財(cái)務(wù)共享服務(wù)的感受精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財(cái)務(wù)共享服務(wù)的感受主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)的感受范文

關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 財(cái)務(wù)共享 風(fēng)險(xiǎn) 防控

隨著企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營趨勢(shì)越發(fā)明顯，效益好的企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，業(yè)務(wù)類型不斷增多，導(dǎo)致企業(yè)分公司或子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)增多，財(cái)務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹，越來越多的企業(yè)開始尋求更為有效的財(cái)務(wù)管理模式以適應(yīng)自身的發(fā)展需要。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式就是隨著集團(tuán)公司的管理變革而催生出現(xiàn)，它是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段，具有反應(yīng)速度快、信息透明度高、運(yùn)營成本低、管理風(fēng)險(xiǎn)小的特點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)降低管理成本和提高服務(wù)水準(zhǔn)有著突出的效果，給企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式造成了極大沖擊。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的管理模式在這樣的形勢(shì)下，開始在集團(tuán)化的制造企業(yè)中發(fā)展運(yùn)用。本文將從風(fēng)險(xiǎn)類別及風(fēng)險(xiǎn)控制兩個(gè)層面對(duì)此問題進(jìn)行分析。

一、建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所面臨的風(fēng)險(xiǎn)

（一）組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變的風(fēng)險(xiǎn)

1.組織架構(gòu)內(nèi)部沖突

實(shí)施財(cái)務(wù)共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現(xiàn)就是集團(tuán)財(cái)務(wù)部門內(nèi)部及各下屬公司的財(cái)務(wù)部門層級(jí)發(fā)生變化，財(cái)務(wù)內(nèi)部職能平均化，下屬公司財(cái)務(wù)層級(jí)上調(diào)，從屬關(guān)系發(fā)生轉(zhuǎn)變，從而容易引發(fā)人員較強(qiáng)的反對(duì)抵觸心理。另一方面，由于財(cái)務(wù)共享管理模式的需要，組織架構(gòu)要重新設(shè)計(jì)，職責(zé)權(quán)利要重新劃分。而如果在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)沒有充分考慮到部門內(nèi)部及部門間的利益關(guān)系，在財(cái)務(wù)管理制度中劃定的責(zé)任性質(zhì)不明晰，就很容易造成工作中產(chǎn)生問題互相推諉，責(zé)任難以落實(shí)，操作性及執(zhí)行力下降。

2.權(quán)職定位不準(zhǔn)確

如果財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的權(quán)利職能定位不準(zhǔn)確，轉(zhuǎn)型后與其他職能業(yè)務(wù)部門在工作上產(chǎn)生交叉時(shí)，會(huì)導(dǎo)致由于權(quán)利分配的不合理，在公司事務(wù)決策時(shí)部門間互相責(zé)難的情況發(fā)生，引起內(nèi)部矛盾，從而嚴(yán)重影響了企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與工作效率。

3.戰(zhàn)略規(guī)劃不合理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心想要發(fā)揮服務(wù)的職能，就必須保證中心人員與下屬機(jī)構(gòu)溝通的順暢。這樣就要求財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在地理位置的選擇上應(yīng)考慮充分，并要具有戰(zhàn)略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場(chǎng)環(huán)境都應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。由于地理上財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門距離較遠(yuǎn)，不能與很多分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)部門直接接觸，對(duì)上報(bào)數(shù)據(jù)及資料的真實(shí)性與可靠性的判斷上都會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)。

（二）人事風(fēng)險(xiǎn)

人事風(fēng)險(xiǎn)主要是指建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后財(cái)務(wù)人員的變動(dòng)、轉(zhuǎn)型等問題，主要包括財(cái)務(wù)編制縮減、崗位調(diào)離、人才流失、人員考核等。涉及的風(fēng)險(xiǎn)主要包括以下幾個(gè)方面。

（1）原有財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型，工作內(nèi)容發(fā)生變化，崗位重新配置分工細(xì)化，最終導(dǎo)致人員編制的縮減。財(cái)務(wù)人員對(duì)新模式以及新的工作內(nèi)容的適應(yīng)程度存在顧慮，對(duì)由于編制縮減而可能帶來的失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)感到擔(dān)憂。

（2）轉(zhuǎn)型后的人事管理系統(tǒng)沒有跟上，導(dǎo)致人員績效考核評(píng)價(jià)體系不健全，對(duì)財(cái)務(wù)人員工作內(nèi)容的認(rèn)知度不夠，導(dǎo)致員工個(gè)人發(fā)展受阻，對(duì)企業(yè)的信心受挫，從而造成人員的流失。

（3）分工細(xì)化后，員工的工作職能相對(duì)單一，重復(fù)性增高，工作內(nèi)容變得枯燥，引發(fā)員工對(duì)個(gè)人未來職業(yè)發(fā)展的擔(dān)憂，最終也會(huì)造成人才的流失。

（4）財(cái)務(wù)共享管理模式下在數(shù)據(jù)的整合與分析方面，對(duì)從業(yè)人員的業(yè)務(wù)敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規(guī)范而引起的操作風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致賬務(wù)處理的不準(zhǔn)確，從而影響總體的工作效率。

（三）流程改革及系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)

流程改革和信息系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)是相輔相成的兩個(gè)方面。流程是系統(tǒng)建設(shè)的依據(jù)，而系統(tǒng)平臺(tái)又是流程執(zhí)行的載體，所以要將這兩方面視為一個(gè)整體來規(guī)劃。在規(guī)劃建設(shè)中主要涉及的風(fēng)險(xiǎn)如下。

（1）由于財(cái)務(wù)管理與核算職能分離，前端業(yè)務(wù)部門需要將票據(jù)傳遞到中心來統(tǒng)一處理。這樣在票據(jù)傳遞過程可能會(huì)出現(xiàn)丟失以及真實(shí)性方面的問題。

（2）財(cái)務(wù)共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會(huì)導(dǎo)致流程執(zhí)行混亂，財(cái)務(wù)工作無法落實(shí)或是開展受阻，大大影響了企業(yè)的效率。

（3）系統(tǒng)平臺(tái)設(shè)計(jì)的合理性不足，平臺(tái)整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設(shè)置合理的操作管理權(quán)限，使得工作銜接不通暢，信息傳導(dǎo)不及時(shí)。

二、相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的管控措施

（一）組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的管控

（1）組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，勢(shì)必會(huì)受到來自內(nèi)部的壓力和阻力。所以，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)充分體現(xiàn)其自身的服務(wù)職能，做好各部門間銜接工作，使財(cái)務(wù)的管理職能能夠在企業(yè)組織架構(gòu)間流暢地發(fā)揮出來。

（2）與企業(yè)組織架構(gòu)更新對(duì)應(yīng)的是制度與職權(quán)范圍的更新，在這一環(huán)節(jié)上財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的制度執(zhí)行與職責(zé)權(quán)力應(yīng)保持中立的特性，要明確中心內(nèi)部各崗位的責(zé)任，同時(shí)還要細(xì)化企業(yè)其他相關(guān)部門涵蓋在財(cái)務(wù)管理范疇內(nèi)的責(zé)任。使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在運(yùn)作時(shí)能夠有理有據(jù)，從而杜絕責(zé)任劃分不清，遇事互相推諉，導(dǎo)致工作中的責(zé)任無法落實(shí)的情況發(fā)生。

（3）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的最大特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)核算工作與管理工作的分離，所以企業(yè)應(yīng)該從這個(gè)特點(diǎn)出發(fā)并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，制定一套有效的監(jiān)督管理機(jī)制，從而加強(qiáng)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)接人員的管理，合理分配下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)職能，規(guī)范下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員的工作流程，保障相關(guān)信息的真實(shí)性及有效性。

（二）人事風(fēng)險(xiǎn)的管控

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)從業(yè)人員的影響會(huì)十分明顯，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)整合、工作地點(diǎn)改變、對(duì)新的工作內(nèi)容及環(huán)境的不適應(yīng)，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓(xùn)工作，盡可能地消除財(cái)務(wù)人員對(duì)新模式的抵觸與顧慮。可以采用系統(tǒng)培訓(xùn)、定期約談、鼓勵(lì)工作上表現(xiàn)積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)。同時(shí)，在人員待遇方面建立有效的激勵(lì)機(jī)制，使員工感受到建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與自身的利益實(shí)際并不沖突。

造成人才流失的另一個(gè)原因是，員工對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展產(chǎn)生了顧慮。在這一問題上，一方面企業(yè)應(yīng)該在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心初期做好宣講培訓(xùn)工作，另一方面，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況實(shí)行“輪崗”制度，使員工對(duì)業(yè)務(wù)流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發(fā)展空間，增強(qiáng)員工在自己崗位上的信心，同時(shí)也增強(qiáng)了員工的專業(yè)知識(shí)廣度，提高了員工在工作中的應(yīng)變能力。

（三）流程及平臺(tái)建設(shè)

1.流程改革風(fēng)險(xiǎn)控制

財(cái)務(wù)管理流程設(shè)計(jì)的合理性將直接影響到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的執(zhí)行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒁子诓僮鞯墓芾砹鞒蹋蔀榱素灤┯谡麄€(gè)中心建設(shè)過程中的核心問題。

首先，管理流程的設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進(jìn)的原則。期初企業(yè)應(yīng)該在原有的流程基礎(chǔ)上，梳理出標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的內(nèi)容并加以保留升級(jí)，然后將標(biāo)準(zhǔn)化程度不高、銜接性不強(qiáng)的內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一化修改。例如：會(huì)計(jì)核算方法、科目設(shè)置、數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)等。

其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進(jìn)行補(bǔ)充和深化。建立事前預(yù)防機(jī)制，明晰關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，在付款審批、票據(jù)審核、跟蹤審計(jì)及反饋環(huán)節(jié)設(shè)置有效的管控流程，從而有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)提高效率。

2.系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)控制

企業(yè)組建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財(cái)務(wù)共享模式自身的特點(diǎn)，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統(tǒng)平臺(tái)來完成。

眾所周知，企業(yè)的信息化建設(shè)對(duì)資金的需求非常大，而且是一個(gè)相對(duì)漫長的過程。企業(yè)在建設(shè)過程中經(jīng)常會(huì)遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現(xiàn)出預(yù)期效果的情況，并且系統(tǒng)建成后還需要后續(xù)技術(shù)維護(hù)的支持，這也是一項(xiàng)長期的成本支出。所以，系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)對(duì)企業(yè)的資金狀況提出了很高的要求，如果企業(yè)資金不充沛，那么顯然不是企業(yè)投入系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)的最佳時(shí)機(jī)。

除了需要企業(yè)資金充足這個(gè)前提外，企業(yè)各部門間銜接性差，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不足，等等，都是制約財(cái)務(wù)共享管理模式建立的重要因素。如果企業(yè)不能將這些問題加以改善或解決，那系統(tǒng)建設(shè)勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生各種風(fēng)險(xiǎn)。因此，在企業(yè)著手搭建系統(tǒng)平臺(tái)前，應(yīng)該對(duì)整個(gè)企業(yè)的管理運(yùn)營情況做一個(gè)全面的評(píng)估。同時(shí)，企業(yè)為了便于系統(tǒng)的成型可以選擇在ERP基礎(chǔ)上進(jìn)行。ERP是一種適合制造行業(yè)進(jìn)行物質(zhì)、資金和信息資源集成化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)已有的內(nèi)容與模式極其符合企業(yè)在財(cái)務(wù)共享模式下系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)的要求。所以企業(yè)應(yīng)以此為突破口，結(jié)合自身的實(shí)際情況以及建設(shè)目標(biāo)，先進(jìn)行核心系統(tǒng)的構(gòu)建，然后再逐步推行到全系統(tǒng)的各個(gè)方面并最終實(shí)現(xiàn)整合。

三、結(jié)束語

隨著制造業(yè)的高速發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，市場(chǎng)環(huán)境的不斷優(yōu)化，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種管理模式已被越來越多的企業(yè)所關(guān)注。同時(shí)面對(duì)企業(yè)不斷加快的國際化步伐，單純的核算型財(cái)務(wù)管理模式已不符合企業(yè)的發(fā)展需要，財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。為保障財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的成功，應(yīng)全面推進(jìn)財(cái)務(wù)一體化項(xiàng)目，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心恰逢其時(shí)。本文希望通過對(duì)上述問題的分析，幫助企業(yè)理清在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，以及相對(duì)應(yīng)的控制措施，希望企業(yè)通過提高、升級(jí)自身的管理模式來創(chuàng)造更高的效益，提升企業(yè)在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳虎，董皓.財(cái)務(wù)共享服務(wù)[M].北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2009.

