績效調研方案精選(九篇)
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第1篇：績效調研方案范文
關鍵詞：壓力管道 失效特征 科學管理
1概述
我廠壓力管道方面對系統的專業管理始于1994年底，但目前仍存在一定問題。如設計、制造、安裝、檢驗資料無從收集，使用資料也不齊全，運行記錄陳舊過時，年檢率不高，修理、改造、更換無記錄。這種情況給壓力管道檢驗、失效分析、壽命預測造成一定困難，長期下去，無法滿足石化裝置長周期運行要求。要想改變這種狀況，必須加強管理，強化檢驗，使壓力管道管理與檢驗逐步走向科學化、系統化、專業化道路。
2壓力管道失效特征分析
2.1全廠壓力管道失效概況
三年來，我所已對蒸餾、加氫、精制、減粘、丙烷、液化氣、50萬噸/年催化、焦化、一成品、化工等十一個生廠車間，十五套裝置的183條、全長一萬余米關鍵壓力管道進行檢驗，從檢驗情況看，部分裝置（如一套丙烷、柴油降凝）普遍存在嚴重腐蝕問題，個別裝置（如精制、一套丙烷、減粘）管線局部位置出現諸如裂紋、嚴重變形、泄漏等問題，雖采取了相應措施予以處理，但不能也無法從根本上解決問題，也就不能保證今后不會再出現類似的問題。因此，除了加強檢驗力度外，還應采取相應措施盡量延長使用壽命，且及早查出并消除隱患，防止事態擴大。這對我廠的安全生產及裝置兩年一修的大修轉制工作能否順利實施具有重要意義。分析我廠壓力管道失效情況，有以下特點；
2.1.1 蒸餾、加氫脫酸處理、制氫、液化氣、50萬噸/年催化、一成品、化工、二套丙烷壓力管道安全狀況良好，腐蝕均勻、輕微，對裝置的長周期安全運行不會構成太大影響。
2.1.2 減粘、焦化、精制車間壓力管道安全狀況一般。局部存在一定問題，如；減粘塔-1頂油氣線抽查7道焊口，發現三道焊口有超標缺陷。其中兩道長度為20mm的夾渣，另一道是焊縫全部未焊透。塔-2頂油氣線抽查6道焊口，有一道焊口存在13mm的夾渣，一彎頭因腐蝕壁厚減至3.2mm（規格φ 219×6）一盲段因腐蝕泄露；焦化車間臘油及回流自 T-102至 P-104先復合鋼管一直管相因裂紋滲出辣油；精制車間瓦斯線一彎頭有數條裂紋。
2.1.3加氫降凝裝置12條管線均已嚴重銹蝕。由于車間提出裝置隨時可以停工檢修更換管線，暫時繼續使用，但以引起足夠重視。
2.1.4丙烷車間管道存在問題最為嚴重，幾乎所有管線普遍存在壁厚嚴重腐蝕減薄現象，尤其是操作溫度較高的管線，所剩壁厚已明顯不足，并且焊接質量也不是很好。射線抽查過程中還查處多處超標缺陷存在。
（1）壓縮機至R-106及埋地線，規格為φ108×5，最簙處3.2mm
（2）瀝青自L-101至T-103，規格為φ159×5，最薄處3.0mm
（3）T-107底出至T-106，規格為φ89×5，最簙處3.4mm
（4）瓦斯系統至加熱爐，規格為φ89×4，最薄處2.8mm
（5）T-103頂至T-107，規格為φ89×3.5，最薄處2.5mm
（6）T-104至T-105線，規格為φ89×3.5，最薄處2.7mm
（7）H-105至L-109線，規格為φ108×5，最薄處3.0mm
（8）T-104至T-103線，規格為φ108×4，最薄處1.2mm
（9）丙烷自L-108至B-104，抽查2道焊口，有一道焊口存在4mm的條狀氣孔。
（10）丙烷自R-106至管-104，抽查一道焊口有4mm條渣。
（11）丙烷自壓縮機至R-106線有一焊口存在長度為4mm的條渣。
（12）H-104至中亞空冷線有一焊口有4mm條渣。
（13）T-102頂至H-103線的一道焊口有密集性氣孔。
（14）丙烷H-103/1.2兩換熱器之間接管焊口整口都有密集性氣孔。
2.2失效原因分析
2.2.1管理方面存在問題
原材料入場質量控制不力，管材本身存在制造缺陷，為今后運行中產生裂紋性缺陷及泄漏埋下隱患。制造、安裝單位選擇不嚴，有的制造安裝單位不具備相應的技術力量和手段，沒有經過有關部門的資格認證，給管道建設帶來先天不足。相應級別的壓力管道未按相關標準進行相應的焊縫無損檢測抽查，造成大量壓力管道帶病運行。壓力管道運行過程中未采取相應預防措施，常常等事故發生后才進行補救。
2.2.2 技術方面原因
腐蝕失效是目前壓力管道失效最主要也是最常見的形式，腐蝕程度與下列因素有關；
a. 管道直徑越小，造成介質流速加大、沖蝕嚴重，引起的局部腐蝕會成倍增加。
b. 嚴重腐蝕一般都含有一定量的硫，切含硫量越大引起的腐蝕就越嚴重。
C.介質中一般都含有一定量的硫，且含硫量越大引起的腐蝕就越嚴重。
d. 焊口邊緣的熱影響區腐蝕比母材嚴重，這是由于焊后應力集中和金相組織變化，以及焊接質量等原因都能促使腐蝕的發生。
e. 與工作溫度、壓力也有一定關系，工作溫度、壓力升高，腐蝕速率相應增大。
高熱高壓運行的壓力管道，材質劣化亦是造成管道失效的原因之一。如克石廠重整加熱爐管，再檢驗中發現珠光體嚴重球化，隨即進行了更換。
3 壓力管道失效防范措施
3.1 嚴格管理制度
加強原材料入廠檢驗，盡可能選購質量信得過的廠家廠品。管理部門、施工單位、使用單位、檢驗部門應加強對現已頒布的各項壓力管道、檢驗條例的學習并嚴格遵照執行。選擇具備相應的技術力量和手段，并取得有關部門資格認證的單位進行施工，不具備資格的單位不許承擔施工任務，施工單位的施工質量應受監檢。加強壓力管道定期檢驗工作，使在用壓力管道的檢驗逐步趨向現代化、合法化。建立建全管線檔案和各類資料是管好用好管線的主要預防措施。由于管理上的混亂，資料殘缺不全，給大檢修計劃的制定帶來了很大困難，從而造成該換的管線換不全面，導致了事故的發生，而某些不該換的管線卻換了，造成了材料的浪費。施工資料的齊全準確是鑒定報告和生產裝置建檔的重要依據，由于施工資料殘缺不齊和正確性不夠，例如材質、規格、部位、圖與文字交代不清等都會使資料失去真實性。這對管線的使用壽命威脅是很大的。
