集中采購方案精選(九篇)

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第1篇：集中采購方案范文

論文關鍵詞：海外并購，財務績效，EVA分析，杜邦分析

一、引言

自上世紀80年代末起，逐漸發展壯大的中國企業踏上了海外并購之路。而以加入世貿組織為契機我國掀起了一股海外并購的熱潮，一批實力雄厚的企業紛紛在海外尋求并購目標。中石油中海油的頻繁出手，聯想拿下IBM的PC業務，工商銀行巨額收購南非標準銀行股份等案例成了國際金融界被經常談起的話題[2]。

金融危機以來，鼓勵中國企業出海抄底的聲音一直不絕于耳，中國企業海外并購的步伐也在不斷加快。IT是技術進步最快的行業，企業的并購和重組成為發展的重要途徑，跨國并購更是頻頻發生。本文以京東方并購韓國現代TFT-LCD業務為例[3]進行分析，通過EVA分析對并購績效進行評價并輔之以杜邦分析方法深入挖掘其原因，從實證角度論證中國企業海外并購是否真正創造價值，對我國IT企業海外擴張戰略提供借鑒。

二、相關文獻綜述

Anand和Delios(2002)結合OIL的分析范式指出投資者自身的核心優勢資源和東道國的目標資源性質，決定了跨國并購創造價值的可行性。Aulakh和Kotabe(1997)認為，企業在國外市場經營和整合資源的能力受其組織結構、歷史經驗及目標資源的技術特征等因素制約，這些內生因素對于以跨國并購方式進入海外市場后對本國母公司及海外子公司的績效有重要影響。Kim和Hwang(1992)；Hennart和Reddy(1997)從文化差異論角度進行分析指出，在跨國并購整合過程中，并購雙方要合理應對民族文化差異所帶來的機遇和挑戰，雙重文化差異增大了并購整合的難度，并購雙方很容易出現彼此不信任、缺乏合作的情況，這將制約資源轉移的效果和效率，限制目標公司財務績效的提升。

國內外很多學者從實證角度考察并購績效。Mueller(1980)對1962年至1972年不同國家的兼并研究表明，法國、荷蘭及瑞士企業兼并后盈利能力下降企業管理論文，而英國企業的樣本則優于對照組。Peer(1950)，Ryden和Edberg(1980)等人認為并購后企業的利潤減少，而Baldwin(1995)，Ikeda和Doi(1983)和Gugler等人(2003)的研究表明企業并購后利潤增加。李東富(2005)、李祥艷(2006)認為并購后中期企業財務績效下降，長期利潤增加。王燕鋒(2007)則對TCL的海外并購進行了實證研究，分角度剖析了TCL海外并購失敗的原因。王海(2007)對聯想并購IBM的PC業務前后的研究發現，雙方博弈的結果是聯想明顯處于劣勢。

由于上述研究存在著諸多不足，如對中國當前背景分析缺乏代表性和EVA分析方法的缺失，本文主要針對個體案例進行EVA和杜邦分析來評價并購對股東價值產生的影響。

三、本文方法設計

研究公司財務績效的方法主要有平均股價研究法、積累平均收益率分析法、事件研究法、會計研究法及個案研究法。考慮到中國企業跨國并購尚處于起步階段，案例個數及其并購前后的財務經營績效數據都很有限，我們采用個案分析法，配以會計研究法下的EVA分析和杜邦分析法進行有針對性的客觀深入地研究。個案研究法是指對某一個體、某一群體或某一組織在較長時間里連續進行調查，從而研究其行為發展變化的全過程。其突出優點是客觀具體深入。通過對單個公司并購行為引起的財務績效變化的分析，深入挖掘并購給公司經營帶來的變化及可能的原因，排除多個樣本研究中成功與失敗案例互相影響引致并購的結果被夸大或縮小的情況，從而得出對于單個公司比較準確的并購績效判斷(李東富2005)。且對于企業決策者和股東，借鑒其他相似公司并購前后業績變化狀況及具體原因，從而完善自身的并購戰略顯得非常重要。

(一)經濟增加值

經濟增加值(Economic Value Added, EVA)也稱經濟利潤，與基于會計指標的傳統業績評價指標相比，EVA是衡量企業價值和財富創造更加有效的度量標準。從數量角度說，EVA等于稅后凈營業利潤減去債務和股本成本，是所有成本扣除后的剩余收入，反映了一個公司在經濟意義上而非會計意義上是否盈利；營運的真實情況及股東價值的創造和毀損程度論文參考文獻格式。EVA的具體應用公式如下：

EVA=NOPAT-WACC×A

=EBIT×(1-t)-WACC×A

WACC=D×Rd×(1-t)/A+E×Re/A

其中：EVA為經濟增加值；NOPAT為稅后凈營業利潤；WACC為加權平均資本成本；A為總資產；EBIT為息稅前收益；t為所得稅率； Rd為債務資本成本；E為權益資本；D為負債。權益資本成本Re可進一步通過資本資產定價(CAPM)模型計算得出，即Re = Rf +β ×(Rm - Rf )，其中Rf 為無風險收益率，Rm 為市場平均回報率，Rm - Rf 即為市場平均風險溢價，β系數反映該公司股票相對于整個市場的系統風險。

