財務共享平臺的價值精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務共享平臺的價值主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：財務共享平臺的價值范文
對傳統會計而言，工作中審核、記賬等工作業務量大，重復性高，耗費大量人力成本和時間成本。在“使用而不占有，不使用即浪費”的分享經濟時代，會計作業能否適用分享經濟的眾包模式？對此，陽光保險集團（簡稱“陽光保險”）進行了先行探索，首推財務眾包平臺，顛覆傳統會計作業模式，突破地域、業態和時間限制，打造輕量化眾包微服務。10月17日，“陽光財務眾包平臺”正式。該平臺的模式是將會計工作任務進行拆分，并面向互聯網用戶進行任務招募，由互聯網用戶搶單、隨時處理完成?！瓣柟庳攧毡姲脚_”的推出開創了“互聯網+會計”的新模式。
談到眾包模式探索的意義時，陽光保險財務部副總經理、財務共享中心總經理潘麗靖表示，“財務共享服務模式通過高度集約化、標準化的作業，大幅降低了企業集團的財務運營成本。同時，使近2000萬具備會計從業資格的人群利用碎片化時間創造出新的價值?！?/p>
極致拆分
會計作業同質化的趨勢越來越明顯，標準進一步流程化、制度化和系統化。在這種形勢下，改變會計工作的規則和流程將為會計人員拓寬職業發展路徑、激發對會計信息的思考成為可能。正如陽光保險財務總監彭吉海所說，“這是一個變化的時代，新技術、新思維、新的互聯網能力會改變一切。之前改變更多的是客戶端、營銷經濟和經濟共享體系，現在改變會計的時刻到來了?！薄瓣柟庳攧毡姲?a href="http://www.szkcjh.com/haowen/271667.html" target="_blank">平臺”的標志著互聯網真正走進了會計作業，也標志著新技術和新領域將為傳統專業帶來一種生機。
財務工作較為專業，如何讓普通互聯網用戶也能從事專業的財務工作？“陽光財務中報平臺”在系統后臺設置了大量的審核、校驗、比對規則。平臺使用者只需根據影像任務提取所需要的信息直接錄入。錄入后，系統會自動完成校驗、比對。目前，平臺能夠實現75%的業務“看圖說話”，無需專業判斷。
同時，對于企業財務信息的敏感性，為確保財務安全，“陽光財務眾包平臺”采用了“極致拆分”的做法。舉例來說，一個企業內部的報銷單，可以在“陽光財務眾包平臺”上被拆分成10個小任務，由互聯網上10個不同的人處理。因此，財務工作實現快速處理的同時，每個處理人只能看到局部信息，從而保證企業財務信息安全。由此可見，財務眾包模式不僅可以解放企業會計專業人員、降低企業的運營成本；而且對于互聯網用戶而言，可以在途中、家里、公司或飯桌上，隨時搶單并獲得收益。
北京元年科技股份有限公司總裁韓向東對此點評道，“無論是通過共享服務把企業的財務處理過程標準化、規范化，還是通過共享服務把企業更多的精力、人力解放出來，最終都是為了能夠降低人力成本，以及轉向更高端的、能夠創造更多價值增量的管理會計。這對于企業來說，意義非常重大?！?/p>
互聯網+會計
借助互聯網和IT技術，實現會計工作的標準化、流程化、數字化和網絡化成為可能。北京國家會計學院院長秦榮生談到，互聯網是一種思維、是一個產業、是一種技術?！盎ヂ摼W+”是相關技術產品進入業務價值鏈市場、讓整個商業生態重組融合的過程?！啊ヂ摼W+’不是簡單的傳統行業相加的物理反應，而應該是化學反應。會計行業是用戶為導向，如何增強用戶對會計的服務體驗、提升用戶的價值是互聯網與會計相結合的意義所在?！?/p>
“互聯網+”為會計行業帶來了全方位的改變。首先，“互聯網+”使得提供個性化快速服務成為可能。“我們首要發展的提供個性化服務，促進‘互聯網+’推進會計服務模式的轉型。”
其次，“互聯網+”改變了會計語言。會計工作要為企業決策服務，就要緊跟公司文化、戰略發展方向，“互聯網+”能夠把用于服務的會計語言轉換為非常規會計數據。
第三，“互聯網+”打破了內外部界限?！皶嫞貏e是管理會計一定要成為供應鏈的一部分，內部、外部的界限?！?/p>
第四，“互聯網+”提高會計服務的真實性。管理者獲得的經營信息越及時，真實性越高。
第五，“互聯網+”有助于數據收集。秦榮生解釋說，要用正確的數據為企業決策提供支撐，但只是企業內部的數據是遠遠不夠的，還必須用外部的數據、行業的數據以及競爭對手的數據。“企業可以借助財務大數據預測未來。”
第六，“互聯網+”有助于提高會計的智能化水平?！皶嫷闹悄芑傅氖菚媽＜蚁到y、數據挖掘系統及整個智能系統。智能化是一個發展趨勢，所以，財務會計也要智能化。”
第七，“互聯網+”能夠改善服務資源配置?！瓣柟庳攧毡姲脚_”能夠在大中型企業財務工作中發揮這一作用。
最后，“互聯網+”正在更新著會計行業的思維。秦榮生強調，會計部門負責人要有互聯網思維，這樣才能夠促進互聯網在會計領域的廣泛應用。
由此可見，“陽光財務眾包平臺”是對“互聯網+會計”的落地，通過互聯網，把會計真正變成分享模式和眾包模式。
眾包助推轉型
毋庸置疑，財務眾包的發展能夠提高數據的真實性和標準性，眾包產品能夠為企業轉型和財務轉型打好基礎。彭吉海談到，“有了財務眾包產品，可以確保核算規則的一致性，數據才能足夠真實，當數據直接影響到企業的業務端、作業端和價值端，才會形成比較清晰的判斷，也必然能為企業創造未來的價值。”
在韓向東看來，共享服務中心是對企業財務作業模式進行的流程再造。當共享服務中心建立起來之后，企業的人員培養將面臨巨大的變革。在人員培養方面，只有很少一部分具備培養的潛力、具備成長的素質，能把他培養成專業的財務人員；大部分作業線上的操作人員不再每天從事枯燥的、簡單的、重復的勞動，對于這些人我們怎么來辦，其實是企業的共享服務面臨的非常大的挑戰。陽光財務眾包的思想，對于解決這群“流水的兵”是一條很好的出路?！巴ㄟ^財務眾包平臺，真正實現了企業財務轉型，真正讓企業的絕大部分精力能夠轉移到管理會計的價值增量方向上來，財務轉型才能更徹底?！?/p>
第2篇：財務共享平臺的價值范文
[關鍵詞] 商業銀行；共享；運營管理
[中圖分類號] F830 [文獻標識碼] B
[文章編號] 1009-6043（2017）04-0159-03
財務共享是依托互聯網技術通過整合財務標準、流程等將企業分散于各個經營機構的內部財務業務交由統一的財務共享中心進行處理，以此達到降低成本、管控風險以及提高服務質量的目的。根據有關資料顯示，通過實施財務共享服務模式能夠大大提高企業的工作效率，增強其信息管理能力和溝通速度，實現資源的最優化配置。基于共享金融模式的創新與發展，商業銀行實施財務共享中心運行模式實現了銀行電子審批模式、業務流程集中處理、財務職能轉變以及財務管理提升的要求，促進了共享金融模式的進一步發展。
一、商業銀行構建財務共享服務中心的意義
在經濟共享戰略下，銀行面臨的競爭越來越激烈，如何降低商業銀行的運營成本、提高服務質量是商業銀行適應共享金融模式首要考慮的問題。結合我國“互聯網+”行動戰略，商業銀行普遍采取基于互聯網技術的財務共享服務中心運營管理模式，通過實踐調查實施此種模式的90.9%的商業銀行都獲得理想效果，因此商業銀行實施財務共享服務運營管理模式具有重要的意義：
（一）財務共享服務模式從根本上解決銀行低效率運營問題
國外經驗告訴我們實施財務共享中心服務模式能夠提高企業的運營效率，形成了中心化作業、工業化管理的集約管理模式。而我國商業銀行運營管理還存在諸多的問題，最為突出的就是商業銀行的運營管理無法滿足金融共享發展的內在要求。在金融共享模式下客戶接觸的金融服務渠道更加豐富，與此同時銀行產品存在趨同化現象，因此如何提供差異化的產品，滿足客戶多樣化的需求是商業銀行占據金融市場的重要保障，財務共享服務模式是以客戶為中心理念發展的，因此通過構建財務共享服務模式可以促進商業銀行的差異化發展。
（二）財務共享服務中心提升了銀行在共享金融市場的風險控制能力
基于共享金融模式的發展，商業銀行面臨的競爭越來越大，不僅有來自于銀行內部的競爭，還需要面對第三方平臺的競爭，尤其是以支付寶等三方平臺的出現大大削弱了商業銀行的金融地位。在資金市場環境中，尤其是在互聯網金融體系下，商業銀行面臨的風險更加嚴峻。傳統的風險控制模式側重對銀行的事后風險評估，而忽視對風險的事中以及事前控制。另外過于分散的財務管理模式也難以及時糾正經營過程中出現的問題，導致銀行經營風險過大。財務共享服務模式通過運營互聯網技術，借助大數據平臺實現對銀行財務數據的集中管理，進而達到了事前、事中以及事后監管控制，強化了銀行的風險控制能力。
（三）增加了銀行營業網點的價值
營銷網點是銀行業務的重要渠道，也是銀行實現價值的重要形式。在共享金融環境下，雖然銀行實現價值的渠道越來越多，但是網點是銀行最昂貴的渠道，應該成為銀行的銷售中心。然而根據對銀行網點的經營管理效果看，銀行受到傳統業務流程的制約，營業網點的精力仍然是以低附加值業務為主，降低了銀行的價值。財務共享服務中心通過整合銀行資源，優化了營業網點的資源與簡化業務流程，大大提高了網點的銷售能力，實現網點創新開展高附加值金融產品的能力。
二、商業銀行財務共享中心運營的現狀及存在問題分析
基于共享金融的不斷發展，商業銀行針對互聯網金融業務出現的新情況，立足于降低銀行經營成本角度，依托互聯網技術創建財務共享中心。財務共享中心管理遵循預算控制、內容完整、統一規范以及風險可控的原則，實現了業務細化管理。銀行財務共享中心通過建立費控團隊、資產團隊對銀行提供的業務數據等進行審核，以此實現銀行業務的精細化管理。同時也實現了銀行工作質量監控機制的完善。在互聯網金融環境下銀行面臨的風險更加嚴峻，單從組織架構看，銀行通過設置完善的財務共享管理機制實現了對銀行所有業務的監督與管理，將責任明確到崗、做到了全程風險控制的目的。但是基于互聯網技術的不斷發展，銀行財務共享中心運營管理還存在以下問題：
（一）銀行內部控制管理效果不理想
雖然通過財務共享中心平臺大大解放了人工勞動力，尤其是減輕了基層銀行會計核算的工作量，但是對于財務共享中心的人員而言則形成了較大的工作任務。根據不完全統計，雖然財務共享中心通過運用大數據等技術實現對財務數據的自動分析與核算，但是仍然需要工作人員進行管理。由于人員配置、制度建設等方面的缺陷導致銀行財務共享中心的運營內部控制質量不高。首先是人力資源對中心運營管理的支持力度不夠。財務共享中心運營對于財務人員的要求更加嚴格，就如同國家會計學院教授于長春表示，“未來十年內，會計行業的人才結構將發生巨大的轉變。中低級財務會計人員將被高級財會人才取代，初步預計有60%的普通財務會計將被迫面臨失業或轉行?！备咭蟮墓ぷ鲗τ谪攧杖藛T的要求比較高，雖然財務共享中心人員是聘請的高素質人才，但是基于銀行的特殊性，開始運行的中心工作人員有部分屬于基層銀行財務人員，他們具有豐富的實踐經驗，但是缺乏較高的專業知識體系，導致中心內部控制質量不高。其次制度建設滯后。通過實施財務共享實現了財務風險的前移，有效的規避了銀行風險，但是銀行財務共享中心屬于新型模式，因此其在制度建設方面存在滯后性。例如如何正確處理電子銀行業務與傳統業務之間的關系還沒有形成統一的規范制度。