建議建立以下基礎資料，為入檔填卡提供數據
a檢修施工資料（入檔填卡用）
b測厚資料（檢定計劃用）
c腐蝕記錄（腐蝕對比用）
d備忘錄（問題處理分析用）
3.2 強化設計、制造管理
具有壓力管道設計、制造資格的單位才能從事其資格范圍內的設計、制造工作。使用單位有條件自行設計的須經有關部門進行資格認可。
3.3安裝運行要求
安裝單位應具有相應壓力管道施工資格，新管道安裝竣工之后應進行壓力管道工程質量審查和試車驗收工作。使用單位應嚴格按相應標準或GBJ235-82、GB236-82等相關標準的規定檢查驗收
第2篇：績效調研方案范文
關鍵詞：電信企業；績效管理；企業轉型；價值提升
1背景和意義
寧波電信海曙分局在2006年開始就開展了績效管理的工作，其中經過主要三個階段，即績效管理工作的基礎建設、運行、績效管理運行體系的改進等等，目前企業下屬包括本級4個部門和17個電信支局，全部執行崗位績效工資制。當前，企業的績效管理處于持續改進、深化、提高的階段。應對優化績效管理機制，應對企業員工利益公正的分配過程，將電信企業經營目標和績效考核緊密結合，發揮激勵效果將給電信企業帶來增速發展效應。海曙電信企業的全員績效考核，第一，促使員工更加明確企業目標，明確努力方向；第二，考評企業員工貢獻值，促進良性競爭有效的途徑；第三，促進員工自身技能不斷提升，促進企業良性發展；第四，增加企業的整體凝聚力；最后，發揮導向作用，可以營造良好企業文化的氛圍。本文結合電信企業的績效管理現狀調研和分析，提出改善方案。
2海曙電信績效管理的現狀、困難和存在的問題
目前，海曙電信的企業績效管理工作仍處在不斷完善、優化中，員工尚不能完全理解，績效評價具有局限性［1］，考核體系十分繁瑣，也不夠完善，利益分配難以一刀切均勻，所以在實踐過程中難免存在一些問題，主要表現如下：
2.1員工“后知后覺”，考核過程有待及時傳遞。績效管理模式種類多樣，其中在過去的績效管理方面，電信企業并沒有做過分析或評估。開展績效管理，如果企業員工對企業的成本和收益沒有足夠的意識，那么在員工之間，對企業存在普遍的想法是“扣錢總有理由”，績效管理的真正激勵目的難以達成。
2.2管理層的打分困難。電信企業文化歷史悠久，富有人情味特點，員工之間往往都比較熟悉，甚至之間都是朋友或親戚關系，考核打分時容易受到影響。多數的打分結果差距非常小，難以展現真實的差異情況。由此產生的結果，使得原本績效考核激勵作用并沒有發揮有效的作用。
2.3建立績效考核體系困難。績效考核指標（KPI）的制定主要依據為個人承擔崗位的職責和企業的業務指標分解。績效考核會存在兩個常見現象：第一，電信企業指標從上級公司往下分解，目標卻難已體現。即團隊或員工認為各自的工作執行并完成得很好，績效考核結果理應優秀，而因企業目標沒有體現，企業績效并不理想的現象。第二，電信企業指標從上級公司往下分解，目標越放大，最終團隊或個人都沒有完成，考核都很差，而公司的績效表現優秀。這兩種現象都會影響電信員工和電信企業的良性發展。
2.4二次分配企業員工利益困難。實行崗位績效工資的制度是更加注重員工的業績和對企業的貢獻，更加注重績效二次分配對前端營銷一線的傾斜。企業在運作的過程中，各個部門、各個崗位之間有非常多的協作或者交叉部分如圖1所示。其導致的結果其一，往往企業出現某些問題時候很難分清責任，其二，企業出現該部分獎勵時很難做好二次分配。最后，崗位績效工資在競聘上崗、多勞圖1績效考核中二次分配困難多得、收入掛鉤業績的機制中存在一定的阻力。
3海曙電信績效管理改善方案
海曙電信公司員工的績效管理現階段處在再改善、再優化階段，主要開展績效管理工作也是圍繞改善和優化。在夯實當前工作的基礎上，改善各崗位的考核體系，凸顯績效管理對各崗位工作的正面激勵成效。方案包括宣傳績效考核、完善績效管理、加大年度考核、組織績效面談、分析解決績效管理難點的閉環流程。
3.1加強并深入開展績效考核宣傳和培訓工作
通過在企業里對各部門、支局責任狀的簽訂，開展不定期績效培訓，在業績宣傳欄增設績效宣傳版塊，充分宣傳企業績效管理的有關內容，譬如考核計劃、考核措施、考核成果等，通過對績效考核的全過程進行全方位的宣傳報道，對員工學習績效考核、學習、提升并取得的成效進行宣傳報道，對績效考核過程中具有典型經驗或教訓的事情進行宣傳報道。以此打破員工對績效管理片面理解，即對績效考核就是“扣錢總有理由”的誤解。改善和優化績效突出的是企業效益和員工績效的良性發展的最終目的，通過培訓，在企業增強以績效考核為導向的氛圍，即團隊、個人的工作都以考核內容為導向。建立由企業各部門、各支局負責績效考核、分配的責任人組成的虛擬隊伍，通過對虛擬隊伍有關績效考核工作的相關知識和方法的強化培訓，并由其傳遞績效管理的知識和內容，從而進一步提高員工對績效管理工作的認知。
3.2群策群力，不斷完善企業績效管理
完善企業績效管理，需要結合企業實際經營目標情況，對績效考核計劃、績效實現、績效檢查、績效反饋等環節進行完善。制定各崗位職責的說明，從而更加明確崗位設置和人崗匹配，突出員工個人素質和能力［2］，實行各崗位對直接上級負責，強化崗位職責對員工錄用、績效考核和績效二次分配的導向作用。溝通各專業部門，科學、合理地落實績效考核指標，將其細分為主要績效考核指標和基礎績效考核指標。其中，“基礎績效考核指標”目標為至少做到范圍之內，結果落在范圍之內是應該達到的，不獎不扣。結果落在范圍之下則懲罰，在范圍之上則獎勵；其中，“主要績效考核指標”目標為獎賞、激勵做到更好，是能夠顯現績效的重要部分。績效考核指標管理如圖2所示。“基礎績效考核指標”和“主要績效考核指標”既相互獨立又相互促進，前者做好之后，對整個績效考核是補充，前者做差之后，整個績效考核也會不好，真正的績效考核得分，即兩者考核得分之和。由此也可以看出，“基礎績效考核指標”做好是整體績效優秀的必要條件，而“主要績效考核指標”做好是整體績效優秀的充分條件。