(二)杜邦分析法

杜邦分析法是一種從財務角度評價企業績效的一種經典方法。其基本思想是將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，有助于深入分析比較企業經營業績。其最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過權益收益率來綜合反映。

權益凈利率=(凈利潤÷銷售收入)×(銷售收入÷總資產)

×(總資產÷股東權益)

=銷售凈利率×總資產周轉率×權益乘數

下面我們主要通過因素分析法——連環替代法來進行分析[4]。連環替代法是指確定因素影響，并按照一定的替換順序逐個因素替換，計算出各個因素對綜合性經濟指標變動程序的一種計算方法。利用因素替換找出影響分析對象變動的因素及程度，是對傳統靜態杜邦分析的進一步發展。方法如下：

設F=A×B×C

基數(本分析中設2000年為基數)F0=A0×B0×C0

實際F1=A1×B1×C1

基數： F0=A0×B0×C0………………(1)

置換因素A:A1×B0×C0…………………(2)

置換因素B:A1×B1×C0…………………(3)

置換因素C:A1×B1×C1…………………(4)

其中：(2)-(1)為A因素變動對F指標的影響；(3)-(2)為B因素變動對F指標的影響；(4)-(3)為C因素變動對F指標的影響。F表示凈資產收益率；A表示主營業務利潤率；B表示總資產周轉率；C表示權益乘數。

四、案例實證研究

2003年2 月12日，京東方科技集團股份有限公司正式宣布公司以3.8億美元成功收購韓國現代顯示技術株式會社(HYDIS)TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)業務。京東方成為中國第一家擁有TFT-LCD核心技術與業務的企業。液晶行業是一個資金和技術密集型產業，市場風險較大，且國內的TFT-LCD產業在當時剛剛起步，技術尚不成熟，因此京東方希望通過并購韓國現代顯示技術株式會社(后者因深陷財務困境，急于出售其資產)的TFT-LCD業務達到技術和產品升級的目的。

為了剔除行業經營周期性因素可能對結果產生系統性偏差，更準確地反映京東方并購案對其績效的影響，本文選擇并購當年總資產規模與京東方接近的同方股份和行業均值作為參照。[5]

(一)EVA分析：

由于京東方于2001年1月上市，EVA分析法選擇并購前2年至并購后5年進行分析，即t∈[-2,5]。本文選擇可比企業同方股份及行業EVA值(依據行業中值的各項指標計算得出的)進行比較分析。兩企業的利潤表和資產負債表及行業均值的各項指標均來源于Wind資訊。Re計算模型中的Rf采用國家當年發行的5年期憑證式國債年平均收益率，Rm - Rf根據美國標準普爾500家股票的回報率相對于1926—1992年長期政府債券收益率的長期集合平均溢價在5%—6%之間企業管理論文，我們取其平均值5.5%為市場平均風險溢價, β可通過Wind數據庫計算得出，Rd采用中國人民銀行3-5期貸款基本利率[6]。

在此基礎上，為了更深入揭示企業的競爭優勢，對EVA進一步分解，分為生產經營活動產生的EVA、投資活動產生的EVA、運用債務杠桿產生的EVA、其他活動產生的EVA。四部分的計算公式如下：

生產經營活動產生的EVA =營業利潤+財務費用 - 生產經營資金×權益資本成本率；投資活動產生的EVA , 即投資收益- (短期投資+ 長期投資)×權益資本成本率；運用債務杠桿產生的EVA , 即(短期債務+長期債務) × (權益資本成本率- 債務資本成本率)；其它活動產生的EVA , 即補貼收入+ 營業外收支凈額- 所得稅費用。

圖一顯示，在分析期內，全體EVA均呈現負值，電子元件行業利潤空間較小，行業風險較大。并購前京東方的EVA略低于行業均值和同方股份的EVA，并購當年位于二者之間，但是并購后第一年開始京東方的EVA值大幅下降，下降速度遠超過同方股份和行業均值的降幅，僅僅在2007年有所反彈[7]，2008年又下降，說明并購并沒有增加京東方企業的整體價值，卻損害了投資者的價值，并且并購使其風險加大，具有不確定性。

