計10項，使新進員工更深入的了解工作環境、企業文化，特別是加強了企業核心價值觀的培訓，注重引導新員工以良好的心態投入工等。

（2）組織安排工廠質量管理體系宣貫工作（421人次），完成《20年上海

新中動力機廠職工質量方針、質量目標宣貫試題》的命題、答卷和批閱工作（385人次）。（3）根據20年教育培訓計劃，實際完成培訓項目10項，同時完成計劃外培訓項目5項；培訓人數共計672人次。

（4）組織全廠工人技師和部分部門領導赴安慶中船柴油機有限公司進行學習、考察活動。按要求完成年度工人技師考核及評聘工作。

（5）完成對外（軍方）培訓7次，30人/次，取得良好效果，為工廠今年多接軍方訂單和延長l20/27柴油機壽命提供了技術支持。

1.6干部管理

根據本廠組織機構調整的需要，認真完成了相關干部的任免工作，并注重加強干部的日常管理，了解干部的工作和生活情況并及時向黨委匯報，同時做好干部特殊情況的慰問工作，今年對3位生病住院的干部進行了慰問，對今年退休的干部進行了慰問。

1.7人力資源日常管理工作

（1）按時完成集團公司和上海市科技系統季報、年報統計上報工作；20年度社?；鶖嫡{整和申報工作。為93名職工辦理了退休手續，其中：新審批人員5人、高級專家資料審批人員7人、一次性補充養老金6人，核對船齡津貼93人。為5名工傷職工辦理了工傷保險理賠事宜。

（2）信息調整共計50筆（主要業務包括：退休干部生活補助審批、工資發放形勢變更、等），辦理新進人員交納四金業務16人。

（3）轉入業務2人、辦理轉出業務14人，完成了21人終止養老保險手續。接待來廠辦理業務，并開出證明材料的共計35筆。

（4）根據上海市的有關文件精神，完成了8名退休干部和離休干部生活補貼的申報和發放工作。

（5）對于精藝職校推薦的20名數控專業的學生，在其實習三個月后進行了考核，適當提高了部分考核優良學生的生活費補貼>文秘站:學生進入柴加工、增壓器、柴裝配三個部門以補充數控加工和裝配人員。

（6）為鑄造車間轉型工作提供了有關人力資源政策的支撐和相關數據的支持。

（7）完成了新中廠管理部室整體搬遷至莘莊辦公園區的工作，使莘莊基地工作得以順利開展。

（8）針對不同批次至莘莊辦公人員，予以辦理各種相關手續。

（9）完成支農職工生活費、醫療費補助及郵寄工作。

2、工作能力：

2.1組織實施能力和學習創新能力有了一定的提高人力資源管理是專業性和政策性要求較高的工作，必須具備系統的專業知識和方法，面對新中廠人力資源的現狀，自己能通過各種渠道加強學習，不斷提高執行政策的能力，通過大量細致的工作，在各項工作中，組織實施能力得到了進一步的鍛煉，學習創新能力有了一定的提高。

2.2把握大局和處理復雜問題的能力有了一定的提高隨著莘莊生產基地的啟用和正式生產以及相關車間經營方式的轉型，面對各類勞動關系的處理以及規范各類工作中出現的問題，自己能注重各類問題政策的了解，注重各部門的協調，注重企業和職工利益的平衡點，關注員工的切身利益，在把握大局和處理復雜問題的能力上有了一定的提高。

2.3溝通能力和激勵能力得到了進一步的提升注重與各部門領導和員工的溝通，注重了解員工的需求，盡力為職工排憂解難，溝通能力和激勵能力得到了進一步的提升。

3、工作態度：

自己能以飽滿的熱情對待工作，顧全大局、努力工作，力求更高的工作質量。對工作中的困難能主動迎接挑戰，以積極主動的精神，全身心投入；能與各部門領導保持良好的協作關系；對處理歷史問題，能夠保持良好的心態，堅持政策性與原則性，從全局角度妥善處理。20年，在領導和同事的幫助和支持下，工作中能以大局為重，以較強的事業心和責任感，帶領團隊以良好的協作精神，努力完成了年度工作任務。

4、存在的主要問題及下一步工作設想和措施：

第4篇：工廠的績效考核方法范文

關鍵詞：工業企業；銷售人員；績效考核

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年9月10日

一、工業企業銷售特點分析

工業企業產品專業性強，技術復雜，一般適用于特有的行業。所以，購買者一般不具備識別其用途或者正確安裝使用的能力，而需要專業的人員去解說其用途或者指導使用。這就決定了人員推銷是工業企業重要的銷售促進手段。

銷售是一個將產品變成錢的過程，一般來講，工業企業的產品核心銷售過程可分為五個步驟（以下簡稱“五步法”），分別是：接近客戶，主要目的有：初步判斷客戶需求、初步了解競品信息、推薦自己的產品及公司。實現上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：預約拜訪客戶、推介項目。決策分析，主要目的有：摸清資金流、決策流、信息流；熟悉關鍵角色作用；摸清關鍵角色對于競品傾向性；制定進攻路線。實現上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：分析資金流程、決策流程、信息流程；分析關鍵角色及關系、分析競品關系及比對。需求把握，主要目的有：把握個人需求、組織需求。實現上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：分析個人需求、分析組織需求。促進購買，主要目的有：讓購買者組織認可、轉化競爭對手、入圍、了解競品策略、認可公司。實現上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：與專家溝通、參觀工廠或樣板工程、重點人物攻關、摸清招標公司信息、關鍵人物信息及決策流程。形成交易，主要目的有：簽訂合同、履行合同。實現上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：捕捉成交信號、組織投標、簽訂合同、合同執行、完成交付及收款。

二、工業企業銷售人員績效考核常見的問題

銷售人員績效考核的主要目的是完成工業企業年初制定的銷售目標，但根據考核方式不同，可采取過程考核與結果考核兩種方式。通俗地講，過程考核關注的是銷售人員銷售過程中的關鍵動作是否到位，這種考核方式的思想是“過程正確結果一定正確”；結果考核關注的是銷售人員結果指標的完成情況，比如：銷售任務完成率，這種考核方式的指導思想是“只關注結果完成情況，過程不作為重點關注對象”，兩種考核方式導致考核指標設置有所差別，多數存在以下兩個問題：