3.3對企業全員開展年度的績效考核
根據簽訂的電信企業部門、支局責任書及員工績效合同書，為發揮績效考核的激勵作用，開展企業員工的年度考核工作［3］，調動廣大員工的工作積極性，對所有員工做好年度考核工作。根據上級公司的考核指導意見，建立適合企業自身特點的考核辦法，開展年度評級工作。將年度評級和年度“評優評先”相結合，形成企業中人人重視績效考核、人人爭先工作氛圍。
3.4對績效考核出現典型現象，要開展績效面談工作
針對績效考核出現典型人員，一要對績效優秀的人員組織面談，總結經驗并將具有提高績效的做法復制。二要對績效落后的人員進行面談，總結教訓并優化考核制度。最終實現提升電信企業及所有員工績效的最終企業目標。
3.5對績效管理中的難點需要提升分析和解決能力
針對企業各專業線、各層級管理人員，開展績效調研分析和總結工作，充分了解并進一步提高企業員工對績效工作的了解水平。對調研中了解到的難點，譬如績效合理申述，對員工合理的訴求，需要建立健全相關申述流程，即需要經過包括以下流程：第一，申述調查，與申述涉及的相關人員核實申述內容，調查相關原委并聽取意見和建議；第二，溝通和協調，充分了解和掌握客觀事實，與申述當事人協商解決方案；第三，處理方案，綜合各方面的信息后，對申述內容進行認定，對申述提出處理方案并提交上級參考決策；第四，落實方案，將申述認定結果、處理方案反饋給申述人和相關部門并督促落實。通過以上方式，妥善解決相關難點，減少績效管理中相關措施實施的阻力和增加相關措施實施的支持。
4總結
通過對寧波電信海曙分局的績效管理工作調研與分析，表明推行績效管理是企業提升管理水平和提高企業員工工作積極性的重要手段之一。績效管理應根據企業的經營目標、績效應用成效及時作出改善和優化，即分析企業經營目標與員工績效改善的實際應用成果，尋找問題并不斷優化、修正和解決。電信績效管理與電信企業的改革發展、執行力建設、企業競爭實力提升等緊密相關［4］，通過電信企業績效管理改善方案，不斷提高電信企業的績效管理水平，促進電信企業與員工價值雙贏目標的實現。
參考文獻：
［1］馬璐,黎志成.企業績效評價系統的創新與內涵［J］.武漢理工大學學報(信息與管理工程版),2004(04).
［2］石建忠.企業員工價值的模糊評估模型［J］.中國人力資源開發.2010(05).
第3篇：績效調研方案范文
一、設計及分析物流效率影響因素調研問卷
在問卷設計上主要有以下三個步驟：第一，檢索萬方、中國期刊網、百度百科等相關文獻，并走入紹興一些學校、圖書館訪談，根據調研結果，作出問卷初稿；第二，將問卷進行嘗試性調研，根據結果對問卷進行修改，減少問卷中易產生歧義的測量題項：第三，進行問卷的預調研。在正式問卷調研之前，選取了紹興市學校。圖書館以及物流從業人員等人進行了問卷的預測試。為了研究的方便，本文的測量量表不設置負向分數，從“非常不符合”到“非常符合”分數依次從l遞增到7，得分越低表示越傾向于不同意測量題目的描述，即表示這些問題存在于學校物流外包過程之中。
設計問卷主要由兩部分構成，第一部分是對被試者基本信息的收集，包括被試者的工作單位、崗位名稱、在崗位上的工作年限、以及所在行業四個問題，第二部分是問卷主體部分，主要由外包合同、信息溝通、外包控制、物流協作能力、物流效率五個分量。
外包合同變量統計：包括A1：外包合同的各項條款措辭明確、語義清晰是否毫不影響第二方對本學校及物流需求信息的準確把握；A2：外包合同條款完善、對不確定情況和合同執行標準是否考慮周全，非常有利于對第二方運作績效的考核；A3：合同條款的精準嚴密，非常是否有利于進行合同執行情況的評價和分析；A4：對外包中物流運作信息的交流和溝通，合同中是否有明確的規定；A5：學校合同管理制度健全，是否使合同的簽訂、履行、考核各個環節都處于可控狀態；A6：學校合同管理人員是否非常專業，能夠及時掌握合同的執行信息并進行相應處理。
信息溝通：包括B1：學校有相應的物流信息平臺來進行物流信息的溝通；B2：為實現信息共享，學校和第二方的物流信息網絡平臺實現對接；B3：學校會將近期內的物流需求告知第二方，以方便其進行物流作業的協調；B4：學校可以隨時了解最近一段時間內第二方的物流業務情況，以調整自己的物流需求；B5：由雙方對物流需求和物流服務能力的隨時溝通，優化學校的物流外包運作。
外包控制變量統計：包括：C1保證外包物流服務的質量，學校對第二方物流作業的全過程進行監督；C2：為了及時獲取物流運作信息，學校對第三方物流作業的全過程進行監督；C3：學校有相應的績效考核體系來對第二方物流作業活動的執行情況進行評價和分析；C4：通過對外包合同執行情況的考核，學校督促第二方進行作業偏差的糾正和方案的調整。
物流協作能力變量統計：包括：D1學校配合合第二方的物流遠作，會主動幫助第二方了解學校的物流需求情況；D2：第二方非常配合學校的物流需求，在任何情況下都能夠滿足學校物流需求；D3：學校將部分客戶信息（如需求量、名稱等）與第二方共享，從而實現突況的高效補貨和對客戶需求的快速反應；D4：第二方與學校共享相關物流運作信息，以實現學校物流需求和第三方服務能力的協調；D5：學校和第二方已經實現了同步化物流運作，不存在物流需求和供應的不協調；D6：學校物流流樣的優化、物流效率的提高主要得益；D7：每次物流運作方案都是學校和第二方共同制定。
物流效率變量統計：包括：E1：與自營相比，采用第二方減少了總的運輸成本、庫存成本的支出；E2與自營相比，采取第二方保證了貨物配送時間；E3：與自營相比，采用第二方貨物的配送質鼙得劍保證；E4：與自營相比，采用第二方提高了對突況發貨物配送的處理能力。