（二）財務共享中心運營績效考核體系缺失
績效考核是促進運營管理效率的重要手段，銀行財務共享中心一般設立于銀行財務部門，屬于銀行的內部非經營部門，這樣在對財務共享中心工作人員進行評價時需要分清經營與非經營的性質。但是根據實踐調查，很多銀行對于財務共享中心工作人員的績效考核仍然采取綜合性的評價體系，而沒有建立差異化的評價指標體系，造成工作人員工作積極性不高。首先銀行對于財務共享中心績效考核的劃分不科W。雖然財務共享中心屬于銀行的財務部門，但是由于互聯網金融業務的快速發展，財務共享中心屬于具有獨立性質的部門，因此采取傳統的績效考核方式，將其劃入到財務部門進行考核對象的方式不利于準確的評價其工作質量，也無法準確的檢驗服務滿意度。其次中心績效考核方式單一。目前采取的員工之間相互評分、領導相互評分的模式往往側重主觀的定性指標，而缺乏客觀的定量指標，忽視了對員工積極性的獎勵機制，最終影響整個工作氛圍。
（三）財務共享中心運營管理理念落后
基于互聯網技術而創建的財務共享中心必須要以互聯網的思維方式進行管理，但是實際上基于銀行的特殊性質，導致財務工作人員缺乏互聯網思維意識。首先財務人員對于財務共享的運營模式存在偏差，很多財務人員財務共享模式就是依托互聯網技術開展的共享服務運營，而忽視了其內在的互聯網思維方式，導致財務共享中心的工作方式只是簡單的停留在利用互聯網技術的層面上，造成財務共享價值的喪失或降低。其次缺乏柔性思維。傳統的財務共享是以制度為中介的，強調對任人與組織的約束，雖然此種模式能夠降低風險，但是過于強調制度標準化容易忽視質量，造成財務共享運營效率不高。
三、完善商業銀行財務共享中心運營管理的對策
（一）基于金融共享豐富共享中心的職能與服務范圍
基于共享金融的不斷發展，傳統的財務共享模式難以滿足服務范圍日益豐富的現代銀行的發展，尤其是互聯網業務的快速開展增加了銀行財務工作的難度，因此如何進一步優化銀行資源配置，提高運作效率是銀行市場核心競爭力的關鍵。針對經濟新常態發展的需要，銀行財務共享中心要豐富與完善職能與服務范圍。首先要建立系統防范風險的原則。統籌中心自身建設，擴大中心的服務管理范圍，將資產管理、會計報告以及分析報表等納入到中心的管理范疇中，并且要不斷擴大職權，集中能力實現業務管理的流程化、規范化。其次擴大共享服務的范圍?；阢y行業務的不斷擴大，銀行為適應經濟新常態的發展不斷推行創新性的金融產品，例如網上理財產品、P2P等產品，對于創新性的銀行財務業務等要將其納入到中心服務范疇中。當然最重要的還是要制定完善的計劃目標。只有制定出明確的計劃目標才能為客戶提供高質量的服務標準。
（二）構建完善的績效考核機制
基于銀行財務共享中心存在的績效考核體系不完善的問題，商業銀行要運用平衡計分卡的績效考核理念，優化銀行財務共享中心績效缺失及人力資源建設問題。首先中心服務要以質量承諾為核心，將客戶需求作為績效考核工作的核心。銀行屬于服務行業，財務共享中心是為銀行內部提供單據審核、薪酬發放以及會計核算等業務的，因此需要中心樹立服務意識，將客戶的需求作為工作的要求，處處體現服務的價值。例如在網絡環境下，中心工作要主動迎合市場的需求，改變以往被動的工作方式。其次內部流程維度。財務共享中心的重要任務就是保證財務內部控制的有效性，提高流程的運轉效益，需要優化內部流程，將內部流程運行效果作為績效考核的重要指標。以銀行回單為例，由于在電子銀行模式下，通過網銀轉賬的越來越多，銀行回單問題也成為財務共享中心的重要問題之一，如何保證客戶能夠快速的收到回單是提高銀行工作的重要手段之一。通過唯一標識碼，實現電子回單與會計憑證的自動匹配，解決了人工逐一整理銀行回單、抄錄、對應會計憑證編號的方式。此項功能通過優化銀行接口需求，節省大量的人工。
（三）創新財務共享中心運營管理理念
首先是創建互聯網思維?；ヂ摼W本不是一種思維，但近年來隨著移動互聯網的興起，創新商業模式層出不窮，并在此基礎上總結出一套新的思維體系?；ヂ摼W思維并不僅僅指依托互聯網技術展開財務共享服務的運營，而是指互聯網時代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社會化思維、平臺思維”都是我們在財務共享服務中心的運用管理中可以引入并應用的。財務共享服務應當構建技術平臺，實現業務和財務之間的對接，企業和供應商之間的對接，企業和銀行之間的對接，將財務共享服務中心打造成聯通各方的平臺核心。其次樹立柔化管理理念。柔性運營思維的應用，能夠很好地應對日益提升的管理要求，直觀地說，剛性思維是一套直線式的生產線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分流處理，同時允許員工進行生產線上的多流程環節處理，通過組織的柔性、技術的柔性、流程的柔性帶來財務運營的多種可能。
（四）提高銀行財務共享中心運營設施建設
首先銀行要加強對中心的硬件設施建設。財務共享服務的實現及實施效果依賴于強大的信息系統平臺。財務系統的設計以及與關聯系統的集成關系著財務共享服務中心的運作效率和運營效果。銀行應持續優化系統平臺的建設，持續改進流程，引入工作流管理系統提高處理效率，并根據內外部環境變化以及上下游系統業務功能變化及時更新系統平臺。其次開展宣傳教育，營造內部控制為主的銀行氛圍。財務共享服務中心的建立，導致部分員工從原有財務崗位調整到中心從事操作性工作，工作的內容發生了極大變化。因此管理層應營造良好的文化氛圍，關注員工情緒，通過有效的交流溝通，積極疏導和開解員工不良情緒。最后合理安排財務人員工作崗位。一方面對分行財務人員的安置提供幫助，給予分行財務人員較多的選擇權。另一方面為員工提供多樣的職業發展通道，同時對中心內部表現優異的員工，給予精神獎勵和物質獎勵，并可向總行其他部門或子公司輸送優秀人才，讓優秀人才有一定的上升空間以穩定員工隊伍。
四、結束語
雖然通過實施財務共享中心模式大大提高了銀行工作效率，促進了工作質量，但是在實踐中還存在以下方面有待加強：
（一）財務共享服務改變了員工的日常操作習慣，對員工的用戶體驗帶來較大影響。以員工報銷為例，對于報銷人和財務審批人而言，財務報銷不再填寫紙質單據，需要登陸系統填寫電子報銷單。在線審批，這導致部分員工和領導操作不習慣，對網上報銷的便利性有所質疑。
（二）先進技術的應用及信息系統的支持仍需持續加強。共享服務模式下財務作業依賴于強大的信息系統支持。共享服務作業平臺以財務管理系統為核心，數十個相互關聯的系統共同構成。目前，共享服務中心主要的業務需求均已在系統層面實現，但仍有部分需求在系統層面得不到支持，需要持續研發和優化。
[參 考 文 獻]
[1]朱凱.跨國公司財務共享服罩行奈侍庋芯[D].蘇州大學，2013
[2]徐海波.新常態下人民銀行財務預算管理工作轉型的思考[J].財務與金融，2016（1）
第3篇：財務共享平臺的價值范文
摘要：隨著經濟的迅速發展，信息技術發展也十分迅速，財務管理的方式亟待改革。本文將財務共享服務模式結合到財務流程再造中，重點研究了財務會計流程的再造以及資金管理流程的再造。針對財務共享服務下的財務流程再造，本文分析了如何利用這種管理模式改善企業的經營效率，降低生產成本，提高核心競爭力。
關鍵詞：財務流程再造 財務共享服務 價值鏈
一、引言
近年來，伴隨著日益擴大的企業規模和不斷延長的產業鏈，財務流程越來越復雜，財務風險加劇，因此，如何做到既能減少企業的財務管理成本又能使財務部門的服務質量得到保證，備受企業的關注。
為了適應企業生存發展的需要，一種新興的財務管理方式，即財務共享服務，受到了許多企業的歡迎。利用先進的業務流程重組思想，改造企業現有的業務、財務會計流程，實現深層次、全方位的財務、業務流程一體化，這將對提高企業經營管理效率、增強抵御風險能力、發展企業價值創造能力和競爭力有重大意義。
二、財務共享服務對財務流程再造的影響分析
（一）對財務會計流程再造的影響
1.財務會計流程的發展狀況。從會計核算發展的趨勢來看，會計核算可基本分為三大階段：會計手工作業、會計電算化、會計核算信息化。隨著時代的發展，許多企業紛紛開始實行全面信息化管理。會計核算軟件的使用可以解決會計手工作業中無法及時傳送所需信息的弊端，并加強了部門之間的聯系。但是，建設以會計核算軟件為首的財務共享平臺并非一件易事，這是因為會計核算軟件是一種運行程序，它是處理會計業務的一種方法，但并不能解決采用這種新模式所需要變革的管理思想與方法，所以需要對企業進行改造，將企業的管理方法與會計軟件得以很好的銜接。
2.利用財務共享對財務會計的流程再造。在價值鏈中，有基礎活動、輔助活動之分。基礎活動主要有采購管理、存貨管理、成本管理、費用管理和銷售管理。這些基本活動產生的會計信息都要輸送到會計核算系統中。財務會計流程再造的基本思路是以財務共享服務模式為依托，將流程進行整合，從而使得會計核算體系融為一體，改善會計部門之間信息傳送不暢的現象。在財務共享平臺中，設立一個總賬核算，再將各個價值鏈的業務流程與總賬核算相聯系，這樣便可以有效地將各個價值鏈環節以及各個部門有機地結合，緩解部門之間信息不暢的現象。
（二）對資金管理流程再造的影響
1.資金管理的現狀。目前的資金管理有以下弊端：首先，信息傳送滯后，造成信息的單向流動。由于傳統的資金管理流程繁瑣，需要經過比較長的資金管理流程才能形成所需的會計信息，所以得出的會計信息有可能反映不出當時業務發生的情況。外部信息流入會計核算系統中，而會計核算系統卻有可能無法真實反映情況，造成信息的單向流動。其次，當前財務管理的目標與基于價值鏈的管理思想有差異。目前財務管理的目標主要集中在利潤最大化和股東財富最大化上，這與價值鏈管理的思想有所不同，沒有引起其他利益相關者的足夠重視，不利于企業的發展。
2.資金管理流程的分析與再造。一般來說，資金管理可以分為籌資管理活動、流動資金管理活動、投資管理活動、利潤分配管理活動?；I資活動出現的頻率不高，但是它們對企業有較大的影響，而且其帶來的結果也難以預計，所以，籌資活動應該是非結構化的流程。流動資金管理活動是日常經常發生的，所以，企業有必要設計一套流程，讓流動資金管理活動按程序進行，因而流動資金管理活動屬于結構化流程。投資管理活動在企業中發生的頻率較低，企業對投資活動都會深思熟慮，不會經常發生，所以投資活動屬于非結構化流程。利潤分配在企業中發生的次數比較少，一般來說，一個營業周期只發生一到兩次，所以它有一套固定的程序，但其發生頻率不高，因此它屬于半結構化流程。基于財務共享服務模式的財務流程再造中，非結構化和半結構化發生的頻率較少，而且不易設置固定的程序，一般不作為財務流程再造的側重點，我們主要以結構化流程作為側重點予以研究。
在傳統的財務流程中，傳送信息落后，必須經過流程，才能進入會計核算，這樣有可能使經過會計核算后的會計信息無法反映當時的情況，從而使得管理者做出的決策缺乏有效性和及時性。傳統的部分財務流程見圖1。從圖1可以看出，相應的數據必須要經過流程操作才能進入會計核算環節，而不能使流程操作與會計核算同時進行，這樣，即便到達會計核算環節中發現了失誤，流程操作已經結束，會計核算只能發揮事后監督的效果。
