變更管理的定義和內容精選(九篇)
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第1篇：變更管理的定義和內容范文
在項目研發過程中會出現這樣一種情況：項目剛開始做了一段時期，需求方找來了，要求做項目需求的變更，以便于將競爭對手最新推出的新功能加入，新的需求導致了項目的延期；又做了一段時間，需求方又找來了，要求項目需求的變更，以便于將當前最新技術加入進來，這又導致了項目的進一步延期；又做了一段時間，其他參與項目研發的人員過找來了，這個子工作應該是由你來負責的為什么現在還沒有啟動，而你卻認為這是他應該負責的，不得已再次延期；到了項目驗收的時候，需求方又提出，其實他所理解的，這個項目還包括其他的服務，例如軟件安裝或者是應用部署等相關內容……這個時候，不光是你，連項目需求方、項目經理和其他相關人員一定都會覺得很郁悶，整個項目就好象是一個無底洞，不知道項目到底什么時候才能真正結束，要使項目結束到底還需要投入多少人力和物力。
然而這樣的情況出現并不罕見，如果要列一個在項目研發過程中最討厭狀況的清單，相信所有參與過項目開發和代碼編寫的開發人員和測試人員都會將上述情況列入其中，而且排名還會非常靠前。
其實這種狀況完全是可以改善甚至是避免的，而改善的辦法也很簡單，就是從項目開始就重視范圍管理，運用項目范圍管理的理論、工具和方法，做好范圍管理的相關工作。
要說到項目范圍管理，就必須先理解項目和項目范圍的概念。項目的概念現在已經是非常普及的一個概念了，即是為完成產品或服務所做的一次性努力。項目范圍，是指項目產品所包括的所有工作及產生這些產品所用的過程。結合項目的概念可以看出，范圍的概念包含兩方面，一個是產品范圍，即產品或服務所包含的特征或功能，例如產品的需求說明書；另一個是項目范圍，即為交付具有規定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作，比如，要完成產品需求說明書上的內容，需要項目團隊完成哪些工作。項目范圍是否完成以項目管理計劃、項目范圍說明書、WBS和WBS字典作為衡量標準；而產品范圍是否完成，以產品需求說明書作為衡量標準。從項目范圍的概念中可知，項目干系人必須在項目初始達成兩個共識：一個是項目要產生什么樣的產品；另一個是如何生產這些產品。
確認項目范圍對于項目管理來說具有以下意義：
1.明確了項目的工作具體范圍和具體工作內容，是提高成本、時間和資源估算的準確性的基礎；
2.項目范圍計劃編制是確定項目進度測量和控制的基準。
3.范圍確定就是確定了項目的具體工作任務，有助于清楚的劃分責任和分派任務，為進一步安排工作和進度控制打下了基礎。
項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么進行定義并控制的過程，這個過程用于確保項目組和項目干系人對做為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。在這里需要明確的一點是：項目范圍管理不僅僅是讓項目管理人和實施人員知道，為了達到預期目標需要完成的具體工作，還要確認清楚項目相關各方在每項工作中清晰的分工界面和責任。詳細、清楚的界定分工界面和責任，不但利于項目實施中的變更管理和推進項目發展，減少責任不清的事情發生，也便于項目結束時項目范圍清晰的確認。
項目范圍管理水平的低下是項目失敗的主要原因之一，但是項目范圍的界定不清又是項目開發中很常見的一種現象，而造成這種現象的原因主要包括：
1.企業的原因。沒有完善的項目管理體系來指導項目的管理，這是最常見的情況，卻也是最糟糕的情況，在這種情況下，項目的成敗往往需要靠項目經理個人的管理和領導能力。在這種情況下項目成功的可能性非常小，大部分項目都是以失敗而告終。
2.企業和項目組共同的責任。對項目沒能制定出清晰規范的范圍變更控制過程是另外一種非常常見的情況，企業有管理體系，但不夠完善和規范；對項目組的變更過程的制定沒能起到有效的指導作用。變更在項目執行過程中是不可避免的，但是，只要有效地加以管理和控制，同樣可以取得使項目干系人滿意的結果。
3.是對范圍的定義不夠明確。項目范圍要做到量化、可驗證的程度，但是實際上，項目范圍在很多時候都是一些定性的要求，例如“界面友好，可操作性強，提高用戶滿意度”等，類似這些模糊的需求就是導致后續項目扯皮的根源。
通過之前的分析，可以清楚地看到造成項目范圍不好管理的一些原因，那么要管理好項目范圍就必須對癥下藥。要實現高水平的項目范圍管理，重點的工作包括：范圍計劃編制、范圍定義、創建工作分解結構（WBS）、范圍確認和范圍控制。
一、范圍計劃編制
定義和管理項目范圍對整個項目的成功有至關重要的影響，每個項目都需要在工具、數據來源、方法論、過程和流程以及一些其他因素間進行平衡，以此確保在項目范圍管理活動上所做的努力與項目的規模、復雜性和重要性要吻合。項目范圍管理首先需要將與范圍相關的決策在范圍管理計劃中進行記錄。
范圍管理計劃是一個計劃工具，是將產生項目產品所需進行的項目工作（項目范圍）漸進明細和歸檔的過程，它描述了項目團隊如何定義項目范圍，制定詳細的范圍說明書，定義和編制工作分解結構（WBS），確認和控制范圍。范圍管理計劃對項目經理或者是項目管理團隊如何管理項目范圍提供了知道，其組成部分包括：
1.如何基于初步的項目范圍說明書準備一個詳細的項目范圍說明書。
2.如何從詳細的項目范圍說明書創建工作分解結構。
3.如何對已完成項目的可交付物進行正式的確認和接受。
4.如何對詳細的項目范圍說明書申請變更，注意要與項目整體變更控制過程相關聯。
制定項目范圍管理計劃可以從以下文檔開始：項目章程、初步的項目范圍說明書、最新的項目管理計劃、組織過程資產以及企業環境因素等。而保障項目范圍管理計劃的合理性，必須要有合理科學的分析和技術來支撐，一般來說采取如下方法：
1.專家判斷。需要注意的是，專家判斷具有一定的局限性，不同領域的專家會從不同的角度來判斷問題，因此需要以系統的方法來整合。
2.模板、表格和標準。包括工作分解結構模板、變更控制表格和范圍變更控制表格等。
二、范圍定義
項目范圍的圈定，并不能代表項目范圍就是可控制的，因此要對項目范圍進一步細化，使之具體化、層次化和結構化，從而達到可管理、可控制、可實施的目的，減少項目風險。
定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關重要，這需要在項目可交付物、假設條件和限制條件的基礎上，隨著項目信息的逐步豐富，逐步細化。在逐步細化的過程中，需要檢查假設和約束條件的完整性，并根據需要假設和約束條件進行補充。
在編制詳盡的項目范圍說明書時，需要參考以下內容：組織過程資產比如模板、項目章程、初步的項目范圍說明書、項目范圍管理計劃、批準的變更申請。其中需要明白的是，經批準的變更申請可能引發項目質量、范圍和成本的變更，主要發生在項目執行階段，強調的是變更對項目范圍的影響，比如需要更新WBS。
在編制詳盡的項目范圍說明書時，可以采取以下方法：產品分析，可選方案識別（是一種用來產生各種不同項目工作方案的技術，比較常用的是“頭腦風暴法”和“橫向思維法”），專家判斷法和項目干系人分析法。
項目范圍說明書的主要內容應該包括：項目目標、產品范圍描述、已批準的項目需求、項目邊界、項目可交付物、產品可接受的標準、項目約束與假設條件、項目組織、初始風險、進度里程碑、資金限制、成本估算、項目配置管理需求和項目規范。
三、創建工作分解結構
工作分解結構（WBS）是最常用的工作分解方法，這是一種以結果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構成了項目的整個工作范圍，為項目進度、成本、變更的計劃和管理提供了基礎。
項目的工作結構分解是組織管理工作的主要依據，對項目管理來說有著重要的意義。當前常用的工作分解結構標示形式主要有兩種：一種是分級的樹形結構，這種結構層次清晰，結構性強，但是不易修改，而且對于較大、復雜的項目難以標示項目全景，因此一般應用在小型項目中；另一種是表格形式，這種結構直觀性較差，但是能夠反應出項目所有的工作要素，一般用于大型、復雜的項目中。
創建WBS需要參考組織過程資產例如原有WBS模板、范圍說明書、范圍管理計劃和已批準的變更申請。
工作分解則是最重要的工作，在很大程度上決定了項目是否成功。分解是將主要項目可交付物分解為更小的、更易管理的單元，直到細分到足以用來支持未來的項目活動一定的工作包。工作包是WBS的最底層，可以在該層次上對其成本和進度進行可靠的估算。工作分解一般采取以下步驟：
1.識別項目交付物和相關項目工作；
2.對WBS的結構進行組織；
3.對WBS進行分解；
4.對WBS中各級工作單元分配標識符或編號；
5.對當前的分解級別做檢驗，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細的。
工作分解結構應該把握的原則如下：
1.在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏、交叉從屬；
2.相同層次的工作單元應用相同性質；
3.工作單元能分開不同的責任者和工作內容；
4.便于項目管理和控制的需要；
5.應該包括項目管理的工作，也包括分包出去的工作。
為了簡化WBS的信息交流過程，通常利用編碼技術對WBS進行信息交換。編碼設計與結構設計是有對應關系的，結構的每一層代表編碼的某一位，有一個分配給它的特定的代碼數字。
在完成工作分解結構后，應該形成以下文檔：更新項目范圍說明書、WBS、WBS字典（即WBS工作單元的賬戶編碼、工作描述、執行組織和里程碑列表等內容）、范圍基線（包括前三項）和更新項目管理計劃。
四、范圍確認
項目范圍確認是指項目干系人對項目范圍的正式承認，是貫穿于整個項目周期內的，從開始項目管理組織確認WBS的具體內容，到項目各個階段的交付物驗收，直至最后的項目驗收。
在確定范圍時首先要確定最終產生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認可的形式表達出來，比如文字、圖表或某種標準，能被項目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎之上才能進一步明確需要做什么工作才能產生所需要的產品。也就是說產品范圍決定項目范圍。
五、范圍控制
項目范圍的變更不可避免，在實際項目中經常發生，但是為了阻止項目范圍蔓延，可采用變更控制系統來進行范圍控制。
第2篇：變更管理的定義和內容范文
關鍵詞：大型建設工程 范圍管理
隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1].因此，規范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。
本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點。
1.相關概念
1.1 大型建設工程
大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的項目組成的項目集。這些項目以協調的方式獲得項目的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。大型建設工程的特點增大了范圍管理的難度。