（一）考核指標設計不科學

1、指標過多。銷售人員的考核指標有：銷售額、回款額、應收款金額、費用率、新產品銷售量、新市場開發數量、大客戶開發數量、銷售管理工具使用情況、客戶關系發展等等，有些公司銷售人員的考核指標甚至高達10項以上。

2、指標無法量化。除了銷售額、回款額等可量化的指標外，其他指標比如：“新市場開發數量”如何界定？是新市場實現零銷售？還是新市場銷售增長率迅速提高。

3、管理工具操作復雜。銷售人員日常應用的管理工具，比如：報告、報表、工作計劃等，操作起來比較復雜，即使借助于CRM系統，也是項工作量很大的工作，每天占用的時間約1～1.5小時。

（二）考核指標對銷售促進效果不明顯

1、銷售額無太明顯增長趨勢?？己酥笜嗽O置的不科學將直接導致銷售人員工作目標不明確或者與總體銷售目標不一致，這就影響總體銷售目標實現。一般的講，公司總體銷售額制定后，將會層層分解到每個部門，最終由每個銷售人員承擔，考核指標設置的目的就是不斷地督促或引導銷售人員去完成銷售任務，但多數企業考核指標的設置偏離了初衷，導致對銷售額無明顯的促進作用。

2、銷售人員技能無提高?？己酥笜艘环矫媸瞧髽I考核的；另一方面是銷售人員要做的，指標設置實質上對銷售過程關鍵點的控制，如果銷售人員完全按照考核指標工作，其銷售技能會不斷提高，成為一名優秀的銷售人員。但指標設置的不科學，將無助于銷售人員提高技能，反而會造成誤導。

3、銷售人員無緊張感?？己嗽谝欢ǔ潭壬习l揮著負激勵作用，如果達不到考核指標要求就要受到懲罰，銷售人員更應該對指標了如指掌，隨時關注自身指標的變化。不科學的指標設置使銷售人員沒有緊張感，不關注指標的變化。

三、改善工業企業銷售人員績效考核管理的建議

績效考核的核心工作就是抓住本質，然后控制關鍵點，一般遵循的原則是：簡單、有效。簡單可以使銷售人員不反感，確保真實的溝通；有效才能確保目標的完成，無效的考核方法將成為形式，浪費資源。

（一）轉變思想，將考核觀念轉變為輔導觀念。指標設置者要轉變思想，拋棄績效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標作為工作的標準，發揮作業指導書的作用，這樣在進行指標設計時才能充分考慮被考核者的感受，將來也容易推行與實施。

（二）簡化KPI內容?？冃Э己撕诵牡膬热菔菍^程關鍵點的控制，既然是控制關鍵點就可以通過KPI形式呈現，對每類銷售人員設置不同的KPI指標，以幫助其完成目標。但設計者要根據不同的業務階段和不同水平的銷售人員設計不同的KPI指標，切忌統一化、形式化。

（三）固化績效考核工具?？茖W的考核工具是經過長期的實踐和反復的修改而設計出來的，一經使用就要求相關的資源配套，同時要固化下來，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動績效考核工具，但可以在其基礎上適當的變動。

（四）加強過程指標的監控與管理。正確的過程是確保結果正確的重要因素，所以要加強過程指標的監控與管理，這樣可以隨時發現問題并阻止問題向壞的方面進一步發展，同時使被考核者隨時感受到考核者關注，提高企業的歸屬感，更重要的是起到了輔導與被輔導的作用。

主要參考文獻：

[1]蔣永國.建立績效管理體系應處理好的幾個關系[J].中國企業家，2002.4.

第5篇：工廠的績效考核方法范文

關鍵詞：激勵機制 企業文化 措施

一、金隆企業發展狀況

金隆銅業有限公司是由銅陵有色金屬集團股份有限公司控股、住友金屬礦山株式會社、住友商事株式會社、平果鋁業公司共同組建的中外合資企業。1997年建成投產，是我國第一座自行設計和施工的閃速煉銅工廠，也是一座面向國際的買礦型冶煉廠。

金隆公司是中國有色金屬行業和安徽省最大的中外合資企業之一，迄今已生產陰極銅358萬噸、硫酸1063萬噸及其他副產品，目前年銷售收入超200億元，年創利稅30多億元。企業以最低成本參與市場競爭，以國際一流企業為目標率先探索與實踐銅冶煉企業先進的運營機制與管理模式，多項技術經濟指標國際領先，現成為世界銅冶煉行業重要標桿企業之一。

二、實施員工激勵機制的背景

金隆公司投產初期生產規模為陰極銅10萬噸、硫酸37.5萬噸，正式員工定員不足500人，僅是國內同等規模冶煉廠的五分之一左右，勞動生產率國內領先。后期經過三次較大規模的挖潛改造，現已形成陰極銅45萬噸、硫酸120萬噸的年生產能力。產能翻了兩番多，正式員工編制仍然控制在500人以內。

如果說金隆建設初期企業發展靠的是員工創業時期的一股熱情、一股拚勁，那么隨著生產建設全面鋪開，公司運營逐步走上正軌，企業就必須有一套健全有效的激勵機制，激勵員工不斷挖掘潛能，創造價值，推動企業持續向前。否則，在員工自豪感削弱，激情減退之時，就是公司走向衰退之日。如何在只增產能、產量不增編制的情況下，保持員工激情，創造卓越績效，實現穩產高產，打造國際一流？構建行之有效地員工激勵機制，是不可或缺的方法和途徑。從培訓教育激勵、績效目標激勵、尊重榮譽激勵、關心文化激勵、參與競爭激勵等全方位切入，充分挖掘員工的潛能，激發員工工作熱情，貫徹成本領先戰略，提高企業核心競爭力，創造更大的價值，推進企業持續走強和發展壯大。

三、完善員工激勵機制的主要措施

在完善員工激勵機制方面，金隆公司采取了諸多方法和措施，極大的提高了員工的工作熱情和工作效率，為企業的長遠發展奠定了人才基礎，進一步的豐富了企業文化。其主要措施表現在以下幾個方面：