二、圖書采購物流優化方案
利用SPSS分析軟件，分析各因素對物流效率影響序列及程度，提高物流效率。具體包括：（1）提高圖書采購物流外包合同設計的專業性，包括外包合同語義清晰度、外包合同條款嚴密性、外包合同內容全面性。（2）設置學校和第三方物流之間的信息溝通平臺，實現已有信息技術的有效利用、實現物流信息的雙向溝通，提高溝通效率。（3）加強外包控制實行全過程的作業監督，進一步細化第三方物流公司績效考核。（4）提高企業和第三方之間的物流協作能力應該努力實現雙方的物流同步化和物流運作方案的共同制定，實現學校與物流公司共同制定方案，提高效率。
三、小結
利用SPSS分析軟件，從外包合同、信息溝通、外包控制、物流協作能力、物流效率五個分量全面考察第三方物流效率，明確各因素對物流效率影響序列及程度。實際應用可為大中專院校教材采購、物流配送的成本控制、精確度及時間效率等提供技術保證。
第4篇：績效調研方案范文
一、指導思想
以科學發展觀為指導，深入學習貫徹黨的十精神，認真總結回顧審計機關成立30周年的成果，以“再認識審計、再發展審計、再提升審計”為主題，通過大討論活動，進一步破解審計工作難點、提升審計工作質量、提高審計工作成效，推動審計進一步發揮免疫系統功能，助推我市國際貿易綜合改革試點和“兩區六城”建設，維護經濟社會和諧健康發展。
二、討論內容
（一）開展集中調研討論活動。
以“改革試點背景下如何更好地發揮審計建設性作用，服務‘兩區六城’建設”為課題進行討論研究。從改革試點中政府管理服務的新變化、改革試點工作對審計工作的新要求，結合審計發展的歷程、轉型等方面入手，從組織體系、工作模式、工作重點等方面探索更好地提升審計圍繞中心、服務大局能力的思路與舉措，助推國際貿易綜合改革試點工作順利開展。
（二）圍繞“五個加強”，開展“我為審計發展獻一策”活動。
主要圍繞以下五個方面，組織開展大討論活動，促進審計干部進一步轉變作風，強化服務意識，推動審計工作績效更加提高。
1.加強質量控制。探索建立全過程復核審理制度。根據《國家審計準制》的要求，進一步明確崗位職責，建立從審計實施方案到審計工作底稿，再到審計報告的全過程復核審理制度，充分發揮復核審核作為審計機關的自我修復機制的作用。
2.加強整改督查。探索進一步提高審計整改效率的措施與手段，落實好“審計工作開展到哪里，審計督查就延伸到哪里”，探索如何加強與紀檢（監察）、組織人事等部門的合作，通過資源共享，發揮部門聯動作用，推進審計整改。
3.加強內審工作。對鎮街、部門、國有企業等單位進行分類別有重點地指導，探索通過如加強內審機構設置、加強內審制度建設、加強內部審計管理、指導業務開展等舉措，促進進一步提高內審組織網絡建設覆蓋率、提高內審工作整體水平。
4.加強審計管理。從加強審計計劃管理、進行審計資源整合、提升審計成效、完善審計績效等方面進行討論與探索，創新審計思路方法，提升審計信息化水平，促進進一步提高審計工作績效。此外，開展創新績效審計報告、建立績效審計評價體系的探索。
5.加強隊伍建設。以開展紀念審計機關成立30周年活動為契機，探索加強文化建設，倡導審計人員核心價值觀。同時，通過深入推進學習型機關建設、更好地發揮審計專業小組作用為抓手，探索進一步提高審計隊伍素質的舉措。
三、活動步驟
大討論活動時間安排為2月下旬開始，到4月底基本結束，為期兩個月，具體分四個階段進行。
1.動員學習階段（2月下旬至3月上旬）開展思想動員，部署大討論活動有關事項。積極組織學習，加強對黨的十精神、省委全會、市委全會等會議精神的再學習、再認識，各科室（中心）要在此基礎上，進一步明確今后發展方向和奮斗目標，并確定1-2項創業或創新承諾，于3月8日前將承諾表填好交至局辦公室。
2.討論調研階段（3月上旬至4月初）以深入推進審計科學發展為中心，圍繞“加強質量控制”“加強整改督查”“加強內審工作”等主題，開展“我為審計發展獻一策”活動，每位審計干部撰寫一條建議，不少于200字，于4月5日前交辦公室。同時，圍繞“改革試點背景下如何更好地發揮審計建設性作用”主題開展課題調研，辦公室4月10日前要將撰寫好的調研報告，上報至市“兩創兩提”辦，參選全市“金點子”評選。
3.集中交流階段。（4月中旬）局黨組以適當形式專題聽取各科室（中心）的調研成果匯報，通過集中討論交流，將具體調研成果轉化成具體的工作舉措，指導審計實際各項工作的開展。
4.集中推進階段。（4月下旬）辦公室對大討論活動進行全面總結，在4月30日前將總結材料、調研成果上報市“兩創兩提”辦。大討論的各項成果，要通過形成長效機制、明確具體措施等手段，指導工作實踐，推動工作落實，攻克工作難點，促進審計工作進一步創新創優、提質提效。
四、工作要求
1.高度重視，精心組織。本次大討論活動是結合審計工作實際，對市委深入推進“創新創優、提質提效”主題活動的具體貫徹落實，是轉變工作作風、破解工作難提、提升工作績效的一個良好契機，各科室（中心）必須高度重視，強抓落實，確保本次主題活動抓出實效。
第5篇：績效調研方案范文
行政改革,調研先行。1979年撒切爾一上臺,即調馬克·斯賓塞連鎖店的主管雷納任她的效率顧問,并在首相辦公室設立了一個效率小組(EfficiencyUnit)。雷納和效率小組的首要任務是組織對政府各部門運作狀況的全面、深入的調查。這一系列調查的內容和目的,雷納曾概括為三點:(1)考察某一特定的政策或某一類活動,對那些人們習以為常、視為天經地義的工作的所有方面都要敢于質疑;(2)提出所發現的問題的解決方案,并就如何節省開支,提高效率和效益提出建議;(3)對已達成共識的解決方案和改進措施的實施情況進行監督和檢查。