1.2 范圍管理
項目范圍形成于項目概念規劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理，才能確保項目最終得到項目業主的滿意。
2.大型建設工程范圍管理的內容
2.1定義大型建設工程目的和目標
項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統一。
2.2 規劃大型建設工程范圍
此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。
2.3制定大型建設工程要求
此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規范以保證所有內部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。各個執行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業主及利益相關者、行業和其他項目集層面與企業相關領域的高級要求。
2.4制定大型建設工程架構
此階段主要是建立大型建設工程項目集內部組件的結構，識別各個組件的相互關系，建立一整套治理大型建設工程的交互作用和演變的規則。這也是編制大型建設工程項目集架構基準的過程。項目集架構基準是大型建設工程內部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組
件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。
2.5創建大型建設工程的WBS
此階段是分解大型建設工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現狀及進展情況的基礎框架，以便于在整個項目生命期內項目經理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關的信息，包括進度、風險、績效、依賴關系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據。由于大型建設工程由很多項目或項目集構成，組成復雜。因此，創建大型建設工程的WBS要在大型建設工程項目集架構基準、大型建設工程要求文檔的基礎上，利用有經驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。
2.6 管理大型建設工程架構
此階段確保在大型建設工程中的元素關系構建良好，并且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規則。在大型建設工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構基準和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。
2.7管理組件界面
由于大型建設工程是由多個項目或項目集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當出現項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據項目需求的變化及時更新。
2.8監控大型建設工程范圍
范圍變更對大型建設工程可能會產生重大影響。它可能源于項目利益相關者、大型建設工程的組件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。
3.大型建設工程范圍控制重點
第3篇：變更管理的定義和內容范文
論文摘 要：針對大型建設工程的特點以及當前其范圍管理存在的問題，本文給出了大型建設工程范圍管理的內容，分析了大型建設工程范圍控制的重點。
隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1]。因此，規范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。
本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點。
1.相關概念
1.1 大型建設工程
大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的項目組成的項目集。這些項目以協調的方式獲得項目的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。
大型建設工程的建設意圖一般都來源于建設城市發展規劃以及投資主體組織的發展戰略。因此，大型建設工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由于大型建設工程由相互關聯的多個項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營等界面錯綜復雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了范圍管理的難度。
1.2 范圍管理
項目范圍形成于項目概念規劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理，才能確保項目最終得到項目業主的滿意。
2.大型建設工程范圍管理的內容
2.1定義大型建設工程目的和目標
項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統一。
在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優化。接收管理是在大型建設工程內評審可交付成果并獲得業主及利益相關者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。
2.2 規劃大型建設工程范圍
此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。
2.3制定大型建設工程要求
此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規范以保證所有內部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務、法律、技術和環境等方面的要求和規范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個組成項目承包商的要求。各個執行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業主及利益相關者、行業和其他項目集層面與企業相關領域的高級要求。
2.4制定大型建設工程架構
此階段主要是建立大型建設工程項目集內部組件的結構，識別各個組件的相互關系，建立一整套治理大型建設工程的交互作用和演變的規則。這也是編制大型建設工程項目集架構基準的過程。項目集架構基準是大型建設工程內部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。
2.5創建大型建設工程的WBS
此階段是分解大型建設工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現狀及進展情況的基礎框架，以便于在整個項目生命期內項目經理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關的信息，包括進度、風險、績效、依賴關系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據。由于大型建設工程由很多項目或項目集構成，組成復雜。因此，創建大型建設工程的WBS要在大型建設工程項目集架構基準、大型建設工程要求文檔的基礎上，利用有經驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。
2.6 管理大型建設工程架構
此階段確保在大型建設工程中的元素關系構建良好，并且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規則。在大型建設工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構基準和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。
2.7管理組件界面
由于大型建設工程是由多個項目或項目集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當出現項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據項目需求的變化及時更新。大型建設工程的實施階段與后期的運營也存在界面管理的問題，這些界面也是大型建設工程整體范圍的一部分。為保持大型建設工程范圍的一致性，組件界面的透明管理是關鍵的。
2.8監控大型建設工程范圍
范圍變更對大型建設工程可能會產生重大影響。它可能源于項目利益相關者、大型建設工程的組件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。
3.大型建設工程范圍控制重點
項目范圍控制就是使項目范圍一直處在可控制的范圍之內，使產生的變化不會對項目產生負面的或消極的影響。針對大型建設工程自身的特點及當前范圍管理存在的問題，其范圍管理應該加強以下幾方面的工作。
3.1重視項目前期工作
由于大型建設工程多是國家或地區的政治任務，很多時候項目工期是政府根據需要強制規定的一個時間節點。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續能否順利完成將會對后續工作產生致命影響。比如，初步設計審查不通過，后面的施工圖設計審查也就沒法做，從而招標將無法進行，更別提開工了。雖然政府會在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設單位提前做好相關準備工作，以便后續工作順利進行。有些前期審批文件當時并未拿到正式文件，也許只有臨時許可證，后期也應及時補辦，不能影響后期項目的竣工驗收。
3.2做好設計管理工作
規劃設計等前期工作任務的費用只占工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來實施的投資規模、難易程度和工程的進度。擬建工程能否實現業主的戰略意圖在很大程度上取決于設計的優劣。大型建設工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協調各個單位之間的關系，對設計進行統一協調，難度很大。大型建設工程的建設指揮部應通過設計平臺的搭建，建立設計總體管理機制，以實現對大型建設工程進行系統管理，包括建立統一的設計標準、風格，協調設計界面，控制設計進度等。此外，還可通過專門委托咨詢機構對大型建設工程進行評價和反饋。