1.注重人才培養

注重對員工的培養教育，是提高員工自身價值，激勵員工積極投入工作的重要措施。在人才培養方面，金隆公司進行了全方位的人才機制建設。

首先，企業內部設有專門的培訓機制，員工在企業內部可以進行再教育，通過在職教育提高自身教育水平，提高管理能力和綜合素質；其次，員工可以參與企業內部的進修培訓，公司會根據每個崗位員工的工作性質，工作特點，員工工作情況進行進一步的培訓，制定專門的培訓計劃，對員工進行全面培訓。另外，金隆企業建立了長期的人才儲備機制，對工作表現突出的人才進行定期培訓，并建立人才升遷體制，通過內部崗位的晉升提高員工的工作積極性。

2.健全績效考核體制

績效考核是激發員工熱情，提高工作效率的重要措施。因此，金隆企業在運功激勵機制的建設方面，實施了完善的績效考核體制，主要包括組織績效考核和員工績效考核兩部分。

組織績效是組織運營管理的過程和效果，包括公司、部門、課室、班組績效；員工績效是指員工的工作成果及達到成果的過程。將組織績效與員工績效緊密相連，對組織、員工分別進行考評，通過指標、得分將兩者掛鉤，讓每一位員工的績效，不但與其在自身崗位上所創造的價值有關，同時，還與其所屬的組織以及更上一級組織的組織績效有關，使個人利益、個人發展與公司利益、公司發展緊密相連。

3.樹立榜樣形象

對于一個企業來說，精神激勵是必不可少的，以榮譽激勵人，以榜樣鼓舞人，樹立楷模，樹立標兵，授予榮譽，匯集力量，都是行之有效的好方法。金隆公司結合自己的企業文化，在榜樣榮譽激勵方面形成富有個性的特色做法。

企業通過各部門優秀員工評選，評選出具有榜樣力量的代表員工，并對這些員工進行表彰，尤其是對那些做出突出貢獻的員工，企業直接將某一區域，某一工作地點以該員工的名字命名，樹立榜樣力量，樹立員工工作目標，激勵員工不斷前進。另外，公司也定期的開展評優評先活動，對工作、生活等方面做出突出貢獻的人員進行表彰。

4.加大人文關懷力度

員工是企業最寶貴的資源，關注員工身心健康是公司關心員工、關愛員工的具體體現。實行定期療休養，是對員工心靈的一次旅行；實行健康管理、定期對員工進行健康體檢，是對全體員工的關心關愛；實行適時喜喪慰問，是對員工莫大的安慰和鼓勵。因此金隆公司加大了人文關懷力度，從實際生活中加大對員工的關懷力度，定期舉辦各項娛樂活動，對生病的員工進行特殊關懷，并建立了健全的健康管理體系，對員工身體進行定期檢查，這些措施進一步的縮小了企業與員工之間的距離，提高了企業的人文關懷氣息。

四、結束語

金隆企業員工激勵機制進一步豐富了企業文化，提高了企業員工的工作效率，為企業的長遠發展奠定了人才基礎。當然，在具體的員工激勵機制建設過程中，企業還要根據具體的發展狀況，結合企業自身文化特征，制定出適合企業自身發展的員工激勵機制，為企業長遠發展打下堅定基礎。

參考文獻：

[1] 趙鳳敏.人力資源管理理論與管理藝術[M].吉林大學出版社.2008

第6篇：工廠的績效考核方法范文

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效結果應用、績效輔導溝通、績效計劃制定、績效目標提升、績效考核評價的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標準、績效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業制定員工的績效管理制度提供參考。

第一章 總 則

第一條 依據《員工績效管理制度》制定本辦法。

第二條 強化員工以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。

第三條 各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條 本制度適用于基層專業及管理人員(含部門主管)和車間專業及管理人員(含車間副主任)。

第二章 指導思想

第五條 員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。

第六條 考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。

第三章 績效管理的操作方法

第七條 員工績效管理按月進行，并分為三個階段。

包括績效目標制定階段(考核期初)、績效輔導階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。

第八條 績效目標制定階段由部門負責人（或委托人）與員工共同制定"個人績效承諾"（PBC）表。個人績效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。

第九條 個人績效承諾來源包括：

1、來源于為完成部門指標而必須完成的工作任務和措施，體現出該部門或職位對總目標的貢獻。

2、來源于員工參與跨部門團隊或業務流程最終目標，體現出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。

3、來源于本職位應負責任。

4、創新性目標或計劃。

5、個人績效改進計劃。

第十條 個人績效承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關聯和有時限的原則。

第十一條 部門內所有員工達到績效考核規定的工作要求后，應保證部門內所有工作的正常展開，包括：部門KPI指標的實現、業務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。

第十二條 各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。

第十三條 績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵事件或數據進行收集及記錄。

第十四條 各部門必須在部門內建立健全"雙向溝通"制度，如：例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。

第十五條 每月結束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進行反饋溝通。

第十六條 考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內容包括考核結果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標(含績效改進目標)。對于考核結果為"不合格"者，還需特別制定改進計劃。

第十七條 被考核者必須進行對考核結果的"被告知"簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應考核表的"員工意見欄"表述，考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。

第十八條 被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按PBC考核流程在兩日內向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。

第十九條 對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應采用或參考項目組的評價結果。

第四章 考核結果及其應用

第二十一條 員工PBC考核采取百分制進行衡量，員工年度績效考核成績為當年12個月的平均考核分數。

第二十三條 主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：

主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當月績效結果對應的百分比

第二十四條 基層員工的月基本工資按職位工資的80%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：

基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當月績效結果對應的百分比

第二十五條 員工連續三個月考核結果為D、全年累計4個D、年度考核結果為D的，直接淘汰。

第十章 附 則

第二十六條 本規定的解釋、修訂權歸人力資源部。

第7篇：工廠的績效考核方法范文

關鍵詞：公益醫院 衛生技術人員 績效管理 工資管理

在現代醫院管理中，績效考核結果用途很多，其中之一是發放績效工資，而績效工資發放的結果將會直接影響到醫院目標的實現。筆者作為復退軍人醫院人力資源管理專業人員，現針對公益醫院衛生技術人員績效工資的利弊進行分析，并試探提出加強和改進績效工資管理的相應對策。