表一：EVA細分情況

生產經營活動產生的EVA

投資活動產生的EVA

運用債務杠桿產生的EVA

其他活動產生的EVA

年份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

2001年

-15618.7

-5278.1

-10254.7

-2261.8

4754.9

2776.5

-192.0

-4131.5

2002年

-26974.1

-21083.0

-845.8

-2896.3

11288.2

3770.9

-4151.1

-1214.3

2003年

-21942.3

-38182.7

-12639.8

-2803.6

31107.1

7797.6

-3336.0

-3318.8

2004年

-150577.7

-45726.5

6455.9

-9239.3

46443.7

13230.1

381.2

-3212.6

2005年

-292988.0

-60163.5

-14684.2

-4453.6

77942.5

13246.5

-1301.9

-1009.8

2006年

-391415.8

-71395.3

106277.9

-7163.7

44626.2

15771.8

11524.8

2221.7

2007年

-1650.2

-72552.5

-19660.3

2271.2

19618.8

15267.9

30258.8

-1876.1

2008年

-215708.4

-135690.9

-25284.3

-6054.7

23522.9

23550.8

6353.2

-2223.0

如上表所示，經過對EVA進行細分尋找EVA下降的原因，我們發現，京東方生產經營活動產生的EVA在分析期內均小于零；投資活動產生的EVA值2004年和2006年大于零，其他年份小于零；運用債務杠桿產生的EVA值均大于零。與同方股份的比較中得出，京東方在生產經營活動與投資活動中并沒有優勢可言，并購后京東方經營管理能力進一步惡化且呈現不穩定狀態，風險加劇，與同方股份相差甚遠。但在財務杠桿的運用和其他活動方面京東方顯著高于同方股份，不過這并不能改變企業整體EVA下降的趨勢。

(二)杜邦分析：

下面我們再通過杜邦分析方法進一步剖析京東方并購后EVA下降的深層原因。

表二：各項指標對比結果

凈資產收益率

銷售凈利率%

總資產周轉次數

權益乘數

京東方

同方股份

行業均值

京東方

同方股份

行業均值

京東方

同方股份

行業均值

京東方

同方股份

行業均值

2001年

2.88

11.1

0.2

3.88

7.5

5.6

0.67

0.88

0.4

1.93

2.17

3.31

2002年

3.88

6.77

2.5

3.53

4.08

6.46

0.88

0.88

0.3

2.53

2.27

3.25

2003年

15.24

4.01

2.8

3.93

2.43

6.55

1.17

0.97

0.4

4.02

2.44

3.23

2004年

5.49

3.95

2.8

2.31

2.24

6.19

0.82

0.98

0.5

4.02

2.83

3.21

2005年

-38.1

3.49

3.7

-11.1

1.83

-3.03

0.69

0.98

0.3

4.66

3.31

3.09

2006年

-48.7

4.94

-1.3

-20.2

2.56

-1.07

0.47

1.03

0.3

5.16

3.7

2.36

2007年

16.34

9.87

-1.3

8.03

4.36

5.9

0.75

0.96

0.3

3.54

3.4

2.36

2008年

-15.4

3.99

-1.1

-12

2.85

-0.14

0.61

0.78

0.3

2.6

2.82

2.37

表三：杜邦分析——因素分析連環替代法分析表

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

2008年

凈資產收益率F

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

銷售凈利率A

3.88%

3.53%

3.93%

2.31%

-11.11%

-20.22%

8.03%

-11.96%

總資產周轉率B

0.67

0.88

1.17

0.82

0.69

0.47

0.75

0.61

權益乘數C

1.93

2.53

4.02

4.02

4.66

5.16

3.54

2.6

替換A

5.56%

4.56%

8.75%

10.86%

-36.62%

-65.02%

19.47%

-31.75%

替換B

5.17%

6.00%

11.63%

7.61%

-30.82%

-44.29%

31.08%

-25.83%

替換C

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

A因素變動對F指標的影響

-1.42%

1.68%

4.87%

-4.38%

-42.11%

-26.93%

68.21%

-48.09%

B因素變動對F指標的影響

-0.39%

1.43%

2.88%

-3.25%

5.81%

20.73%

11.60%

5.93%

C因素變動對F指標的影響

-2.29%

-2.12%

3.61%

-2.12%

-7.27%

-4.45%

-14.74%

10.46%

如上表所示，并購后的京東方的凈資產收益率在絕大多數年份均低于行業均值和同方股份。進一步說明了并購使企業的經營出現了惡化的風險。并購前后京東方凈資產收益率發生了較大變化，由并購前的正值轉變成并購后的負值，雖然在并購當年凈資產收益率有大幅提升，但是在并購后逐漸下降，其中2005年、2006年、2008年均出現較大幅度的負值，并購前凈資產收益率的變化區間為[2.88%，6.98%]，而并購后凈資產收益率的變化區間變為[-48.74%，16.34%]，凈資產收益率離散區間加大，市場拓展的風險逐漸顯現。

并購前后銷售凈利率對凈資產利潤率的影響最大，其次為權益乘數，影響最小的是總資產收益率。銷售凈利率在并購后第二年出現了由正直轉向負值的質的變化，總資產周轉率在并購后第二年也出現了下降，權益乘數并購后均高于并購前，尤其是并購后第3年達到案例分析期的高位5.16，可見并購后公司的各方面指標均受到了負面的影響。