通過設計管理平臺，將各專業設計單位聯系起來，合理地界定了各個單位的職責，發揮了各方的優勢。
3.3加強范圍變更控制
大型建設工程不確定性極大、風險相對較大，無法確保其不進行變更。雖然制定了初始被認為是合理詳細的項目規劃，但受外部環境變化的影響，必然會出現或多或少的變更。項目范圍管理的核心任務就是控制項目范圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。
為執行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個流程應包括確認變更、評估變更的商業價值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發起人進行評價以確定是否執行變更。但是僅有范圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。范圍變更流程中必須明確變更的主體、什么樣的變更需要執行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價。
3.4做好結算決算、檔案管理等收尾工作
大型建設工程的體量巨大決定了其后期的結算、檔案管理等工作量也極大。工程結算決算涉及到工程量的核對，申報及審批等的流程，且結算決算涉及到各個利益相關者的自身利益，需要與各個造價咨詢單位以及施工單位溝通，要想在短時間內完成也是相當困難的。因此制定結算決算的專項進度計劃是很必要的。這一專項計劃可以規定結算決算的申報時間督促施工單位和造價咨詢單位，規定結算決算完成時間督促業主內部人員。
大型建設工程的檔案記錄著豐富的工程經驗，對于后續工程是一筆巨大的財富。但是國內歷來不重視檔案管理的工作。對大型建設工程這樣復雜的系統，其檔案多且雜。建設單位一方面要解決檔案倉庫的問題，另外一方面要請專業人員進行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專項計劃保證檔案按時驗收。
參考文獻
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第4篇：變更管理的定義和內容范文
按照UCM的方法，我們也將CPMM的組成部分抽象為不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：
1、變更預估流程 （Change Forecast Process，CFP）；
2、變更請求與處理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；
3、變更評估流程（Change Evaluation Process，CEP）。
CFP在軟件工程項目的初期對工程中可能產生的變更進行預估。這是在軟件工程項目中經常被忽略的流程。通過這個流程，可以在軟件的時間和經費預算中提前考慮變更所帶來的影響，同時在軟件項目的設計和規劃中預留接納變更的空間。保證在產生變更的情況下軟件工程項目仍然能有序地進行和正常地完成。
變更預估是軟件工程中比較難以把握的方面，目前的預估都是依靠個人經驗的主觀判斷。這樣的預估存在準確性低和不能量化的缺點，這對軟件工程本身并不能提供有用的幫助。CPMM中的CFP流程對軟件工程中的變更評估采用定量的計算方式。在進行項目的需求分析時，通過對影響項目變更的因素，如評估項目的創新程度 T(1)、客戶對項目的把握程度 T(2)、我方對項目的把握程度 T(3)和需求調研的詳細程度 T(4)等方面的數值，計算出軟件項目的各個過程中可能發生的變更概率。由此對軟件工程項目的預算、項目規劃提供有力支持。
軟件工程步驟i可能產生的變更概率如下面“變更預估公式”所示：
其中：V (i)為軟件項目過程i完成時可能發生的變更概率。
C (ij)為各項因素對變更比率產生影響的系數，這個系數需要根據不同的開發小組情況和項目類型有所不同。系數的產生和修改則需要根據變更評估流程產生和修改。
D (i)為修正因子。
CAMP是在項目中接納變更的處理流程，包括變更的提交、審批、實施及完成。CAMP主要強調通過規范的方式接納變更，并且通過各種有效的手段嚴格控制變更被引入的方式和時間，確保系統開發的有序進行。CAMP主要通過圖1所示的流程處理變更：
第5篇：變更管理的定義和內容范文
關鍵詞：工程進度 工程成本 管理
一、工程項目管理的內容
工程項目具有靈活性，它可以只是設計、只是施工，也可以是設計與施工的組合；一個項目可以由一個公司承擔，也可以由多個公司共同承擔。不論處理一個項目的方法如何，對一個項目的項目管理一般都按照：項目定義（為了滿足最終用戶的需要）施工完成后業主打算的項目用途實現計劃用途的總體構造和組成部件；項目范圍（為了滿足項目定義）規定必須完成的工作識別數量、質量和必須執行的任務；制定項目預算（符合項目定義和范圍）規定業主批準的預算確定直接成本和間接成本并加上不可預見費；制定項目計劃（完成工作的策略）選擇和分配項目工作人員識別完成產品需要的任務；制定項目進度計劃（范圍、預算和計劃的結果）按邏輯順序安排活動并作出進度計劃將成本和資源與進度計劃中的活動聯系起來；進行項目跟蹤（保證項目按計劃進行）測量工作、時間和消耗的成本將“實際的”與“計劃的”工作、時間和成本比較；項目竣工（最終完成確保業主滿意）進行最終測試和檢查、文件歸檔、確認支付向業主移交項目這些內容來進行。實際上，在這些步驟之間有相當多的重疊，因為任何一個步驟都可能影響一個或多個其他步驟。例如，預算編制與項目定義和項目范圍都有重疊。同樣，項目進度計劃將項目范圍和預算與項目跟蹤和控制聯系在一起。項目管理是相當復雜的，因為維持這些步驟的責任通常牽涉到多個實體。
因而，上述的步驟必須綜合在一起才能成功地管理一個項目。成本管理影響造成工程項目成本偏差的各種因素，并控制工程項目實際成本與成本預算相比出現的變化。工程項目成本管理包括工程項目成本估算、工程項目成本預算和工程項目成本控制。
工程項目控制包括：對造成實際成本與成本預算相比出現變化的因素施加影響；確保對變更請求取得一致意見；在發生改變的當時，管理這些實際的變化；保證可能的成本超支在各階段和全程都不超過批準的項目資金；監督成本績效以查出與成本基準相比的偏差；準確記錄與成本基準相比所有適宜的改變；防止錯誤的、不恰當的或未批準的變更被放在上報的成本或資源使用中；通知相應的利害關系人已批準的變更；采取措施將預計的成本超支控制在可接受的范圍內
二、關于成本管理體系
全過程造價管理、全壽命周期造價管理、全面造價管理。這幾種體系都是國內學者提出的。其中全過程造價管理是國內學者首先提出的，全壽命周期造價管理和全面造價管理是國內學者按照國內的習慣在國外“全壽命周期成本管理”和“全面成本管理”的基礎上提出的。這三種體系目前主要還處在理論研究階段，沒有真正在實踐中發揮作用。
1.全過程造價管理。工程造價管理與改革發展到今天，時代要求我們從建設工程的前期工作開始，對其全過程、全方位的工程造價進行“合理確定”和“有效控制”，提高投資的社會效益和經濟效益。”另外，還有許多人都發表了自己在全過程造價管理方面的見解，這使得我國的工程造價管理實踐從簡單的定額管理逐步走上了全過程造價管理的探索之路。
關于工程項目全壽命周期造價管理思想與方法的核心概念及其定義，通過對現有各種有關文獻的歸納和整理，可以得到如下幾種表述工程項目全壽命周期造價管理定義的說法：（1）全壽命周期造價管理是工程項目投資決策的一種分析工具。全壽命周期造價管理是一種用來選擇決策備選方案的數學方法。（2）全壽命周期造價管理是建筑設計的一種指導思想和手段。全壽命周期造價管理是可以計算工程項目整個服務期的所有成本（以貨幣值），直接的、間接的、社會的、環境的等等，以確定設計方案的一種技術方法。（3）全壽命周期造價管理是一種實現工程項目全壽命周期，包括建設前期、建設期、使用期和翻新與拆除期等階段總造價最小化的方法。全壽命周期造價管理是一種可審計跟蹤的工程成本管理系統。
2.全面成本管理的幾個階段：發現需求和機遇階段；說明目的、使命、目標、指標、政策和計劃的階段；定義具體要求和確定支持技術的階段；評估和選擇方案的階段；研究和開發新方法的階段；根據選定方案進行初步開發與設計的階段；獲得設施和資源的階段；實施階段；修改和提高階段；推出服務和重新分配資源階段；補救和處置階段。
3.全面成本管理所用的方法，第一，經營管理和工作計劃的方法。第二，成本預算的方法。第三，經濟與財務分析的方法。第四，成本工程的方法。第五，作業與項目管理的方法。第六，計劃與排產的方法。第七，成本與進度度量和變更控制的方法。
4. 工程造價管理的具體技術方法。我國學者提出，“要建立一套科學的工程項目全面造價管理的方法論，就必須包括四個方面的工程造價管理的具體技術方法：一是面向工程項目實現的全過程，以工程項目全過程中的每項具體活動為對象，基于項目具體活動造價管理與活動過程造價控制的全過程造價管理技術方法。二是面向工程項目各項活動的工期、質量和造價三要素，集成管理這些要素對工程項目造價的影響，全面控制工程項目造價變動要素的全要素造價管理技
術方法。三是面向工程項目造價的不確定性，全面管理確定性造價、風險性造價和完全不確定性造價，全面控制項目造價和項目不可預見費等管理儲備的全風險造價管理技術方法。四是面向消除工程項目團隊成員的利益沖突和信息溝通問題，建立全體團隊成員的合作伙伴關系，組織全團隊成員共同開展工程項目全面造價管理的全團隊造價管理技術方法。
三、施工階段的成本控制
成本控制是工程項目施工階段成本管理最核心的部分。工程項目的成本控制不僅是對項目建設全過程中發生的費用的監控和對大量數據的收集， 更重要是對各類費用數據進行正確的分析并及時采取有效的措施， 從而達到將項目最終發生的費用控制在目標范圍之內的目的。
施工階段成本控制的依據。工程項目的成本費用計劃成本控制的目的就是為了實現成本費用計劃的目標， 因此成本費用計劃是成本控制的基礎；進度報告提供了每一時刻的工程實際完成量、工程費用實際支付情況等重要信息。成本控制工作正是通過實際情況與費用計劃相比較， 找出二者之間的差別， 分析偏差產生的原因， 從而采取措施改進以后的工作。此外， 進度報告還能使管理者及時發現工程實施中存在的隱患， 并在事態尚未造成重大損失前采取有效措施以避免損失；在項目的實施過程中， 由于各方面的原因， 工程變更再所難免。工程變更包括設計變更、技術規范與標準變更、工程量變更、進度計劃變更、施工計劃變更和施工次序變更等。一旦出現變更， 工程量、工期和工程款支付都將發生變化。項目管理人員應根據工程師的變更令的內容分析、計算索賠額； 而業主方的代表即工程師應判斷和評估索賠額的合理性。成本管理計劃不同于前面講到的成本費用計劃， 它主要是為明確如何處理工程實施過程中可能發生的偏差而編制的. 不同的管理者對同一項目同一問題的理解和處理方式往往也不盡相同。通過成本管理計劃， 可以明確不同問題的不同處理方法， 為項目成本管理人員的決策提供參考。在施工過程中， 現場條件、氣候環境的變化， 招標文件及圖紙中的錯誤等原因經常會導致索賠的發生并造成費用超支。此外， 相關法律法規及合同文本等也都是成本控制的依據.