[2]鄭素萍.淺談財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心問題研究[J]，經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2013（4）.

第2篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)的感受范文

2011年，IBM成立百年之際，回顧過去百年：上世紀(jì)90年代中期的企業(yè)危機(jī)，郭士納力挽狂瀾，讓大象也會(huì)跳舞的故事已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例；之后，現(xiàn)任掌舵人彭明盛則幫助IBM向高附加值企業(yè)轉(zhuǎn)型，即使是在2008年開始的國際金融危機(jī)中，仍然實(shí)現(xiàn)了連續(xù)8年的雙位數(shù)字成長。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，郭士納和彭明盛，誰面臨的挑戰(zhàn)更大呢？

IBM負(fù)責(zé)企業(yè)轉(zhuǎn)型的高級(jí)副總裁Linda Sanford如此評(píng)價(jià)：在他們所任職的時(shí)間內(nèi)，兩位杰出的領(lǐng)導(dǎo)者面臨著不同的挑戰(zhàn)，且都及時(shí)提出了符合IBM當(dāng)時(shí)發(fā)展方向的愿景，并卓有成效地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型。在她看來，郭士納從IBM的客戶中來，他懂得IBM深陷危機(jī)的重要原因――不再傾聽客戶的聲音；而彭明盛則是“純藍(lán)”，他的目標(biāo)就是讓IBM成為偉大的企業(yè)。

“我們?yōu)槭裁催€要變？”

在轉(zhuǎn)型過程中，流程、IT和人員三大關(guān)鍵要素缺一不可。Linda Sanford認(rèn)為讓每一個(gè)人了解轉(zhuǎn)型是存亡之道：“如果IBM僅僅有簡(jiǎn)化的流程和先進(jìn)的IT技術(shù)，但員工不了解轉(zhuǎn)型的必要性，不知曉轉(zhuǎn)型的方式，掌握新的工作方法，那么轉(zhuǎn)型是無法實(shí)現(xiàn)的。”

然而，超過80%的人在內(nèi)心深處是抗拒變化的。

如果說上世紀(jì)90年代，當(dāng)IBM巨虧47億美元，面臨生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，每個(gè)員工都已經(jīng)被動(dòng)地感受到轉(zhuǎn)型的重要性：不轉(zhuǎn)型IBM就要消失，那么，如今IBM公司一直運(yùn)營得卓有成效，員工心中會(huì)質(zhì)疑：“我們?yōu)槭裁催€要變？”

因此，IBM需要為自己樹立愿景，并提出響亮的口號(hào)：“成為未來百年的偉大公司”，這必須要有詳細(xì)的內(nèi)容來做支撐。

一是制定財(cái)務(wù)業(yè)績路線圖。IBM認(rèn)為，這是向員工明確傳遞轉(zhuǎn)型目標(biāo)的有效手段。盡管它的初衷是讓投資者了解IBM的發(fā)展目標(biāo)，但在實(shí)際轉(zhuǎn)型中，IBM發(fā)現(xiàn)，這也是內(nèi)部協(xié)調(diào)、內(nèi)部管理的非常有效的手段。財(cái)務(wù)指標(biāo)可以讓全球各地的IBM員工都了解到轉(zhuǎn)型的總體目標(biāo)，而管理者也能夠很好地把自己團(tuán)隊(duì)的工作和責(zé)任與總體目標(biāo)結(jié)合在一起，使得每一個(gè)員工為了這個(gè)總體目標(biāo)而努力。2006年IBM每股盈余6美元，當(dāng)時(shí)的目標(biāo)即為2010年讓每股盈余超過10美元。最新數(shù)字表明，2010年，IBM每股盈余11.52美元，超過了預(yù)期。現(xiàn)在，IBM又制定了2015年路線圖，將每股盈余提升至20美元。這不是所有的企業(yè)都可以達(dá)到的目標(biāo)，員工會(huì)認(rèn)同只有偉大的公司才可以做到。

二是將企業(yè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變?yōu)楹?jiǎn)單的業(yè)務(wù)流程。對(duì)于IBM這么龐大的企業(yè)來說，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)是極具挑戰(zhàn)性的，員工也會(huì)認(rèn)同只有偉大的公司才有決心改變。簡(jiǎn)化流程的第一大要素就是告訴員工這是客戶的需要，它們需要的是一個(gè)完整的IBM，一個(gè)整合的解決方案，而不是各個(gè)部門提交產(chǎn)品的不同部分。第二大要素就是擺事實(shí)擺數(shù)據(jù)，讓員工理解IBM真的需要進(jìn)行流程簡(jiǎn)化。Linda Sanford舉了IBM統(tǒng)一發(fā)票體系的例子：“通過分析IBM內(nèi)部CIO的數(shù)據(jù)報(bào)表發(fā)現(xiàn)，IBM有25種不同的發(fā)票系統(tǒng)。這個(gè)事實(shí)讓所有IBM員工都深感吃驚，他們自然也意識(shí)到簡(jiǎn)化流程的必要性。”

三是要確定在哪些領(lǐng)域可以實(shí)現(xiàn)增長，讓員工意識(shí)到偉大企業(yè)前瞻性的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。比如IBM退出PC和硬盤等商品化業(yè)務(wù)，投入關(guān)鍵領(lǐng)域的戰(zhàn)略，如云、分析和SOA等，實(shí)現(xiàn)了IBM技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和技能組合的轉(zhuǎn)型。又如利用全球新興市場(chǎng)的快速增長，IBM抵消了成熟市場(chǎng)相對(duì)低迷的經(jīng)濟(jì)影響。2008年，IBM在上海建立的新興市場(chǎng)總部專注于亞洲、非洲、東歐、拉美等地區(qū)的150個(gè)國家的業(yè)務(wù)發(fā)展，在2009年就取得顯著收益，這些區(qū)域的業(yè)務(wù)增長高于其他市場(chǎng)8個(gè)百分點(diǎn)。

四是要建立起創(chuàng)新歷程。比如正在進(jìn)行中的IBM超級(jí)計(jì)算機(jī)Watson的人機(jī)大戰(zhàn)。在美國家喻戶曉的智力節(jié)目“Jeopardy！”中，Watson要完全以人類的自然語境來與兩名頂級(jí)人類玩家進(jìn)行對(duì)抗比賽。這場(chǎng)新的大挑戰(zhàn)，讓IBM的技術(shù)人員意識(shí)到偉大的企業(yè)需要逐步進(jìn)入未知的科技領(lǐng)域，從而不斷挑戰(zhàn)自己，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

共享智慧

從8年前的隨需應(yīng)變，到全球整合企業(yè)，再到智慧地球，IBM在穩(wěn)步成長的同時(shí)依然在不斷轉(zhuǎn)型。但I(xiàn)BM只制定了唯一的愿景目標(biāo)，即要不斷轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式。于是IBM與業(yè)務(wù)合作伙伴共享隨需應(yīng)變的業(yè)務(wù)觀點(diǎn)，在總體愿景不變的情況下，隨著全球經(jīng)濟(jì)技術(shù)的不斷發(fā)展，在轉(zhuǎn)型中融入新的內(nèi)容，從而使得愿景實(shí)現(xiàn)的歷程總在不斷豐富之中。如今，IBM正在進(jìn)入變革的智慧階段，利用業(yè)務(wù)分析、云技術(shù)和員工自助服務(wù)，以全新的方式設(shè)計(jì)工作和流程，致力于實(shí)現(xiàn)更高的效率和更好的成果。

其中，共享是轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵詞。

IBM的共享服務(wù)――IT、人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、營銷與傳播、房地產(chǎn)、法律和銷售運(yùn)營均實(shí)現(xiàn)了全球化。過去4年中，通過使全球技能資本化，IBM創(chuàng)造了更高的生產(chǎn)效率，僅在共享服務(wù)方面就實(shí)現(xiàn)了42億美元的開銷節(jié)省。

諸如JAM等共享平臺(tái)可以讓IBM員工積極參與到企業(yè)轉(zhuǎn)型之中，并在其中不斷提高技能。通過標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程、簡(jiǎn)化不具價(jià)值的工作，IBM為員工擠出更多的時(shí)間，讓他們參與更多高價(jià)值的決策的工作，使得員工可以跟得上IBM轉(zhuǎn)型的速度，迅速更新自身的知識(shí)，提高自身的能力。如今，在IBM的40萬員工中，近6萬人正在積極接受IBM的培養(yǎng)，包括170個(gè)國家和地區(qū)的3.8萬名管理人員。

第3篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)的感受范文

阮闖是另一個(gè)適時(shí)抓住企業(yè)管理變革時(shí)機(jī)的CIO，作為珠江投資下屬廣州合道信息科技有限公司總經(jīng)理，他在房地產(chǎn)業(yè)引進(jìn)并創(chuàng)新金融業(yè)的管理模式，經(jīng)過5年來的努力，逐漸將各個(gè)子公司的共性業(yè)務(wù)集中到總部，建立統(tǒng)一的“共享服務(wù)中心”，批量處理前臺(tái)一線業(yè)務(wù)，讓前臺(tái)人員得以更專注于核心事務(wù)，這一舉措很好地提高集團(tuán)公司的運(yùn)營效率，提升房地產(chǎn)集團(tuán)公司的精細(xì)化運(yùn)營。

當(dāng)許多企業(yè)的CIO在苦苦探求技術(shù)和業(yè)務(wù)的融合難題時(shí)，一部分CIO卻另辟蹊徑，從變革管理模式入手，將技術(shù)默契地融合到商業(yè)中，這一蛻變是如何開始和進(jìn)行的？

機(jī)會(huì)的捕捉者

俗話說，環(huán)境造就人，孫惠民和阮闖在什么樣企業(yè)環(huán)境下進(jìn)行變革，這是一個(gè)很重要的前提，也是一個(gè)值得深究的問題。

中石化森美是一家什么性質(zhì)的企業(yè)？為何在一家傳統(tǒng)的央企體系內(nèi)，孫惠民可以進(jìn)行如此徹底的管理變革？事實(shí)上，中石化森美是國內(nèi)第一家整體合資的省級(jí)成品油銷售企業(yè)，由中國石油化工股份有限公司、埃克森美孚中國石化有限公司、沙特阿美中國有限公司按55%、22.5%、22.5%的股比投資設(shè)立，自2007年成立便是一家獨(dú)立公司，具有良好的變革空間。當(dāng)時(shí)，中石化福建石油公司作為中石化森美的母公司，將其18家油庫和和包括五一加油站在內(nèi)的700多家加油站劃撥給后者。在中石化的產(chǎn)業(yè)鏈中，相比上游和中游的石油勘探和煉油業(yè)務(wù)，中石化森美的業(yè)務(wù)屬于下游板塊，即成品油的批發(fā)直銷和零售，需要緊隨市場(chǎng)的步伐做出改革。

而珠江投資企業(yè)環(huán)境也相對(duì)簡(jiǎn)單，雖然從表面看，這是一家體量龐大的集團(tuán)型企業(yè)，珠江投資下屬公司除了珠江地產(chǎn)公司，其中還涉及火力發(fā)電、煤炭開采、高速公路、鐵路運(yùn)輸和煤炭碼頭等基礎(chǔ)設(shè)施投資領(lǐng)域。不過，珠江投資是一家成立于1993年、相對(duì)年輕的民營房地產(chǎn)企業(yè)，從成立開始便面對(duì)外部快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。“很多公司進(jìn)行大規(guī)模改革會(huì)帶來業(yè)務(wù)上的震蕩，但是珠江投資可以忍受這樣的震蕩。”阮闖表示。

從本質(zhì)上來說，企業(yè)環(huán)境是一個(gè)必備的前提。不過，作為企業(yè)的CIO，如何抓住變革的機(jī)遇？

“一名CIO能否在企業(yè)中進(jìn)行管理模式的徹底變革，往往取決于公司的決策者，如果決策者有強(qiáng)烈的危機(jī)感或使命感，會(huì)提出變革要求，這個(gè)機(jī)會(huì)就出現(xiàn)了，這往往是CIO展示才華的最佳時(shí)機(jī)。”孫惠民表示。