在財務共享平臺的作用下，利用信息技術傳送所需數據，對財務流程進行再造，便可以更好地利用信息技術。再造后的部分模型見圖2。
經過流程再造，在流程操作環節錄入相應數據的同時，通過財務共享平臺也可以在會計核算系統中處理相關的數據信息，會計核算系統與流程操作同時進行，便可以對流程操作的相關情況進行及時控制與管理，改善了信息傳送滯后的現象。
在設計好新的流程后，我們還要以價值鏈作為導向，把資金管理系統與會計核算系統相結合。經過整合后，再造后的模型部分見圖3。
（三）財務共享服務模式對會計人員的影響
在財務共享服務模式下，財務流程再造影響了財務會計流程與資金管理的流程，這必然會對會計人員的角色以及職能提出新的需求。
1.財務共享服務模式對會計人員角色的影響。在引進財務共享服務模式后，很多相應的財務流程得到簡化，會計人員在工作中的角色很多會被計算機取代。
2.財務共享服務模式對會計人員職能的影響。在財務共享服務模式下，會計人員的職能不再局限于簡單的記錄與核算的工作，這樣一來，會計人員將會有更多的時間和精力處理公司財務的預測與監督方面的事宜。
三、財務流程再造的優化策略分析
（一）財務流程再造安全性的改進
財務共享服務模式下的財務流程再造運用了現代信息技術，而隨著互聯網的廣泛普及，一些安全隱患也隨之而來。為了避免給財務人員操作帶來一定的困難，也為了保證產生的信息質量，需要對財務共享服務提供一些安全性的防護。
1.利用防火墻作為電子屏障。防火墻是一種訪問控制系統，它設立在企業內部網絡與外部網絡接口的地方，可以保證財務共享服務平臺在正常工作的情況下，也可以阻止非法訪問。
2.通過加密的方式保證數據的安全性。加密技術的主要功能在于防止非法分子竊聽。現在主要采用兩種加密方式，分別是對稱加密與非對稱加密。對稱加密是關聯雙方同時共用一把專門的密鑰。非對稱加密則是關聯雙方有一把公共密鑰和一把私鑰。采用非對稱加密更具有安全性，也為許多企業所采用。
（二）財務流程再造下管理制度的優化
財務流程再造下的新流程是建立在信息技術的基礎上，在新的模式下，應該優化原有的管理制度，以促進財務流程再造。
1.給員工分工時必須明確每個人的權限。在財務流程再造下，明確每個員工的職責權限是一項重要的工作，主要有以下幾個原則：第一，系統的管理人員與系統的操作人員不能是同一個人；第二，系統的管理人員與信息的使用者不能是同一個人；第三，系統的操作人員只能使用文件上的數據，而不能擅自修改文件上的數據。
2.憑證在傳遞順序與業務處理的程序。在再造后的財務流程中，相應的操作人員在終端上記賬。這時，會計人員負責憑證和賬簿的保管，操作人員負責電腦軟盤、硬盤等的保管，這樣有利于相互配合、相互監督。
（三）財務流程再造中核心流程的優化
在財務共享服務的環節中，主要有三大核心流程，分別是：信息流、實物流和資金流。將這三大流程有機地融合在一起，使其相互作用，是財務流程再造優化中的一個重要問題。
在優化這三大流程的過程中，需要加強財務審核的控制以及信息整合與歸檔的控制，盡量保證三大業務流程的同步。在優化信息流方面，應將原來繁瑣的串行信息流優化為并行信息流，這樣一來便縮短了信息的傳遞途徑，提高了信息傳遞的效率，見圖4、下頁圖5。
四、結束語
本文通過對財務共享服務模式下的財務流程再造進行研究和分析，認為財務共享服務模式適應了當代信息高速發展的要求，財務流程再造也是目前發展的一個趨勢。運用財務共享服務模型進行財務流程的再造可以有效地提高企業的工作效率，降低企業的生產成本，提高企業的核心競爭力，它是財務管理的一種創新。但是，財務流程再造不是一朝一夕之事，而是一項長期工程，需要管理人員不斷優化并改善財務流程工作。X
參考文獻：
1.張愛民，蔡劍鋒.財務共享服務中心實施中的人力資源管理和架構策略[J].商業會計，2014，（03）：18-20.
2.何瑛.基于云計算的企業集團財務流程再造的路徑與方向[J].管理世界，2013，（04）：182-183.
3.何瑛，周訪.我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013，（10）：59-66+97.
第4篇：財務共享平臺的價值范文
隨著企業經營業態多元發展，生產規模持續擴張，產業鏈條不斷延伸，管理粗放問題也隨之凸顯。 “工欲善其事，必先利其器?！毙畔⒒癁榻鉀Q建筑企業管理難題，推動企業經濟運行質量與管理提升、管理模式甚至商業模式等變革發揮著不可或缺的作用，日漸成為企業核心競爭力提升、國際化經營的基礎性支撐，其水平高低也已成為企業能否達到世界 流管理水平的重要標志。
近兩年來，中鐵電氣化局集團以下簡稱“電氣化局集團” 按照”建設精益財務，推動管理提升”的指導思想和“頂層設計、財務引領、業財融合、部門聯動”的理念及“業務處理流程化、流程控制固定化、定性工作表單化”的方向，組織構建了以全面預算為龍頭，集中管控為核心，資金支付為關口，協同辦公、業務管理、財務管理、分析預警“四位一體”的業務財務 體化綜合管理信息共享平臺，有力地推動了企業管理和經濟運行質量的再提升，為施工企業構建適應精益管控需要的信息化模型提供了借鑒。
信息化不是單一的T系統，而是一個極其復雜的人機系統集成，不但涉及到對現有制度、標準和流程等進行再造，而且還要改變依賴“線下”與“近距離”的操作習慣；同時要處理好企業內外和上下級等各種關系，消除害怕信息公開透明、遠程處理業務引發風險及削弱基層權力的顧慮，將不可避免地觸及企業部門利益，需要改變原有的管理觀念和模式。與此同時，如何擴展功能、升級系統，始終滿足企業發展需要；如何充分發揮優化資源配置、降低運行成本的作用；如何最有效地促進內控管理、防范經營風險；如何把技術與管理有機融合，實現應用價值最大化等，仍將是大多數企業面臨的挑戰。
調動一切積極因素，確保信息化建設目標的實現。我們通過審視傳統會計電算化存在的缺陷，研究世界一流企業“財務共享服務中心”的理念和模式，得出當前建造行業財務信息化存在的六個方面的弊端：一是信息化水平偏低；二是管理粗放；三是制度執行不到位；四是財務職能未能充分發揮；五是決策信息質量不高；六是風險隱患堪憂。同時，我們將管理信息共享理念與施工企業實際需求認真對比分析后認為，施工企業特別是“四電”集成施工業務的特點和商業模式與制造、通信、一般服務等行業有著本質差異。工程項目不具備制造業產品工廠流水線作業的可復制性，不具備制造業批量產品的生產重復性和高度同質化，不具備制造業產品技術、工藝的標準化程度，不同于通信、服務等行業側重于費用管控的模式，面臨的客戶行業分類和產品需求比制造、通信行業更具多樣化。
符合企業實際是信息化建設的根本。目前，國內建筑施工企業推行業務財務一體化共享服務中心尚沒有成功案例可以借鑒。電氣化局集團從事鐵路“四電”工程，工期緊、周期短、設計標準高、客戶需求多樣化，物資成本比重普遍在70%以上，成本發生地點極其分散，完全依附工程項目所在區域，其業務活動的關鍵點、集結點及控制點與施工現場高度關聯，業務與財務需要整合。如果脫離業務財務 體化，構建財務共享服務中心將會導致以下情況發生，一是難以發揮財務管控功能：二是增加了迎審迎檢風險及成本；三是“法人管項目”制度難以落地；四是業務財務不能有機融合。如果沒有業務財務 體化作為基礎，實施管控借助于組織架構和物理地點，業務活動與系統運行分離，則難以解決業務分散運行，相關系統不集成， “多張皮”相互排斥，以及信息孤島、資源不能共享等問題，更無法滿足企業管理提升和價值創造的需要。
為確保業務財務一體化綜合管理信息共享平臺適應企業長遠發展需要，在電氣化局集團的統籌部署下，從提升管理功能，滿足就地審計、就地繳稅和業主監管等需要出發，分析行業特點、業務特性、成本管控、業財融合等因素，按照“建設精益財務，推動管理提升”的指導思想和業務處理流程化、流程控制自動化、控制標準數字化、數字采集表單化的方向，及“一條主線、兩個基礎、三個轉變、四位一體”的建設方針和“頂層設計、自主研發、協同建設、分步推進、全面應用、持續優化”的建設原則，制定了以全面預算為龍頭、集中管控為核心、資金支付為關口和“四大系統、二十九個模塊、六大目標”為內容的綜合管理信息共享平臺建設規劃。
成立專業的研發團隊。按照平臺建設規劃，電氣化局集團聯合軟件公司成立了項目研發組，以理論研究為指導，按照“需求調研、設計方案、梳理業務、定制功能”的路徑和一鍵式操作的“傻瓜相機”原理，集中業務和技術骨干上萬人，召開各類研討會議上千次，梳理流程2000多條，定制表單上萬張，固化植入系統，聯通業務數據，統一對接口徑，優化處理規則，完善系統功能。目前平臺門戶搭建成功，四大系統無縫對接，二十九個模塊有序上線。
該平臺建設帶給我們的深刻體會是：信息共享平臺要高效運行。首先，推行財務信息化需因企而宜。雖然財務信息化是 種先進的工具，但未必服每個企業的水土。特別是不能買來軟件公司產品就用，需要量身定做、切合實際、滿足需求。其次，建設平臺需要融入制度、流程、標準。構建業務財務一體化綜合管理信息共享平臺，需要夯實“流程再造、制度完善、標準統一”三大基礎，并融入平臺，從而實現以業務活動驅動財務管控，以財務管控倒逼業務活動規范的效果。再次，部門聯動是業財融合的前提。要有效推進業財融合，必須以財務引領，各業務部門聯動，才能為構建信息共享平臺奠定基礎。最后，安全管理不容忽視。平臺存儲了企業經營活動形成的大量財務與業務數據，安全保密至關重要，需要按照國家有關信息安全保密規定及技術規范，健全信息化安全保障體系。
財務人員得以解放，向管理會計、戰略財務轉變。對于企業日常事務性管理工作，財務人員正向“業務人員解決事務性問題、管理者解決技術性問題、領導層解決挑戰性司題”的管理會計、戰略財務轉變，正符合經營管理型會計利用有關信息預測前景、參與決策、規劃未來、控制和評價經濟活動的功能?？梢宰院赖卣f，以業務活動驅動財務管控，以財務管控倒逼業務活動規范的良性互動局面在電氣化局集團各個業務層面開始顯現。
助推管理理念轉變，精益求精的企業文化逐步形成。我們認為，精益管理是 種理念，更是一種文化。推行精益管理的重要前提是實現管理理念上的轉變，在全員中營造精益求精的文化。電氣化局集團通過全員應用系統，逐步強化員工“主動參與、精益管理”的理念，正在培育“全員參與、持續改進、精益求精、追求卓越”的企業文化。
打造出復合型人才和精細化管理團隊，確保了精益管理舉措落地。電氣化局集團結合信息化建設和應用工程，細化業務分工，狠抓隊伍培養，正在成長出一批具備先進理念、掌握T技術、通曉專業技能的復合型人才和 支精細化管理團隊，確保了精益管理舉措落地。
精益管理轉型效果顯現，企業管理和經濟運行質量顯著提升。電氣化局集團按照分步實施、穩步推進、試點引路、全面推廣原則，在選擇代表性工程承包板塊試點的基礎上，隨即在電氣化局集團所屬企業全面推廣，成績有目共睹．一是會計核算賬套由571個整合為20個、對外報表自動生成率達90%以上、50%以上財會人員轉變工作職能，同時，實現了零時差、零距離管理和一站式、標準化服務；二是確保了所有上線模塊全部應用、所有單位上線使用、所有業務線上辦理、所有支付憑證自動生成的“四個所有”，滿足了就地業主監管、稅務稽查、國家審計等要求；三是實現了賬表、業務活動與財務運行、 “法人 套賬”與集中管控、資金支付與成本費用控制、信息共享與分析預警、平臺運行與精益財務的“六個一體化”；四是實現了工作效率、信息質量、預算管控、制度執行力、集中管控、資源配置效率、法人管項目水平目標的“七個提升”；促進了業務部門職能從事后反映型向價值管理型轉變，經濟運行從粗放管理向精益管理轉變。