四、成本費用控制的步驟
在確定了項目的成本費用控制目標之后， 必須定期地將成本實際值與計劃值進行比較。當實際值偏離計劃值時， 分析產生偏差的原因， 采取適當的糾偏措施， 以確保成本目標的實現。成本控制的步驟如下： 一是比較，按照某種確定的方式將成本實際值與計劃值進行比較， 以發現是否超支；二是分析，在比較的基礎上， 對比較的結果進行分析， 以確定偏差產生的原因及嚴重程度。這一步是成本控制的核心， 其主要目的是找出偏差產生的原因， 從而采取有針對性的措施以減少或避免再次發生這類問題的可能性；三是預測，根據項目實施情況估算整個項目完成時的費用. 預測的目的在于為決策提供支持；四是糾偏，當工程項目的實際成本出現了偏差， 應當根據工程的具體情況、偏差分析和預測的結果采取適當的措施， 以達到使各種偏差盡可能小的目的。糾偏是成本控制中最具實質性的一步。只有通過糾偏才能達到有效控制成本的目的；五是檢查，對工程的進展進行跟蹤和檢查， 及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執行情況及效果， 為今后的工作積累經驗。
五、成本控制的方法
成本與工期進度的集成管理。建設項目施工階段的成本管理不能僅對成本要素進行孤立的管理， 因為工程項目的成本與工期是密切相關的。工程中所有費用的發生時間、結算時間和占用時間的長短等因素都會給工程成本帶來波動。所以在工程成本管理中不考慮或不能全面考慮工程進度對成本的影響都是不科學的。
目前大多數施工企業仍將主要注意力集中于工期提前或拖后的天數以及由此帶來的獎罰. 還沒有認真考慮工程的成本與進度的集成管理問題。如不能對成本和進度進行集成管理， 就無法將項目進度的變動對成本的影響， 與工程所消耗資源的多少及資源價格的變動對項目成本的影響區別開來. 這使得管理者無法得到工期進度對成本的影響數據， 也無法分析采取什么措施才能使成本得到控制。由于進度和成本是以資源為紐帶聯系起來的， 當某些不可預見的因素使進度偏離原計劃時， 如只用時間因素來評估進度， 就極有可能做出錯誤的判斷. 當項目經理發現工程實際進度比計劃進度快了兩周時， 并不能盲目樂觀。進度超前可能是投入了過多的資源造成的， 比如投入了過多的工人或過多的加班， 導致勞動生產率下降； 也可能是投入了過多的機械造成的， 即較多的機械在較短的時間內完成了同樣的工程量， 進而消耗了過多的機械費； 比正常為快的工程進度如果是勞動生產率提高造成的， 固然很好， 但大多數情況往往是以成本超預算為代價的. 單純的進度超前并無實際意義， 只有在工程進程的任一時刻， 在保證當時的累積成本不超預算的前提下進度正常或超前才有實際意義。
六、結論
由于建筑市場從來都是買方市場， 激烈的投標競爭必定使得中標承包商的利潤空間十分有限。中標只是取得建設項目的營造權， 獲得潛在的贏利可能性， 能否實現贏利還要看成本管理的效果。施工階段稍有疏忽就可能使報價中的微薄利潤損失殆盡， 甚至虧損。本文分析了建設工程項目的成本、資源、進度等管理方法與控制步驟， 提出對工程項目成本和進度進行控制。論述了施工階段成本與進度管理的重要性及其方法。希望能對施工企業專業技術人員在建設工程項目成本控制與進度管理中有所幫助。
第6篇：變更管理的定義和內容范文
關鍵詞：建筑工程管理；目標管理；應用；造價控制
隨著社會和經濟的不斷發展，建筑工程項目管理的合理性越來越受重視，并在建筑工程管理中扮演著越來越重要的角色。目標管理因其預見性和計劃性，在工程項目中得到了廣泛的推廣和使用，并為建筑工程管系統的完善作出了巨大的貢獻。
一、建筑工程項目目標管理概述和目標管理系統
在某一特定的資源、環境條件下，擁有明確目標的任務被統稱為工程項目，而建筑工程項目則是特指在建筑領域的項目。建筑工程項目的目標管理系統是一個繁雜的工程系統。因為工程項目有著產品差異大、周期長、參與人員繁多等缺點，因此要求有一個正確、系統、科學的項目目標管理系統。
二、建筑項目目標控制辦法
在建筑工程項目中，會影響到工程正常進行的主要因素是工程項目的造價、質量和進度。在建筑工程項目中實施目標管理可以有效地對造價、質量和進度進行管理。
1.項目造價控制方法
項目工程造價管理在整個項目的目標管理中具有重要的地位。但是它又不是獨立存在的，它與其他方面的管理之間相互聯系，相輔相成。因此，工程造價管理不容忽視。
（1）加強項目范圍管理
項目管理的范圍主要包括范圍定義、核實、變更等內容。范圍定義是指將項目分解成為多個部分，以達到找到其所有工作要素的目的。它是決策分析、明確成本、制訂計劃和組織管理的依據。不準確的范圍定義將會造成工程項目投資成本的偏差。范圍變更控制作為范圍管理的另一個重要內容，是對明確變更程序、確定范圍變更等進行管理。它會影響到變更項目內容和成本、質量等項目目標。只有加強項目范圍管理，才能抓住影響工程項目目標的本質，才能更好地控制工程項目的成本。
（2）先算后干，加強造價計劃管理
首先，確定工程項目投資成本的控制目標，再進行分解，建立相應的模型，并尋找出成本的偏差，然后根據項目投資成本目標確定控制的原則，并尋找出可行的方法控制目標。
（3）加強工期管理
在建筑工程項目中，無緣無故地壓縮或者是延長工期都會增加項目工程的投資。只有科學地依據U型曲線控制工期才能有效地控制投資成本。
（4）加強質量成本管理
質量成本是為了保證工程的質量而誕生的工程成本，它主要包括預防、鑒定和故障三部分的成本。它的目標是使質量成本中的三部分都達到成本的最低值，所以要求科學地處理三方面的關系，采取正確的技術措施，降低投資成本。
（5）加強采購成本管理
采購成本的控制目標就是尋找最低的設備、材料價格和最有競爭力的設備、材料的供應商。同時必須搞清在采購過程中的特定需要，以達到加強采購成本管理的目的。
2.項目工期控制辦法
項目工期的控制方法主要有：組織、技術、合同、經濟和信息管理措施五種。組織措施主要指建立起控制項目工程進度的管理系統；技術措施是指在工程項目的建設中應該有加快進度的技術方案和保障措施；合同措施是指合同工期應與工程進度建立獎罰機制等。
3.項目質量控制辦法
工程項目的質量是項目的核心，是無論如何都不允許出現差錯的部分。它主要包括決策階段，施工前、中、后的質量管理。工程項目質量是按照一定的建設計劃而逐步形成的。項目的質量問題會貫穿整個工程項目，無論是場地勘測、建筑設計、建筑施工和竣工驗收等，倘若任何一個環節出現問題，都會為工程帶來致命的問題。所以，只有嚴格遵循規律，重視質量監督和控制，才能保證工程的質量，消除質量隱患。
4.項目全要素的集成管理
建筑項目的管理是一個十分繁雜的過程，主要包括質量、成本和進度三大方面，而且三者之間相互聯系、相互制約、相輔相成。所以，在建筑工程項目管理中要采用項目全要素的集成管理。這樣有利于提高工程項目的績效和價值。
三、目標管理在工程管理中的應用
在經歷了多年的發展，建筑工程管理得到了極大的進步，主要解決了建筑項目工程中的目標體系與經濟指標相聯系的問題、充分地調動了工作人員的積極性和化解了工程管理中行業發展的失衡問題。
1.目標體系與經濟指標相聯系
在工程項目中，企業把經濟效益作為追求的目標，所以只有把目標體系與經濟指標聯系在一起，才能夠真正地實現建筑工程管理中的目標管理。倘若目標體系與經濟指標相悖，那么目標管理將很難實施。當目標體系與經濟指標相聯系時，可以將目標體系進行不斷地分解，從總目標到各部門再到個人，這樣有利于目標的實施和實現責任的具體化。
2.人員的積極性被充分調動
目標管理的實施是以各部門員工共同的努力為基礎的，它充分調動了各部門員工的積極性，為工程項目的目標管理奠定了基礎，并帶來了巨大的發展動力。