而這次變革的決策者，中石化森美的總裁郝國強(qiáng)是一名石化系統(tǒng)的老人，同時(shí)深受跨國公司管理模式的啟發(fā)，是一名具有變革意識(shí)的管理者。2006年到中石化森美任職以前，擔(dān)任中石化廣東公司副總經(jīng)理期間，其便在廣東初步嘗試在傳統(tǒng)的省公司――市一級(jí)――縣一級(jí)公司――加油站的管理架構(gòu)中，撤銷縣一級(jí)公司，并初步采用“合約經(jīng)理人制”改革便利店的體制，故其希望在中石化森美進(jìn)行更徹底的變革。而郝國強(qiáng)在廣東任職期間，孫惠民便是其下屬。2007年，孫惠民追隨后者至中石化森美，兩人彼此之間已經(jīng)建立很好的默契，孫惠民很快能領(lǐng)悟到前者的變革方向，適時(shí)地抓住了變革的時(shí)機(jī)，成為真正操盤手。

對(duì)于阮闖而言，他也同樣遇到一位具有強(qiáng)烈變革意識(shí)的決策者，5年甚至更早以前，在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展如火如荼之時(shí)，珠江投資的決策者已經(jīng)預(yù)見到，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的成熟，公司亟需走向精細(xì)化運(yùn)營的階段，珠江投資需要建立一套更科學(xué)的管理模式。從表面看，珠江投資是一家體量龐大的集團(tuán)型企業(yè)，不過各個(gè)公司的業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，并未發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的集中管理優(yōu)勢(shì)。而此次變革亟需信息技術(shù)的介入，阮闖作為珠江投資的老人，很自然地在這次變革中擔(dān)當(dāng)了這一重任。不過，在阮闖看來，CIO進(jìn)行深層管理變革還需要重要的兩個(gè)因素的促成，首先CIO獲取改革最大的力量來自高層的信任，其次CIO自身要有推動(dòng)變革的能力。”

確實(shí)，抓住機(jī)會(huì)是一回事，是否具備相應(yīng)的實(shí)力是另一回事。

“郝總給我傳遞一種新的理念或者一個(gè)方向，但是如何將這種理念變成操作方法，這是一個(gè)非常艱難的過程”。 孫惠民坦言，初到中石化森美任職時(shí)，他還是管理學(xué)的門外漢，“我在大學(xué)學(xué)哲學(xué)，管理名詞一個(gè)都不懂。”由于中石化系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立自循環(huán)，與外界的交流很少。中石化森美的變革一開始便沒有任何參照、學(xué)習(xí)對(duì)象。

為了推動(dòng)此項(xiàng)變革，他依靠悟性和對(duì)前沿知識(shí)的敏感和把握，一邊學(xué)習(xí)一邊實(shí)踐，逐步形成一個(gè)個(gè)方案。在這期間，他開始養(yǎng)成一年閱讀上百本書的習(xí)慣，并且通過相關(guān)的商業(yè)管理媒體，獲取最前沿的信息，逐步形成嚴(yán)密的管理思維體系，并且不斷地在實(shí)踐中應(yīng)用和不斷優(yōu)化，他慶幸自己在哲學(xué)上的學(xué)習(xí)，讓他經(jīng)常從宏觀角度全盤考慮問題，系統(tǒng)性地審視端到端的流程。

相比孫惠民，阮闖的狀況要好一些，在進(jìn)行此項(xiàng)變革時(shí)，他曾經(jīng)與公司其他高層廣泛考察各行業(yè)的集團(tuán)管控模式，并因此獲得金融業(yè)的前后臺(tái)分離的管理模式的啟發(fā)。比如以平安集團(tuán)為例，其通過前后臺(tái)的分工，嚴(yán)格的管控金融業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)。阮闖認(rèn)為，房產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)有一個(gè)相似之處，公司每日業(yè)務(wù)上的事務(wù)主要處理各種項(xiàng)目單據(jù)，珠江投資需要處理的項(xiàng)目量極大，如果有專人進(jìn)行后臺(tái)的精細(xì)化分工操作，將會(huì)大大提高效率也會(huì)控制風(fēng)險(xiǎn)。“不過，雖然有金融業(yè)的借鑒，這次變革只有一個(gè)大致的改革方向。”阮闖坦言，他還需要深入結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，不斷地思考下一步部署。

對(duì)于多數(shù)并非管理出身的CIO而言，具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)和學(xué)習(xí)精神，顯然是一條必經(jīng)之路。

變革的操盤者

接下來，CIO應(yīng)該如何推動(dòng)如此廣泛而深入的企業(yè)變革呢？

孫惠民認(rèn)為，在企業(yè)的管理變革中，決策者有強(qiáng)烈的變革意識(shí)很重要，不過接下來的變革中，CIO自己也要具有強(qiáng)烈的變革意識(shí)和堅(jiān)定的變革意志，不斷地推動(dòng)決策層認(rèn)可變革的深入，“CIO一定要站在整個(gè)公司的視角思考問題，把自己視為一名企業(yè)架構(gòu)師，同時(shí)要具備強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，以及敢于擔(dān)當(dāng)?shù)臓奚瘢拍軐⒏把氐墓芾硭枷牒图夹g(shù)不斷內(nèi)化和固化到管理系統(tǒng)中”。

從2007年開始，孫惠民便一直處于連續(xù)作戰(zhàn)狀態(tài)，他每次都會(huì)把握合適的時(shí)機(jī)，推動(dòng)變革的持續(xù)深入。2007年下半年，郝國強(qiáng)在中石化森美開始展開一系列大刀闊斧的變革：首先，在經(jīng)營管理模式上實(shí)行專業(yè)優(yōu)化整合，對(duì)總部16個(gè)職能部門重新劃分和定位，并且將市級(jí)分公司拆分轉(zhuǎn)變?yōu)槿龡l專業(yè)線合署辦公獨(dú)自運(yùn)行的聯(lián)合體；其次，在核心業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理模式，對(duì)零售、批發(fā)直銷和財(cái)務(wù)三大核心業(yè)務(wù)重新進(jìn)行定崗定編，比如零售線的架構(gòu)是：零售管理中心零售管理部零售片區(qū)經(jīng)理加油站；最后，將 “人財(cái)物”管理事權(quán)統(tǒng)一上收到總部三個(gè)對(duì)口專業(yè)中心。在這一階段，孫惠民和體制改革辦公室的其他成員共同制定動(dòng)員方案，走遍下屬9個(gè)地市級(jí)公司推動(dòng)改制進(jìn)程。

這次的調(diào)整直接精簡(jiǎn)300多名管理人員，既包括有正式編制的人員，也包括從工作一線借調(diào)上來的人員，僅這一項(xiàng)改革，中石化森美一年的管理費(fèi)用節(jié)省了兩千多萬元。在這場(chǎng)牽涉面極廣的體制架構(gòu)調(diào)整中，孫惠民的處境讓他更有利地推動(dòng)整項(xiàng)變革，“當(dāng)時(shí)我剛和郝總一起從廣東公司到福建，誰也不認(rèn)識(shí)我，我也不認(rèn)識(shí)誰，調(diào)整起來沒有任何的人情壓力，那時(shí)候誰都不敢給我打電話，給我打電話就意味著給郝總打電話。”

第一階段的改制結(jié)束后，中石化森美建立全新的體制架構(gòu)，不過新的體制架構(gòu)需要配套相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。孫惠民很快發(fā)現(xiàn)這一階段的變革需求，隨后與核心業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人一道工作，進(jìn)行第二階段的流程梳理工作，重新梳理和界定公司核心部門和人員的職責(zé)。重新書寫核心業(yè)務(wù)流程圖。

不過這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，雖然中石化森美建立全新的體制架構(gòu)，同時(shí)也配套相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，但是很多部門沒有健全的規(guī)章制度，仍然無法很好地開展業(yè)務(wù)和進(jìn)行日常管理工作。這時(shí)候，郝國強(qiáng)在中石化森美建立制度“標(biāo)準(zhǔn)化”工作的思路。孫惠民根據(jù)這一思路，預(yù)先起草“標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)”，作為各部門編寫標(biāo)準(zhǔn)的指引，通過兩年的時(shí)間督促和審核這項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程的落實(shí)，建立起以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)、以管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)為核心的標(biāo)準(zhǔn)體系，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)建章立制標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，通過建立部門職能說明書、崗位說明書、崗位工作手冊(cè)，把企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解到部門到崗位。

兩年后，孫惠民再次發(fā)現(xiàn)一個(gè)新問題：規(guī)章制度僅僅通過紙面梳理下發(fā)到各個(gè)部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還亟需通過信息技術(shù)手段讓制度落地。這時(shí)，他對(duì)中石化森美的管理變革進(jìn)行升華，提出建立“標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營管理模式”，并據(jù)此建立“標(biāo)準(zhǔn)化一體運(yùn)營管理平臺(tái)”，將各項(xiàng)制度要求融入到信息系統(tǒng)之中，將中石化森美的管理由職能管理上升為流程管理和智能管理。

“這場(chǎng)變革的挑戰(zhàn)非常大。”孫惠民表示，“作為變革的操盤手時(shí)刻謹(jǐn)記兩個(gè)問題：第一，不要把矛盾上交給決策者，如果出現(xiàn)問題時(shí)，可以向后者尋求支持或者預(yù)備一種方案讓其選擇；第二，在整個(gè)變革中只要照顧到多數(shù)人的利益就可以，不可能讓人人都滿意，否則便不是變革了”。

阮闖在持續(xù)5年的變革中，和孫惠民一樣，面臨如何持續(xù)推進(jìn)變革的問題。由于此次變革的影響面廣泛，阮闖決定采取小步快跑、分解改革目標(biāo)的方式，讓公司逐步看到變革的效果，以此更有深入變革的決心。

他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開始剝離前后臺(tái)業(yè)務(wù)時(shí)，通過信息系統(tǒng)，重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和管理流程，快速對(duì)控股的下屬各公司的管理模式進(jìn)行調(diào)整。最終剝離出具有共性管理職能的部門，并重新進(jìn)行優(yōu)化組合，將分散在各個(gè)業(yè)務(wù)板塊從事同一類型工作的人員逐漸被集中到后臺(tái)工作，通過遠(yuǎn)程的方式完成前臺(tái)提交的業(yè)務(wù)需求，一線部門得以更專注于業(yè)務(wù)，這一調(diào)整更有利于集團(tuán)公司跨業(yè)態(tài)、規(guī)模化的發(fā)展。對(duì)于珠江投資而言，這是一個(gè)逐步改變的過程，公司內(nèi)部對(duì)于對(duì)于哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該放到前臺(tái)，哪些應(yīng)該放在后臺(tái)，存在一種業(yè)務(wù)上的博弈。有時(shí)候這類爭(zhēng)議會(huì)提交到集團(tuán)的管理層審議，有時(shí)高層會(huì)將某個(gè)原來在后臺(tái)的負(fù)責(zé)人調(diào)派到前臺(tái)工作，讓其感受前臺(tái)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，以此推動(dòng)前后臺(tái)業(yè)務(wù)的分配。

經(jīng)過最初的組織架構(gòu)調(diào)整后，珠江投資建立起后臺(tái)“共享服務(wù)中心”管理模式，為前臺(tái)提供統(tǒng)一服務(wù)。在這次變革中，阮闖對(duì)技術(shù)、業(yè)務(wù)以及公司整體狀況的深入了解，讓他知道在合適的時(shí)候，推動(dòng)相關(guān)同事應(yīng)用最新的操作流程和技術(shù)平臺(tái)。隨后為了讓前后臺(tái)的協(xié)作更順暢，阮闖和技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員適時(shí)推進(jìn)集團(tuán)影像管理系統(tǒng)這一關(guān)鍵應(yīng)用，解決工程和財(cái)務(wù)的實(shí)物文件傳遞的安全性、準(zhǔn)時(shí)性以及文件審閱的方便性的問題，有力支撐大后臺(tái)的業(yè)務(wù)處理規(guī)模，提高集團(tuán)運(yùn)營效率。