精益管理為企業發展提供了一條新路，信息系統與企業管理的有機結合無疑是最直接有效的工具。面對新的市場機遇和挑戰，電氣化局集團將在五個維度全面推行精益化管理工作。
財務組織精益化。一是成立財務共享中心，設置預算考核、資金結算、集中核算、監察內控四個分中心42個崗位，優化權限設置，集中出納業務，上收網銀密鑰，遠程處理業務，強化集中管控。二是以核算單元視角，細化業務分工，轉崗會計人員，優化崗位職能，明確會計崗位與業務活動的對應關系，促使工作目標更加明確、內容更加具體、分工更加專業化、權責更加明晰化、業績考核更加定量化。三是結合財務信息化建設，加快隊伍建設，優化會計結構，培養集信息技術與專業知識于一體的管理角色的復合型人才。
全面預算精益化。一是從組織架構和預算編制、執行、分析、監控、考核等環節入手，完善配套制度，明確職責分工，建立各部門參與的協同聯動機制。二是按照“自下而上、逐級審核、自上而下、層層分解”原則，統一編制規則，統一表單格式，統一數據口徑，綜合考慮影響成本效益的因素，夯實編制基礎，解決預算編制數據不準確、編報不及時、業務量大等問題。三是借助系統模塊，優化全面預算管理的事前預測、業務指引、過程控制、動態監測等功能，保證全鏈條的預算閉環管理得到落實。
成本管理精益化。完善內部定額，統 預算編制標準，逐級分解預算，層層交底責任，確保預算切合實際、責任落實到終端。系統融入先算后干、先批后支、單機單車、單項合同等管控理念和投標、采購、設計、生產、物流、服務等技術手段，優化責任單元劃分、數量統計、價格平臺、預算編制、核算分析、過程監控、科目轉換、費用還原等功能。以單項合同和九大費用為基礎，以責任單元為對象，支持多維度成本核算、控制、分析、評價，促進成本預算、核算、控制、分析精細化。
業務核算精益化。以提供精確信息、支持精細管理為目標，細分核算單元，完善輔助科目體系，規范業務處理。統一管理政策、核算制度、工作標準，優化基礎設置。定制業務活動與會計記錄同步處理、自動對賬抵銷、自動生成憑證、穿透提取、追溯聯查等功能，統一數據采集、處理、交換等規則及核算口徑與標準，支持業務單據自動生成會計憑證，業務數據自動轉化會計數據。借助輔助核算功能，細分核算單元，支持成本、費用、勞務、物資、資產、薪酬、債權、債務、現金流等每筆業務、每個單元精細核算，提高業務和會計信息的準確性、時效性和完整性。
分析評價精益化。一是圍繞經濟運行主線，構建一套精細有效的監督檢查、分析評價、考核獎罰體系，促使全員算經濟賬、全員落實責任、全過程控制風險。根據各部門、各層級管理需求，設置多視角、多維度、多元化的監督、分析、評價、考核等指標，構建經濟運行“晴雨表”指標體系。二是以每項業務、每道工序、每個崗位、每項作業、每個環節為對象，統一規范評價標準，建立面向全員、全業務活動的監督考核機制，保證人人、事事、時時、處處有目標、有責任、有監督、有考核。在精細預算、精確核算的基礎上，對各責任主體工作業績進行過程監督、分析、評價、考核，促使個人價值與企業價值趨同，激發企業活力。
“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越?！毙畔⒒ㄔO只有起點沒有終點。為實現信息技術與企業管理的完美融合，中國鐵建電氣化人將持之以恒加快信息化建設，與時俱進，開拓創新，持續推動管理提升，實現企業跨越發展，成就中國鐵建之夢。
第5篇：財務共享平臺的價值范文
關鍵詞：管理會計背景;價值創造型;財務轉型
管理會計作為企業重要組成部分，負責企業的日常管理，重視企業的社會價值，在金融危機下能夠有效規避企業的財務風險，積極應對全球化競爭所帶來的影響。因此基于管理會計背景下，企業如何緊跟時展的需要，促進財務管理模式的轉型，讓財務資源創造出更多的價值，是當前急需解決的主要問題。
1財務轉型的背景
1.1全球化帶來的挑戰
在經濟全球化的背景下，不僅國家之間的商品、技術與信息得到實時共享，服務和人才也在不斷流動，使得全世界形成一個完整的供應鏈。因此跨國公司應充分發揮自身的競爭優勢，利用全球化供應鏈市場來購買價格低廉的原材料，利用高科技自動化信息技術來制造與銷售附加值較高的商品，在產業鏈微笑曲線中占據重要地位。
1.2“互聯網+”信息化的挑戰
面臨著“互聯網+”信息化的挑戰，企業自身的ERP管理系統也發生了明顯改變，逐漸向手機移動客戶端延伸，使得海量數據儲存趨向于精細化管理，更加具備實時性。但是只是簡單地將海量數據信息儲存起來，無法充分發揮數據信息的價值，只有對這些數據交易采集、分類、整合后，才能滿足這一要求。而這些數據挖掘分析，需要投入更多的硬件設備，通過移動互聯網、大數據挖掘分析和云計算、云服務等技術提供動態、實時、虛擬化的計算資源共享平臺來實現。這樣企業需要相應的服務時，只需要輸入相應的指令，服務平臺便會依據指令配置所需要的信息資源。因此在“互聯網+”信息化時代下，企業應抓住移動互聯網、大數據挖掘分析和云計算等信息技術帶來的發展機遇，為財務轉型提供技術支撐。
1.3管理支撐與財務現狀間的差距
以往的企業財務會計管理過于重視與滿足企業外部信息資源的需要，而忽略財務信息的提供，時間更新速度緩慢，每月1次，財務的信息內容僅限于資產負債表、所有者權益變動表、附注、利潤表以及現金流量表等“四表一注”。而管理會計背景的價值創造型財務轉型，要求企業必須與時俱進，改變以往生產經營的政策方針，要求財務部門積極參與到業務經營、績效管理、管理決策以及計劃制定等項目中加以監督管理，幫助企業管理者出謀劃策。
1.4產業并購重組的需求
在新態勢的背景下，我國企業經濟市場也進入到并購重組的關鍵時期，使得企業經濟結構轉型與制定創新發生率顯著性改變，尤其是在“并購元年”后，我國并購重組的交易規模大幅度上升，依據相關調查數據顯示，在2014年，我國重組并購市場宣布交易的案例高達6967個，宣布交易規模的資金達到3722.27億美元，增長率為14.14%，代表了我國企業整合的腳步不斷加快，在以后5～10年內，行業領先的企業會利用產業鏈并購重組的關系在不斷做大做強，迅速成本該產業鏈上的龍頭企業。因此在新形勢下企業財務向價值創造型方向轉變是企業財務管理的必然選擇[1]。
2價值創造型財務轉型途徑
2.1以價值創造為轉型導向
以價值創造為轉型導向即在財務管理工作開展的過程中，企業應以價值導向為前提，以價值創造為目的，詳細分析對企業價值影響的主要因素，充分挖掘企業中的采購、制造、銷售、開發和投資等增值價值潛力。因此為促進價值創造型財務戰略轉型，企業不僅需要注重短期的經濟投資效益，還要重視企業發展的長期投資，緊緊圍繞實現企業價值活動的開展，加強對財務共享、財務運作、財務融合和財務決策等價值創造，以充分挖掘企業有效資源的價值。
2.2構建財務共享服務體系
在管理會計背景下的價值創造財務轉型中，構建財務共享服務體系是企業價值創造型財務戰略轉型的關鍵，有利于將分散的財務資源集中到服務中心整合處理，保證數據處理的真實性、可靠性；并且在數據資源加工的過程中，工作人員依據標準的財務制度、工作流程和管理規范進行，能夠保證數據信息加工的標準化、規范化。此外，工作人員在處理、整合與保管數據信息時，通過財務共享服務系統來操作，能夠減少工作量，緩解他們工作壓力的同時，提高辦事效率，為企業創造更多的價值。
2.3構建業財融合服務體系
業財融合服務機構的建立，由不同分支結構的員工組成，他們的工作職責便是進入到企業業務的一線工作中，依據財務共享服務所提供的信息資源，結合企業財務業務的需要，引導企業財務業務活動有序開展，這就要求企業必須加強服務隊伍能力的建設，邀請財務專家組織開展培訓活動，提升他們的管理能力，這樣才能保證財務、資金、績效與稅務等一系列的管理活動有序開展。我國當前的上市公司在業財融合服務體系的構建方面，都設置相應的外派財務總監、銷售財務總監和工廠財務總監等職位，專門負責企業的業財融合服務工作。
2.4提供戰略決策服務
戰略決策服務往往由企業總公司財務部門決定，主要是為企業管理者決策提供參考依據，幫助企業制定財務預算方案，將內控、績效、成本以及稅務等一系列管理的細則納入到管理內容中，統籌安排，集中管理，并通過財務共享、業財融合和資本運作服務將財務管理戰略轉型落實到位，以提高戰略決策服務的能力。
2.5開展資本運作服務
資本運營服務作為實現價值增值與效益提升的有效服務手段，即企業財務部門基于對產業并購重組與資本市場的深入理解，在資本市場法則的基礎上，經過市場合理估值，募集相應企業投資資金后，讓企業股價和價值保持一致性，然后依據自身的經營戰略，統一制定產業投資計劃，以便投資管理者利用資本市場估值與并購市場估值的差價對產業進行并購重組，從而實現財務管理工作從輔助型向主導型工作轉變。2.6IT信息化系統保障財務的IT信息化系統作為活動開展的前提，要想實現財務資源的共享，必須通過計算機技術與互聯網技術來報賬、核算企業利潤、管理資金，且業務融合服務于戰略決策服務也需要網絡系統的支撐，才能簡化工作的流程，緩解職工的壓力，提升管理效率。因此將IT信息化管理系統有效引入到企業財務管理中，有利于促進價值創造型財務戰略的轉型[2]。
3促進價值創造型財務轉型工作有效開展的人力資源管理配合措施
3.1績效考核
企業的價值創造型財務轉型，必須需要一個切實可行的促進體系，才能確保企業生產與經營可持續發展，而這一促進體系就是績效考核評估體系的建立。因此為促進價值創造型財務轉型工作有效開展，企業財務資產部應從服務于價值創造入手，與各部門協同合作，建立切實可行的績效考核制度，綜合考評職工在理財活動中實現的創造價值、利潤，關注他們在協助企業價值創造中所作出的貢獻與取得的成績，與企業價值的影響掛鉤，并納入到工資薪酬中，激勵他們的工作熱情。
3.2創新激勵體系
為實現價值創造型財務轉型，企業處理建立績效考核評估體系外，還需創新企業的價值創造型激勵體系，對在企業生產中為企業創造價值的職工給予相應的獎勵，相反給企業生產經營造成損失的職工給予相應的處罰[3]。例如為了實現價值創造型財務管理，某機械工業集團企業在職工激勵體系的建設方面，基于價值管理理念上，結合“能者上、庸者下”的管理原則，建立價值創造型財務管理激勵體系，明確規定在創造價值與協助價值創造工作中表現良好、創值效果明顯、積極性高的財務人員，給予經濟性的獎勵，并得到參加繼續教育學習的權利與晉升的機會；相反對于工作能力薄弱、產生懈怠心理與創值成績差的財務人員，除了給予經濟性處罰外，還進行降職、降級與辭退等處罰。
4價值創造型財務管理的經驗探討——以xx公司財務部為例
4.1正確理解價值創造型財務管理