3.工程管理中行業發展的失衡狀況得到有效化解
我國的工程項目管理中存在著一個極大的缺陷，那就是各個行業之間發展不平衡。正是由于我國各行業之間發展的不平衡，使發展的環境也存在著極大的不同，這就導致了各行業之間的工程管理發展的不平衡。例如：各行業之間的信息化程度存在極大不同，這就造成了行業間的資源共享的程度不同，進而便造成了行業的發展不平衡。
在建筑工程管理中引入目標管理有利于提升工程管理的水平，充分調動工作人員的積極性，提高企業的競爭力，促進企業持續穩定的高速發展。并且隨著工程項目管理系統的不斷發展，目標管理在建筑工程項目管理中必將扮演著越來越重要的角色。
參考文獻：
第7篇：變更管理的定義和內容范文
論文關鍵詞：軟件項目；軟件過程；CMM；KPA
1．引言
項目管理(PM，projectmanagement)是指利用現有的知識、方法和技術手段，有效地計劃、調度、控制和跟蹤項目的開始、執行、直止終止的過程，是項目順利實現的有效手段。軟件項目管理則是在項目管理的基礎上，結合軟件產品的實際，利用工程的概念和方法來開發與維護軟件，對成本、風險、時間、質量、過程、配置等進行分析、管理、控制，最終目的是為了讓軟件項目的整個生命周期都在管理者的控制范圍內，以預定成本按期、按質完成軟件的開發并交付用戶使用。目前，軟件產品已廣泛應用于各個領域，但是很多軟件項目的成功率并不高．雖然有些公司根據軟件工程理論建立了一些軟件開發管理規范．但并沒有從根本上提高軟件項目管理問題，這就導致軟件產品質量不穩定甚至是項目的失敗，同時也損害了用戶的利益。本文結合我國軟件項目管理的特點并經實踐應用．以提高軟件質量、降低成本、加強軟件項目的可控性為目標，通過對CMM的研究和改進，給出了一個基于CMM加強軟件項目管理的實踐模式，在這個模式中對目前CMM中的KPA做適當的裁減，定義了6個關鍵過程域和3個工作組。
2．軟件項目管理中目前存在的問題
影響軟件項目成功率的因素主要是軟件質量問題，而在整個軟件項目的實施過程中需求不明確、跟蹤和監督不力、缺乏客觀的軟件評審和軟件配置以及風險管理意識不足等都阻礙著軟件質量的提高。
2．1需求不明確
需求管理是軟件項目管理中非常關鍵的一個步驟．需求分析的完整與否可以降低軟件質量、延長項目周期、加大成本。由于用戶對計算機系統認識的不足，對于系統的需求往往比較模糊，遺漏甚至是錯誤的問題經常出現(包括管理流程、業務流程、數據或報表的分析處理等)，但這些問題往往沒有暴露給開發人員，而是隨著項目的進展才逐漸明確。對于開發人員來說，需求的變更意味著軟件產品的部分內容必須重新開發，而對于整個軟件項目管理而言，勢必要重新分配資源、調整計劃、估算成本等等，導致軟件產品質量下降。
2.2跟蹤和監督不力
跟蹤和監督主要針對過程而言，也是項目管理中最容易被忽視的環節。軟件項目過程由多個任務構成，大部分任務都有前置任務和后置任務，這就要求項目管理者要嚴格跟蹤和監督每一個任務。任務的完成主要從時間進度和質量兩方面來衡量，還要充分考慮因客戶方引起的一些客觀因素(更改需求分析等)。項目管理者雖然制定了具體的項目進度內容，但如果缺乏有效的跟蹤和監督機制，對于每一個階段所要完成的任務疏于評價，就會影響下階段軟件產品的質量，有時甚至是軟件產品的重新開發，最終影響整個軟件項目。
2．3缺乏客觀的軟件評審
客觀的軟件評審是軟件產品質量的直接保障，軟件評審一直貫穿于整個軟件項目的過程中，對軟件產品的評審應有客戶使用人員和軟件業中的同行來進行。客戶使用人員對軟件產品做階段性的評審可以及時發現軟件產品功能方面的不足，同行評審可以從軟件業的規范及標準去發現問題．軟件評審可以降低軟件開發的成本提高軟件產品的質量。大多情況下項目管理者沒有做任何階段性的評審，通常只是在軟件產品開發基本完成之后來組織評審，果發現了很多問題，但要修改已經非常困難．要花費很長的時間甚至從頭再來。
2．4軟件配置混亂
軟件配置是指軟件產品在各個階段各種版本的文檔、程序及數據的集合，貫穿于整個軟件項目的始終。隨著軟件產品開發的進行，由于各種客觀原因，其中的預算、設計方案、進度等內容都有可能需要大大小小的更改(這些改動可能是合理的)，整個改變的過程對軟件項目的參與人員來說必須是可視的，以便提高軟件的可靠性和質量，而這一切都應該有正確的軟件配置來控制如果失去正確的軟件配置管理，那么針對軟件產品發生的任何更改或者是維護都會給軟件項目帶來混亂甚至是失敗。
2．5風險管理意識不足
風險管理是軟件項目中防止失敗的一種重要手段，軟件項目不同的階段存在著不同的風險，并且風險會隨著項目的進展而變化，目前國內的軟件企業大都不注意軟件項目的風險管理。除了社會環境風險、商業風險等這些客觀風險之外．可控的軟件項目風險主要指技術風險。技術風險主要是指與軟件項目本身相關的的技術因素變化帶來的風險，如果在一定的條件下達不到技術條件能夠實現的目標，不但延緩項目的進度而且會增加項目的成本．繼而使整個項目受到影響。
3．通過過程管理加強軟件項目管理的實踐模式
利用cMM fCapabilityMaturityModeforSoftware)的核心思想把軟件項目管理看作一個軟件過程，并根據這一原則對整個軟件項目的開發和管理進行過程監控，監督發現過程中影響項目的關鍵問題并予以解決。軟件過程是指軟件開發人員開發和維護軟件及相關產品的一套行為、方法、實踐及變換過程，包括軟件開發過程和軟件管理過程。CMM把軟件開發機構按照不同開發水平劃分為5個級別。每個等級被分解為幾個KPA(關鍵過程域)，KPA是指在某個成熟度等級應重點關注的區域，也是達到此成熟度等級必須解決的關鍵點。①初始級，無過程意義。軟件過程是無序的、隨機的、缺乏總計劃，無預見性，大多數活動是應付危機，經常超期超支，成功取決于個人。②可重復級，具備基本的項目管理。KPA分別是：需求管理、軟件項目計劃、軟件跟蹤與監督、軟件子合同管理、軟件質量保證、軟件配置管理；③已定義級，已定義軟件過程。已將軟件管理和軟件工程兩方面的過程文檔化、標準化，并綜合成該組織的標準軟件過程。KPA分別是：組織過程焦點、組織過程定義、培訓大綱、集成軟件管理、軟件產品工程、組間協調、同行評審；④可管理級，過程可度量。已收集了軟件過程和產品質量的詳細度量方法，軟件過程和產品均可被定量地理解和控制。KPA分別是：定量過程管理、軟件質量管理；⑤優化級，過程控制。通過過程的量化反饋以及新技術、新方法促使過程不斷改進。KPA分別是：缺陷預防、技術更新預防、過程更改管理。
CMM只是一個過程改進的框架．并沒有給出具體實施的辦法。在該模式中對目前CMM中的KPA做適當裁減．定義了6個關鍵過程域：軟件項目計劃(SPP)、需求管理(RM)、軟件項目跟蹤和監督(SPTO)、軟件質量保證(SQA)、軟件配置(SCM)、同行評審(PR)，設置了三個工作組：軟件項目過程組(SPPG)、軟件工程組(SEG)、軟件質量保證組(SQAG)。通過工作組對關鍵過程域的操作來加強軟件項目的管理。
3．1定義KPA
3.1.1軟件項目計劃(SPP)
軟件項目計劃是為要實施的軟件項目編制軟件過程活動的安排，包括進度控制、成本控制、質量控制、風險控制等，也是實施CMM2的核心此階段在安排過程活動的同時開展項目設計的前期工作，設計和界定在整個項目中各階段所需的開發、質量、跟蹤、評審、風險、成本等工作。項目計劃是指導項目過程的具體措施，要在有軟件項目實施經驗的人員領導下投人大量的時間和人力資源來完成。制定項目計劃應注意7個問題。①在科學論證的基礎上制定過程，充分調動人員積極性合理地確定項目組的參加人員；②對軟件項目各程中的任務進行分解，明確項目的里程碑和檢查點；③正確估計軟件項目中的軟件資源、硬件資源、人力資源及其它費用；④正確估計各方面因素帶來的風險并制定應對措施；⑤制定項目實施過程中的跟蹤和監督措施；⑥確定軟件的評審和測試方法；⑦詳細的文檔資料。