以上一系列的動(dòng)作又引發(fā)了企業(yè)對(duì)流程管理的更高要求，阮闖和技術(shù)團(tuán)隊(duì)接下來升級(jí)了平臺(tái)化的流程引擎系統(tǒng)，提升工作審批流管理效率，加強(qiáng)流程的靈活性。經(jīng)過這一調(diào)整，集團(tuán)的管理層可以隨時(shí)進(jìn)行調(diào)控和變更，并且能夠方便地提煉數(shù)據(jù)，有助于業(yè)務(wù)結(jié)果的分析和預(yù)測(cè)。與此同時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)還重構(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)界面，將系統(tǒng)中數(shù)以千計(jì)的功能項(xiàng)、菜單項(xiàng)以應(yīng)用商店的模式推向集團(tuán)用戶，提高用戶對(duì)新系統(tǒng)的接受程度，用戶體驗(yàn)得以優(yōu)化。

第4篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)的感受范文

首先是狹義的管理模式的確定，即總部對(duì)下屬的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心式）、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式（如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個(gè)層面是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

三種具體管控模式

總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn)：

操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克。韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

財(cái)務(wù)管控型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國家經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

可見，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

廣義的管控模式?jīng)]有“最佳”只有“最適合”

廣義的管控模式由于的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身?xiàng)l件又各不相同，因此，并不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

例如，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、規(guī)定、集團(tuán)所處的不同階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線職能制。

又如，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對(duì)涉及企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達(dá)到對(duì)該公司的完全控制；而對(duì)一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽?/p>

再如，從經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)因素考慮，如果預(yù)計(jì)該公司在異地的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大，可設(shè)立一個(gè)子公司，使其負(fù)有限責(zé)任；反之，則可考慮開設(shè)分公司，以減少母公司的應(yīng)稅稅基和運(yùn)營成本。

管控模式的有機(jī)體系

確定集團(tuán)公司管控模式涉及的第三個(gè)層面的問題，是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

管控模式對(duì)于集團(tuán)公司是十分重要的，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應(yīng)該以什么為標(biāo)準(zhǔn)？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)楣芸伢w系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的有效管控，首先應(yīng)該把本集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個(gè)集團(tuán)一個(gè)發(fā)展的方向和目標(biāo)。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團(tuán)公司的管控體系就失去了確立的依據(jù)，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。

其次，管控模式如何具體落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實(shí)。例如，一個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責(zé)劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動(dòng)有效地進(jìn)行？目標(biāo)就一定能順利實(shí)現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因?yàn)樗鼈冞€缺乏落實(shí)的保障條件。可以想一下，如果一個(gè)企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會(huì)有工作積極性嗎？企業(yè)的目標(biāo)最終能實(shí)現(xiàn)嗎？因此，集團(tuán)公司管控模式的落實(shí)，還應(yīng)有人力資源管理體系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個(gè)重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)。這些活動(dòng)存在的價(jià)值一是能增加工作的價(jià)值、提高工作的效率；二是能減少錯(cuò)誤、降低風(fēng)險(xiǎn)。絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，但卻無法保證員工都能嚴(yán)格遵守。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標(biāo)準(zhǔn)要素有效地銜接起來，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制度標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)和工作的有效進(jìn)行。特別是在集團(tuán)公司的管控隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)展而日益復(fù)雜時(shí)，如果沒有優(yōu)化的工作流程體系，集團(tuán)公司將難以避免效率的損失和風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，有效的管控也難以實(shí)現(xiàn)。

但是，現(xiàn)在也有一種過于強(qiáng)調(diào)工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實(shí)這也是一種誤解，同樣是十分危險(xiǎn)的。

在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個(gè)剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事而萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵(lì)與約束機(jī)制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)將無人參照，再好的流程也將是個(gè)擺設(shè)。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理結(jié)構(gòu)并不缺失，相關(guān)流程制度也都很完美，但為什么仍然出現(xiàn)了將公司拖入破產(chǎn)邊緣的巨大虧損？究其原因，一個(gè)重要的就是對(duì)原總經(jīng)理陳久霖沒有約束，子公司對(duì)集團(tuán)、對(duì)外界完全是個(gè)“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。又如，我國的銀行大都有健全的制度和嚴(yán)格的工作流程，但近年來仍然大案頻發(fā)，“巨額騙貸”一起接一起？究其原因，根源大多在于相關(guān)行長們置規(guī)章制度和工作流程于不顧，一個(gè)人說了算。因此，流程只是管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。

其次，管理信息系統(tǒng)也是支持集團(tuán)公司管控模式實(shí)施的一個(gè)重要方面。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的和對(duì)企業(yè)、尤其是大型集團(tuán)公司管理效率的提高非常大，甚至是革命性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結(jié)構(gòu)的變化-規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次的管理結(jié)構(gòu)，而每多一個(gè)層級(jí)，不僅會(huì)造成管理上的低效率，而且勢(shì)必會(huì)對(duì)信息的傳遞產(chǎn)生干擾，使最終到達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的信息失真。為了提高管理效率、準(zhǔn)確了解下情，過去企業(yè)里經(jīng)常采用的是減少管理層次，或決策權(quán)力下放。但這樣都會(huì)有新的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，如管理幅度過寬而導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)的反映速度慢，或是由于權(quán)力下放過大而導(dǎo)致管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。

近10年來企業(yè)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)和發(fā)展，給企業(yè)帶來了新的出路，使企業(yè)能夠做到在組織扁平化的同時(shí)，保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理幅度的擴(kuò)大和管理效率的提高，其關(guān)鍵在于它能大大提高企業(yè)內(nèi)各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時(shí)，有許多企業(yè)在運(yùn)用ERP系統(tǒng)時(shí)都必須根據(jù)管理軟件的特點(diǎn)要求在業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重大的調(diào)整或改革，從而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

綜上所述，一個(gè)有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個(gè)體系。在這個(gè)體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實(shí)施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運(yùn)作起來，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它們是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。如圖所示。

總部功能定位

集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。據(jù)美國Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價(jià)值是一個(gè)普遍的問題。的集團(tuán)公司不長，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個(gè)新的問題。集團(tuán)公司總部的基本職能是什么？集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位？這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的一個(gè)關(guān)鍵問題。

不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。如采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高。但不論總部集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價(jià)值。如果總部定位不合理，不僅不會(huì)帶來附加價(jià)值，而且會(huì)帶來毀損價(jià)值。比如：集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴(yán)重失誤；集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機(jī)；總部不能對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動(dòng)，等等，這些都是常見的問題。

集團(tuán)總部提供附加價(jià)值的功能主要通過以下五大職能來實(shí)現(xiàn)：

領(lǐng)導(dǎo)-包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化，建立集團(tuán)共同的愿景和價(jià)值觀，確定并實(shí)施重要的投資并購活動(dòng)，創(chuàng)建集團(tuán)共同的運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

績效獲取-包括審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，管理集團(tuán)品牌，監(jiān)控集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

資源調(diào)配與整合-包括制定和實(shí)施下屬企業(yè)間的資源共享機(jī)制，整合資金管理、市場(chǎng)營銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。

關(guān)鍵的公司活動(dòng)-包括股東關(guān)系管理，對(duì)顧客、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)、協(xié)會(huì)、政府等公共關(guān)系管理，集團(tuán)危機(jī)管理。

為集團(tuán)公司運(yùn)營提供服務(wù)和專家支持-包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保險(xiǎn)、養(yǎng)老金管理、人事財(cái)務(wù)處理、政策咨詢、與培訓(xùn)、國外服務(wù)。

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來的集團(tuán)公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時(shí)，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作-崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價(jià)值評(píng)估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的工作流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化有了的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運(yùn)行。再如，在整個(gè)集團(tuán)管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進(jìn)一步提高工作效率、防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高決策的科學(xué)性。因此，總部的功能定位是確定集團(tuán)公司管控模式的一個(gè)“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。

第5篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)的感受范文

阿克蘇諾貝爾（AkzoNobel），這并不是一個(gè)在大眾視野內(nèi)耳熟能詳?shù)拿帧５羞^家裝經(jīng)驗(yàn)的人對(duì)“多樂士”肯定不會(huì)陌生。

這家總部位于荷蘭阿姆斯特丹的油漆和涂料企業(yè)，也是專業(yè)化學(xué)品的主要生產(chǎn)商，業(yè)務(wù)廣布全球80多個(gè)國家，共有近5萬名員工。阿克蘇諾貝爾旗下品牌陣容鼎盛，擁有多樂士（Dulux）、新勁（Sikkens）、國際（International） 和依卡（Eka） 等著名品牌。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于建筑及基礎(chǔ)設(shè)施、交通、消費(fèi)品和工業(yè)用品領(lǐng)域。

阿克蘇諾貝爾與中國的淵源可追溯到1898年。20世紀(jì)70年代末，當(dāng)中國對(duì)國際企業(yè)重新打開大門時(shí)，阿克蘇諾貝爾便投身于中國市場(chǎng)。隨著中國不斷開放和深化經(jīng)濟(jì)體制改革，阿克蘇諾貝爾逐漸加大對(duì)中國市場(chǎng)的投入。

中國市場(chǎng)在阿克蘇諾貝爾全球版圖中是增長崛起的力量。“這就是為何我上任后就盡快來到中國進(jìn)行實(shí)地走訪與調(diào)研的原因。中國的城鎮(zhèn)化是重要的機(jī)遇，與我們所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都密切相關(guān)。我們?nèi)髽I(yè)務(wù)領(lǐng)域規(guī)模龐大、機(jī)會(huì)無限。同時(shí)，中國對(duì)質(zhì)量和環(huán)保的要求比以往更高，中國涂料市場(chǎng)進(jìn)入了新的發(fā)展階段，這對(duì)我們來講是有利條件。”新上任的阿克蘇諾貝爾全球CFO Ma?lys Castella在接受《首席財(cái)務(wù)官》采訪時(shí)，對(duì)公司在華發(fā)展表示頗為樂觀。

“瘦”出精彩

歐洲市場(chǎng)的持續(xù)低迷令全球經(jīng)濟(jì)都受到了影響。盡管市場(chǎng)環(huán)境充滿了挑戰(zhàn)，但阿克蘇諾貝爾針對(duì)不同的市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的積極策略令公司充分發(fā)揮了其市場(chǎng)地位的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。根據(jù)阿克蘇諾貝爾的業(yè)績報(bào)告，2014年公司實(shí)現(xiàn)銷售額142.96億歐元，比上年下降2%；但扣除雜項(xiàng)的運(yùn)營收益達(dá)10.72億歐元，比上年增長20%；全年銷售回報(bào)率（ROS）達(dá)6.9%，扣除雜項(xiàng)的全年銷售回報(bào)率為7.5%，相比2013年都有了明顯的提升。

“這確實(shí)是一個(gè)了不起的成就，主要?dú)w功于我們?nèi)ツ暝诠局亟M方面所做的努力。這是整個(gè)公司范圍內(nèi)的轉(zhuǎn)型，它不僅涉及到業(yè)務(wù)部門、結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更適于各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。同時(shí)還涉及到職能部門在全球范圍內(nèi)的整合。2013年、2014年所采取的這些改革、轉(zhuǎn)型的措施，確實(shí)已經(jīng)取得了成效，使我們?cè)谛史矫娴玫搅颂嵘^而體現(xiàn)在業(yè)績上。”Ma?lys Castella表示。

2014年，阿克蘇諾貝爾的收入和利潤出現(xiàn)一降一升，可以說既反映了全球外部市場(chǎng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，也體現(xiàn)了公司內(nèi)部的調(diào)整。

過去五年，阿克蘇諾貝爾經(jīng)歷了一系列重要的戰(zhàn)略調(diào)整，經(jīng)過不斷瘦身，如今其精準(zhǔn)定位為全球領(lǐng)先的油漆和涂料生產(chǎn)企業(yè)、專業(yè)化學(xué)品生產(chǎn)商。阿克蘇諾貝爾已經(jīng)確定的重點(diǎn)戰(zhàn)略包括貼近客戶、降低產(chǎn)品和流程的復(fù)雜度、加強(qiáng)現(xiàn)金和投資回報(bào)等，并建立了覆蓋全公司的核心流程，包括更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\(yùn)營控制系統(tǒng)，用來推動(dòng)和監(jiān)控其目標(biāo)的達(dá)成。

2015年阿克蘇諾貝爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)有兩個(gè)主要目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)9%的銷售回報(bào)率以及14%的投資回報(bào)率。Ma?lys Castella介紹，要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，首先就要繼續(xù)進(jìn)行集團(tuán)的轉(zhuǎn)型工作，這種投入在今年會(huì)進(jìn)一步顯現(xiàn)成效，所以在業(yè)績改善方面，轉(zhuǎn)型和重組功不可沒。持續(xù)不斷的運(yùn)營效益提升舉措和重組開支的減少，為阿克蘇諾貝爾帶來了更高的收益。2013年其重組費(fèi)用為3.48億歐元，2014年重組費(fèi)用降為2.5億歐元。同時(shí)，重組效益開始顯現(xiàn)。