雷納效率評審最初的重點是經濟,追求所謂“金錢的價值’,①,即通過效率的提高,在保持既定服務質量的前提下,大幅度減少開支。這一點上雷納評審可以說碩果累累:1979年到1985年六年間共進行了266項調查,發現并確定了1億英磅的年度節支領域和6700萬磅的一次性節支領域。截至1986年底,評審本身共支出了500萬磅,而所帶來的直接經濟效益,據統計高達95000萬磅。
雖然效率評審的側重點是經濟,但調查的范圍和影響并不限于財務管理。由于把提高效率作為節省開支的主要手段,評審涉及到政府部門的組織結構、運作程序、人事制度、管理方法等與效率有關的各個方面。它實際上是一次跨越政府所有部門、綜合行政管理各個領域的、大規模的、系統全面的調查研究運動,是撒切爾行政改革的先導和改革措施制定的基礎。由于這一特征,效率評審導致了另外兩大事件,部長管理信息系統的建立和財務管理新方案的頒布。
二、部長管理信息系統(MINIs一ManagementInforma‘ionSys‘emforMinis-ters)
部長管理信息系統于198。年在環境事務部首先建立。它的目的是要使“高層領導能隨時了解到:部里正在做一些什么事情?誰負責這些事情?誰定的目標?這些目標是什么?對它們是否進行了有效的監測和控制?”這些問題據稱以前從未提出過。
部長管理信息系統的實施包括三個步聚:
1.每一個科的負責人②向部長③交一份工作陳述,包括工作內容、所用人員、工作程序、工作所要達到的目標等等。如有可能還要提出績效示標(Performanceindicator),用以具體測定工作成就。
2.部長審核各科的工作陳述。這一審核包括總目標與各科目標的整合,依目標要求與客觀情況進行資源分配等。然后就目標、具體指標、資源、績效示標等與各科討論,達成共識。
3.協議的執行階段。各科按既定計劃進行工作并定期向部長匯報進展情況。匯報的內容包括工作陳述所列項目上的狀況及具體數字。部長依據這些完整、全面的信息及時做目標、具體指標、資源分配等方面的調整,并在綜合分析對比的基礎上,找出各科工作上的薄弱環節、督促改進。
上述三步一般每年重復一次,稱為部長管理信息系統的一個周期。
可以看出,部長管理信息系統是融合目標管理、績效評估等現代管理方法而設計的信息收集和處理系統,是一個管理工具。它隨后在中央政府部門和地方政府中得到廣泛應用,被英國學者喻為政府眼中的“管理萬靈丹”。部長管理信息系統據認為有如下優點:
1.過去部長們關注的中心是政策領域,執行由文官負責。部長管理信息系統使部長更多介入到政策執行領域和部門內部的管理工作。這不僅增強了部長對政策執行過程的監測和有效控制,而且使他們能根據執行情況和客觀效果,及時進行必要的政策調整。
2.由于具體內容和格式規范化,部長管理信息系統比傳統的層級匯報方式所獲得的信息要及時、全面、系統得多,也有利于進行綜合分析和不同單位之間的比較分析。
3.部長管理信息系統有助于按實現目標的需求進行合理資源分配,并且根據各具體目標的實現情況做適當的資源分配調整。
4.由于上述優點,部長管理信息系統能大大提高工作效率。其標志之一是:在建立這一系統后的四年內,環境事務部在工作任務不減,工作質量有所提高的前提下,實現裁員29%,遠高于各部的平均水平(1979到1987年期間英國公務員總人數的減少幅度為18%)。
5.通過在部長與科級之間建立直接的、規范化的信息溝通渠道,部長管理信息系統降低了中間管理層次的作用,為取消某些中間層次提供了可能性。
6.部長管理信息系統中體現的目標責任制度,依目標進行資源分配和調整的制度,目標實現程度與績效的評估機制,全面信息的反饋機制等,為分權和權力下放創造了條件。在對環境事務部的情況進行考察后,朱伯特調研小組(雷納調研的一個項目)于1981年提出一份報告,建議在環境事務部建立120個獨立核算中心,開展以分權化為主題的機構改革。這一報告導致了英國行政改革的第三件,也是最重要的事件—財務管理新方案的頒布。
三、財務管理新方案(EMx一TheFinaneialManagemen‘Ini‘ia‘ive
財務管理新方案是財政部于1982年5月公布的。它可以說是英國政府部門管理改革的總藍圖。新方案的目的是要使各部門各層級負責人都能:(l)明確自己的目標和測定產出與績效的標準和方法;(2)了解可利用的資源和自己在充分利用這些資源上負有的責任;(3)獲得有效履行職責所需要的信息、技能訓練和專家諳詢等等。
隨著新方案的頒布,內閣辦公室和財政部聯合成立了一個財務管理小組(FinancialMa-nagementUnit),負責這一方案的實施指導和部門協調工作。考慮到職能上的巨大差異,各部被要求按新方案的精神擬定實施計劃,探索適合自己的最佳管理模式,包括管理責任制,財務核算制及控制機制等。雖然在各部門的實踐中存在差異,財務管理新方案具有四個共同特征。
1.高層管理系統(ToPManagementSystems)。它實際上是一個管理信息系統,是部長管理信息系統的擴大和延伸。新方案“希望”各部建立一個信息系統,它“不僅能向最高層提供評估和控制所需的全面信息,而且能為下面各層主管提供做好工作所需的信息”。換言之,就是要圍繞部內的層級結構建立全方位的信息網絡。
2.目標陳述(statement。fObjeetives)。它包括目標的界定,多重目標的排序,目標具體化而形成的可測定的指標等等。
3.績效評估(PerformaneeMeasurement)。評估包括經濟、效率、效益三方面內容,分別涉及成本與投入,投入與產出,產出與客觀效果之間的關系。其具體步驟是:把經濟、效率、效益分化為大量的績效示標④,圍繞這些示標收集全面信息;進行縱向(同一單位不同時期的表現)對比,橫向(工作性質相近的不同單位之間)對比,實際表現與目標之間的對比,找出差距,挖掘改進的潛力;適當時候運用現代技術方法對績效示標數據做整合分析,得出特定單位績效總體指數,作為制定計劃和決策的基礎。