3．1．2需求管理(RM)
需求分析主要包括面向用戶的用戶需求和面向開發人員的系統需求．是整個軟件工程的第一步．也是非常關鍵的一個環節。需求分析主要針對用戶的業務流程、系統功能、性能、數據分析進行嚴格的定義．是設計一個軟件應用系統的起點與基本依據，通過它來評判軟件產品是否能夠解決用戶問題，也是項目成功與否的標準。就目前國內現狀來講，一般簽定軟件項目合同的用戶是主管信息技術的負責人，它所關心的可能是整個系統的目標需求，用戶方中層管理人員關心的是業務流程需求．終端操作人員則注重軟件本身的易操作性和功能特性，因此．面向用戶的需求一定要和用戶多方人員多溝通、交流．最終通過雙方有關部門人員的論證以文檔資料的形式確定下來。任何一個需求分析因客觀原因可能存在著需求更改的現象，對于這種情況一定要注意需求更改的可控性．要建立需求的基準版本和更改版本控制文檔資料．使受需求變化影響的產品與需求變更一致。但要注意在更改需求的同時要衡量需求的穩定性，如果一個需求的變更比較頻繁，意味著本項目并沒有真正了解用戶想要解決的實際問題。可以說需求分析的完整性和變更可控性直接影響到軟件過程的改進，它可以降低軟件質量、加大軟件開發的成本、甚至是導致項目的失敗。軟件工程組(SEG)中要明確定義一個需求管理員。
3．1．3軟件項目跟蹤和監督(SPTO)
軟件項目的跟蹤和監督始終貫穿于整個軟件項目的過程中，是項目得以控制的前提和條件、是軟件質量的根本保障，其目的是增加軟件過程中進度、成本、工作量、質量、風險等內容的可視性，也是實施CMM2的核心。除去市場、法律等不可控制因素外，根據項目計劃對項目進展的有關情況及影響項目實施的相關因素進行及時、客觀、準確的信息采集，將采集到的需求、成本、進度、風險等內容形成文檔并建立一個項目跟蹤信息平臺。項目負責人定期召集軟件過程人員、開發人員、質量保證人員、用戶方有關人員召開開放式的例會，例會的主要內容是檢查項目進展、數據的分析、認識的偏差、資源的搭配、相關的風險等問題并討論確切的解決辦法，通過跟蹤和監督使項目始終處于可視化的受控狀態。
3.1.4軟件質量保證(SQA)
軟件質量保證是與軟件產品滿足規定的和隱含的需要能力有關的特征或特性的組合。對用戶來講主要體現在軟件產品的有效性、一致性、完整性、可靠性和可操作性等方面，對于軟件產品本身來講體現在軟件產品的可移植性、易維護性、健壯性、可重用性等方面。具體實踐中．軟件質量保證應在軟件項目計劃、需求分析、跟蹤和監督、軟件配置和軟件評審的相互配合下完成．軟件質量保證要做到以事先預防和跟蹤為主，事后糾偏為輔。
3．1．5軟件配置(SCM)
軟件配置是針對軟件產品的跟蹤和控制活動．貫穿于整個軟件項目的過程中．目的是建立和維護在整個生命周期內軟件產品的完整性和一致性，使整個軟件產品的演進過程處于可控的狀態，繼而提高軟件的可靠性和質量。在實踐應用中主要做到五個子項的配置①配置項的標識。標識做到唯一性。便于跟蹤和管理。②版本管理。對整個軟件過程中的文件和目錄提供有效的跟蹤手段。③變更控制。保持并傳遞修改信息。④配置審計。確定整個項目生產周期中產品在技術和管理上的完整性。⑤系統整合。把系統的不同部分集成后完成一組特定的功能。
3．1．6同行評審(PR)
同行評審是根據預定的規范和標準對軟件產品進行評審。評審的結果是衡量軟件產品質量的依據。在整個軟件過程中對詳細設計和軟件綜合測試作為兩個關鍵評審點來進行評審，評審的過程中注意要結合本軟件項目的具體要求和標準。
3．2組的定義
在具體的實踐應用中設置了三個組，在降低了人員成本的同時提高了軟件過程改進能力和軟件質量。
軟件項目過程組(SPPG)組織具體的項目實施活動，管理并協調整個軟件項目的過程，主要完成SPP和SPTO。
軟件工程組(SEG)負責軟件工程的需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、測試、維護工作。
軟件質量保證組(SQAG)主要完成SPTO、SCM、PR、SQA等工作。
4．實踐模式效率評估
4．1開發時間
軟件開發由需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、軟件測試、項目維護和軟件集成幾部分內容組成，在需求分析和設計階段采用CMM框架實施過程管理所花費的時間要多于沒有實施過程管理花費的時間。首先對項目做大量分析，論證項目的可行性。然后在和用戶做良好溝通、反復論證的基礎上做需求分析，形成文檔資料。這種模式下花費在需求分析和設計上的時間大約占項目總開發時間的40％，但這兩個階段完成了數據流程、算法描述、詳細的規格說明等內容，為代碼編寫、軟件測試、軟件維護等后續內容的工作節省了時間，軟件項目的開發周期大大縮短。經過評估，采用該實踐模式實施軟件過程管理的軟件項目開發周期比沒有實施軟件過程管理的軟件項目開發周期縮短20％。
4．2開發質量
采用CMM標準通過軟件過程管理加強軟件項目管理的實踐模式使軟件質量明顯提高、需求分析周密、代碼錯誤率明顯降低、軟件產品完整性好、功能齊全、維護量下降，軟件項目最終得以順利實現。
第8篇：變更管理的定義和內容范文
關鍵詞：建筑工程；合同管理；問題；對策
中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A
引言
市場經濟不斷發展過程中，針對我國建筑工程發展中的合同主體綜合管理建設，與一些發達國家比較，在競爭力上還存在著相應的差距。其中，對于合同管理中的風險控制與防范表現的較為明顯，呈現的問題較多，亟需解決這些問題，從而提升建筑工程的整體效益。
一、合同管理的重要性
對于企業而言，合同管理是指企業對以自身為當事人的合同，依據相應的法律法規，進行訂立、履行、變更、解除、終止以及審查、監督等一系列行為的總稱。其中，訂立、履行、變更、解除、終止屬于合同管理的內容；審查和監督等則是合同管理的手段。合同的管理必須是全過程的、動態性、系統性的管理。從企業發展角度看，合同管理的質量與企業的經營成敗有著非常密切的關系。在施工項目管理中，合同管理處于關鍵的核心地位，貫穿于整個工程項目的始終，需要項目管理人員結合實際情況，充分做好合同管理工作，對工程項目的施工進行全面、準確、及時、有效的管理和控制。合同管理的重要性主要體現在以下幾方面：
1、合同管理是施工項目管理的起點，是工程初期需要重點關注的內容，直接控制著整個工程項目的管理。
2、合同管理自身具備良好的管理職能和工作過程，包括了合同分析、合同資料、合同網絡以及索賠管理等多個環節，這些環節共同構成了施工項目合同管理的子系統。
3、合同管理與其他管理職能之間存在著非常密切的關系，這種關系既可以定義為工作處理的順序關系，即工作流，也可以定義為信息流通和處理的過程，即信息流。
4、通過合同管理，可以對施工項目的一系列經濟活動進行有效組織和監督，從而確保施工項目的順利展開。同時，在當前市場競爭日趨激烈的背景下，建筑企業要想得到良好的發展，就必須加強合同管理，不斷提升自身的經濟效益。
二、建筑工程合同管理存在的問題
1、合同雙方之間法律意識淡薄
（1）合同文本不規范