對于價值創造型財務管理，要想保證工作開展順利進行，企業必須正確理解價值創造型財務管理的關系，依據價值管理的目標，結合自身價值增長的規律與計劃，創新價值創造財務的管理模式，這樣才能適應價值創造型財務工作開展的需要。例如某公司資產財務部門依據VBM的管理理念，遵循創造價值、實現價值增長的思路，明確財務部門的工作定位，樹立財務價值創造中心的理念，對信息資源、人力資源和財務資源進行優化配置，挖掘企業財務管理部門的有效價值。并依據價值評判標準，對企業各項經營活動、投資活動和融資活動的開展加以評估，確定現金流的流向與流速，為工作的開展提供資金支撐。
4.2重視價值創造過程中的控制措施
價值創造型財務轉型要求企業必須重視價值創造過程中的控制措施，對內部管理活動與活動效果加以衡量、校正，保證企業創造型財務管理的目標得以實現。具體體現為：企業財務資產部門在參與企業經營、投資和融資等一系列活動的價值管理與風險管控的過程中，必須以財務管理為支撐，建立完善的價值創造過程控制措施，通過現代化信息管理手段和信息化系統來采集財務資產部門各環節工作開展的價值信息與風險信息，形成一個完整的價值管理與風險管控體制，以有效規避公司財務管理的風險。可見企業財務價值創造過程中的控制措施的建設，并不是為了有效控制各工作環節的實施，而是有效引導價值創造財務活動有效開展，并通過績效考核與激勵措施等管控活動加以激勵，讓職工按照計劃和預算分解總目標來開展工作，從而實現對價值創造過程的有效控制。
4.3積極利用價值評估、借力獎懲機制推進企業價值創造
要想推進企業價值創造，企業財務資產部門必須將價值創造型財務轉型理念貫徹到企業生產的價值創造活動中，積極利用價值評估對活動開展的過程加以評估、控制。此外，還需加強日常管理的宣傳，提高領導對價值創造型財務管理在企業生產經營中的重要性認識，借力獎懲機制對創造價值的管理者與職工的日常工作行為加以規范，充分挖掘他們在企業價值創造中的熱情，從而為價值創造活動穩步發展注入新的動力[4]。管理會計是現代化財務管理的有效手段，能夠幫助企業實現價值創造型財務轉型，提升競爭實力，有效規避財務風險。但為了促進價值創造型財務轉型工作有效開展，不僅需要完善績效考核與創新激勵體系，還需正確理解價值創造型財務管理，重視價值創造過程中的控制措施，積極利用價值評估、借力獎懲機制，才能推進企業價值創造進一步提升。
參考文獻
[1]張國昀.管理會計浪潮下的價值創造型財務轉型探討[J].江蘇商論,2015(12).
[2]呂桂萍.基于管理會計背景價值創造型財務轉型探析[J].科技經濟導刊,2016(3).
第6篇：財務共享平臺的價值范文
關鍵詞:財務共享；利弊分析；應對措施
為進一步適應經濟形勢新常態，滿足作為跨國企業集團財務核算與管理需要，從強化經營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風險、提升公司價值等多角度出發，順應互聯網+發展趨勢，積極建設和利用大數據平臺，實施財務共享平臺建設，并積極籌建財務共享服務中心。現結合財務核算與管理實際，就實施財務共享的利與弊進行分析：
1利
1.1可有效降低運營成本
財務共享之所以能夠得到大多數跨國企業集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優勢。具體表現在：
1.1.1降低人工成本
傳統的財務部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴重浪費。實施財務共享服務后，可有效降低人工成本，實現人力資源效用的最大化。主要表現在兩個方面：首先，在資源、業務集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區設置相同的崗位、人員。而將資源、業務集中到共享服務中心處理后，不必再單獨為每個地區、單位設置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區相同崗位的業務，從而實現業務量不變的前提下業務人員的減少或者是業務量增加而人員不變。其次，實施共享服務后，業務操作得以精細化、標準化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。
1.1.2降低管理成本
財務共享服務通過對業務流程、規則進行標準化、流程化管理，消除了多余的協調以及重復的、非增值的作業，在規模經濟效應下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。
1.1.3降低監督成本
財務共享服務，實質上是對各業務單位的日常經營行為進行集中監督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監督成本。據著名咨詢公司博思艾倫公司的調查顯示，實施共享服務后，可在成本上獲得更多的節約，且隨著時間的推移，在不同發展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規模經濟減少多余的管理成本，該階段可實現10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現標準化的服務，此階段可實現成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細化，技術不斷創新，累計了豐富的管理經驗，共享服務中心走向成熟，最終達到“學習曲線”的后端。
1.2可提高服務質量和效率
共享服務中心以其專業化的服務，高質量、高效率地面向客戶提供財務及信息技術等支持服務。通過集中規模把復雜的工作變得更簡單、更標準、更精細，工作質量和效率將進一步提高。首先，共享服務的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業務進行整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度一致，最終實現了業務的高度標準化。而業務的高度標準化為流程再造和持續優化提供了基礎，財務共享服務中心雇傭基礎的員工從事標準化的業務，同時聘請專業人士成為流程專家，持續優化流程、提高效率。其次，支持共享服務實施的相關信息系統的上線是共享服務實施的必要前提。如在財務共享實施中，解決異地票據傳遞問題的影像系統、員工在任何時間任何地點自助完成網上報銷的網絡報銷系統、公司快速支付的銀企互聯系統等都為財務共享服務中心業務處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務管理、質量管理等運營管理手段，可保障共享服務中心的工作質量和效率的持續提升。如實施財務共享服務后，對業務人員推行績效考核，以月度內記賬憑證的完成數量及質量作為其領取薪酬的唯一標準，充分調動其工作的積極性和主動性，以形成業務人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內部服務支撐體系，使得共享中心能夠及時響應前段要求，不斷提升客戶的服務滿意度。
1.3可提高經營決策水平
在實現企業價值最大化目標的驅使下，戰略決策支持要求財務提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務后，通過基礎業務的規?；?、制度化、流程化處理，使財務人員的精力能夠從大量重復的基礎核算業務中釋放出來，進而投入到公司的經營及戰略決策支持中去。公司財務部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰略支持職能的轉變，從價值守護到價值創造的轉變，可以為公司提供強大的分析和決策服務，以及豐富的決策信息，促進企業核心業務的發展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務共享服務中心融合，在決策時，充分利用財務共享服務中心提供的歷史數據來支撐，從而可以構建一個決策支持系統。財務共享服務中心將成為公司的財務數據中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創造能力。
1.4可加速公司標準化進程
建立財務共享服務中心之前，各業務單位的資源是分散的，業務操作方式、操作流程、財務管理制度、信息支持系統都是不同的。而共享服務中心將原來分散在不同業務單位進行的活動、資源進行整合，為公司業務流程的標準化以及各種管理數據的統一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統一奠定了基礎。（1）共享服務實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業務先行標準化，包括業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一等。這一統一過程加速了公司管理制度與信息數據的標準化。（2）在流程整合、統一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細則，確保業務最終在任何人員的手上操作時都是標準的動作。操作的標準化提升了工作的效率。（3）財務共享服務在流程管理、業務標準化等方面的管理經驗可以為公司其他領域提供借鑒，也可為其他共享中心標準化管理提供參考，從而營造標準化的企業環境，加速公司的標準化進程。
1.5可有效規避經營風險
一是對業務流程整合設計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側重風險控制的需要，所有業務流程均需滿足內部控制的要求；二是實施財務服務共享，強化了對業務單位的財務監督。1.6可實現外部增收創效公司可利用“共享服務中心”向其他外部公司提供有償服務，通過市場價格參與服務外包競爭，也使財務服務能力成為公司增收創效新的增長點。
2弊
2.1因遠程服務可能導致溝通不暢
財務共享采用的是遠程集中服務，因此與業務單位的溝通至關重要。財務工作是業務單位重要的業務，涉及到采購、計劃、生產、銷售、發運等各方面，溝通業務多，溝通范圍廣，遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區，財務信息由各部門傳遞至財務共享服務中心時，可能會因系統不穩定，造成數據缺失或丟失的現象。
2.2因權責不清可能導致效率低下
以前由業務單位自行操作的業務，現在改由財務共享服務中心和業務單位共同承擔，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權責不清而產生矛盾，進而導致系統效率低下。
2.3可能導致其他信息化資源閑置
財務共享服務系統是高度集成的信息系統，其將以財務核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風險、銷售、發運等多項業務。該系統的實施與運行后，絕大部分業務審批及結算均將在系統內實現，若該系統無法與其他現有信息系統實現無縫對接，則可能導致現已存在的合同審批、計劃管理、資產管理等信息系統閑置，造成資源浪費。