京東方的銷售利潤率在整個分析期均低于行業平均值，在并購當年及并購后的2004年和2007年高于同方股份企業管理論文，其他年份均低于可比企業。說明并購在短期內給京東方帶來了一定的經營效益的改善，但是長期反而加速了企業經營效益的惡化。京東方的總資產周轉率在整個分析期均高于行業均值，但除并購當年外均低于可比企業同方股份，說明京東方作為大型企業在控制庫存及應收賬款的周轉方面具有一定優勢，京東方的權益乘數在并購前均低于可比企業和行業均值，并購后權益乘數迅速提高超過行業均值和可比企業，說明京東方在并購前后的財務風險發生了巨大變化，并購交易過程及其后對后期資金投入需求的增加，使企業的財務風險顯著提高。

總之，京東方并購韓國現代后，在本文的考察期內EVA值均小于零，但并購后進一步惡化；凈資產利潤率出現不同程度的下降，甚至出現了負值，說明企業的運營損害了全體投資者的利益。綜合EVA分析和杜邦綜合財務指標分析可知，并購后京東方的經營能力進一步惡化，財務運用能力有所加強，然后財務杠桿本身就是一把雙刃劍，財務杠桿的放大也會放大企業的財務風險，如果處理不妥，企業將會陷入財務困境。

(三)結果評價

TFT-LCD是一個典型的“大者恒大”和“產能決定競爭力”的資本密集型產業。廠商只有迅速將產能擴大，成本才能攤薄，采購原材料的議價能力才會提升，產品也才具備競爭能力。隨著產業環境的迅速變化，海外和海內的雙線擴張成為了京東方不能承受之重。京東方甚至曾作出決定將第五代TFT-LCD液晶生產線剝離出上市公司。以下對京東方并購的經驗進行總結以期對后來者提供借鑒。

第一，技術整合困難重重，生產無法實現規模經濟。

京東方想借收購擺脫核心技術受制于人的局面，然而3.8億美元得來的技術仍未為其換來競爭優勢。在京東方搭建TFT-LCD第五代生產線的同時，主要日韓液晶面板廠的八代生產線，便已經開始量產。夏普公司甚至已經投入液晶面板第十代生產線建設。 另一方面，對并購來的技術進行消化吸收也不盡如人意。液晶面板的生產類似于手工藝品制作，流程控制、投料比例等關鍵環節，都依照濕度、溫度的變化而改變，完全靠生產線工人長期的經驗來把握。京東方計劃收購后將技術轉移到國內，然后卻受到了韓國工會的阻撓論文參考文獻格式。最終導致國內外的液晶生產線完全由韓國員工全面掌控，韓國方面在原材料、設備的采購上具有決定性話語權。京東方面對強勢的韓國工會一再退讓，韓國員工在享受高工資、高福利的同時，大大推高了本就已經偏高的運營成本。

第二，行業整體低迷，并購后連年虧損。

京東方貿然上馬第五代TFT-LCD，是典型的“波峰投建，波谷產出”的舉措。在京東方搭建第五代生產線的同時，全球液晶面板產能擴張也進入一個高峰。從2004年四季度到2005年四季度，全球共有11條4.5代以上的TFT-LCD液晶面板生產線投產，這些生產線形成的新增產能在2005年開始顯現。從2005年11月開始，主要尺寸的顯示器液晶面板價格都出現了較大幅度的下跌企業管理論文，京東方面臨極大的壓力。

由于沒有足夠的資金投入以擴充產能，導致對上游配套廠商的話語權缺失，成本居高不下。京東方TFT-LCD液晶面板的綜合成本與國際一流廠商相比，至少存在10%左右的劣勢。

從原材料成本到最終的銷售價格，京東方都并無優勢可言，直接導致了其連年虧損，銷售利潤率大幅縮水，最終EVA維持負值，投資者價值遭到毀損。

第三，資本結構不當，面臨巨大的償債和后續資金融通壓力。

收購之時，高達3.8億美元的收購金額給凈資產只有20億元的京東方帶來巨大的財務壓力。2003年京東方資產負債率最高達到70%。公司B股增發完成后，負債率回落到50%以下。但是在2005年巨額貸款以及巨額虧損的壓力下，資產負債率又回到75%以上。

運用財務杠桿籌集收購資金使京東方背上了沉重的債務包袱。又恰逢全球液晶面板價格仍處在低谷，京東方虧損持續擴大。在此情形下，政府的救助和銀團的貸款有如杯水車薪，京東方面臨巨大的償債和后續融資的壓力。

五、結論啟示

在國內外企業并購史上不乏“蛇吞象”成功的案例，但其成功是以特殊條件和純熟的并購技巧為基礎的。而我國的IT企業在海外并購活動中顯然并不具備這些優勢。京東方為我們提供了一個鮮活的例子。盡管最終憑借出色策劃完成了并購，可京東方缺乏并購國際一流企業的實力和經驗，并購后陷入了財務費用高昂和后續資金投入乏力等危機。如若不是地方政府強有力的支持和國內銀行的協助，京東方可能早已因“蛇吞象”一舉而不復存在。然而政府的支持只能解燃眉之急，從長遠看，這些考慮不周的海外并購會使企業在很長時期內背負沉重的經濟負擔。在復雜的海外并購實踐中，企業應遵循一般性的并購規則，不要寄希望于出“奇制勝”或追求“蛇吞象”的宣傳效應，經驗寥寥的我們要更加審慎。

參考文獻：

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[11]林偉,范曉清.EVA企業并購決策評價模型的改進和應用[J].科研管理,2008,29:90－94.