國家工商部門為實現建筑市場健康有效的發展，制定了《建筑工程施工合同示范文本》，該文本的出臺是為了規范建筑市場的合同管理，以求全面的體現出合同雙方之間的責任、權利及風險。但是在具體簽訂合同時，為了個人的利益而往往不采用標準的合同文本，而是采用一些不規范的、私自制作的文本進行簽約。這些自制的合同文件中往往會出現較多籠統的、模糊不清的文本條例，當遇到工程風險時，能夠較好的轉嫁責任。甚至有合作雙方僅僅是采用口頭或是政府命令的方式安排內容，等工程完成之后再象征性地簽訂工程合同，可以說這樣的合同根本就不能夠起到約束作用，不能使得建筑工程管理夠朝著健康的發展方向發展。
（2）合同存在一定的不公正性
在現如今的工程合同管理中，不少合同文件存在不公正性，如合作雙方之間的權利和義務不對等。就當前的建筑工程合同文本上看，起草合同的一方大多數是發包方起草的，發包方為了獲得更多的利益，在合同中過多的增加了承包商的義務，而對發包方的制約條款相對較少，特別是對違約、賠償等方面的問題并沒做制定出明確的處罰辦法及獎懲措施，可以說這一現狀問題不僅不利于工程合同的競爭和管理，而且也成為了施工合同執行過程中發生爭議較多的原因之一。由于當前建筑市場競爭激烈和管理不規范使得大量的施工隊伍與建設規模嚴重失衡，因此，業主在這一建筑市場的現狀情況下提出了一些不公平的、苛刻的條件，不少業主將自身承載的風險轉移到承包商身上，承包商即便明白合同的不公平性，但是在買方市場的大環境中，承包商不得不接受這種不公平的工程合同。對于承包商而言，以追求利潤最大化為目的，因此，為了不使自己的利益受到損失，承包商只好在工程建設中依靠偷工減料等來保全利益，可想而知，這將會給工程建設帶來巨大的隱患。
2、忽視合同變更管理
在工程的施工過程中，很容易遇到合同變更的情況，這種變更不僅包括了合同內容的變更，也包括了合同主體的變更。通過合同變更，可以確保合同能夠更好地得到履行，保證工程施工的有效進行。但是，當前許多合同管理人員并沒有重視合同變更管理，沒有及時對合同進行變更，很容易出現合同與實際施工項目脫節的情況，引發巨大的經濟損失。
3、缺乏風險防控意識
從內部管理角度來看，其是導致合同管理風險的主觀因素；對合同的法律效力、風險控制、主要責任認識程度不夠深。其中，針對合同的風險控制制度建設不完整，沒有系統、合理的規范條款內容。導致其具體的事項上出現了權責天平的一方傾斜現象；從而使建筑工程的委托方或被委托方出現權利與職責不協調的情況。有些合同沒有根據現行的法律規范制定，超出了相關法規的范圍，使其法律風險表現程度較為嚴重。比如；有些地方的建筑工程合同在開工前未簽訂，而是延長到了開工后的一段時間，補簽現象較多，導致合同管理風險強度增加。
三、完善建筑工程合同管理的對策
1、增強合同雙方之間法律意識
政府相關的主管部門應該積極的對合同的法律、法規進行宣傳，從而提高建筑市場中的管理人員及施工人員的法律意識。合同雙方都應該認識到合同的重要性，大力宣傳《合同法》，強化合同雙方的法律意識，做好新管理人員的培訓工作，讓人人都認識到合同在建設過程中的重要意義，從而提高對施工合同管理工作重要性的認識。使得合同雙方能夠在公開、公正的合同環境中進行合同簽訂，提高合同的文本規范，從而提高工程合同的管理水平。
2、強化合同變更管理
合同的變更不僅直接關系著施工的順利進行，更是進行索賠的重要依據，需要合同管理人員的充分重視，對其進行及時、全面、有效的處理。在合同變更中，工程變更是最為頻繁的內容，同時也是索賠中占據份額最大的內容，需要在工程實施中，立即體現合同變更的相關指令，始終保持合同內容與實際施工情況的高度統一，避免出現合同與實際情況不符的現象。同時，應該針對合同的變更情況，做好相應的責任分析，明確變更責任，并以此作為索賠的重要依據。因此，工程變更的責任分析同樣是合同變更管理的重要內容。
3、完善風險預控體系建設
加強合同管理中的過程化風險控制手段，建設科學有效的風險控制系統；首先，完善風險評估制度建設，對不同的風險進行等級化的區分研究，其主要的方法是通過對合作對象的信用度的考量來具體的分析，將其分為不同的等級，在對應其等級化風險采取相應的預防措施。經常性的和相關部門針對合同管理中的風險進行會議商定討論，通過彼此意見的交流，找到更好的解決辦法。具體工作中，工作人員需認真的審核合同中存在的潛在風險因素，對其中明顯的風險點，要進行根源性的改進，將改進意見通過報告的形式列明，以最優方法，將其風險降低到最小。同時，還需針對風險的流動性建設跟蹤管理制度，做到及時發現，努力解決。
4、做好合同索賠管理工作
在建筑工程合同實施過程中，出現索賠問題是難免的。因此，必須建立工程索賠管理制度。在簽署合同過程和施工過程中，承包商應該始終以工程合同為依據，認真整理和分析合同內容，充分考慮各種不利因素，分析合同索賠的可能性，以便采取最有效、最科學的合同管理策略。在合同履行過程中，還應結合相關法律法規認真研究合同各項條款，積極調查施工現場的具體情況，尋找索賠證據。這不僅有利于保護企業的合法權益，更有利于企業不斷適應工程建設的最新規范要求從而提高企業未來的生存能力和競爭能力。
結束語
隨著我國建筑行業的迅速發展，建筑企業間的競爭壓力不斷增大。這種形勢下，建筑企業需要提高自身技術和管理水平，來促進自身綜合實力和市場競爭實力的全面提高。而合同管理作為現代企業管理的重要內容之一，能否在建設基礎階段把好合同關，是市場經濟條件對建筑企業的全新考驗。
參考文獻
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第9篇：變更管理的定義和內容范文
[關鍵詞] 產品數據管理；數據管理系統；汽車企業
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 035
[中圖分類號] F272.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）18- 0052- 06
0 引 言
隨著汽車企業的發展和車型的不斷增加，日益膨脹的信息給某車企帶來的影響也越來越明顯，以往的人工把控變得越來越吃力，缺乏產品開發統一的數據管理平臺，各個車型之間數據缺乏關聯性，難以形成未來車型的開發技術庫，產品信息分散管理，資源重用率低；BOM和產品配置表仍以Excel方式進行表述和傳遞；管理檢索統計都不方便，零部件缺乏有效的分類管理，難以查找和重用；缺乏有效的項目監控，技術部門的工作任務都是以項目進行驅動，目前主要手段是開會討論，輔助以Project和Excel等辦公軟件，無法及時了解到項目資源的分配及使用情況。鑒于以上情況，迫切地需要將現有車型數據平臺單一數據整合并建立產品數據管理系統（以下簡稱“PDM系統”），并逐步實現產品數據管理的規范性、有序性。
1 PDM系統建設目標
經過長時間的選型，某車企決定搭建企業級PDM平臺，結合未來的發展戰略、業務需求及目前實際情況，遵循管理與技術并重、IT系統效益最大化、擴展/開放和集成性、安全性4大原則，以逐步形成整車產品研發管理系統，完善企業研發管理體系的建設，從而提高企業研發核心競爭力并確保企業主要任務和目標的順利實現為總體目標。
針對上述目標，該車企規劃了兩步走的實施策略，并明確定義了在每期所需完成的具體內容。各期規劃的內容和功能如圖1。
2 PDM系統數據庫結構
隨著產品研發方式的不斷發展變化，工程師設計的交付物不在是單一的圖紙，而是各種格式的文件，包括3D和2D設計數據。設計數據是一切制造，檢驗和生產的標準，也是一個企業中最重要的產品數據。隨著該車企的發展，設計資料數量變得異常龐大，設計的標準化成為構建PDM系統數據庫的基礎和核心問題。它包括統一的模板、統一的編號、統一的格式、版本的更新以及3D與2D數據的關聯、設計數據與檢驗標準的關聯、設計數據與物料的關聯等。