2.4可能會加大財務運行風險
實施財務共享服務，一方面，受各種因素影響，業務流程設計可能不夠嚴密、合理，存有漏洞，產生系統運行風險；另一方面，實施財務共享后，實質上是加大了對各業務單位的財務監督，各業務單位的經營管理行為完全被公司控制和監督。為回避這種監督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關費用，進而產生經營風險。
2.5不利于財務人員的綜合發展
實施財務共享服務后，財務集中打破了傳統的分散式財務管理結構，將財務人員明確劃分為財務會計與管理會計兩大類，實現了財務會計與管理會計的分離。財務會計隸屬于財務共享服務中心，嚴格按標準流程和操作標準進行最基礎的重復勞動；管理會計隸屬于業務單位，以財務共享服務系統提供的財務數據為基礎，為單位經營決策提供相關信息。從形式上看，財務會計與管理會計各自按照業務權限行使職能，但從長遠來看，財務會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導致管理會計與財務會計相脫離，不利于財務人員的綜合、平衡發展。
3應對措施
3.1合理界定財務共享服務中心的業務與職責范圍
財務共享服務模式，適用于具有同質性的、高度重復、可標準化的業務，其業務區域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務籌劃等業務類型，就很難顯現財務共享服務模式的優勢，因此，需明確劃分財務共享服務中心的業務范圍。另外，還需明確界定財務共享服務中心與各業務單位的職責權限，以避免因權責不清導致的工作效率低下。
3.2充分借助科技力量確保系統安全與資源合理配置
實施財務共享服務后，海量數據匯集于共享服務系統，且財務數據直接體現公司經營運行成果，系統運行的安全性及數據的保密性至關重要；另外，共享服務系統的設計與開發，應考慮兼容性與開發性，最大限度實現與現有其他管理信息系統的融合與對接，充分利用好現有信息系統，以減少資源閑置與浪費，實現資源優化配置。上述目標的實現，需借力于IT界精英的力量。
3.3優化流程設計以提高系統運行效率及應用擴容性
流程設計質量直接影響財務共享服務中心的運作效率，是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。一是流程設計的合理性。如果流程設計不合理，可能為財務共享服務中心的運營帶來極大的阻力，導致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現系統配合等；二是流程設計的擴容性。隨著公司規模的逐步擴大，新興業務也將隨之而來，應增強流程的擴容能力，以滿足系統處理新興業務的需要，避免因系統不完善導致新興業務處理不及時，進而影響公司利益。
3.4統籌協調因實施財務共享服務產生的矛盾與問題
（1）合理安排因實施財務共享服務而釋放出的財務人員。在業務量不增加的前提下，實施財務共享服務后，財務核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉型問題，如若安排不當，易帶來整個組織的負面情緒。（2）強化系統外相關業務的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規避財務與經營風險。（3）建立財務從業人員內部輪崗機制，實現個人綜合發展與公司戰略需求的有機結合。
作者:孔夢 單位:新疆財經大學
參考文獻：
第7篇：財務共享平臺的價值范文
中興通訊把整個企業的運營環境抽象概括成業務循環、管理循環和信息循環三個部分。針對這三個循環，財務人員在現階段的財務工作主要集中于降低財務自身的運行成本、提供深入價值鏈的業務支持和提供決策支持方面，并以此為基礎，重新構建全球財經管理結構，包括戰略財務、業務財務和共享服務中心。全球財經管理結構的三個組成部分之間是三權分立的關系。中興通訊嚴格劃分職責界面，共享服務中心負責基本交易和處理服務，業務財務負責全價值鏈財務管理的支持和落地，而戰略財務則負責政策的制定，并從集團層面出發進行整體控制和管理。而同時，這三個組成部分之間又是三位一體的關系，只有三者之間很好地配合，整體的財經管理體系才能取得相應的效果。
把全球財經管理結構進行細化，在橫向上分為財務工作、財務報告、資金管理、稅務管理、績效管理、預算管理和成本管理，它們同屬于業務線條。從縱向上分為決策層、控制層和執行層三個層面，是所有橫向的業務線條得以實施的基礎，并為其提供相應的信息系統支持。
共享服務中心為財務轉型提供了數據、管理和組織基礎。在大數據的支持下，財務管理的控制職能被嵌入到共享服務中心的流程和系統中實現，通過共享服務中心實現崗位分離才能真正實現專業化的分工，從而出現真正的管理人員。因此，共享服務中心的建立，不僅是降低成本、提高效率和控制風險，同時也是財務轉型得以實現、全球財經管理體系得以重新構建的手段。
站在匯改風口的中國企業
湯森路透（中國）企業事業部市場發展
總監 榮森
我國匯率改革從1994年開始，從以市場為基礎的匯率制度，到有管理的浮動匯率，再到現在的參照一籃子貨幣進行調節的匯率制度，共經歷了三個階段，并希望能在2020年以后實施以市場供求為基礎的匯率制度。去年12月11日，央行密集推出了人民幣匯率指數，提出了人民幣相對波動的外匯籃子。中國外匯交易中心選擇了當時在外匯交易中心掛牌的13種外匯，根據它們與中國貿易額度進行加權，從而形成了現在的人民幣匯率指數，包括外匯教育中心版、參照國際清算銀行BRS的指數和參照SDR國際提款權的指數。今年3月3日，中國貨幣網特約評論員文章，確認了人民幣匯率改革這個階段已經告一段落，人民幣中間價未來會參照對美元及一籃子貨幣進行調整。
在匯率改革的過程中，很多中國企業慢慢開始國際化。在CBBC主席Lord James Sassoon看來，應從國際化的應收、實際業務運營、企業司庫背景和企業融資來源四個方面來判斷中國企業是否國際化。
在這樣的標準之下，中國企業與國際成熟企業相比，在外匯管理方面的差距是比較大的。成熟國際化企業的外匯交易電子化、平臺化，外匯報價來源多樣化，外匯交易管理自動化、無縫化，匯率預測常態化，套保策略制度化；而中國企業的外匯管理現狀則是外匯交易依賴電話詢價并且依然采用手工管理或多系統管理，報價來源單一、匯率預測不準確、套保策略不清晰。
站在人民幣匯率改革的風口，中國企業應該從以下五個方面為切入點提高自身應對匯率改革的能力。第一，關注美元指數，加強外匯預測；第二，提高外匯交易能力，即引進電子交易平臺，提高交易時效性，降低點差，節約財務成本；第三，基于匯率風險管理突出成本控制概念，企業在具備較強的外匯預測能力之前，不要把外匯作為盈利中心；第四，靈活使用遠期和期權產品及時套保；第五，建立有效風險管理預案，相關財務人員在匯率變動時，嚴格按預案進行操作。
TOP CFO 高峰對話1
財務轉型之戰略思考
主持嘉賓：
《首席財務官》雜志出版人兼總編輯 田茂永
對話嘉賓：
云南白藥集團股份有限公司財務總監 吳偉
永輝超市財務總監 朱國林
首創股份財務總監 馮濤
北方國際財務總監 余道春
達信公司副總裁兼私募股權及并購板塊負責人 楊延華
朱國林：我認為“互聯網+”提倡的價值觀是分享、參與為主的平等價值觀。在這樣的價值觀下，財務部門需要更加透明、開放，對其管理模式應該及時調整和優化。在新形勢下，我們需要以更開放的觀念管理資產負債表，作為CFO必須關注和發現其上沒有直接涵蓋的隱性東西。從技術角度看，財務分析的建立是企業發展到一定階段對組織部門革新的重要表現。在未來，我們一定要用一種投行的思維或合伙人理念去考慮并購，要讓產業鏈的上下游之間達成深入、密切的合作。
余道春：財務轉型必須把目標定在戰略規劃上。在戰略規劃制定的過程中，我們要將技術的進步、行業的發展等一系列因素在開放的過程中融于戰略規劃中去，然后堅定地執行。在并購的過程中，風險防控要放在前端。協同效應能夠幫助解決企業的內部競爭以便實現資產證券化。而協同效應并不適合海外并購，選擇健康的公司才是海外并購需要關注的重點。
馮濤：財務的變化包括內外兩方面因素。外因包括市場和技術?，F在市場變化很大，實際上企業的生存狀態和生存邏輯也在發生變化，這就要求財務也要隨之變化。大量技術工具的引入幫助基層的財務人員提高工作效率并且幫助中高層財務人員站在戰略層面考慮全價值。內因包括最低的成本、最順的流程和最佳的價值等。談到收購，我認為要從經濟指標、成本降低和無形資產三個方面去考核收購項目的成功與否。
吳偉：隨著互聯網技術的發展，合規問題已經慢慢得到解決，財務正在向銀行和稅務相關的價值體現上發展。在金融方面，我們進行了對產業鏈上下游的商業管理等操作。此外，融資租賃及商業管理的相關配套等都能幫助企業把整個產業鏈運營得更好。在財務共享的基礎上，財務人員構成的多元化能夠帶領財務更多地深入業務部門，這是財務轉型的重要方面。在公司并購方面，我認為需要選擇合作過的業務互補型公司，才能更好地了解其價值所在，這樣成功幾率便會大大增加。
楊延華：在“互聯網+”技術變革的形勢下，我們的財務組織需要學習型、靈活化及輕體化的組織以適應靈活多變的需求。 財務轉型下的CFO應該是一個推動者，注重項目管理的能力和大型項目的推進，在戰略層面上，利用各種風險管理工具進行企業的風險管理。我認為并購的成功與否，取決于其是否有平穩的過度，是否得到了控制、是否實現了利益、是否實現了預想的財務指標協同效應等。
田茂永：剛才5位嘉賓從各自公司和職業角度都給出了思考。從規劃到實現，每個人都對財務轉型給出了一個統一的答案，希望財務站在戰略的角度，借助共享中心平臺，達成作業端和增值端的變化。此外，當并購成為企業運營常態的時候，無論以什么樣的方式進行并購，一定要設置考核時間，達成預設指標的并購項目才可以留下來，這才是成功的并購。
TOP CFO 高峰對話2
財務轉型之組織變革
主持嘉賓：
《首席財務官》雜志出版人兼總編輯 田茂永
對話嘉賓：
京能集團財務總監 朱保成
大陸汽車亞洲區財務總監 馮海
湯森路透CFO 魏磊
中國軟件與技術服務股份有限公司CFO 方軍
東軟集團高級副總裁兼首席財務官 張曉鷗
魏磊：企業所有組織結構的變化，都是伴隨著戰略變化并為戰略服務的。在中國企業國際化的過程中，CFO的職責是向國外投資人展現出企業的合規性、誠信、干凈的資本、安全的企業內部制度，并利用財務手段幫助企業實現債務。當企業的透支資源達到高速增長、并進入常態的時候，企業才會創新，才會追求差異化。所以我認為新常態為企業提供新的機會，是企業繼續發展的推動力。
馮海：一個理想的財務結構，我總結就是三點：一片云、一堆手機和一個大腦。一片云就是財務共享中心，一堆手機就是財務部門給業務部門提供貼身服務并提供不同的個性化方案，一個大腦就是財務部門在人工智能的輔助下做前瞻性的工作，發現企業中隱藏的問題。我認為未來的財務人員不會只懂財務，而應是集業務、技術等多種知識于一體的復合型人才。面對新常態，我認為企業應該適時調整和改變固有模式以適應經濟的發展方向。