保持與時(shí)俱進(jìn)，還要有應(yīng)對(duì)未來不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的能力。“2014年，我們進(jìn)一步提升了運(yùn)營表現(xiàn)，多項(xiàng)卓越商務(wù)舉措的推出將幫助我們不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)的有機(jī)增長。我們的裝飾漆業(yè)務(wù)在歐洲推行了一項(xiàng)新的運(yùn)營模式，在高性能涂料業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們也采取了運(yùn)營提升舉措和成功減少管理層級(jí)的新組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)重組后也為專業(yè)化學(xué)品業(yè)務(wù)帶來了利潤率的增長。”Ma?lys Castella認(rèn)為，這些積極的策略使阿克蘇諾貝爾能夠更加靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)帶來的挑戰(zhàn)。

阿克蘇諾貝爾2015年戰(zhàn)略是，憑借市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，打造卓越業(yè)績表現(xiàn)。有機(jī)增長（即企業(yè)不通過收購和兼并而實(shí)現(xiàn)的自身增長）和卓越運(yùn)營成為驅(qū)動(dòng)發(fā)展的雙引擎。

Ma?lys Castella介紹，2014年在蘇州啟動(dòng)了阿克蘇諾貝爾的中國財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心FSSC，現(xiàn)在通過逐步的招聘，已經(jīng)達(dá)到了100個(gè)員工的規(guī)模。“通過FSSC，我們將不同業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)工作匯總在一起。我們采用最佳實(shí)踐，使財(cái)務(wù)流程進(jìn)一步優(yōu)化、效率提高，管控更加有效，并且能夠有助于信息的共享。”Ma?lys Castella對(duì)財(cái)務(wù)共享中心目前的運(yùn)營表示非常滿意，并盛贊中國區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)韓樺女士是這個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵人物。

創(chuàng)新恒久遠(yuǎn)

創(chuàng)新對(duì)于阿克蘇諾貝爾來講是非常重要的，這也充分表明公司不斷推陳出新的能力，能夠以最高質(zhì)量的產(chǎn)品，通過不斷開發(fā)新的功能滿足客戶的需要。2014年，阿克蘇諾貝爾投入3.63億歐元用于研發(fā)和創(chuàng)新，其中2/3關(guān)乎可持續(xù)發(fā)展，其在2014年道瓊斯可持續(xù)發(fā)展排行榜的材料工業(yè)領(lǐng)域中榮登榜首。該公司已經(jīng)訂立了目標(biāo)：到2020年，環(huán)保特優(yōu)產(chǎn)品占銷售額的20%，生產(chǎn)每噸產(chǎn)品所產(chǎn)生的碳排放量比2012年減少25%～30%，在整個(gè)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)更高效的資源和能源使用。

“讓我們感到非常自豪的是，不僅在去年，而且是連續(xù)3年阿克蘇諾貝爾在道瓊斯可持續(xù)發(fā)展排行榜的材料工業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中，都是榮登榜首。之所以能夠有這樣的地位，是因?yàn)槲覀冊(cè)诳沙掷m(xù)發(fā)展方面做了大量的工作。不僅是在研發(fā)投入方面，而且我們也是實(shí)實(shí)在在地降低了排放，并且有20%都是來自于環(huán)保特優(yōu)產(chǎn)品，它能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品更具有可持續(xù)發(fā)展的特性。”Ma?lys Castella繼續(xù)解釋為什么阿克蘇諾貝爾在可持續(xù)發(fā)展方面保持領(lǐng)先地位是如此重要。“可持續(xù)發(fā)展事實(shí)上也是符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的，在今天世界很多地方，污染已經(jīng)成為非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，能夠提供可持續(xù)發(fā)展的解決方案，就能在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。”毫無疑問，阿克蘇諾貝爾已將可持續(xù)發(fā)展原則融入日常業(yè)務(wù)和管理中。

在可持續(xù)發(fā)展方面的創(chuàng)新產(chǎn)品，阿克蘇諾貝爾推出了多樂士凈潔無添加墻面漆，它通過完全無添加的凈化科技，給消費(fèi)者帶來了實(shí)實(shí)在在的益處。另外還有一個(gè)特別有益于兒童的產(chǎn)品，不含VOC等化學(xué)物質(zhì)。

“比如盛裝飲品的紙杯，其實(shí)在日常生活中是無處不在的，無論是快餐店還是咖啡館。為了防止杯子里的飲品滲透，紙杯的內(nèi)層需要涂層。我們現(xiàn)在開發(fā)了一個(gè)發(fā)展前景很好的涂料產(chǎn)品，不僅是取自植物基油和可回收的PET，而且它能夠使采用了這種涂料的紙杯實(shí)現(xiàn)100%可回收，這在以前是不能實(shí)現(xiàn)的。”Ma?lys Castella一手握著紙杯一邊興奮地向記者介紹，它不僅可以應(yīng)用于紙杯，而且還可以用于其它一些紙制品，比如用來裝炸薯?xiàng)l的紙包。考慮到今天世界各地紙杯的使用量，這確實(shí)是一個(gè)規(guī)模龐大的市場(chǎng)。

隨著中產(chǎn)階級(jí)群體的進(jìn)一步壯大和發(fā)展，人們的消費(fèi)能力隨之提升，家裝領(lǐng)域的支出額度也不斷上升，當(dāng)人們需要更美好的家庭環(huán)境時(shí)，墻漆色彩自然成為美化環(huán)境的一個(gè)優(yōu)選。Ma?lys Castella談到，阿克蘇諾貝爾還與時(shí)俱進(jìn)推出了一些更時(shí)尚的市場(chǎng)營銷策略，比如我們有一個(gè)非常好用的APP“煥色大師”，當(dāng)你要裝修房子時(shí)，可以通過ipad模擬墻面的色彩涂刷效果，讓大家能夠感受到這種色彩的樂趣，通過這樣的一些創(chuàng)新，也能夠激發(fā)大家在產(chǎn)品應(yīng)用方面的興趣。

Ma?lys Castella還向記者介紹了阿克蘇諾貝爾在化學(xué)領(lǐng)域技術(shù)性很強(qiáng)一種新型特種添加劑，主要是應(yīng)用于石膏基自流平和找平砂漿，對(duì)環(huán)境的影響更小，是一種環(huán)保特優(yōu)產(chǎn)品。“類似的創(chuàng)新還有很多，這些只是我們眾多的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)品系列中的幾個(gè)例子，這些技術(shù)為我們確立了強(qiáng)大的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。”

生態(tài)價(jià)值鏈

注重生態(tài)效益的阿克蘇諾貝爾還率先實(shí)行了一套“四維方法”來全面審視整個(gè)價(jià)值鏈，用以監(jiān)測(cè)對(duì)環(huán)境、人員、社會(huì)和財(cái)務(wù)等多方面的正負(fù)面影響。這一方法已于2014年在巴西的高性能化學(xué)品部門率先開展，公司計(jì)劃在此成功應(yīng)用的基礎(chǔ)上繼續(xù)拓展。

Ma?lys Castella認(rèn)為生態(tài)效益不僅是經(jīng)濟(jì)效益的提升，還應(yīng)該涉及到社會(huì)和環(huán)境效益。為此，公司堅(jiān)持推行“永續(xù)家園”（Planet Possible）計(jì)劃，旨在以利用更少的資源創(chuàng)造更大的價(jià)值。作為阿克蘇諾貝爾“人?城市”計(jì)劃的重要關(guān)注領(lǐng)域之一，可持續(xù)發(fā)展將幫助公司把挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇，更加高效地利用地球上的資源。“人?城市”計(jì)劃提出了全球城市都應(yīng)重視的問題，包括色彩、文化遺產(chǎn)、交通運(yùn)輸、運(yùn)動(dòng)、教育和可持續(xù)發(fā)展六個(gè)維度。

如今，涂料在建筑領(lǐng)域的應(yīng)用，巧妙地將結(jié)構(gòu)性防腐與美觀兩大功能結(jié)合了起來。因此，建筑涂料成為涂料工業(yè)門類中的重要組成部分。阿克蘇諾貝爾的建筑涂料產(chǎn)品種類繁多，在國內(nèi)眾多的重要建筑中有著廣泛的應(yīng)用。以“水立方”為例，該建筑的8000噸鋼結(jié)構(gòu)涂裝工程中，全部使用了阿克蘇諾貝爾旗下國際油漆品牌涂料產(chǎn)品。此外，“水立方”還使用了大約1噸Interpon粉末涂料。

阿克蘇諾貝爾在文化遺產(chǎn)保護(hù)方面也是不遺余力。去年5月，阿克蘇諾貝爾正式啟動(dòng)了長三角水生態(tài)能力建設(shè)――退思園示范項(xiàng)目。作為阿拉善SEE公益機(jī)構(gòu)“長三角水生態(tài)能力建設(shè)”項(xiàng)目的一部分，退思園的生態(tài)治水旨在重構(gòu)退思園池塘水系的完整食物鏈，恢復(fù)水體自凈能力，進(jìn)而提升江南古鎮(zhèn)的水生態(tài)環(huán)境。

講到“人?城市”計(jì)劃，Ma?lys Castella強(qiáng)調(diào)這是2014年推出的項(xiàng)目，所以業(yè)績很難在當(dāng)年就體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上，并且這是一個(gè)長期項(xiàng)目，體現(xiàn)的是公司長期的承諾，也體現(xiàn)了阿克蘇諾貝爾的長期視角，并不一定要追求短期內(nèi)財(cái)務(wù)績效的提升。

“高常態(tài)”市場(chǎng)

“盡管說中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新常態(tài)，但如果與全球其他地區(qū)比較，我認(rèn)為中國經(jīng)濟(jì)增幅仍處于較高水平，依然是‘高常態(tài)’。” Ma?lys Castella非常看好中國經(jīng)濟(jì)增長態(tài)勢(shì)。

目前，阿克蘇諾貝爾全球銷售額的44%來自高增長市場(chǎng)，其中亞太地區(qū)占26%。2014年中國區(qū)銷售額達(dá)17億歐元，占全球銷售額的12%。過去5年，阿克蘇諾貝爾在中國的資本投入達(dá)到5.5億歐元。公司在華已有29個(gè)生產(chǎn)基地投入運(yùn)營，3個(gè)生產(chǎn)基地正在建設(shè)中。2014年，位于成都的西部地區(qū)、廣州的南部地區(qū)以及北京的北部地區(qū)辦公室正式投入使用，“One AkzoNobel”辦公室整合舉措在中國成功完成。

“我們的三大業(yè)務(wù)單元在中國開展得都不錯(cuò)，其中在中國業(yè)務(wù)規(guī)模最大的是高性能涂料這一塊。裝飾漆業(yè)務(wù)在中國也是有非常亮麗的表現(xiàn)。我也非常自豪，阿克蘇諾貝爾被評(píng)為中國杰出雇主百強(qiáng)企業(yè)。”Ma?lys Castella認(rèn)為，這也充分顯示出這家荷蘭公司在中國和員工之間的密切聯(lián)系。

在采訪中，Ma?lys Castella重點(diǎn)講了兩個(gè)最新的投資項(xiàng)目，一個(gè)是2014年10月江蘇常州的汽車修補(bǔ)漆生產(chǎn)基地正式投入運(yùn)營；另外一個(gè)是今年初寧波多元化基地的一座全新的烷氧基化工廠破土動(dòng)工，公司在寧波多元化基地的累計(jì)投資已達(dá)4億歐元。“我們的投資不僅限于生產(chǎn)基地，對(duì)研發(fā)也進(jìn)行了持續(xù)投資，去年投資650萬歐元在上海松江的中國研發(fā)中心內(nèi)新建高性能涂料技術(shù)中心，進(jìn)一步擴(kuò)大了我們?cè)谥袊延械难邪l(fā)力量。進(jìn)一步表明了我們對(duì)中國市場(chǎng)的一個(gè)長期承諾，并且支持在中國龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模。”

玩轉(zhuǎn)重資產(chǎn)