上述三項顯然是部長管理信息系統的擴展、延伸、系統化(這點主要表現在績效評估方面)。所不同的是,部長管理信息系統具自發自愿性質,而新方案把上述內容作為對各部的普遍要求。
4.分權與權力下放(DeeentralizationandDelegation)。這是新方案的主要特征。分權采取了財務分權的形式,即把部屬一些執行性的,從事量的處理工作(VolumeProcessing),任務單一,工作程式化但又分散在不同地域的單位建成獨立的核算中心(又稱開支中心或責任中心)。這些中心實行經理負責制。其內部組織結構、編制、人員錄用條件及程序、工資級別、獎懲方法等,全部由經理根據資源和工作需要來決定。主管部門不再直接指導和干涉中心的日常工作。其主要職責是:分配資源,主要是撥款;建立工作要求,后果及產出等方面的具體指標;設計具體程序和測定方法,監測評估各中心的工作。一句話,中心的主管部門要敢于放手,“讓經理們去實踐,去探索,去成功,去失敗”。
財務分權與傳統的部門管理方法有很大不同。首先,分權改變了傳統的幕僚與主管之間的工作關系,實現了責任與人權、財權的統一。它使“中下層業務主管在其工作生涯中,第一次能夠看到他所批準的活動與進行這一活動的成本之間的關系”。這有助于提高他們的成本意識、效率意識、經濟意識。其次,分權改變了部內層級之間的關系。核算中心的建立使中下層部門具有獨立半獨立地位,主管部對其控制力減弱,控制方式也相應改變。
結合各部門的具體情況和客觀環境的變化,貫徹、完善并發展財務管理新方案中提出的原則,可以說是自1982年至今英國行政改革的總方向和主要內容。經過實踐和探索,目標陳述、績效評估和管理信息系統和應用范圍由部內行政管理擴大到項目管理;其側重點已由起初的經濟、效率轉變到了效益和服務質量;所使用的技術方法如績效示標體系、量化技術、信息收集和分析技術也趨于完善和科學。更為重要的是,分權原則得以發展和系統化。其主要標志是1988年的伊布斯報告。
第6篇：績效調研方案范文
根據市委、市政府關于對河道內非旅游功能船舶進行全面清理、依法取締相關要求，結合我市實際，我局積極組織，周密部署，開展全市河道內餐飲娛樂躉船、采砂船舶、渡口渡船和自用船清理整治工作。現將近期該項工作開展情況報告如下：
一、召開會議，專題部署。全市城建和規劃工作專題會后，局黨組書記、局長李文波立即組織召開會議，傳達市委專題會議關于非旅游功能船舶專項整治相關工作精神，要求大家提高政治站位，切實增強責任意識，按照“對河道內非旅游功能船舶進行全面清理、依法取締”要求，安排部署下一步工作。
二、加強領導，明確責任。市交通運輸局安排市地方海事局作為牽頭單位指導全市非旅游功能船舶專項整治工作開展，并要求著手開展前期工作調研，在調研基礎上制定工作計劃和實施方案，報市政府審定。要求牽頭單位認真領會上級會議精神和整治工作要求，采取有力有效舉措，加快推進全市河道非旅游功能船舶清理整治工作。
三、多方調研，吸取經驗。我局積極組織相關部門負責同志組成調研組于8月29日和9月4日先后赴成都、宜賓等地實地調研考察餐飲娛樂躉船取締整治相關經驗。調研組對成都、宜賓等地餐飲娛樂躉船取締整治相關情況進行了考察學習，對兩地餐飲娛樂躉船取締整治背景、適用法律法規、取締整治方式、補助標準等情況進行了調研了解，并形成調研報告印發，對我市非旅游功能船舶專項整治活動提供借鑒和參考。
第7篇：績效調研方案范文
【關鍵詞】船舶行業；職業素養；人才培養模式
船舶行業屬于實踐操作性非常強的行業，具備綜合職業素養與能力，能有效應對與處理工作問題、具有職業成長空間的高技能應用型人才頗受船舶企業的普遍歡迎。因此，學院立足船舶行業發展需求，樹德立人，堅持以高職學生職業能力與綜合素質提升為重點，探索個性化人才培養模式，創新相關機制體制，培養合格的職業人。
一、人才培養模式構建基礎
（一）人才需求調研與畢業生跟蹤。借助船舶行業得天獨厚的優勢，我院有著充足的校企合作資源。構建科學的人才培養模式，首先要深入行業企業，對技能型人才進行市場調研，做到人才培養與市場需求無縫對接。堅持每年做人才需求調研與分析以及畢業生跟蹤調查，實時把握船舶行業人才需求情況，適當調整專業設置與人才培養方向，跟上船舶行業企業發展步伐。
（二）行業專家共同參與制定人才培養方案。人才培養模式蘊含教育理念、指導思想、培養目標和培養規格，是學校為實現其培養目標而采取的培養過程的構造樣式和運行方式，包括專業設置、課程模式、教學設計、教育方法、教學團隊、培養途徑與特色、實踐教學等要素。校企合作制定船舶專業人才培養方案，行業專家、政府監管部門領導共同參與設計專業設置、人才培養目標、課程設置等重要問題。
二、人才培養模式設計
我院依托校企合作管理平臺，構建“三結合、六對接”的人才培養模式，推行以真實工作任務或產品生產過程為載體的“教學做”一體化教學方式。將生產任務、生產過程和真實產品與教學相結合，實現專業設置與產業發展對接，培養方案制定與職業崗位要求對接，課程內容與行業企業標準對接，教學實訓環節與企業生產計劃對接，專業教學團隊與雙師結構要求對接，人才培養質量與企業滿意度對接。
通過建立校企合作董事會、專業指導委員會等，把企業典型生產任務作為培養高職學生階段性能力的主要內容納入教學環節中，用企業典型生產過程培養高職學生編制生產流程、熟悉生產過程的能力，在企業真實產品的設計、生產、制造過程中實施綜合能力培養。
三、實施人才培養模式的有效途徑
以就業為導向，以服務區域經濟發展，堅持學歷教育與崗位培訓相融合，兼顧職業素質與職業能力，為區域經濟社會發展提供船舶類專業高端技能型專門人才。