一、醫院績效工資的主要優點

傳統的工資分配是統一標準“大鍋飯”式，與崗位工資一樣，屬于雙因素理論中的“保健因素”，激勵作用很弱，只可以防止衛生技術人員對工作產生不滿。而作為“激勵因素”的績效工資，起到的激勵作用很強，至少有兩點。

1.分配方式更加公平，激勵提高工作能力。從分配方式上看，將衛技人員收入與其本人或其所在科室的工作績效直接掛鉤，是工資計算方式的變化，是一種相對規范和相對公平的方式。同時，績效工資的提高則能更進一步客觀地反映醫生、護士、藥師等衛生技術人員工作能力的差異，從而使績效好的衛技人員得到更多的獎勵，促進他們不斷提高工作能力。

2.分配目的更加清楚，激勵提高工作效率。從短期來看，目的在于獎優罰劣、獎勤罰懶。績效工資作為管理手段，讓那些松散慣了的衛技人員不得不轉變工作態度，一心一意撲到工作中去，在一定程度上提高醫院的工作效率。從長期來看，長期的績效工資體系是一種改進衛技人員工作能力的有效方法。因為實行績效工資是正規化管理的重要內容，而不是領導者一時心血來潮給一些獎勵，而是一種長久的獎勵制度。對衛技人員來說，就不用經常擔心自己的工作白做，而是可以去合理規劃自己的長期職業目標，更加集中精力醫治病人，不斷創新、不斷挑戰自我，最終使自己的能力提升一個檔次。對公益醫院來說，得到人心穩定的好處，效率提高，能夠有足夠的人才儲備去創造醫院的業績。

二、醫院績效工資的負面影響

從上述優點可以看出，在當前實行績效工資制度十分必要。但是，作為公益醫院把衛技人員的績效管理與工資收入掛鉤起來實行并不容易，至少有四種負面影響。

1.工作量和醫療績效難考核。事實上，衛技人員的工作任務很難標準化和量化的，他們的真正績效、價值也很難一時評價。原因是一個好醫生對病人的醫療效果，不像工人完成產品的數量那樣容易顯現出來。如果無量化指標考核時，主管領導不想得罪人，一般以“合格”、“優秀”應付了事，沒有人“不合格”，甚至會出現“輪流坐莊”現象。如果全部以量化指標考核，將會導致為獲取績效工資只做量化范圍內的工作，打擊了衛技人員的創造性，最終可能會有損公益醫療工作本身。

2.激勵效價低?？冃ЧべY分配不僅僅是一個“數字”問題，而是應該達到如何調動衛技人員的積極性，以及如何實現醫療護理質量管理目標和提高工作效率。在中國公益醫院中，政府舉辦的屬于事業單位，由于出于發展戰略的考慮，實際上直接用于工作表現或實際貢獻影響的獎勵性工資份額通常不足40%，甚至僅10%左右，在一定程度上降低了獎勵性工資的吸引力和效價，削弱了績效工資的實際效果。

3.不利于團隊合作。如果實行的績效工資激勵導向是內部競爭性的，那么就可能不利于衛技人員之間的團結和信任，破壞團隊精神。他們之間互不干涉，不溝通，封閉信息，保留經驗，甚至可能爭搶工作，不利于需要團隊合作才能完成的工作項目。另外，實行績效工資還可能會破壞院長和衛技人員之間的信任關系，對醫院造成時間、人力及資金方面的巨大浪費。

4.可能影響醫療機構宗旨發揮。公益醫院是為病人服務的疾病治療機構，不同于工廠企業，病人不同于產品，衛技人員不是工廠的工人。用經濟收入的辦法來管理衛技人員，那樣雖然是有了明顯的績效，但是最后評定績效只能與收治病人數量、經濟收入等掛鉤，而這卻有違降低群眾看病費用的大方向。如果鼓勵追求高效益，那么就會有人為了追求更高的利益而損害病人的利益，這與公益醫院的宗旨不符。例如，醫生為了追求高效益，就會給病人開高額處方，迫使其花冤枉錢，成為“看病貴”的受害者。

三、醫院應加強和改進績效工資管理

通過分析績效工資制度利弊，我們認識到在衛技人員中實行績效工資，其根本目的是不斷提高工資水平和持續改進工作績效。正因為如此，人力資源管理應當從工資管理邁向績效管理，加強和改進績效工資管理。

1.工作任務量化。要將目標、辦法及職責等進行量化和細化，并在職代會上反復討論、修訂，確保方案的科學性和可操作性。方案中，要以衛技人員被聘任的工作崗位為主，根據崗位責任大小、勞動強度大小、技術含量高低和環境優劣確定崗位級別，以效益和勞動力價位等的量化標準來決定績效工資總量。例如，同是護士，在不相同的臨床科室，所付出的勞動不一定相同，績效工資向關鍵崗位的醫生、護士傾斜，向工作量大、緊張、壓抑的科室傾斜，在方案中要有具體化規定。

2.提高激勵效價。按照國務院的《分類推進事業單位工資改革實施指導意見》，公益性質的事業單位被細分為公益一類和公益二類，將全面推行崗位績效工資制度。也就是說，以后公益類事業單位的工資將由崗位工資和績效工資兩部分組成。公益性質越強，其崗位工資占比越大。那么，公益醫院可以根據不同情況，在核定的績效工資總量內，按照規范的程序和辦法，將績效工資的比例確定為20%的人多拿一些、70%的人差不多、10%的人少拿一些，金額差距至少在10%以上。按月對工作績效進行評價打分，考核結果出來后，及時、足額兌現有吸引力的“性價比”高的績效工資，使衛技人員有清晰、具體的期望。

3.把績效工資同個人和組織的績效相掛鉤。為避免同事之間因績效問題的“勾心斗角”而犧牲團隊利益，醫院要用理解包容、團隊協作精神、公益責任、醫院文化、集體榮譽感來加強隊伍建設。在制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，把績效工資同個人和組織的績效相掛鉤，緊密聯系指標、業績、實際貢獻大小，按勞分配，優績優酬。同時，要規范考核程序和方法，做到公平、公正，充分發揚民主，增強績效考核工作的透明度。