第2篇：集中采購方案范文

第一條 為進一步加強和規范公司大宗物資采購行為，提高采購質量，有效降低采購成本，促進干部員工廉潔自律、遵紀守法。根據《中華人民共和國企業國有資產法》、《中華人民共和國公司法》和《中華人民共和國招標投標法》，參照《中華人民共和國政府采購法》、《必須招標的工程項目規定》、市國資委《揚州市市屬國有企業大宗物資集中采購實施辦法》等法律法規和市委“三直接”有關工作要求，結合公司生產經營實際，特制定本辦法。

第二條 本辦法所稱大宗物資集中采購，是指公司以購買、租賃、委托或雇用等合同方式，有償取得納入集中采購范圍的貨物、工程和服務的行為。

本辦法所稱貨物，是指各種形態和種類的物品，包括原材料、輔助材料、燃料、零部件、設備、配件等。

本辦法所稱服務，是指除貨物、工程以外的采購對象，包括保險、技術、智力、中介、物業服務、廣告、安保、大型活動的組織等。

第三條 本辦法所稱大宗物資集中采購，是指企業以購買、租賃、委托或雇用等合同方式，有償取得納入集中采購范圍的貨物、工程和服務的行為。是指單批或者單件物品采購金額在叁萬元以上（含叁萬元），具體標準參照每年市政府辦公室公布的《揚州市**年政府集中采購目錄、部門集中采購項目、分散采購限額標準和公開招標數額標準》執行。

第四條 公司集中采購應當遵循公開、公平、公正、誠實信用和效益原則。按需采購，勤儉節約，嚴格程序，規范操作。

第二章 機構設置、組成及其職能

第五條 公司根據市國資委辦法要求與公司實際，成立大宗物資采購領導小組，下設采購管理辦公室，采購管理辦公室設在公司招投標業務管理部門內。

第六條 大宗物資采購領導小組作為一個非常設機構，由公司相關領導、總工室、綜合辦公室、監察室等部門分別指定專人組成，如果涉及到相關物資的采購時，必須有相關部室或分公司人員參加。

第七條 采購領導小組主要負責大宗物資采購計劃的督導，具體職能為：

1、審核大宗物資采購方案；

2、監督招標或者現場采購活動；

3、指導采購管理辦公室逐步確定公司各項大宗物資的供應商范圍，建立合格供應商名錄；

4、負責審核公司大宗物資采購的招標文件，全過程監督開標、評標、定標。

第八條 采購管理辦公室作為采購領導小組的常設機構，主要負責采購領導小組的日常工作，具體職能為：

1、組織召開采購領導小組會議，做好會議記錄等相關事宜；

2、制定大宗物資采購方案；

3、逐步確定公司各項大宗物資的供應商范圍，建立合格供應商名錄；

4、負責公司大宗物資采購的招標文件編制、公告，組織開標、評標、定標，公示中標候選人，公告中標人。

5、完成采購領導小組授權的其他工作。

第九條 采購工作中，如有必要，可邀請本單位或外單位的專業技術人員參加。

第三章 采購方式

第十條 公司集中采購可以采用公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購、詢價，以及有關管理部門認定的其他采購方式。

第十一條 集中采購范圍的采購項目，原則上應優先采用公開招標或邀請招標的方式。采用公開招標或邀請招標方式的委托有資格的招標機構編制招標文件和組織評標；不能采用公開或邀請招標方式招標，而以內部比價方式在公司等網站招標信息等開展招標工作的，自行編制招標文件和組織評標；