（一）打造結構合理素質優良的雙師團隊。依托學院培養重點建設專業及專業群領軍人、專業帶頭人、骨干教師等人才培養機制，通過學歷進修、師資培訓，與渤船重工和大連船舶工程技術研究中心有限公司合作，成立企業專家工作室、教師流動工作站、企業項目工作室，培養專業教師的教學技能和雙師素質。聘任在行業有影響力的專家為我院特聘教授，建立相對穩定的300名左右由優秀技術專家、操作能手組成的兼職教師人才庫，專業教師中“雙師型”教師比例達到90%以上。
（二）創建特色專業群和工學結合的課程體系。主動適應遼寧區域經濟發展和產業結構調整升級需要，調整專業結構，優化專業設置，逐步建立對應地方區域支柱產業群的特色專業群，創建符合區域地方經濟和產業集群發展需要的特色專業。依據學生就業崗位能力和職業素質要求，結合職業規范和職業技能鑒定標準，與企業共同開發和構建專業課程體系和教學標準，按行業情況分析、工作分析、典型工作任務分析、學習領域描述和學習情境與課業設計進行課程開發，并課程設置中全面滲透職業素質元素。職業能力目標定位于提高學生分析問題的能力與水平。技能類課程采用任務驅動教學模式，重點訓練學生完成崗位工作流程任務所應該具備的基本技能。生產性頂崗實習以崗位職業能力為核心，以實際操作過程為主線，確定生產性實習目標，從崗位需求出發，以崗位的工作任務來確定實訓內容。通過真實的生產實訓、任務驅動、項目導向實現以就業為導向的培養目標。
（三）建立長期穩定的校內外實習實訓基地。建成融教學、生產、培訓、職業技能鑒定和技術研發功能于一體的校內生產性實訓基地。校企合作共建長期穩定的校外教學性實習基地。
四、人才培養質量保障體系
（一）完善校企合作人才培養長效機制。穩定、長效的校企合作機制是保障人才培養模式最大限度發揮其功能的基礎條件。設計與制訂人才培養方案是專業建設能否取得實效的基礎性工作和能否取得事半功倍效果的根本保證。以區域經濟對高技能人才的需求為依據，行業專家、學者、專業教師共同開發，圍繞提升職業素質的目標進行編制。對人才培養方案在實施中取得的成效、存在的問題進行總結，完善人才培養方案的制定。
（二）完善績效評價機制。科學的績效評價機制對于人才培養模式改革具有導向功能。專業建設績效評價通過對專業建設績效進行考核、評定等級，對人才培養模式改革起到檢驗、肯定與導向的作用。以每年的專業建設績效考核、專業建設報告、人才培養狀態數據采集等工作為抓手，召開專業指導委員會、專業人才培養市場調研，吸納行業和企業參與到人才培養質量的考評中，及時總結和提升。
五、結語
船舶專業人才培養模式的改革與探索是高技能應用型人才培養研究的難點，以提升職業素養為核心構建特色人才培養模式，必須擁有良好的教育環境和校企合作長效機制做保障，才能有效滿足社會對具備良好職業素養與較強實踐操作能力的人才需求。
參考文獻
[1] 閻衛東.創新高等職業教育人才培養模式的基本途徑[Z].中國高職高專教育網，http：//.cn/web/index.aspx.
第8篇：績效調研方案范文
關鍵詞：項目教學法；高職；市場營銷；教學實踐
中圖分類號：G718 文獻標識碼：B 文章編號：1672-1578（2015）12-0480-01
1.項目教學法概述
項目教學法是廣泛應用于職業教育的一種教學思想，具體來說，它指的是：在教學過程中，教師通過引入一個與課程相關的具體工作項目，圍繞這個項目，開展教學的一種方法。相較于傳統教學體系下，課程教學以"書本為中心"的模式而言，采用項目教學法的思想，構建教學情境，能夠將課堂所學理論知識與實踐應用有機結合起來，讓學生在學習過程中，真正感受到知識的實用性和連貫性。
2.項目教學法的實施階段
在高等職業教育教學中，引入項目教學的理念，實施教學，是一種十分高效的教學策略。而具體的實施流程一般分為以下幾步：
2.1 引進項目階段。教師結合課程教學的內容，引進合適的教學項目，項目的引進途徑多種多樣，可以是企業中實實在在的真實項目，也可以是與教學內容有關的模擬項目，總之，項目的內容必須與教學的內容緊密相關。
2.2 規劃項目階段。為使項目的實施能夠做到有的放矢，在實施項目之前，教師應與學生一起，對項目的具體操作進行規劃，具體的規劃方法可分為調研規劃法、探究規劃法等。以調研規劃法為例，教師可與項目組學生一起，深入到項目實施的的現場，進行調研考察，收集詳盡的一手資料，進行綜合整理，并以專業知識進行分析，最終形成完善的規劃方案。
2.3 實施項目階段。在該階段中，采用"教師引導，學生自組"的形式，構建若干個項目小組，一般每個小組的人數以5-8人為宜，每名同學應有明確的工作分工，圍繞編訂好的項目規劃方案，進行實施。在整個過程中，教師應對每個小組的項目實施情況進行監督，并給予適當的指導，確保各小組能夠按期、保質、保量完成項目任務。
2.4 評價項目階段。當所有小組完成既定項目任務，并上交項目成果后，教師應采用專業的方法，對各小組的成果進行評價。評價的方法應體現出職業教育的實踐性、崗位性特征，盡量采用企業化的考評模式，如：BSC績效考核法、KPI績效考核法等策略，對項目實施情況展開評估，讓學生體會到在項目學習中自己的優缺點，了解存在的問題，明確今后的努力方向。
3.項目教學法在高職市場營銷課程教學中的應用案例
3.1 實施背景。以筆者供職的單位――上饒職業技術學院為背景，結合教學實施涉及到的市場營銷課程中的《市場調研》相關內容，設計和組織相關的教學活動。在具體的實施中，以本院2014級市場營銷班30名同學為具體對象，通過實施具體的項目教學流程，構建《市場調研》項目教學情境，展開項目教學。
3.2 引進項目。在此次教學實踐中，我引進了一個實際項目案例，展開教學活動。項目的背景為：本院周圍有5個大型的汽車營銷4S店，分別為大眾店、沃爾沃店、奇瑞店、別克店和長安店，學院周圍的經銷商劉先生想從事汽車營銷和售后的服務業務，預對這5個4S店的市場營銷情況進行調研，但由于人手不足，特委托本院市場營銷專業師生代勞。劉先生提出的要求主要為：通過市場調研，收集5家4S店近3年的營銷數據、售后維修數據和市場供需數據，并進行整合分析，提供具有參考價值的報告，以達到幫助他進行市場預測的目的。