加入阿克蘇諾貝爾之前，Ma?lys Castella在法國液化空氣集團(tuán)（Air Liquide）擔(dān)任集團(tuán)財(cái)務(wù)副總監(jiān)。在法國液化空氣集團(tuán)供職14年里，曾擔(dān)任歐洲財(cái)務(wù)總監(jiān)、公司財(cái)務(wù)及資金管理總監(jiān)等職務(wù)。在此之前，她還曾在埃爾夫石油公司工作，擔(dān)任融資和資本市場(chǎng)經(jīng)理。

第6篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)的感受范文

【關(guān)鍵詞】會(huì)計(jì)信息化質(zhì)量評(píng)價(jià)；評(píng)價(jià)內(nèi)容；評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

一、引言

財(cái)政部于2009年4月12日的《關(guān)于全面推進(jìn)我國會(huì)計(jì)信息化工作的指導(dǎo)意見》，描述了我國會(huì)計(jì)信息化發(fā)展的藍(lán)圖。2013年財(cái)政部頒布的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》，對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作起到規(guī)范、指導(dǎo)和促進(jìn)作用。當(dāng)前許多企業(yè)存在會(huì)計(jì)信息化缺乏規(guī)劃、各自為政、應(yīng)用方案和業(yè)務(wù)需求不匹配、項(xiàng)目決策可行性論證不充分、安全和風(fēng)險(xiǎn)等管理制度不健全或缺位、會(huì)計(jì)信息化人才短缺、重硬件輕軟件、重會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)生產(chǎn)輕系統(tǒng)控制等諸多問題,導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息化工作無法滿足企業(yè)預(yù)期需求，無法達(dá)到提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，造成人財(cái)物的浪費(fèi)。為深入貫徹企業(yè)信息化工作規(guī)范，減少或避免以上問題的發(fā)生，進(jìn)行會(huì)計(jì)信息化工作的質(zhì)量評(píng)價(jià)就顯得十分有必要。本文對(duì)此進(jìn)行研究。

二、會(huì)計(jì)信息化質(zhì)量評(píng)價(jià)依據(jù)、內(nèi)容與原則

（一）評(píng)價(jià)依據(jù)

鑒于我國尚沒有制定會(huì)計(jì)信息化工作質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，2014年開始實(shí)施的《規(guī)范》因?qū)?huì)計(jì)信息化工作從信息化規(guī)劃、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員權(quán)限劃分、軟硬件選擇、內(nèi)部控制體系建立健全、信息共享、系統(tǒng)安全等方面進(jìn)行規(guī)范，可以作為進(jìn)行會(huì)計(jì)信息化質(zhì)量評(píng)價(jià)的綱領(lǐng)性文件。2014年的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出，以信息化手段為支撐，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的有機(jī)融合，鼓勵(lì)單位將管理會(huì)計(jì)信息化需求納入信息化規(guī)劃，從源頭上防止出現(xiàn)“信息孤島”，鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，加快會(huì)計(jì)職能從重核算到重管理決策的拓展。另外會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由軟硬件、人員、數(shù)據(jù)、規(guī)程等部分構(gòu)成，對(duì)于會(huì)計(jì)信息化工作質(zhì)量評(píng)價(jià)可從其構(gòu)成入手。

（二）評(píng)價(jià)內(nèi)容

結(jié)合《規(guī)范》以及實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，本文提出如下評(píng)價(jià)企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作質(zhì)量內(nèi)容：是否根據(jù)發(fā)展目標(biāo)和實(shí)際需要制定會(huì)計(jì)信息化規(guī)劃，不造成投資浪費(fèi)；是否存在結(jié)構(gòu)合理的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)；會(huì)計(jì)人員能力能否會(huì)計(jì)信息化工作相匹配；是否結(jié)合會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)實(shí)際以及會(huì)計(jì)軟件中電子分工要求進(jìn)行合理的權(quán)限劃分并授權(quán)；會(huì)計(jì)軟件功能是否符合規(guī)范要求；軟硬件的選擇是否與自身技術(shù)及業(yè)務(wù)需求相匹配，是否安全可靠且能夠提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的一致性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息資源共享；是否結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況實(shí)現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)直驅(qū)式記賬以及外部交易信息的集中自動(dòng)處理，提高業(yè)務(wù)處理和管理的效率；是否制定健全有效能覆蓋會(huì)計(jì)信息化全過程的內(nèi)控制度，保證會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的軟硬件及數(shù)據(jù)安全，發(fā)生故障時(shí)是否有應(yīng)急機(jī)制；系統(tǒng)是否有較強(qiáng)的防錯(cuò)糾錯(cuò)能力。

（三）評(píng)價(jià)原則

會(huì)計(jì)信息化工作質(zhì)量評(píng)價(jià)應(yīng)依據(jù)評(píng)價(jià)內(nèi)容開展，設(shè)計(jì)和選取評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)需要考慮的原則包括可行性、綜合性、動(dòng)態(tài)性和重要性等。1.可行性原則。指會(huì)計(jì)信息化工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)指標(biāo)含義要明確，信息可以取得，具有可操作性。2.綜合性原則。指評(píng)價(jià)指標(biāo)的覆蓋面要從總體上涵蓋會(huì)計(jì)信息化的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)行環(huán)境、系統(tǒng)功能、安全控制、運(yùn)行效率等方面。3.動(dòng)態(tài)性原則。指在會(huì)計(jì)信息化生命周期的不同階段，依據(jù)關(guān)注重點(diǎn)的變化，評(píng)價(jià)過程中對(duì)所選指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)變更和調(diào)整，還包括系統(tǒng)運(yùn)行過程中用戶需求變化所引起質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)的改變及其再評(píng)價(jià)。 4.重要性原則。強(qiáng)調(diào)抓住反映會(huì)計(jì)信息化質(zhì)量特征的主導(dǎo)因素來設(shè)計(jì)指標(biāo)，適度粗略化那些與此目的關(guān)聯(lián)程度較小的指標(biāo)，使指標(biāo)重點(diǎn)突出，具備一定的概括性和簡(jiǎn)潔性。

三、會(huì)計(jì)信息化質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

本文從兩個(gè)維度構(gòu)建會(huì)計(jì)信息化工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)體系，一個(gè)維度是從會(huì)計(jì)信息的“化”字出發(fā)，強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)性，縱向評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)信息化的規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行各個(gè)階段以及會(huì)計(jì)信息在信息化環(huán)境下運(yùn)動(dòng)過程中每個(gè)環(huán)節(jié)；另一個(gè)維度是從會(huì)計(jì)信息化的構(gòu)成要素以及環(huán)境出發(fā)，強(qiáng)調(diào)“全面型”，橫向?qū)⒂?jì)算機(jī)軟硬件、人員、數(shù)據(jù)、規(guī)程等納入評(píng)價(jià)范圍。

（一）全過程評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

1.會(huì)計(jì)信息化生命周期各階段。本文構(gòu)建會(huì)計(jì)信息工作質(zhì)量評(píng)價(jià)體系的三層結(jié)構(gòu)如表（1），第一層是目標(biāo)層，即會(huì)計(jì)信息化工作質(zhì)量評(píng)價(jià)；第二層為準(zhǔn)則層，包括來自會(huì)計(jì)信息化規(guī)劃階段、建設(shè)階段以及運(yùn)行階段指標(biāo)；第三層為指標(biāo)層，包括影響規(guī)劃結(jié)果、建設(shè)效果和運(yùn)行效率等指標(biāo)。（1）會(huì)計(jì)信息化規(guī)劃階段。會(huì)計(jì)信息化生命周期始于會(huì)計(jì)信息化規(guī)劃。Fischhof（f1985）研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)信息系統(tǒng)有效性的影響從該系統(tǒng)的規(guī)劃時(shí)期已經(jīng)注定，規(guī)劃的合理程度及過程特征會(huì)對(duì)后來的系統(tǒng)運(yùn)行效果產(chǎn)生重要影響。王凡林（2010）研究發(fā)現(xiàn)，會(huì)計(jì)信息化規(guī)劃過程特征按照規(guī)劃效果影響程度依次為合規(guī)性、可控性、集成性、規(guī)范性、合作性和可審計(jì)性。其中合規(guī)性排在首位，說明會(huì)計(jì)信息化規(guī)劃時(shí)必須要考慮會(huì)計(jì)處理所要遵循的會(huì)計(jì)政策和財(cái)經(jīng)法規(guī)以及《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》的要求。本文提出會(huì)計(jì)信息化規(guī)劃階段的評(píng)價(jià)指標(biāo)見表（2）。（2）會(huì)計(jì)信息化建設(shè)階段。會(huì)計(jì)信息化建設(shè)階段占據(jù)會(huì)計(jì)信息化工作生命周期中處于最重要地位，其工作的成效直接影響或決定會(huì)計(jì)信息化運(yùn)行階段的質(zhì)量。會(huì)計(jì)軟件選型、硬件架構(gòu)配置和信息平臺(tái)開發(fā)等各項(xiàng)工作是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展和管理需求且具有先進(jìn)性，業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)流程是否優(yōu)化，組織架構(gòu)是否調(diào)整，人員是否進(jìn)行培訓(xùn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否整理，管理制度是否制定和完善，信息系統(tǒng)是否按進(jìn)度及時(shí)交付，這些是會(huì)計(jì)信息化建設(shè)階段質(zhì)量評(píng)價(jià)需要重點(diǎn)關(guān)注的。評(píng)價(jià)體系包括：會(huì)計(jì)軟件、平臺(tái)、流程、組織、數(shù)據(jù)以及制度和實(shí)施效率等指標(biāo)。（3）會(huì)計(jì)信息化運(yùn)行階段。在會(huì)計(jì)信息化運(yùn)行階段，管理層關(guān)注的是會(huì)計(jì)信息化后的效率和效益，包括生產(chǎn)效率和管理效率、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。而會(huì)計(jì)信息化操作人員更關(guān)注數(shù)據(jù)的正確性、操作的便捷性、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成度、數(shù)據(jù)的共享性、信息系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)的安全性以及系統(tǒng)的穩(wěn)定性。質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)主要包括應(yīng)用情況、運(yùn)行情況以及運(yùn)行效果指標(biāo)，包括企業(yè)所應(yīng)用的系統(tǒng)以及系統(tǒng)的集成程度、數(shù)據(jù)的共享程度、系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、可維護(hù)性、生產(chǎn)效率提高程度、存在問題的改進(jìn)情況。2.會(huì)計(jì)信息運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)通過采集和輸入會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，傳遞和處理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的運(yùn)動(dòng)，最終生成對(duì)信息使用者有用的會(huì)計(jì)信息，并通過決策的執(zhí)行反饋形成新的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。會(huì)計(jì)信息的運(yùn)動(dòng)大致可以分為數(shù)據(jù)的采集獲取、加工處理以及會(huì)計(jì)信息利用三個(gè)環(huán)節(jié)。（1）會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)采集獲取環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)。會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)采集獲取的正確、全面與否直接影響會(huì)計(jì)信息可靠性和有用性，另外數(shù)據(jù)采集界面的美觀度以及自動(dòng)化、業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成度影響著會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)采集的效率。因此，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)采集環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)指標(biāo)可以包括：財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成度、自動(dòng)轉(zhuǎn)賬程度、獲取數(shù)據(jù)的全面程度、獲取數(shù)據(jù)正確性控制措施的執(zhí)行度、操作人員的權(quán)限劃分及執(zhí)行情況等。（2）會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)。在信息化下，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的加工處理基本上是由操作員執(zhí)行系統(tǒng)的功能自動(dòng)完成的，各功能之間存在著數(shù)據(jù)或控制上的聯(lián)系，因此需要特別關(guān)注數(shù)據(jù)處理的流程和軟硬件及數(shù)據(jù)的安全性。評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理的指標(biāo)可以有：操作流程的遵循程度、會(huì)計(jì)處理的合規(guī)性、系統(tǒng)安全性控制措施執(zhí)行情況、故障應(yīng)急響應(yīng)情況、會(huì)計(jì)檔案的備份和保存情況、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)傳遞的便捷程度等。（3）會(huì)計(jì)信息利用環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)。會(huì)計(jì)信息被信息使用者使用是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的最終目的。會(huì)計(jì)信息輸出的方式和格式影響信息利用的方便性和有用性，所以會(huì)計(jì)信息利用的評(píng)價(jià)指標(biāo)包括會(huì)計(jì)信息的共享程度、會(huì)計(jì)信息的輸出方式、會(huì)計(jì)信息的輸出格式、會(huì)計(jì)信息利用的便捷程度、會(huì)計(jì)信息的可獲得程度。