4.堅持公益導向。本著強化履行社會公益責任的原則，用公益責任調動衛技人員的主觀能動性，提高服務質量。改變醫院收入結構，由“以藥養醫”轉向“以技養醫”，增加知識價值和勞務價值的收入，解決降低成本與提高待遇的矛盾，用市場經濟的方式促進履行公益責任，也讓衛技人員分享醫院發展帶來的收益，從而實現個人利益和集體利益的統一。

總之，筆者認為，公益醫院不能簡單地把績效工資理解為是漲工資。管理者應當轉變觀念，在管理中遵循市場經濟規律，以績效工資為載體，努力提高績效考核工作的透明度與考核結果的公信力，想方設法促進績效工資制度創新實行，更好地激勵衛生技術人員的工作熱情和工作效率，贏得良好的社會效益。

參考文獻：

[1]國人部發[2006]56號.關于印發事業單位工作人員收入分配制度改革方案的通知

第8篇：工廠的績效考核方法范文

關鍵詞：目標目標管理考評

一、目標管理的基本概念

（一）目標

目標是指一定時期內管理活動與其達到的成果或效果。按照計劃的時間性分為帶有戰略性的長期目標（10年以上），中期目標（3-5年），短期目標(1年)和執行目標（季度或月度）

目標既是計劃工作的主要內容，也是制訂計劃的基本依據，科學的計劃工作主要是正確的預測未來的發展，選擇好目標方向，有效的利用現有的資源（人力、財力、物力），獲得更好的經濟、社會效益。

（二）目標管理

所謂目標管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：組織的最高層領導根據組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據。簡而言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標的一種制度或方法。

目標管理，被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統布什在將2002年度的“總統自由勛章”授予彼得•德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。

“目標管理”，五十年源于美國，它是在以泰羅的科學管理學說和梅奧的人際關系學說（后來發展成為行為科學）的基礎上發展起來的一種先進的科學管理方法。1954年，美國管理大師德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業的目的和任務必須轉化為目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大”。概括來說也即是讓企業的管理人員和工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。它是根據注重結果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。

目標管理的概念的理解從以下幾個方面

目標管理是現代管理的科學辦法之一。工廠為了實現本企業的經營目標和達到工作效果，每年必須明確制定企業的經營決策、綱領和企業發展方向計劃。方針目標實現的全過程要自上而下地建立目標、制訂措施、確定制度、組織實施和嚴格考核，這有利于動員企業所有部門及全體職工同心協力，共同做好一年的工作，有利于提高企業現代管理水平，增強企業素質，提高經濟效益。

目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也時目標的制訂者，即由上級與下級共同確定目標，上下協商，制訂出企業各部門直至每個員工的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標手段鏈。

目標管理還力求組織目標與個人目標更緊密的結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感，調動員工的積極性，增強組織的凝聚力。

目標管理體系的核心：適應外部環境的企業發展戰略。

二、東成印刷公司簡介

東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產上級指令性計劃任務為主的印制類中型國有企業，現有員工1500余名，作為特殊行業的國有企業，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，并在保證安全生產、質量控制的前提下，按時按質按量地完成總公司交給的各項任務，支持國家宏觀經濟的正常運轉。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統的管理體制下，企業的供、產、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業在經營自主性和自我調控等方面較弱。隨著市場經濟的發展，東成印刷公司在原材料采購、生產技術創新、第三產業的開拓等方面逐漸擁有更大的發展空間和自，使得企業在成本控制、技術水平、產品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業自身發展的現代企業管理制度，摒棄國有企業存在的眾多瘤疾，更好的適應企業的管理和經營。

三、東成印刷公司目標管理現狀及存在的問題

2000年，為促進總公司發展綱要的實施及戰略目標的達成，推動印制企業現代化、集體化、國際化的建設進程，建立和完善印制企業的激勵約束機制，科學解析和真實反映印制企業的管理績效，總公司制定了印制企業管理績效評價規則，對印制企業一定生產經營期間的安全質量、資產運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。

東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指標，提高本企業的管理能力、優化企業的管理水平，并充分發揮企業各職能部門的作用，充分調動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業素質，取得了較好的經濟效益。

（一）東成印刷公司目標管理現狀

第一，目標的制定。總公司制定的印制企業管理績效評價內容主要包括四個方面：企業成本費用控制狀況、企業專業管理能力狀況、企業資產效益狀況、企業發展能力狀況。東成印刷公司每年的企業總目標是根據總公司下達的考核目標，結合企業長遠規劃，并根據企業的實際，兼顧特殊產品要求，總目標主要體現在東成印刷公司每年的行政報告上。依據廠級行政報告，東成印刷公司將企業目標逐層向下分解，將細化分解的數字、安全、質量、紀律、精神文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責任承擔人，并簽署《企業管理績效目標責任狀》以確保安全、保質、保量、按時完成任務，此為二級目標即部門目標。然后部門目標進一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由于班組的工作性質，不再繼續向下分解。部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務再分解落實到工段、工段再下達給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。

第二，目標的實施?！镀髽I管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據具體情況在部門內部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可根據具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂并經主管人員批準后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責組織進行本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織進行本專業日常檢查管理工作;企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據級別的不同，分別向廠交納一定數額的責任風險抵押金，并在目標達成后給予一定倍數的返還。

第三，目標考評?？荚u機構上，東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領導任組員，共由9位管理部門的相關人員組成。廠考核領導小組下設部門績效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織本專業日常檢查管理工作。企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作?？己祟I導小組、部門考核工作組負責對各自處室、車間的結果進行考評。

考評周期上，企業對部門的考核周期是一年，平時有日?？己撕驮露葓蟾妫瑢Π嘟M和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。

考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統計一次，年終進行總考評，并根據考評結果與獎懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃交與相關部門。各專業處室按照績效目標責任狀中本專業的管理目標和工作要求，對車間及有關部門進行每半年一次的專業考評。

考評方式上，考核中采用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃一并報企管處。企管處匯總核實后，由考核工作組給予恰當的評分。