張曉歐：我希望隨著公司的變化，財務組織能夠實現從核算向管理轉變、從管理向咨詢決策轉變的目標。中國的財務團隊體系在規則上已經開始接近全球財務的趨勢了，在思路和體系方面也在慢慢追趕。在未來幾年里，財務仍然是學習、提升和轉換的過程。關于新常態的話題，我認為，當需要重新走出一條適應新時代的經濟發展道路的時候，財務部門一定要應時應需，多揣摩、多思考、多想辦法。
朱保成：目前財務的戰略應該更積極、主動地配合企業發展的戰略。此外，從過去的財務管理、會計核算及監督等職能向分析和決策的角色進行轉變，也是財務隊伍非常重要的素質提升。在未來，財務應該不斷迎合、吸取營養，乃至更新、創新自己的發展思路，才能更好的迎合現在的大時代。在新常態下怎么在做好存量轉型的同時又做好增量的拓展？目前的時代給我們帶來了很多挑戰和機遇，無論如何，我們要做到與時俱進，主動擁抱時代的變革，才能持續不斷地發展。
第8篇：財務共享平臺的價值范文
【關鍵詞】云計算；財務云；企業集團；財務管理信息化
由于大型企業的層級和規模都比較大，在運行過程中，很容易出現機構臃腫、部門重疊設置、人員多、成本高、溝通不暢且流程操作多樣化等問題，我們稱之為“大企業病”。內部溝通效率和資源利用效率不高，集團總部既希望子公司發揮積極能動性，又怕子公司失去控制……
隨著集團管控重點從財務管控向戰略管控和運營管控的全面轉變，財務職能發生了一系列的變化，集團財務管理模式也經歷了從會計電算化、集中管理到財務共享服務中心的三個階段。然而，受到信息化手段的制約，共享中心存在服務柔性不夠、系統投資大、維護成本高等一系列問題，阻礙了財務共享中心的發展。財務云的出現有效地解決了這些瓶頸，推動了財務共享中心的升級，幫助企業實現靈活接入，提高業務動態性、敏捷性及可靠性，降低總體擁有成本（TCO），真正實現了財務共享中心“共享、服務、隨需而變”的優勢。在云計算和移動互聯網的背景下，以共享服務為基礎，以云計算為支撐的財務云時代正席卷而來。
一、云計算推動了財務共享中心的升級――“財務云”
財務共享服務中心是財務運作模式的全方位改變。財務共享服務中心的核心思想是“專業分層，業務融合”，以財務共享服務平臺為支撐，實現戰略財務、業務財務、共享財務的分層，提升財務對戰略決策與業務支持的價值，消除財務與業務的邊界。
在人員配置方面，由單一的財務會計衍生為三類人員：第一類為戰略財務人員，他們給公司高層提供預算管理、績效管理、成本運作、融資管理、投資管理等一系列的決策支持；第二類為業務財務人員，他們參與業務政策制定，輔助業務部門領導決策，讓財務服務于業務；第三類為共享財務人員，他們從事賬務處理、單據處理、員工福利等重復性工作，以解決原有的重復投入和低效率的弊端。
戰略財務專業化，業務財務一體化，財務核算集中化，三者有機組合，使得財務管理趨于精細，財務效能被放大，形成了穩固的戰略鐵三角，從而實現了財務的集中和高效管理。
基于云計算下的集團財務共享服務中心，打破了財務組織界限，實現了集團業務在同一平臺、不同業務類型的專業化分工處理，逐漸升級成為了“財務云”。通過任務池管理、角色管理、門戶及工作流管理、多組織操作等平臺，為客戶、供應商、員工、伙伴提供各種自助服務。集成影像系統，完成單據影像掃描與存儲，實現電子流與實物流的完美結合。幫助集團企業提高財務管理水平及效率，降低運營成本，構建核心競爭力。
二、財務云對于企業集團財務管理的應用價值
1.推動財務管理轉型
財務云將企業各個單位的后臺功能集中在一起，使得企業各領域的專家在一起共事，直接交流。通過舉辦各種有針對性的培訓，使財務云中心員工技能水平不斷提高；原有機構中的部分人員向高價值的管理活動轉型。
2.加強集團管控
云服務的意義不僅是單純的成本節約，云服務使各業務單元更專注于核心業務，且提供了一個標準的工作程序，避免地區和業務部門之間出現標準執行的偏差和內部管理的“黑洞”現象，使更多的管理數據在統一標準下得以比較。
3.提高效率和服務質量，有效保證業務發展
通過集約化把復雜的工作變得更簡單、更標準、分工更細，工作效率和質量將進一步提高，它把傳統的會計記賬變成了“會計工廠”的運營，聚焦于服務。各業務單位將非核心業務（后臺業務）交由財務云中心來運作，而云服務中心又能提供足夠的后臺支持，使各業務單位可以將自己的重心完全放在核心業務和顧客上。
4.降低成本，有利并購和擴張，加速企業的標準化進程
業務量不增加的情況下人員減少；業務量增加而人員不增加。只考慮核心業務的整合或擴張，而后臺服務的提供并不需要再增加新的機構和費用。財務云服務中心為企業工作流程的標準化以及各種管理數據的統一提供平臺。
我國財務信息化的發展經歷了三個階段：第一，會計電算化，主要是企業會計核算過程中的信息化，目前來看已經非常普及；第二，財務業務一體化階段，主要是企業業務過程各環節的信息化；第三，財務管理信息化，隨著企業需求的增多主要涉及到預算、分析、監控、決策分析支持系統。隨著云計算、移動互聯網等新技術的不斷成熟，傳統的財務信息化提出了很大的挑戰。業務人員、管理人員、財務人員助新技術的應用，必然能夠給企業帶來新的效益提升。
參考文獻：
[1]浦潔.基于云計算技術的企業應用[J].中國管理信息化，2012（21）.
[2]陳瑋.云計算技術實施企業信息化建設的策略分析[J].科技與企業，2014（06）
第9篇：財務共享平臺的價值范文
從海爾案例看SSC雛形：管理業務的內部市場化整合
海爾集團1998年之前的金字塔型事業部制曾為集團多元化戰略立下汗馬功勞。這種模式要求各生產事業部既負責核心的研發、生產，也要包攬相對非核心的財務、人力資源等全部流程。但隨著組織規模的進一步擴大，總部遙控一大批各自為政的事業部變得越來越困難，許多獨立各處的“小流程”粗放而臃腫，從材料采購到銷售回款，總部很難及時掌握所需財務信息。于是1999年海爾開始打破等級結構、將小流程整合為由市場鏈連接的大流程，對原有的組織結構進行優化，把原來分屬于各個事業部的營銷、采購、財務全部分離出來，整合成立了商流推進本部、海外推進本部、物流推進本部和資金流推進本部，實現海爾的統一營銷、統一采購、統一資金結算與財務管理。例如整合成立的海爾資金流推進本部，將原來隸屬于集團內部各單位的分散的財務人員、資金、財務信息平臺等資源進行優化整合，由資金流推進本部統一管理，從源頭上解決原來各財務部門之間相互割裂的問題，實現了現金流的一體化和財務資源的集成共享。同時還解決了原先各單位各自對銀行、分供方和商場進行擔保等問題。資金流推進本部成為海爾進入國際化戰略實施階段的財務集成芯片。資金流推進本部按照會計委派制的思路將財務人員委派到集團內部各單位提供理財服務，并與被服務單位簽訂財務服務合同，形成內部市場鏈關系。海爾為其專門設計了類似市場價格機制的“索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)”規定。財務人員為服務單位提供了增值的理財服務并取得了良好的市場效果時，才能索酬，否則，就要被索賠。財務人員的工作效果由被服務單位確認，由資金流推進本部統一考核，實現了財務既相對獨立又和業務流程融為一體，將原來直線職能型的組織結構轉變成平行的水平流程網絡結構，優化了管理資源和市場資源的配置，實現了組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高了職能管理系統的效率和柔性。
資金流推進本部發揮專業技術優勢在各業務單元推行財務與業務信息全面集成共享，也因此得以將全面預算各項指標細化到每個部門、每天、每人、每個產品甚至型號，并引入國際標桿作為編制依據，保證各項預算目標的國際競爭力；對預算執行情況進行實時監控，將結果和國際先進水平比較，分析差異并向業務單元提供專業建議，使之可以及時地將有價值的信息轉化為改進的決策和行動，進一步提升海爾在成本、費用等方面的國際優勢。這種準“共享財務”運作，讓財務管理直接體現出價值、有力地支持了海爾的國際化戰略。按照海爾的最終構想，重組后各業務單元間是平行的市場服務關系。各個推進本部成熟后同樣可以成為獨立經營的法人，可以到外部市場為海爾賺錢。由此分析看來，雖然海爾沒將推進本部冠以SSC之名，但已然順應現實需要具備了共享服務的本質(資料來源：蘇慧文《海爾管理革命：市場鏈與業務流程再造》，載《南開管理評論》2001年第1期和王曙光、王艷《從海爾SBU看企業內部市場化及考核激勵安排》，載《財會通訊》2004年第10期)。
其實SSC誕生至今已經近30年了，福特公司是公認的第一家建立SSC的企業――上世紀80年代初它在歐洲成立了提供財務服務的共享中心。時至今日，美國《財富》500強中86％的企業、歐洲半數以上的跨國公司都已經或正在建立SSC；在亞洲，其概念雖然引入較晚，但很多大企業的組織流程改進實質上已自覺采用了它的思路，足見其魅力之大。
從SSC的定義和實際操作分析，它的基本特征包括如下方面：1．存在于內部，主要為企業內部業務單元提供跨組織、跨地區的專業支持服務；2．依據市場機制獨立運營、服務收費，業務成熟后可與外部供應商競爭來讓內部顧客選擇；3．內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，它們統一“共享”SSC的服務。需要強調的是，SSC相對獨立而且可以與外部服務商競爭，盡管也有合理的利潤追求，但是從集團角度看，SSC的首要目的還是服務整體、提升企業經營效率，而非著重自我贏利，這與建立一般的子公司或利潤中心有所區別。
根據運行的現實，可分辨出SSC的不同模式。例如：依據服務對象劃分為只對集團內部客戶服務的內向型SSC和同時面向內外市場的外向型SSC；依據服務內容可分為提供日常操作的基礎職能型(如財務賬款處理、集中結算服務等)SSC和提供高層次財務管理服務的戰略支持型(如報表分析、理財規劃等)SSC；依據組織形式可分為實體型SSC(有形地存在于企業中且SSC的所有機構集中辦公)、虛擬型SSC(運行全面電子化、網絡化，機構分設在不同地點，網上進行工作溝通)和混合型SSC(主要機構集中，其余機構分散、用網絡與主體相連)；依據發展成熟度可分為簡單集中的初級型SSC、客戶導向的市場型SSC和追求利潤的獨立型SSC等等。
SSC與外包的比較優勢：保持控制、業務銜接、“節流”不忘“開源”
在國外，把財務處理交給外部供應商的管理外包與內部自建SSC幾乎同時成為流行的選擇，二者也的確有很多共通之處：都要在內部先集中財務，都模糊了組織邊界，都強調“服務共享”為顧客分擔非核心業務……而國內，似乎BPO先一步火起來，這固然是因為其具有廣泛適用性，但不可否認，BPO短期迅速降低成本的特點在一定程度上迎合了一些企業“回避問題”、“急功近利”的思維。不過近來發現，越來越多的成熟或是新興企業開始將SSC作為運營模式的新探索(如中英人壽保險等)。
公司的組織運行包括很多后臺支持業務，財務管理歷來歸為此類。這類業務的模式演進大致如圖1的過程。
圖1中幾種模式產生動因不同、組織架構互異導致了各自相對的優劣，適用于企業發展的不同階段，也可能并存、分別針對不同業務(見表1)。而我國企業尤其是大型
企業集團現在較普遍的問題是：隨著規模擴大、業務類型和管理層級增加，采用傳統的分散或簡單集中所引起的資源浪費、組織惰性等“大企業病”也被逐漸放大，嚴重毀損著企業的核心價值，所以人們更多地將目光轉向更高效的BPO、SSC。