（二）全要素的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

會(huì)計(jì)信息化要素包括：軟件、硬件、人員、數(shù)據(jù)、規(guī)程。站在全要素的角度對(duì)會(huì)計(jì)信息化質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)，需要分別對(duì)每一種要素定義評(píng)價(jià)指標(biāo)。1.會(huì)計(jì)軟件。會(huì)計(jì)信息化中涉及的軟件既有系統(tǒng)軟件如操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，也包含應(yīng)用軟件和辦公自動(dòng)化軟件等。本文僅對(duì)會(huì)計(jì)軟件進(jìn)行總體上的質(zhì)量評(píng)價(jià)，會(huì)計(jì)軟件所包含具體功能的詳細(xì)評(píng)價(jià)應(yīng)該在選購會(huì)計(jì)軟件時(shí)進(jìn)行。會(huì)計(jì)軟件質(zhì)量總體評(píng)價(jià)指標(biāo)見表（3）。2.硬件。會(huì)計(jì)信息化中的硬件主要是指會(huì)計(jì)信息平臺(tái)構(gòu)建。根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)以及管理上對(duì)會(huì)計(jì)信息的需求選擇相應(yīng)的實(shí)時(shí)交換信息平臺(tái)或定期交換信息平臺(tái)或混合信息平臺(tái)，然后確定C/S、B/S硬件架構(gòu)體系。對(duì)于硬件的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要包括符合企業(yè)管理特點(diǎn)和管理要求的程度、硬件架構(gòu)配置的合理程度。3.人員。會(huì)計(jì)信息化中的人員包含會(huì)計(jì)信息化主管、操作、維護(hù)以及檔案保管人員。對(duì)會(huì)計(jì)信息化工作中的人員進(jìn)行評(píng)價(jià)要考慮各類人員完成本職工作情況，接受培訓(xùn)情況，崗位責(zé)任制度的執(zhí)行情況。4.數(shù)據(jù)。會(huì)計(jì)信息化中的數(shù)據(jù)包括基礎(chǔ)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和生成的會(huì)計(jì)信息。由于企業(yè)中不同子系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立， 如果沒有統(tǒng)一規(guī)劃或采用不同的技術(shù)架構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)范和數(shù)據(jù)模式，會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)表達(dá)方式多樣化以及數(shù)據(jù)的不完整。因此，準(zhǔn)確性、完整性、來源的唯一性、引用的一致性、實(shí)時(shí)性是會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)。考慮信息化下會(huì)計(jì)信息處理和利用的特點(diǎn)，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)可以包括可靠性、相關(guān)性、可定制性、可理解性、可審性、可重用性。5.規(guī)程。會(huì)計(jì)信息化建設(shè)階段要制定和建立各項(xiàng)制度規(guī)程，運(yùn)行過程中需要不斷健全和完善各項(xiàng)制度規(guī)程。相關(guān)的制度包括會(huì)計(jì)信息化的崗位責(zé)任制度、操作管理制度、軟硬件管理制度、系統(tǒng)安全管理制度、檔案管理制度、系統(tǒng)維護(hù)制度等，對(duì)于規(guī)程的評(píng)價(jià)主要包括：一是要有制度；二是制度的執(zhí)行要到位。所以評(píng)價(jià)指標(biāo)包括制度的完備性和制度執(zhí)行力。

（三）全周期會(huì)計(jì)要素評(píng)價(jià)

上述內(nèi)容從全過程和全要素的視角分別進(jìn)行會(huì)計(jì)信息化工作質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建。考慮會(huì)計(jì)信息化的動(dòng)態(tài)性以及各個(gè)階段各要素的參與程度不同，因此本文構(gòu)建覆蓋信息化全周期、全要素的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，如表（4）所示。

（四）會(huì)計(jì)信息化質(zhì)量評(píng)價(jià)方法

會(huì)計(jì)信息化工作質(zhì)量評(píng)價(jià)方法分為兩大類：一類是基于主觀滿意度的定性評(píng)價(jià)，另一類是基于量化指標(biāo)的客觀評(píng)價(jià)。對(duì)于會(huì)計(jì)信息化工作的主觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)人員（包括CFO、系統(tǒng)開發(fā)及維護(hù)人員、軟件操作人員等）的滿意程度。此類評(píng)價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)在于能夠真實(shí)反映用戶的經(jīng)驗(yàn)判斷以及對(duì)系統(tǒng)的認(rèn)可程度，不足在于每個(gè)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值和主觀感受不同，不同企業(yè)之間不具有可比性。對(duì)于會(huì)計(jì)信息化的客觀評(píng)價(jià)是建立在能夠很好選取各項(xiàng)量化指標(biāo)，并確定其權(quán)重。其優(yōu)點(diǎn)是量化評(píng)價(jià)可以客觀公正地反映評(píng)價(jià)結(jié)果，避免主觀的片面性，不足之處在于量化指標(biāo)的選取以及對(duì)會(huì)計(jì)信息化質(zhì)量的重要程度的確定還是存在著主觀判斷。常用的定量評(píng)價(jià)方法有模糊綜合評(píng)價(jià)法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)方法以及層次分析法等。對(duì)于會(huì)計(jì)信息化工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，做到定性和定量相結(jié)合。

四、結(jié)語

隨著會(huì)計(jì)信息化程度的提高，其質(zhì)量對(duì)企業(yè)發(fā)展管理的影響也越來越大，因此評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)信息化工作的質(zhì)量不僅很有必要而且具有可行性。本文結(jié)合《規(guī)范》以及走訪調(diào)查經(jīng)驗(yàn)提出質(zhì)量評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)原則，并構(gòu)建覆蓋會(huì)計(jì)信息化規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行全周期、全要素的質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然而會(huì)計(jì)信息化的動(dòng)態(tài)性還表現(xiàn)為隨著時(shí)間推移，信息系統(tǒng)會(huì)暴露出自身存在的一些問題以及與用戶管理需求不相匹配性，需要及時(shí)調(diào)整評(píng)價(jià)指標(biāo)來反映和提高會(huì)計(jì)信息化工作的真實(shí)質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)

[1]周興榮，朱慶須.基于突變論的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)評(píng)價(jià)[J].財(cái)會(huì)月刊，2008（8）.

[2]楊周南，劉梅玲.會(huì)計(jì)信息化標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建研究[J].會(huì)計(jì)研究，2011（6）.

[3]汪元華.我國會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)評(píng)價(jià)研究[D].廈門大學(xué)學(xué)位論文，2012（5）.

[4]王凡林.會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)規(guī)劃特征與可信性關(guān)系研究[J].會(huì)計(jì)研究，2010（11）.

[5]楊武岐.會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的概念框架[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2005（21）.

第7篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)的感受范文

加 納

加納是非洲西海岸少數(shù)較富裕的國家之一，屬英聯(lián)邦國家，政局穩(wěn)定，俗稱黃金海岸。近年來，經(jīng)濟(jì)以4.4%～6.3%的速度增長。

加納政府網(wǎng)站逐漸增多，并且開始提供動(dòng)態(tài)信息和專業(yè)信息，網(wǎng)站之間相互鏈接，有關(guān)政府出版物、法律法規(guī)和新聞等內(nèi)容，提供檢索功能和相關(guān)電子郵件地址，還提供某些政府部門的鏈接。聯(lián)合國公共經(jīng)濟(jì)與公共管理局《電子政務(wù)剛起步的國家電子政務(wù)指數(shù)》中，加納排名第101。

上海貝爾阿爾卡特讓加納人在2008年用手機(jī)看非洲杯

上海貝爾阿爾卡特與加納電信的合作項(xiàng)目，始于2002年11月加納總統(tǒng)庫福爾訪華。在上海參觀這家企業(yè)時(shí)，庫福爾被其先進(jìn)的生產(chǎn)線及強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力所吸引，當(dāng)即邀請(qǐng)上海貝爾阿爾卡特來加納參與當(dāng)?shù)氐碾娦沤ㄔO(shè)。

2003年，上海貝爾阿爾卡特先頭部隊(duì)開始進(jìn)入加納市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)，公司和加納最大的電信公司之一――加納電信公司簽訂了1.5億美元的擴(kuò)容框架協(xié)議，同時(shí)開始對(duì)首都阿克拉、庫馬西和克拉迪等城市電信網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容工程，目前，一期項(xiàng)目已經(jīng)竣工，固定交換機(jī)、移動(dòng)交換機(jī)傳輸設(shè)備正式投入使用以來，平均每周新增5000多個(gè)移動(dòng)用戶。

剛到非洲的時(shí)候，當(dāng)?shù)氐碾娦旁O(shè)施非常落后，在加納首都阿克拉的網(wǎng)吧上網(wǎng)，連收發(fā)一封幾百K的電子郵件都要等上半天。后來建設(shè)了光傳輸網(wǎng)，提高了網(wǎng)絡(luò)傳輸容量，并能提供完善的寬帶增值服務(wù)。現(xiàn)在加納的信息化程度已大幅度提高，網(wǎng)絡(luò)的速度快了，電話通話的質(zhì)量提高了，而通信的費(fèi)用降低了不少。

加納政府十分重視經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而要發(fā)展經(jīng)濟(jì)，沒有完善的通信系統(tǒng)，就無法吸引外來投資。因此，加納電信市場(chǎng)也隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展走上快車道。

現(xiàn)在的加納人已經(jīng)開始普及使用手機(jī)，就連收入偏低的普通老百姓都開始購買手機(jī)。在加納，那些沒有攝像頭等其他配置，只有基本通話功能的手機(jī)最受歡迎，因?yàn)閮r(jià)格便宜。很多加納人現(xiàn)在喜歡購買兩張手機(jī)卡，可以根據(jù)不同手機(jī)卡的優(yōu)惠，在不同時(shí)段交換使用，這樣可以節(jié)省話費(fèi)。加納手機(jī)是單項(xiàng)收費(fèi)。

2008年，非洲杯將要在加納召開。加納的電信公司還計(jì)劃通過發(fā)視頻短信的手段，吸引更多的外國觀眾來加納看非洲杯，從而提高加納本國的知名度，同時(shí)增加旅游收入。加納主流運(yùn)營商也開始在考慮把3G等最先進(jìn)的技術(shù)，在不久的將來納入到自己的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃里。隨著在加納項(xiàng)目的進(jìn)一步深入，上海貝爾阿爾卡特的目標(biāo)是爭(zhēng)取讓加納人能用手機(jī)收看2008年非洲杯足球賽，讓他們和中國人一樣感受最先進(jìn)的通信技術(shù)。(王智，上海貝爾阿爾卡特非洲區(qū)加納代表)

摩洛哥

摩洛哥具有良好的有線和無線通訊系統(tǒng)，5條國際海底電纜和3個(gè)衛(wèi)星地面站與國際衛(wèi)星組織和阿拉伯衛(wèi)星組織相連。

日前，中興通訊與摩洛哥商業(yè)集團(tuán)ONA下屬的電信運(yùn)營商Maroc~Connect簽署3G CDMA2000合同，幫助其建設(shè)覆蓋摩洛哥全國的電信網(wǎng)絡(luò)，提供增強(qiáng)的語音、高速數(shù)據(jù)及其他服務(wù)。

摩洛哥每兩年舉辦一次信息、電信和辦公電子化博覽會(huì)，從2004年1月1日起正式啟動(dòng)了國家網(wǎng)絡(luò)教育戰(zhàn)略，目標(biāo)是逐步把網(wǎng)絡(luò)文化引入全國的教育機(jī)構(gòu)，并爭(zhēng)取2007年在全國大中小學(xué)普及互聯(lián)網(wǎng)。

納米比亞

“納中關(guān)系毫無障礙！”這是納米比亞總統(tǒng)希菲凱普涅?波漢巴在接受記者采訪時(shí)發(fā)出的感言。波漢巴同時(shí)表示，希望能夠與中國在油氣資源勘探與開發(fā)、港口和公路及鐵路建設(shè)、食品和農(nóng)產(chǎn)品加工、汽車零部件生產(chǎn)、電信等領(lǐng)域開展合作。