考評處理上，對日?？己酥邪l現的問題，由相應主管負責人實施相應獎懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標完成情況，上報廠級考核小組，由其根據各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車間內部根據企業給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標準。考評結果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

（二）東成印刷公司目標管理存在的問題

通過對東成印刷公司分析得知，企業具備實施目標管理的基本條件，并且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業的發展，其問題主要表現在以下幾個方面：

第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標，行政工作報告主要包括年度總公司下達的產品生產任務計劃以及總公司重點檢查和考核的目標體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領會制定部門目標。

第二，目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系。各個部門的目標任務主要由部門向廠績效考評小組上報后確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標制定的客觀性。實際中，員工普遍認為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質量事故等，每個部門的年度目標任務都是可以順利完成的，換句話來說就是目標值基本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現出動態性，沒有提升。主要問題在于目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系，很多部門只是根據往年的數據粗略估計，數據來源難于考查，更談不上提升了。

第三，考核工作主觀化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任狀沒有明確的權重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日?？己斯ぷ髦饕云髽I制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。

第四，部門之間協調困難。各個部門工作協調困難，部門只注重自身的績效，不關注兄弟部門的績效，導致工作效率低下，組織內耗大。

第五，目標管理組織體系不全面。因為企業員工考核結果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持，難以進一步以目標為導向開展企業管理和目標控制工作。由于目標的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關責任部門的監督和控制。

四、東成印刷公司目標管理改進措施

（一）東成印刷公司目標管理組織體系設計

對原有的組織體系進行再設計，建立現代企業目標管理組織體系。首先在原有的組織體系中加入協調反饋監督組織，形成一個反饋控制閉環。成立目標決策委員會，主要由企業職代會主席以及企業決策層、企業經驗職工代表組成。對職工在目標管理中存在的意見、建議等進行反饋，目標決策委員會具有最高目標審議否決權，以全面權衡職工和企業的共同利益為根本，其人員構成是以企業工會主席、決策層為主導，各個部門推選資深職工代表為核心的常務組織；其次監審委員會由企業黨群部門監審處組織設立，以監督檢查目標管理執行組織工作為主要職能，包括員工對考核的申訴、意見，旨在提供一個公正、公平、公開的企業目標管理組織環境；最后廠目標管理委員會是目標管理工作的最高執行和控制層，主要是由廠級領導和企管處處長組成，是企業廠級目標的主要制定組織，同時主要針對各個責任部門目標完成情況進行執行控制。廠目標管理小組是主要由企管處和勞動人事處的工作人員組成，是企業目標管理日常工作檢查的主要執行者，同時負責部門、員工目標管理具體工作的落實。部門績效考評小組主要是以部門為中心，主要針對其所在部門內部的目標管理工作。

（二）東成印刷公司目標定位

根據東成印刷公司的特點，其是以完成總公司交給的指令性計劃任務為主，保證指令性計劃任務的數量、質量、安全以及交貨時間，以成本為導向的國有企業。因此確定企業主要工作目標是在成本最優的前提下按時交貨、保證產品數量管理、保證質量、保證生產安全性。

（三）東成印刷公司目標與目標值的確定

廠級目標的設置主要依據是企業整體發展戰略規劃，企業整體發展戰略規劃的制定一般是規劃企業未來三到五年的發展戰略，應該由企業高層領導以及各個部門資深員工等共同協商制定，明確公司的使命、目標、遠景，三至五年中所涉及的業務領域及在每一個進入領域中應達到或保持的地位與目標，并制定了達到這些目標的戰略、組織保障、各部門的關鍵能力指標以及嚴謹的財務預測制度等。根據東成印刷公司的特點和目標定位，同時結合企業總公司目標績效考評體系，確定其廠級目標體系結構如下：

第一，生產目標。包括指令性產品計劃指標、非指令性產品銷售指標。

第二，財務經營目標。成本費用目標、利潤目標。

第三，關鍵能力發展目標。關鍵能力發展目標是對企業持續發展起關鍵作用的指標，東成印刷公司參照《印制企業績效評價規則》中評價指標體系，對隸屬各個部門的關鍵指標著重落實，從以下幾個方面落實：①質量和質量過程控制目標②安全開發和利用目標⑥其他重大年度項目改造和項目開發執行控制目標⑦企業標準體系管理與建設目標。

第四，學習與發展目標。①新產品和技術的研發和應用目標②企業多元化產品經營和市場開拓目標③企業文化建設與發展目標。

企業各個部門的目標應該按照廠級目標確定的內容逐層分解，用各個分目標的手段來支持目標的實現。由于東成印刷公司產品的特殊性，要求其產能和物資供應始終滿足生產的需求，企業階段目標的制定主要是以按時、按量、按質完成上級的要求，以均衡生產和控制必要成本為主要目標，每月由生產處負責人制定月度目標，各個職能部門在生產處的指導下制定和分解自身組織和員工的目標。

（四）東成印刷公司管理目標考評

東成印刷公司確定部門評價周期為一年，其中在年中的時候由企業目標管理小組和部門直接上級檢查目標執行情況，年終匯總評價部門工作績效，作為部門年度績效排序的依據。班組和員工的績效考核周期是以月度為單位，月度一考核，半年一總結，在年終匯總評價?？己酥饕沁^程控制的作用，年終進行匯總評價，作為年度績效評價和績效激勵的依據。其中，部門年度績效排序的主要作用是確定部門主管和部門年度獎金級別。而員工的績效評價決定了員工自身在部門獎金級別下的年度獎金級別。

（五）東成印刷公司管理目標考評結果處理

東成印刷公司部門績效考評的結果主要是決定部門年度績效獎金等級的發放，部門主管年度績效目標責任狀的兌現情況，以及部門內部員工年績效獎金的發放;班組和員工的績效考評評價周期一年，其得到的績效系數可以用于年度獎金發放的依據。此外，可以作為企業選拔人才，晉升培訓的依據;同時目標的執行情況可以發現企業在運營中出現的問題，有助于根據各個部門和員工班組的表現情況及時地反饋問題。