相對來說，SSC的選擇具有特殊意義：
首先，這是適應財務管理向專業化、決策支持功能轉型的需要。通常企業財務作為后臺職能，希望對其通過整合可以達到最少人力、物力的投入帶來最高回報，以目前趨勢來說就是希望財務部門的工作不僅僅是低附加值的記賬核算，更重要的是轉到更高價值的決策支持上來；而且現在我國大中型企業普遍面臨“大企業病”也要求可以有一個財務集權控制而又不損失效率的模式。所以僅簡單合并重復性的日常工作是不夠的，只有建立起具有競爭力的業務流程，更為專業、高效、透明地提供服務才能滿足戰略、組織的需要。例如海爾案例中，資金流推進本部對集團國際化戰略的支持以及前文對SSC的特點、比較優勢的分析，可以證明SSC更能勝任促進轉型這一任務。
其次，樣本示范標志著“共享服務”時代的到來。國際上相關研究表明，采用SSC模式的平均投資回報率和人員精簡率均可達到25％。眾多跨國公司已從自建SSC中獲利豐厚，典型的如GE前印度共享服務中心(現在的GECIS)在為集團服務的過程中逐漸成熟，集團將其60％的股份對外售出使之步入社會化經營，收回投資的同時得到了極高的溢價收入；現在該中心已對外提供服務而成功轉型為全球知名的BPO提供商，為GE繼續創造高額回報。此外，落戶中國的拜耳共享服務事業部、惠普在大連建成的SSC，以及國內本土企業中像海爾一樣的先行者也不在少數，它們在嘗試中總結了一些SSC中國化的經驗，享受到初步的成果，進一步激起共享服務理論探討與實際運用的熱潮。
財務外包是徹底的市場模式，企業把業務連同相關資產、人員轉移給外部服務供應商，由外部供應商在規定時間內按協議提供標準化服務。其對企業最大的誘惑就是它可以使企業部分固定成本變為可變成本(管理費用)，降低經營風險、迅速減少支出：比如不必雇傭全職員工、不必提供固定辦公場所、利用外包商技術減少繼續投資等；另外引入外部市場力量也防止了服務供應方因壟斷而產生的組織惰性。所以很多篤信“不應保留低附加值業務”的企業認為這是一勞永逸的選擇。的確，對于那些戰略地位不高、又有一定技術含量的業務，BPO很有吸引力。但是財務管理畢竟掌控著關乎企業命脈的資金流，從財務計劃、定價策略到信用關系、預算考核，無一不觸及企業戰略、商業機密，簡單地通過外包委托外人存在潛在風險。以下風險將限制財務部門的外包：1．運行中企業內外信息偏差、管理理念沖突帶來額外的交易費用使外包成本出現較大波動，不具備持續節約的潛力――因此削弱了BPO最明顯的成本優勢。2．外包業務與組織的核心業務協調困難――財務必須滲透到核心業務流程才可能保證反映的信息真實和有價值。外包商往往因身份尷尬無法介入內部流程。3．極易失去對外包業務的控制權――這是BPO最為人詬病的地方。外包商畢竟完全處于集團外部，甚至可能是其他利益組織的成員，雖然通過事前選擇、明確簽訂合同可以一定程度上避免這一問題，但完全契約是不存在的，根本上還是得依靠外包方的職業道德和內部防范制度；當然也可以雙方建立利益協同關系，可這種關聯越緊密，對外包方也就越可能產生依賴性。4．商業機密外泄――即使是被認為相對安全的應收、應付賬款處理也會涉及客戶信息、供應商關系等企業重要的無形資源，一旦外泄，后果嚴重。
這些風險最終可能導致BPO成為一種權宜之計只適應某些業務、某段時間而非長期戰略。對比來看SSC，它是將財務職能在內部進行市場化整合，一方面吸收了其他幾種模式的長處，如分散式的個性化服務，簡單集中的規模效益，統一流程，BPO的聚焦核心業務、服務專業化。另一方面也創造出獨有的價值，尤其是部分彌補了BPO的不足：1．SSC帶來的成本節約、效率提高具有可持續性――通過將財務職能在SSC中提升為核心經營、為原來的成本中心設計利益機制并逐步使之擴大為專業化的事業部，與效率最高的外包商展開競爭，可以提高財務人員的積極性，刺激財務部門不斷創新、主動采用最佳財務處理規范、挖掘新的成本控制點和更有效的管理工具――這才是持續降低成本、提高管理水準的根本驅動。2．銜接核心業務，促進財務管理與業務運行集成。SSC比外包商擁有身份優勢，作為內部價值鏈上的伙伴，它與業務單元可以明確責任、風險共擔；并且可以接近企業戰略、業務計劃、行動目標和幾乎所有內部信息，利于將財務流程和業務流程相得益彰，如海爾案例中資金流推進本部進行的全面預算細化。3．保持對共享業務的基本控制，并通過合理平臺架構加速企業標準化進程――本質上SSC仍是企業的利潤中心，隸屬于集團整體戰略規劃之中，母公司可以及時了解情況，通過對其的業績激勵來把握方向、減少波動，所以業務控制風險低于BPO；而且通過SSC建立起標準化的服務平臺，統一規范不同業務單元所采用的流程，可以減少標準執行偏差及各業務單元可能的暗箱操作。4．“節流”不忘“開源”――當SSC逐步成熟面向外部客戶時，相當于為企業培養了新的利潤增長點，額外的投資回報甚至可以用來投入核心業務，直接提升企業價值。如此對比看來，建立SSC是一種長遠戰略考慮，比BPO更具有生命力。
在中國企業集團財務管理組織中建立SSC是必要的，同時也是可行的。原因如下：1．信息技術的支持。我國企業已經開始信息化建設，眾多大中型企業的ERP系統已有初步運行經驗，并且在這些方面的投入能保持一定的連貫性。這為SSC的創建提供了技術保證。2．企業規模、資源投入。盡管SSC對企業規模有底限要求，多應用于如GE、美國運通、海爾之類的大公司，但這并不意味著中小公司就不能從中獲益?！爸灰粋€公司擁有多重業務，且每個業務單元都需要建立各自的財務體系，那它就可以嘗試推行共享服務系統。當你只需要擁有一個的時候，你為什么要重復建設呢?”(GE亞太全球業務服務總經理吉利安語)所以只要變通出適合自己的類型，SSC或者說SSC所體現的服務共享精神就有廣泛推行的可能。
企業集團導入SSC的關鍵成功因素
國外調查表明，多數組織實施SSC的過程都花費了1到2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP建立亞太區SSC竟用了6年。實施中主要面臨的風險包括：最初的自我評估，共享業務的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新規則(保證企業內部實體間的市場交易公平、透明)；沖擊原有體制、企業文化(由行政等級變為交易伙伴――對這種轉變一開始的抵制會降低效率)；SSC成熟后的控制等等。針對這些風險，不同企業有不同的應對方法。那些成功建立
SSC的企業選擇的路徑也不全相同，所以在這里只提出幾個共性的關鍵因素。
(一)SSC適應何種企業、何種業務
SSC其實是很靈活的框架，誕生之初只適合業務多元、實力雄厚而又組織臃腫需要“瘦身”的大型企業，共享的也基本上只是如記賬、應付工資等非核心、大批量的操作業務。但是發展到現在，很多中型企業通過將SSC變型最終也找到適合自己的模型，可共享的業務也擴展到資金管理、財務分析、改進建議等戰略支持領域。所以有關財務型SSC的適應性，只有一個大概原則，凡具備以下條件均可考慮建立，集團內部共性財務機構重復建設且運行成本與效率失衡，母公司擁有“統一安排”的控制權，有實力支持到盈虧平衡，集團內部有一定信息化基礎。
至于可拿出來共享的財務業務，一般是先劃出寬泛的潛力共享范圍，再結合戰略、業務單元實際分階段選擇?，F在主要的模型都將財務清晰定位為企業價值創造與保護，財務工作需要滿足：為股東創造價值、為決策者管理者提供多方位支持(包括戰略方法、業務執行、監督)、進行有效控制和風險管理、為供應商及客戶等價值鏈各方提供高效服務。所以與上述相關的財務服務，只要具備標準化、大批量或專業要求高的特點都可以劃入“財務共享潛力區域”。圖2展示了截止2005年歐洲SSC的業務范圍及影響力預測，也許可以給我們一些啟示。
不過，選擇財權共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，為減輕試行的內部阻力，減少運作風險，起步階段應先選擇某些日常操作業務(如編制賬目)，確保SSC全力以赴塑造形象。這樣既有利于培養信心、教育內部客戶，又循序漸進、提高了成功率。而共享范圍的界定可以不斷修正，時機成熟再加入更高層次的服務(咨詢、決策支持類)。
(二)用漸進、管理層承諾、溝通應對組織變革引起的抵制
共享服務將內部關系市場化，由此帶來一系列轉變：由“經營上級”到“經營客戶”，由“完成任務”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導致裁員、分權、改變業績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這種風險不太可能完全避免，但通過以下幾個關鍵控制可以有效降低。
第一，控制速度、逐漸滲透。幾乎所有成功運行SSC的企業都是如此。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區、某個領域試起，試點成熟后再推廣；這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用(海爾是先選擇空調事業部試點)。二是指模式發展。最初SSC應該是最基礎的，起步階段可能更多表現出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭(初創期未必有競爭力)，至于服務收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據情況變化調整模型直到最終市場化運作；所以最初計劃必須結合整體考慮，讓SSC的結構可以適應更大范圍的組織，可以根據日后企業盈利和增長戰略來調整報告關系、激勵措施和流程。另外，實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益多給子公司(業務單元)一些優惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現。
第二，高層承諾、領導變革。作為企業高層，首先要明確通過SSC究竟要得到些什么、如何設計方案、為保證實施又承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去，由于會涉及跨組織、跨區域管理，所以需要得到企業最高層的支持，尤其是熟悉企業價值鏈上各個環節的CFO，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監控SSC的財務狀況。
第三，展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業務單元明白協同合作的重要、理解SSC未來帶給他們的新利益，同時注重引導部分高管改變“SSC在削減自己權利”的觀點，轉向“SSC是我的理財專家”；考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規則，提供成本開支信息和財產清算資料等，在涉及資源轉移過程中更應如此。