早在2005年12月，波漢巴總統(tǒng)訪華時(shí)，中國商務(wù)部副部長魏建國與隨行的納米比亞貿(mào)工部長伊曼紐爾?恩加奇澤科達(dá)成一致意見，鼓勵(lì)兩國企業(yè)在通訊、基礎(chǔ)設(shè)施等重點(diǎn)領(lǐng)域開展投資合作。

目前納米比亞正在不斷加快發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)的步伐。納米比亞電信執(zhí)行總裁Frans Ndoroma日前在接受當(dāng)?shù)孛襟w采訪時(shí)，表示將在未來4年內(nèi)投資1.35億美元將現(xiàn)有電信網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)全I(xiàn)P化，并在全國發(fā)展ADSL業(yè)務(wù)、移動(dòng)EV-DO業(yè)務(wù)、WiFi業(yè)務(wù)以及企業(yè)以太網(wǎng)業(yè)務(wù)。他還表示從今年12月起，首都Windhoek的居民就可以獲得寬帶接入服務(wù)。

南 非

“隨著南非和中國關(guān)系不斷深入發(fā)展，雙邊貿(mào)易和投資額也在不斷提高。”日前，南非駐華大使倪清閣如是說。

中國家電企業(yè)海信1997年底在南非建立第一條生產(chǎn)線，1998年其產(chǎn)品正式進(jìn)入南非商品銷售的主渠道――大型連鎖店。如今，海信電視機(jī)在南非市場(chǎng)所占份額超過15%，家庭影院、DVD播放機(jī)、冰箱和微波爐等其他產(chǎn)品的市場(chǎng)份額均在10%左右。

南非是非洲經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國家，也是非洲電信業(yè)最發(fā)達(dá)的國家之一。由政府控股的南非電信公司成立于1991年10月1日，它是繼南非工業(yè)公司之后的第二大公司，也是世界上排名第28位的電信公司。

南非的互聯(lián)網(wǎng)普及率在非洲各國中遙遙領(lǐng)先。即便如此，南非的互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)只有360萬人，約占人口的7.4%。最近南非郵電部提出，政府要在未來幾年中將互聯(lián)網(wǎng)連到每個(gè)村莊、每所學(xué)校和每家醫(yī)院。許多南非人已開始通過小型衛(wèi)星天線下載網(wǎng)上信息，收看各國的衛(wèi)星電視節(jié)目。

根據(jù)國際電信聯(lián)盟的報(bào)告，從1995年開始，有20多家美、法、英等國的私人移動(dòng)電話公司在南非、科特迪瓦、加納等國展開業(yè)務(wù)。南非現(xiàn)有兩家移動(dòng)電話服務(wù)公司，即MTN和Vodacom。

攝影記者在南非

在非洲大陸采訪，最大的痛苦莫過于由于通信線路的原因，稿件壓在自己手里，不能及時(shí)傳到編輯部。我先后5次到南非采訪，每到發(fā)稿環(huán)節(jié)，總是叫苦連天。

上世紀(jì)90年代，從南非向中國內(nèi)地?fù)艽螂娫挘瑩芡晏?hào)碼后話機(jī)聽筒里沉默的時(shí)間比較長，通話效果雖然可以接受，但是音量往往很小。

最困難的是通過電話線發(fā)送圖片。利用筆記本電腦撥通編輯部的數(shù)據(jù)服務(wù)器后，顯示兩臺(tái)電腦聯(lián)網(wǎng)的“握手”圖標(biāo)遲遲不出現(xiàn)。在70%的情況下，屏幕上顯示傳送進(jìn)程的紅色條塊還沒有走完一半，線路就會(huì)斷掉。單張圖片的數(shù)據(jù)量都在數(shù)百K，甚至過1M，而長途電話線的理論傳輸速率只有64K/s。流逝的每一分鐘，不僅僅是20多塊人民幣，也是我的耐心。

謝天謝地，科技發(fā)展日新月異，如今在南非終于可以利用互聯(lián)網(wǎng)向編輯部發(fā)送照片了！輸入用戶名和密碼，可以花打市話的錢，進(jìn)行國際長途數(shù)據(jù)傳輸。但是，每每驅(qū)車離開都市，進(jìn)入鄉(xiāng)村采訪，以前的噩夢(mèng)又會(huì)卷土重來。

后來，單位的衛(wèi)星電話幫了我大忙。Nera衛(wèi)星電話，依托的是在地球低軌道運(yùn)行的3顆通信衛(wèi)星，信號(hào)覆蓋了地球表面98%的區(qū)域(僅在南北極有2%的盲區(qū))。將筆記本電腦和衛(wèi)星電話連接，只要有電源供應(yīng)，數(shù)據(jù)傳輸持續(xù)兩個(gè)小時(shí)也不用擔(dān)心。(徐顯輝，2000年12月~2004年4月?lián)涡氯A社非洲總分社攝影記者)

突尼斯

10月19日，中國和突尼斯簽署了《中華人民共和國政府和突尼斯共和國政府科學(xué)技術(shù)合作協(xié)定》。根據(jù)協(xié)定，雙方將在平等互利的基礎(chǔ)上促進(jìn)和支持發(fā)展兩國在科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的合作。

突尼斯經(jīng)濟(jì)活躍，政治穩(wěn)定，被西方國家譽(yù)為“地中海一條小龍”，吸引了眾多投資商的目光。該國最大的電信運(yùn)營商突尼斯電信和它旗下的移動(dòng)公司Tunicell格外受投資商關(guān)注。突尼斯僅有1000萬人口，但移動(dòng)用戶數(shù)已接近660萬，滲透率非常高。

突尼斯是非洲唯一一個(gè)可以白天在海邊游泳，晚上就能享受撒哈拉沙漠景色的地方。

坦桑尼亞

坦桑尼亞對(duì)計(jì)算機(jī)進(jìn)口設(shè)備的關(guān)稅及增值稅實(shí)施免稅政策，極大地滿足了各部門各行業(yè)對(duì)計(jì)算機(jī)的需求，客觀上刺激了該國信息與通訊技術(shù)的發(fā)展。

坦桑尼亞商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的接入始于1996年。到2004年的時(shí)候，全國約有2萬至3萬注冊(cè)用戶，以及為數(shù)更多的局域網(wǎng)用戶，主要接入方式為網(wǎng)吧。據(jù)不完全估算，坦桑尼亞的網(wǎng)吧數(shù)量大約在300家左右，其中，達(dá)累斯薩拉姆約有100至150家。由于坦桑尼亞互聯(lián)網(wǎng)接入需要通過歐洲或者美國的網(wǎng)關(guān)實(shí)現(xiàn)對(duì)本地的數(shù)據(jù)訪問和交換，每月支付的ISPs接入費(fèi)用須200美元至500美元左右。

博茨瓦納

博茨瓦納素有“牛的國度”之稱，在博茨瓦納的中國人多從事進(jìn)口、批發(fā)、零售和建筑業(yè)，還有從事進(jìn)口二手車交易和餐飲等。

2006年2月9日，博茨瓦納議會(huì)通過了一項(xiàng)由博茨瓦納政府提交的修改《第九個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展計(jì)劃》，增加發(fā)展項(xiàng)目投資的議案。議案決定為國家發(fā)展項(xiàng)目總投資增加14億普拉(合2.8億美元)，從而使《第九個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展計(jì)劃》中的發(fā)展項(xiàng)目總投資從原定378億普拉增至392億普拉。其中，17億普拉用于邊防站的電腦系統(tǒng)建設(shè)。在聯(lián)合國公共經(jīng)濟(jì)與公共管理局近期的《電子政務(wù)低度發(fā)展的國家電子政務(wù)指數(shù)》中，博茨瓦納排名97。

毛里求斯

毛里求斯是第三世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快的國家之一。世界銀行日前的一份有關(guān)全球175個(gè)國家和地區(qū)投資環(huán)境的報(bào)告《Doing Business 2007：How to reform》，毛里求斯是非洲國家中投資環(huán)境優(yōu)越度排名第二位的國家，其世界排名為32位。毛里求斯政府希望2009年毛里求斯能躋身世界前十位，成為全球投資商務(wù)環(huán)境最為便利和優(yōu)越的國家之一。

鑒于中國和毛里求斯兩國貿(mào)易額增長迅速，今年4月，中國和毛里求斯實(shí)現(xiàn)海上直航。2006年4月26日華為技術(shù)毛里求斯有限公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心揭幕。該中心將為華為公司在非洲撒哈拉以南的20家分支機(jī)構(gòu)提供全面的財(cái)務(wù)服務(wù)，使公司在非洲市場(chǎng)有更大的發(fā)展。

烏干達(dá)

對(duì)位于赤道地帶的烏干達(dá)來說，鼓是國家的象征。鼓已成為烏干達(dá)一種常見的裝飾品，也是傳遞信息的重要工具。

如今，隨著時(shí)代的發(fā)展，烏干達(dá)也有了新的傳遞信息的方式，那就是現(xiàn)代通訊方式以及互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。據(jù)烏干達(dá)通訊委員會(huì)2003年透露，在過去的5年中，烏通訊業(yè)發(fā)展迅猛，每百人電話擁有率由1998年的0.28部增加到2003年的2.5部，接近非洲國家的平均水平。通訊網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國56個(gè)行政區(qū)中的55個(gè)，目前擁有移動(dòng)通訊用戶600000，有線用戶60000，互聯(lián)網(wǎng)用戶40000多。烏干達(dá)電信業(yè)投資從1999年的279億烏先令(約合160萬美元)增加到2003年的1335億烏先令(約合770萬美元)。其中，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商的投資雖有增加，但相比之下，仍然大大慢于其他電信業(yè)務(wù)的投資增長。

埃 及

奇幻的金字塔，神秘的人面獅身像，古老的尼羅河……埃及除了這些還將有另一個(gè)標(biāo)志，那就是坐落在開羅市郊的智能村。它所肩負(fù)的任務(wù)預(yù)示著埃及未來的全新定位：成為IT產(chǎn)業(yè)的先鋒和著名的交易中心。埃及政府電信與信息技術(shù)部、埃及電信管理局、埃及電信公司總部都將遷到智能村，并在這里設(shè)立培訓(xùn)中心、孵化器和技術(shù)發(fā)展基金等，使入駐企業(yè)可以享受到便捷的政府服務(wù)。

埃及目前正發(fā)展第三代網(wǎng)絡(luò)，擁有超過1000萬的移動(dòng)用戶；實(shí)施政府文件電子簽名，建設(shè)電子政府；發(fā)展IT產(chǎn)業(yè)；建設(shè)智能學(xué)校，利用IT發(fā)展教育。此外，埃及目前還在大力農(nóng)村地區(qū)的電話業(yè)務(wù)，力爭(zhēng)將固網(wǎng)電話覆蓋率在兩年內(nèi)提高到17%。

手持電臺(tái)救了命

飛機(jī)降落在開羅機(jī)場(chǎng)上，終于到了這個(gè)與中國齊名的四大文明古國。而接下來我會(huì)面臨什么，等待我的將是什么呢？沒想到第一次出海就遇險(xiǎn)了。

我出關(guān)后得知自己要去紅海邊做一個(gè)項(xiàng)目，英國人Andy，馬來人Kim和我三個(gè)人立刻出發(fā)。接下來的幾天，不斷在迎接送來的營地設(shè)備，不斷有全球各地新來的人員。兩個(gè)星期后營地建好了。十幾臺(tái)移動(dòng)式營房和辦公室，租來的兩個(gè)衛(wèi)星天線也架設(shè)好了，一臺(tái)管網(wǎng)絡(luò)通訊，一臺(tái)管電話通訊，十一頂帳篷，來自20多個(gè)國家的300多人為了一個(gè)項(xiàng)目匯聚在了一起。

天氣好了，我們就坐著橡皮艇出去采集數(shù)據(jù)，不幸的是第一次出去就遇險(xiǎn)了！駕駛橡皮艇的埃及大哥居然不會(huì)用GPS導(dǎo)航設(shè)備，不知不覺我們就在海上迷了路，進(jìn)入了危險(xiǎn)的深海。還好我手中有個(gè)手持電臺(tái)，可以呼叫營地。但營地也看不到我們的小艇，只能告訴大致方向，指導(dǎo)我們向一個(gè)小島前進(jìn)，到那里可以看到我們的施工船只，就這樣我們終于回到了淺海區(qū)。沒想到我第一次出海的冒險(xiǎn)經(jīng)歷居然是讓手持電臺(tái)救了命。