該車企PDM系統數據庫按企業特定需求進行了設計和擴展，關鍵結構及編碼有以下內容。
2.1 塊總成MODEL
編碼原則：
屬性：
2.2 零件PART
編碼原則：
屬性：
2.3 內部數據發放單
編碼原則：”XX_IEX”NNNNNNNN（N表示任意數字）
屬性：
2.4 企業至供應商數據發放單
編碼原則：“XX_OEX”NNNNNNNN（N表示任意數字）
屬性：
2.5 主要的系統對象關系
2.6 狀態
3 PDM系統工作原理
3.1 SOA架構
該車企PDM系統采用SOA架構，在多年領先的PDM軟件開發與實施基礎上，實現了PDM系統的完全SOA化：包括PDM系統應使用的SOA組件，PDM系統應提供的服務等。該車企PDM系統能夠以完全SOA架構的方式，提供PDM系統所要求的所有功能，包括文檔管理、產品結構管理、配置管理、零部件分類管理、工作流程管理、更改管理、項目管理、需求管理等。
3.2 CWER架構
該車企PDM系統基于全球領先的4層體系架構進行建設，包括ClientTier，WebTier，EnterpriseTier，ResourceTier。其4層體系架構及遵循業界的相關標準如工作流聯盟和工程變更CMII等，為PDM提供了強大的開放性、靈活性和可拓展性，提供全面的端到端的產品全生命周期管理的解決方案組合。
3.3 VAS結構及企業級選項庫
該車企構建了整車裝配結構（Vehicle Assembly Structure），用來管理研發過程中的工程數據。VAS是一個從產品功能角度對整車進行劃分的標準產品結構，借鑒了業界的領先實踐。它包括：
（1）VAS模板。VAS模板是VAS結構中不變的部分，基于VAS模板可快速克隆出新平臺的VAS上層結構。其結構如圖2所示。
（2）VAS配置管理。VAS基于PDM平臺采用全配置管理方式，配置變量添加在MODEL（如圖3所示）。
（3）企業級選項庫。幾百個選項包括：
整車選項――軸距、駕駛方位、驅動方式、品牌。
技術選項――基于塊級總成，從尺寸、功能、結構、材料、顏色、法規、外觀風格、品牌等8大方面進行定義，如發動機、變速箱、前排座椅等等。
通過VAS，不但可以快速準確地生成單一配置車型SOS（Stored Option Set），可以進行各階段的整車虛擬評審（在整車開發過程中的數據節點或物理樣車制造之前進行的整車級別的模型檢查，以期在研發早期發現和解決設計問題），此外還帶來以下好處：
以產品功能而不是行政部門來進行組織，并降低了與工藝的耦合度，使得各車型數據組織方式完全相同，數據查詢和重用方便快捷。
近百個塊級別總成使得整車結構層級和復雜度降低，方便設計分工，并可以圍繞塊有序逐步培養工程師研發能力，提升企業整體研發水平。
將重用級別從零部件級別擴展至塊級別，加快研發速度和提高重用。
4 PMD系統功能實現
4.1 圖文檔管理
實現電子圖紙及文檔的安全、高效管理，通過流程及版本的控制，確保電子圖紙及文檔的一致性和有效性。
（1）文檔模板管理：可建立文檔模板，依據不同的類型定制不同的模板。
（2）多種文檔類：支持Office/PDF/TIF文檔屬性的方便定義；支持文檔按照業務特性進行分類；提供文檔模板功能，使文檔實例的創建可以通過模板來實現；具備版本、版次的管理，資料的引用可保證一致性；科技資料按照類別進行管理，在各類資料中能夠提供授權者的修改、刪除、查詢功能，并能夠進行精確檢索及模糊檢索。
（3）文檔編碼檢查：依照編碼規則，檢查文檔編號，嚴格保證編碼的唯一性。
（4）文檔查詢：文檔與文檔之間、文檔與零部件對象之間、文檔與其他業務對象之間能夠建立關聯，通過關聯關系的建立，文檔與其他業務對象之間可以方便地實現交叉查詢。
4.2 零部件管理
（1）零部件編碼檢查：支持零部件編碼與圖號編碼管理；具有編碼規則管理和糾錯提醒功能，嚴格保證編碼的唯一性；能夠在車型型號和狀態上區分整車車型編碼。
（2）零部件查詢：可由零部件屬性查詢零部件；由文檔關聯性查詢零部件；零部件查詢結果可導出。
（3）零部件與相關文檔關聯：建立零部件與相關圖面或文檔的關聯。
（4）建立零部件分類管理庫：規劃零部件分類；定義零部件屬性，如凈重、零部件材料等（如圖4所示）。
4.3 產品結構與配置管理
通過PDM系統創建產品結構，提供簡單和易用的圖形化方式來定義、瀏覽、修改產品結構樹，從而快速生成新的產品的結構，并自動生成產品明細表。
（1）管理完整的產品結構并提供圖形化的界面進行產品結構的創建、修改（支持替換件、可選件）。
（2）基于選項庫和車型定義表定義車型配置表（SOS）和全配置BOM清單，搭建EBOM上層結構。
（3）可定義多個產品結構的屬性。
（4）可根據版本規則、日期、狀態等條件瀏覽產品BOM結構；可依照選項配置條件瀏覽BOM結構。
（5）可增加或減少替代件/替換件。
（6）任意比對兩個產品結構，并輸出比對結果。
（7）產品結構的單階/多階的使用性反查；可選擇階層與父階類型。
（8）產品結構可轉化為輕量化模型。
（9）產品結構審核流程，可做簽審與通知；產品結構有生命周期狀態；支持BOM版本和版次的管理；支持BOM不同階段的狀態管理（如圖5所示）。
4.4 設計變更管理
產品需要設計變更時，設計員在PDM系統中填寫設計變更單，填寫完畢后提交電子審簽流程，審批人在系統中收到審批電子流程的通知，在系統中對流程進行審批，審批結束后發送給相關單位，各單位按設計變更單進行方案設計或圖紙、零部件變更。圖紙、零部件變更結束后，連接到需變更產品/零部件并附加相關參考文檔，設計員發起電子流程，審批人通過之后，對該圖紙、零部件進行凍結，系統再將相關文件發送給各相關部門，相關部門進行試制量產等后續工作（如圖6所示）。
4.5 可視化管理
PDM系統中內嵌輕量化模型檢視器，能夠基于JT模型進行縮放、平移、測量、動態剖切等基本功能。瀏覽器提供數字化樣機（DMU）功能，包括對同構或異構CAD模型產生的JT檔進行靜態干涉檢查、動態干涉檢查、拆裝過程分析，能夠加載單一配置車型，將其JT模型加載進行虛擬干涉檢查。
4.6 數據分發與管理
技術文件、圖紙、數模等設計數據通過PDM系統進行創建、審批、會簽、批準等。設計數據被批準后，通過電子流程流轉到檔案部門，檔案部門對設計數據進行發放（發放到內部相關部門及供應商處）并按設計數據類別進行歸檔。內部相關部門及供應商到汽車數據發放系統中下載設計數據，并按設計數據進行相關方案和供貨變更。檔案部門可在PDM系統中監控所有的內部部門及供應商是否下載了相關設計數據，實現了設計數據發放及歸檔的電子化（如圖7所示）。
5 結 論
該汽車企業自建設產品數據管理系統以來，規范了產品數據管理，提高了產品研發水平，逐步實現了產品數字化，降低研發成本，減少研發人員的勞動強度，提高研發工作效率和快速反應及配置能力。PDM系統的應用為該企業帶來如下收益：
電子流程的應用提高了設計效率，縮短了產品的設計周期30%；
分布式架構和協同設計平臺的建立減少了信息傳遞時間30%；
通過基于PDM系統搭建的電子發放流程減少了圖紙和發放的時間80%；
以產品為中心組織數據，促進知識重用，提高設計人員的工作效率30%；
提供查詢和瀏覽研發數據的平臺，制定各類型的報表，查閱紙質檔案資料的時間減少了40%；
規范和標準更改流程的引入，更改的隨意性和重復性減少了30% 。
主要參考文獻
[1]張新權.統一的研發協同管理推進業務體系整合[J].中國卓越汽車企業的創新之道，2009（1）：66-67.