第十二條 需要采用非招標采購方式的，應符合本規定要求，并在采購活動開始前，按公司內部集中采購管理規定報批。

第十三條 符合下列情形之一的集中采購項目，可以采用邀請招標方式采購：

（一）具有特殊性，只能從有限范圍的供應商處采購的；

（二）采用公開招標方式的費用占該采購項目總價值的比例過大的；

（三）專業性較強且潛在投標人較少的；

第十四條 符合下列情形之一的集中采購項目，可以采用競爭性談判方式采購：

（一）招標后沒有供應商投標或者沒有合格標的或者重新招標未能成立的；

（二）技術復雜或者性質特殊，不能確定詳細規格或者具體要求的；

（三）非采購人所能預見的原因或者非采購人拖延造成采用招標所需時間不能滿足用戶緊急需要的；

（四）因藝術品、專利、專有技術或者服務的時間、內容、數量事先不能確定等原因不能事先計算出價格總額的；

第十五條 符合下列情形之一的集中采購項目，可以采用單一來源方式采購：

（一）只能從唯一供應商處采購的；

（二）發生了不可預見的緊急情況，招標時間限制難以得到滿足；

（三）必須保證原有采購項目一致性或者服務配套的要求，需要再次向原供應商采購的；

（四）基于技術、工藝或專利技術保護的原因，產品、工程或服務職能由特定的供應商、承包商或者服務提供者提供，且不存在其他合理的選擇和替代。

第十六條 集中采購項目符合貨物規格、標準統一，現貨貨源充足且價格變化幅度小等條件的大宗物資，應經采購領導小組同意，可以采用詢價方式采購。

第十七條 根據制度規范或經公司履行內部決策程序，下列情況可不實行招標：

（一）涉及國家安全、國家秘密、搶險救災等特殊情況，不適宜招標的；

（二）采用特定專利或者專有技術，無法達到投標人法定人數要求的；

（三）本辦法詢價采購、競爭性談判采購、單一來源采購適用情形；

（四）法律、法規另有規定的，從其規定。

第十八條 對不具備招標條件的物資采購，采購過程要做到有章可循，公開透明，比質比價，監督制約，嚴格考核。公司使用財政性資金進行物資采購的，參照現行政府采購有關規定執行。

第四章  采購管理

第十九條 公司根據自身生產經營需求、市場狀況和資金情況，每年年初編制大宗物資物品年度采購計劃，遇有生產經營中急需或政府交辦事項中所需等大宗物資物品采購時，編制臨時采購計劃，經公司董事會或總經理辦公會集體研究確定后，形成書面材料，報市國資委備案；分公司的采購計劃經該分公司經理辦公會研究確定后，報公司備案。

第二十條 不得將應當以公開招標方式采購的貨物或者服務化整為零或者以其他任何方式規避公開招標采購。

第二十一條 公司根據中標或成交結果簽訂采購合同，并經公司分管領導審核。

第二十二條 公司應做好集中采購信息公開工作。采取公開招標的，編制的招標文件經公司采購領導小組審核后，除涉及國家秘密、商業秘密的內容外，需在公司網站公開招標信息。

第五章  采購程序

第二十三條  公司職能部門及公司下屬子公司應根據自身工作需要，在符合年度采購計劃且符合相關預算的前提下，呈報公司采購領導小組實施定點工作。采購領導小組按資金的額度，決定招標，議標采購。

第二十四條  制訂采購方案。根據采購計劃，由采購領導小組制訂物品的采購方案。采購方案需要明確說明兩個方面的內容：一是需要采購物品的品名、規格（型號）、品牌、數量、估價等指標；二是提出上述物品采購的供貨渠道、采購辦法、采購人員、評議原則以及采購時間的安排等建議。

第二十五條  確認采購方案。采購領導小組編制的采購方案要及時提請公司總經理辦公會進行論證和確定，并根據會議要求加以修改和完善。

第二十六條  采購信息的。采購管理委員會要及時通過合適的渠道公布采購計劃，時間，聯系方式以及對參與投標企業的具體要求等，信息要公正、公平。

第二十七條  實施采購

1、公開招標。一次性采購在10萬元以上的（具體以不超越每年市政府辦公室公布的限額標準為準），通過公開招標形式采購，并有三家及以上符合資質要求的企業參加投標，具體按照國家有關招標管理方面的規定執行。最終由公司與中標單位簽署采購合同。

2、邀標采購。一次性采購在3萬元以上10萬元以下的，在確保公正、公平的前提下，采取邀標采購的方式。邀請和組織符合資質要求的三家及以上企業參與；具體按照國家有關規定執行。最終由公司與中標單位簽署采購合同。    

3、競爭性談判。采用競爭性談判的項目，談判文件應當明確談判程序、談判內容、合同草案的條款以及評定成交的標準等事項，從符合相應資格條件的供應商名單中確定不少于三家的供應商參加談判。從談判小組提出的成交候選人中根據符合采購需求、質量和服務相等且報價最低的原則確定成交供應商，并與之簽訂采購合同。

4、單一來源采購。采購人根據采購要求編制采購預算，并提出采用單一來源采購方式的理由。經采購領導小組審批后實施。采購管理辦公室通過協商幫助采購人獲得合理的成交價并保證采購質量。

5、詢價。由采購管理辦公室編制詢價書經采購領導小組審核合格后，發放給合格給供應商。供應商一次性報價。采購領導小組根據報價確定中標人。

6、開標、評標。開標工作在采購領導小組全程監督下由采購管理辦公室負責。采購辦公室根據采購物資的不同，組建臨時評標（談判）小組，負責評標、定標。

第二十八條  公司采購3萬元以下的物品的，一般亦應在指定的大宗物品采購供應商處采購。若指定大宗采購供應商無相應物資，可視情況通過大宗采購供應商代購或自行采購。但必須做到以下要求：