3.3 規劃項目。在接受委托后，我立即組織全班同學，圍繞項目需求，結合日常專業所學，展開規劃，編訂了具體的項目規劃方案。該方案涵蓋了以下內容：
（1）調研時間：2015年9月10日-15日
（2）調研內容：5家4S店2012-2015年期間的銷售數量、售后數據、產品價格、客戶購買可行性、購買原因、購買需求。
（3）設計調研問卷
（4）展開調研，收集數據，整理分析數據
3.4 實施項目。在項目實施過程中，我將全班30名同學分為5個小組，每組分配一個4S店項目調研任務。我以小組1的安排來舉例說明：（1）劉剛為組長，負責項目調查總體策劃與安排；（2）許甜甜負責編訂調查問卷；（3）張東、劉夏、孫力負責分發問卷，上門訪談，收集數據；（4）王燕負責記錄數據，并進行統計分析；（5）小組所有成員共同探究、交流，寫出調查結論報告。上述實施過程為期3天，期間，教師應對各組進行巡視指導，答疑解惑。
3.5 評價項目。當整個調查活動結束后，各小組集合在一起，采用小組匯報，綜合評價的方式，展示自己的成果。為凸顯此次項目教學的實效性，項目成果評估組由教師、劉先生和企業代表三方組成，在具體的匯報評價中，同學們結合自己的專業所學和調查數據，采用直線預測法等市場營銷學科中的專業預測方法，給出了每一家4S店的市場營銷預測報告，整體的調查結論顯示：本地區汽車銷售和售后服務業務尚處于空白，劉先生自身具有雄厚的資金實力，可重點拓展國產家用汽車品牌，如奇瑞、長安汽車的銷售和售后服務業務。
此外，整個項目總結報告會以先由同學們評議，再進行小組內部評議和分組匯報，最后由三方代表進行綜合評價的流程展開，評價以"BSC績效考核理論"為依據，從而使每個小組的調研成果得到了定量評估。
4.結束語
綜上所述，將項目教學法引入高職市場營銷課程的教學實踐中，能夠將理論與實踐有機結合起來，培養學生獨立思考、分析問題、解決問題的能力，是對理論教學的很好補充。在今后的教學中，各級高職院校市場營銷專業的一線教學工作者應以項目教學為核心，創設出更多、更好的教學策略，不斷提升市場營銷課程教學的實效性。
參考文獻：
[1] 宋麗華.淺議項目教學法[J].市場周刊.2005（12）.
第9篇：績效調研方案范文
關鍵詞:創新；服務型；醫院；績效考核
一、明確服務型醫院績效考核構建原則
(一)兼顧效益與公平原則
醫院根據業務和管理需要，將科室分成了外科系統、內科系統、醫技科室、職能管理和輔助后勤科室。每個科室所需要的醫技水平、承擔的責任、風險程度、創造的效益等各不相同。在對不同科室設計績效考核方案時，既要綜合效益原則，也要結合各個科室的崗位難度和責任大小等，對績效考核的物質獎勵進行區分，例如，醫院的醫技科室相比于臨床科室而言，其依靠醫院的設備為醫院創造的效益更多，但是臨床科室卻付出了更多的努力和承擔了更大的工作量，因此，這就需要兼顧公平性原則，讓臨床科室的總體獎勵權重要高于醫技科室，進而激勵臨床科室的工作積極性。另外，還要區分醫護人員之間的收入差距，充分體現出醫院的核心資源——醫生的價值，讓醫生成為醫院的核心競爭力。
(二)體現出服務目標原則
如火如荼地進行的醫療改革工作，讓看病難，看病貴和醫生不耐煩的狀態有所緩解，醫院本是服務機構，為人民群眾的健康體魄而服務，但是由于醫生工作量大，報酬與工作量不匹配等，使得醫生在面對病患時缺乏耐心，而病患在面對醫生時，又缺乏信任感，導致一邊是醫生在抱怨“加班加點，工資低”，一邊是病患在感嘆“看病難，看病貴，還得塞紅包”。為解決醫生在病患中的形象，也為了適應醫療改革的要求，服務型醫院在構建績效考核方案時，需要將醫護人員的服務能力和服務態度融入其中，從而引導醫護人員樹立服務意識，提高服務水平。
(三)達到激勵性效果原則
績效考核除了體現出公平公正性外，還需要體現出強有力的激勵效果。醫院對各個科室根據崗位職責、工作難度、風險和責任大小等，構建績效考核方案后，在兼顧效益公平的情況下，拉開醫生和護士，各個科室之間的獎勵報酬，但也同樣也需要給予一個可觀的獎勵金額，讓表現特別優秀的科室，醫護人員，在豐厚的報酬下，能夠為了獲得較為可觀的收入，而不斷提高自己的醫療水平、科研水平和服務水平，從而推動服務型醫院的良好發展。
二、構建服務型醫院績效考核方案
(一)確定考核指標
醫院應將各個科室的主要崗位職責和要達到的管理目標進行明確，再邀請一批專業化、影響力高的專家，根據醫院對各個科室所提出的要求，進行指標的梳理，通過多次分析與研究，最終在眾多指標中，篩選出最能體現考核目標的各項指標，在總體指標明確之后，在對實現各個指標的分級指標進行細化，使各項指標具有可操作性和易于評分性，在初步指標確定后，經過反復的測試和總結，最終制定可以用于實踐的考核指標。
(二)確定考核
權重服務型醫院對各項指標的權重確定，需要根據績效考核設計原則，側重突出服務型醫院所需考查的指標重點，權重數值的確定可以采取專家集體決策的層次分析法，這樣可以避免領導或決策者全憑個人工作經驗來進行主觀性判斷，規避了決策的隨意性和部分風險問題。專家通過定性與定量相結合的措施，以更加科學的方法來明確各個科室和各個崗位的指標權重。
(三)制定考核
目標值醫院對各個科室的考核目標基于醫院對各個科室每年、每季度所制定的任務目標上，醫院根據各個科室的歷年完成數據、同等類型醫院各個科室的數據以及醫院管理局制定的指標，為各個科室制定一個總體完成計劃，然后再將各個計劃細分為季度，再從第一季度開始，將季度目標分解成月目標，待第一季度的月目標完成后，根據第一季度的月目標，調整第二季度的目標，以此類推，以動態化的目標制定方式，使目標更加接近于實際情況，從而使各個科室的醫護人員能夠在盡全力努力后，達到考核目標，獲得相應的考核獎勵。
參考文獻：