第9篇：工廠的績效考核方法范文

關鍵詞: 信貸管理 中小企業 信貸工廠 運作機理

中圖分類號: F830.5文獻標識碼: B文章編號: 1006-1770(2009)010-051-03

一、“信貸工廠”模式的基本框架

“信貸工廠”模式起源于海外,目前國內已有建行、中行、杭州銀行等進行試點。金華中行以新加坡淡馬錫和巴塞爾協議II的相關理念為基礎,成功地進行了本土化改造,成為國內“信貸工廠”模式諸多試點中效果最好、影響最大的個案。“本文以金華中行“信貸工廠”為樣本,剖析其運作機理。

“信貸工廠”的全部流程大致包括11道工序,其中,客戶名單收集與篩選、上門營銷和實地考察、專業審批人盡職審批、交叉銷售、貸后維護和風險預警等5個核心環節創新含量較高。為保證各道工序的專業化運作,該行成立中小企業中心,內設市場、鉆石(營銷)、審批、放款和授后管理等5個團隊負責相關工作。交叉銷售和硬回收等部分工序通過內部協議“外包”給行內其他部門。

二、“信貸工廠”的運作機理

“信貸工廠”針對中小企業的經營特征和融資需求,以工序細分、專業化分工為基礎,搭建起獨立運作平臺,進而配以有別于傳統模式的管理政策、評測指標和特色產品,實現了規模化、專業化、標準化和流程化運行,較好地解決了困擾中小企業信貸業務的服務對象下移、風險控制和管理激勵等三個運作中需要面對的核心問題。

(一)服務對象下移的政策設計

按照傳統的操作模式,銀行往往難以找到能夠放貸的中小企業客戶,出現“惜貸”現象。為此,金華中行“信貸工廠”作了很多探索,力求通過綜合創新拓展客戶服務面,把原先被其他銀行拒之門外的客戶變成風險可控的客戶,納入其服務范圍。

一是改革評級標準,提增客戶信用等級。信用評級仍采用評分制,但在參數和權重上根據中小企業特點重新設計,即要求鉆石團隊按照“實質重于形式”的原則搜集客戶的“31項重要信息”,其中包含納稅申報表、電費憑證、銀行對賬單、運輸發票等大量非財務活性信息,然后按照“信息證實力排序”綜合研判企業主及其家庭的資產負債情況、企業主人品習慣及社會評價、企業銷售情況等考察項目。這一變革使得很多客戶獲得了較以往更高、更符合實際的信用等級。

二是調高風險容忍度,擴大中小企業信貸投放規模。風險容忍度是指在正常經營狀態下,銀行對信貸業務應當承擔且能夠容忍的最大風險額。這一指標是全面風險管理的核心指標,是量化、細化各項業務發展規劃的重要依據。金華中行根據不良率等實際情況(中小企業貸款不良率僅為0.996%,低于全行1.13%的整體不良率),單獨調高了“信貸工廠”的風險容忍度,進而提高了中小企業信貸的計劃增長率、可容忍貸款不良率等指標,惠及更多中小企業客戶。

三是開發抵質押系數自動轉換系統,提高信用貸款占比。新巴塞爾協議提供了一個風險計量模型:(PD*EAD*LGD)=EL,其中PD為不同信用等級對應的違約概率,EAD為不同風險產品的損失概率,LGD為不同擔保方式的損失概率,EL為可容忍損失率?！靶刨J工廠”根據上述模型開發出抵質押系數自動轉換系統。只要輸入客戶的信用等級、可容忍損失率等參數,系統將自動反饋該客戶能夠獲得的抵質押系數上限。這樣,對客戶的擔保不再是“一刀切”,而是根據其風險狀況區別對待,部分信用等級較高的客戶能夠獲得信用貸款。目前,“信貸工廠”的全部貸款中,抵質押貸款占62%,保證貸款占38%,信用貸款的占比較以往提高了約20個百分點。

四是發放“例外機制”貸款,培育具有發展潛質的客戶。針對中小企業的生存發展特點,“信貸工廠”依據資產組合理念設立“例外機制”,即對一定比例值得培育的中小企業,可以在行業投向、信用等級標準之外適當放寬貸款條件,想方設法拓寬服務對象。開業4個多月以來,“信貸工廠”共向6戶這類企業發放貸款1.2億元。

五是加快審批速度,提升審批效率。“信貸工廠”采用標準化、專業化、端對端的工廠式“流水線”運作模式,審批環節從原來的近10個減少為現在的4個,審批時間從原來的近20個工作日縮短到5個工作日以內。專業審批人可在審批權限內直接批復,審批實效得以提高。

(二)貸款風險控制的政策設計

有統計資料顯示,2008年我國金融業不良貸款率為2.4%,而中小企業貸款不良率達到11.6%。要在支持中小企業過程中取得社會效益和自身效益的雙豐收,風險控制極為關鍵。為此,中行總行和金華中行進行了專門的政策設計,使風控工作取得了較好的實效,目前金華中行中小企業貸款不良率僅為0.996%,遠低于全國金融業中小企業貸款不良率的平均水平。其具體做法包括:

一是區別行業支持政策,控制投向風險。新模式大大突破了傳統模式,授信政策、行業政策根據區域經濟特征來確定,不同區域進行差別化管理。根據地級市的產業結構特點,運用主觀法和客觀法相互印證,把區域行業劃分為優先支持、一般支持和暫不介入3大類進行管理。具體操作如下:組建15人左右的專家小組,對各個行業進行主觀打分;搜集11項行業指標,輸入模型后自動產生客觀打分;主客觀評分結果排序一致的,列入相對應的行業大類,若不一致,則收集該行業補充信息,組織專家進行討論,最終確定三類行業的范圍。

二是上收客戶初選權,避免“人情貸”?！靶刨J工廠”設立專門崗位負責搜集政府部門數據和外部非正規數據,然后按區域篩選出目標客戶,定期將目標客戶清單交給鉆石團隊,由鉆石團隊上門服務。客戶經理無權自主選擇客戶,有利于克服“人情貸”等弊端。

三是實行交叉管理,強化貸后跟蹤。鉆石團隊中設有開發經理和維護經理兩類崗位,新客戶的開發先由開發經理完成,但授信3個月后需移交維護經理管理。這一做法有利于防范營銷人員和客戶因關系過于親密而影響授后管理。同時,借鑒關系型貸款理念,從招聘策略、工作地點等方面推動鉆石團隊的社區化,降低信息不對稱風險。