1、采購人員必須兩人以上；

2、貨比三家，摸清行情；

3、根據采購預算，控制支出額度；

4、及時向主管領導請示，反饋采購信息；

5、編制采購細目和價格清單；

6、清單必須由兩人以上簽名，注明供貨方聯系人和聯系電話。

第二十九條  提請支出審批。

根據《公司財務管理制度》等相關規定進行費用審批。

第三十條  采購管理委員會完成大宗物品定點后，公司及下屬子公司、分公司應嚴格執行定點采購規定。遇有未經定點的物品種類，應及時提請采購管理委員會定點。

第三十一條  采購領導小組應當定期在公司網站公示大宗物品采購定點及實際情況。

第三十二條  在供應和服務過程中，采購管理辦公室必須按合同要求督促供應商履行義務，據此評價供應商履約情況和按合同要求付款，切實維護應享受之權利。

對于供應商違約和繼續采購可能造成損害的情形，采購管理辦公室應及時向采購領導小組反映情況和問題，提出繼續或中止合同的建議。

第三十三條  年終采購領導小組應對采購工作進行簡單總結，對供應商的信譽進行評價，聽取各采購單位意見，分析采購過程中的問題，研究改進采購工作的措施。

第六章  監督與責任

第三十四章  公司采購活動接受公司監事會全程監督檢查，主要內容包括：

1、監督檢查有關采購的國家法律和公司規章制度的執行情況；

2、監督檢查采購方式和采購程序的執行情況；

3、監督檢查采購人員和職業素質和專業技能；

4、指出采購過程中的問題，并督促改進，對采購過程中的投訴、舉報問題及時進行調差跟蹤。

第3篇：集中采購方案范文

［關鍵詞］民辦高校；采購成本；集中采購

［中圖分類號］F252 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0132-02

1 完善教學物資采購制度與采購組織,降低采購成本

健全民辦高校采購管理體制是高校實行集中采購的基礎。通過建立采購管理規章制度建立來規范教學采購的操作方式和程序,增加采購工作透明度,防止暗箱操作,保證公開、公平、公正競爭。目前一般民辦高等院校都設置了內部控制制度,但這并不意味著在實際工作中一定能達到預期的控制目的,往往設置制度是一回事,而執行制度又是另外一回事,并且存在制度的不完善,這就要求不僅要對內控制度是否健全進行評價,重要的是對內控制度是否有效進行評價,對設備采購從立項、計劃金額、合同簽訂、驗收建賬、付款全過程實行有效的監督,對程序和操作方式進行嚴格有效的監督約束和評審；同時,學校應制定設備物資采購的政策性文件及相關的配套實施細則。

民辦高校采購部門組織結構是指高校采購部門計劃、協調和控制政府采購業務活動的整體框架。設置合理的組織結構,有助于建立良好的內部控制環境。通常包括：確定組織單位的形式和性質,確認相關的管理職能和報告關系。為每個組織單位內部劃分責任權限制定辦法。

2 教學部門人員參與采購方案制定及采購監督

教學物資采購方案,一般來說是根據學院的教學總體規劃、教學大綱的具體要求以及學院教學的實際需要綜合考量后提出來的,后由教務處、財務處、后勤處、設備管理處等部門調研論證后再去組織實施。在制定具體采購方案時,使用部門作為最終用戶必須參與,從技術角度提出具體詳盡的技術數據供決策層參考并對其負責。這樣才能有效地避免隨意采購、盲目開支的弊病發生,從而使購買的教學設備與實際需要相匹配、與長遠建設相協調,杜絕或減少因采購失誤所帶來的種種損失。

3 教學物資以集中采購為主,降低采購成本

民辦高校自身的特殊性和采購物資的急需性,決定了物資采購應從實際出發,具體情況具體分析,加強各部門的協調,實行集中采購與分散采購相結合、招投標與非招投標方式相結合,積極穩妥地推進教學物資采購工作。這樣既可以發揮集中采購單位和各使用單位的積極性,又可能發揮集中采購的優勢。

在高校教學物資采購實際操作中,按照不同的情況采取不同的采購方式：對通用性強,技術指標相對簡單的儀器設備,如辦公用品、計算機、打印機、復印機、傳真機、汽車、空調等,有一定采購量但不是急需的科研儀器應直接交由學校集中采購,為學校節約資金。

實踐證明,實行集中采購是降低采購成本的有效方法之一。進行集中采購,這里有兩層含義：一是集中需求量。供應部門將各學院在一定時間內的需求具有共性的物資進行整合,比如，辦公用品的采購,力求達到供貨商的最小批量要求或將較小批量整合成較大批量,以求爭取到更優惠的價格；二是集中向某個教學物資供貨商采購。這種方案更適用于產品較齊全的分銷商采購。由于分銷商的經營模式較生產廠家更為靈活,他們往往較多的產品線,而其要求的最小訂貨量也較生產廠家更低,因此在很多時候向一兩家產品線較全的商集中采購是小批量采購的一種上佳選擇。

在物資采購過程中,將各全校的需求集中起來,采購部門便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數量折扣價格。規格標準化后,可取得供應商標準品的優惠價格,庫存量可以相對降低。費用的支出也會因采購統一作業而減少,采購部便可以有更多的時間將資源用在開發新的供應商。