四是建立專業審批人制度,作為信貸風險防控的“總閘”。專業審批人必須參加中總行的統一考試,考試通過并經中總行認可后方可履職。專業審批人對轄內中小企業授信業務進行獨立審批,對任期內授信業務的決策質量負責,并確保授信審批效率;指導情景分析人員,進行行業調研,確定區域行業授信政策和授信標準;定期提交資產管理分析報告。金華中行現有1名4級審批人,審批權限為2000萬元,近期將增設1名3級審批人,2名5級審批人。

五是借鑒淡馬錫經驗,設計“81項貸后預警指標”。這些指標主要根據淡馬錫的客戶數據庫進行層層提煉,基本涵蓋了中小企業的各種風險特征,分別由銷售、情景分析、押品管理、預警、柜面和內控等6類崗位獨立監測,相互印證和預警。其中,獨立內控人員的主要職責是反欺詐和合規監控,對防范內外勾結等因素引發的道德風險、騙貸風險和違規風險起到重要作用。

(三)管理激勵的政策設計

金華中行“信貸工廠”借鑒國外事業部制的運作理念,全面改革業務管理、績效管理和責任追究制度,使中小企業中心具備獨立運作和可持續發展能力,實現客戶、銀行和員工的“三贏”。

一是開發風險定價系統,提高綜合收益。其基本公式為:(貸款收益+交叉銷售收益)―(資金成本+風險成本)=經風險修正后的綜合回報率(RAROC)?！靶刨J工廠”根據上述模型開發風險自動定價系統,系統有成本類、風險類和收益類三種參數,分別包括11項、6項和7項指標。只需輸入相關指標,系統將自動反饋利率定價的下限,從而降低了定價的隨意性,落實了“以收益覆蓋成本和風險”原則。

中小企業客戶的拓展為金華中行帶來豐厚的綜合回報。據統計,“信貸工廠”新模式推出不到4個月,中行金華分行已新增中小企業客戶150余家,帶來國內結算量30.7億元,國際結算量近4000萬美元,信用卡卡量2484張,中間業務收入684萬元。

二是尊重國內實際,實行“雙線管理”。雙線管理是指對于鉆石團隊由中小企業中心和縣支行共同實施矩陣式管理,業務任務指標、日常培訓指導等由中小企業中心負責,人員和團隊的業績考核仍按行政層級操作。這一管理模式不同于國外事業部制的條線垂直考核,也有別于國內以行政區劃為基礎的層級管理,較好地適應了國內商業銀行的管理現狀,有利于調動基層機構的積極性和能動性。

三是設計關鍵績效指標,完善考核激勵機制。“信貸工廠”針對中小企業業務的特點,運用平衡計分卡(BSC)等方法進行考核指標的設計,每個崗位均設有關鍵績效指標(KPI),有效調動不同崗位員工的積極性和整個團隊的協作水平。如鉆石團隊的關鍵績效指標包括客戶數量、客戶業務量、客戶拜訪數量、有效信貸提案數量等定量指標,也包括一些定性指標。

四是建立免責制度,保護一線人員拓展業務的積極性。針對中小企業貸款實際,強調“盡職者免責,失職者問責”的責任認定理念,專門建立一套有別于一般貸款的不良問責機制及認定標準,原則上只要銀行經辦人員與客戶無關聯關系且未從貸款中收受不當利益,即可視為盡職而免責,從而有效緩解了基層人員對中小企業信貸的顧慮。

三、進一步推進的政策建議

國內“信貸工廠”模式的試點已進入平臺創新的新階段,突破以往簡單的產品、技術和理念創新,提升到了組織平臺、管理制度和商業模式創新的新階段,在借鑒國外經驗的基礎上作了本土化的改造。目前,中行等已歸納形成完整的操作規程,具備大面積推廣條件,“信貸工廠”模式的受惠面和輻射力有望擴大。

為了進一步發展和推廣“信貸工廠”模式,可從以下方面改進:

一是推進配套改革。信貸工廠模式是建立在事業部制基礎上的一種模式,其成熟運作需要堅持獨立的財務核算、獨立的信貸管理、獨立的人員配置與績效考核。但“三獨立”包含的內容和牽涉的配套較為復雜,需要銀行實施深層次的管理革命。即使金華中行目前也僅在第二項上做得較為徹底,其他方面仍需大力推進。

二是完善監管政策。一些地方的金融監管部門強調“確保銀行業案件不反彈,尤其是對百萬元以上大案實行‘零容忍’”,而“信貸工廠”模式強調“盡職者免責、失職者問責”的理念,兩者存在一定沖突。建議監管部門對中小企業貸款業務實施單獨的不良貸款監測和考核,提高對中小企業各項金融業務的容忍度。

三是加強信息支持。目前征信系統中“中小企業信用檔案”執行的是授權查詢制度,沒有企業的書面授權,商業銀行無法看到企業的信用檔案。建議對信用檔案中的信息實施分級管理,部分非私密信息對金融機構開放,以便于銀行主動篩選和考察中小企業客戶。

四是推動產品創新和平臺創新的對接?！靶刨J工廠”模式的核心在于平臺創新和管理創新,如能與無形資產質押貸款、聯保貸款等創新性中小企業信貸產品相結合,將產生更好的支持效果。

五是重視“信貸工廠”模式的本地化改造。金華中行根據金華經濟結構特點制定行業投向政策,根據國內實際情況創新“雙線管理”機制,根據客戶特點改進貸前調查指標和貸后預警指標,正是這些工作使得金華中行能在國內各地試點中脫穎而出。其他地方在推廣“信貸工廠”時也需根據當地產業結構和中小企業特點進行相應創新。

注:

1安徽銀監局差異化“雙控”不良貸款

參考文獻:

1.《破解中小企業融資難特寫:金華的“信貸工廠”》.CCTV《經濟信息聯播.省略/090516/101,1281,5893247,00.shtml.

2.《探訪金華“信貸工廠”》.2009年07月09日.金融時報.