4 建立嚴格的采購招標制度,降低采購成本

民辦高校也可與公辦高校一樣,實行采購招標制度。規范招標采購過程,充分調研,事先提出教學物資采購的條件和要求,邀請眾多供應商參加投標,然后由學校按照規定的程序和標準一次性的從中擇優選擇采購對象,以最科學的方法選擇最合適的供應商。

民辦高校的物資采購也具有采購金額大、集中、品種多,專業性強的特點,多數采購適合使用招標采購的方式。做好教學物資采購招標工作,公開選擇合理的供應商,對節約采購成本有重要的意義。

5 重視采購結果驗收,及時反饋采購效果

高校教學物資采購,不僅要把重點放在“采”的過程上,更要放在“購”的結果反饋方面。教學物資采購從制訂采購計劃、組織采購活動,一直到采購結果驗收完畢是一套完整的管理過程,每個環節都環環相扣,緊密銜接,只有每個環節都做好了,才能最終取得一個好的結果。在目前的高校采購管理過程中,履約驗收卻是采購過程中的薄弱環節。

有針對性地成立驗收小組,由采購人、質量檢測機構人員、供應商、申請采購部門使用教師組成,另外如有必要,還可以邀請紀檢部門代表參加驗收。

一是要檢查采購合同的履約情況,看其是否符合既定約定(包括合同中的交貨時間、貨物數量、交貨方式等)；二是驗收所采購產品(尤其是大型教學設備、精密儀器)的質量,即檢查其技術指標、規格型號是否符合采購要求以及供應商的承諾。為再次的采購做好鋪墊和準備。

驗收是采購不可或缺的一項工作,而且是對整個教學物資采購行為最后把關的一個重要環節,如果在這個環節上發生差錯,必然會給整個采購行為帶來不可挽回的損失。而且,驗收環節也是容易發生腐敗行為的一個環節。所以,必須建立起嚴格的驗收制度,規范驗收人員的行為,反饋采購的結果與不足,提高采購效率。

參考文獻：

［1］沈小靜,譚廣魁,唐長虹.采購管理［M］.北京：中國物資出版社,2003.

［2］游棟明.我國高校實施政府采購制度存在的問題與對策［J］.中國教學縱橫,2004(3)：141-142.

第4篇：集中采購方案范文

對集中采購過程中存在問題與風險進行客觀分析，制定適宜的對策措施，不僅能夠保證集中采購的順利實施，也可以有效控制采購成本。

施工企業物資采購模式的先進性與科學性是企業經濟效益的重要表現之一。面對挑戰和機遇以及嚴峻的市場競爭，集中采購以其整合采購資源、優化供應鏈、降低采購成本等優勢成為了大型施工企業應用并不斷探索完善的采購模式。因此，關注集中采購實施重點，做好風險防范才能更好地提高企業經濟運行質量。

物資集中采購的實施重點

供應商的選擇與評價。供應商的選擇與評價是實施采購管理的關鍵環節，直接影響采購實施效果。要做好供應商的選擇與評價，應由企業采購管理部門制定并完善供應商選擇與評價的相關管理制度，明確供應商評價、選擇與再評價的標準及管理流程，統一建立供應商庫。在建立供應商庫、進行供應商選擇前應對供應商進行評價，評價的主要內容包括經營資格和信譽、供貨質量及供貨能力、價格與售后服務等，同時還應考慮供應商供貨的地理位置、供貨時、司、抗風險能力等作為選擇供應商的依據。對評價合格、納入合格供應商名錄的還應定期進行供應商再評價，監控其服務動態，并確定是否與其繼續保持現有合作關系，及時識別新的、潛在的采購風險，加以預防和控制，如建立不合格供應商黑名單就是企業預防和規避采購風險的有效手段。

采購方式的選擇。根據工程項目自身要求、項目所處環境不同，采購方式也多種多樣。常見采購方式有公開競爭性招標采購（可分為國際競爭性招標采購和國內競爭性招標采購）、邀請招標采購（也稱為有限競爭性招標采購）、國際或國內詢價采購、直接采購、間接采購等。不同的采購方式適用于不同的采購規模、不同的資金來源渠道、不同采購對象的性質與要求，因此在實施采購時應作出正確選擇，選取最適合的采購方式。

絕大部分世界銀行貸款項目的采購都要求采用國際競爭性招標采購的方式。采購金額較小，有能力提供所需物資或服務的供應商數量有限，或因其他特殊原因（如涉及國家安全、國家保密、搶險救災項目、緊急檢維修項目等）不能進行公開競爭性招標的采購采用邀請招標采購。采購現貨或價值較小的標準規格物資時通常會向供應商發出詢價單，在對比其報價基礎上進行采購，即國際或國內詢價采購。而對于設計、業主、發包方指定供應商或所需物資具有專營性僅有一家供應商滿足要求時則進行直接采購。此外，在同一項目采購中還可能出現邀請招標采購、詢價采購及直接采購多種采購方式相組合的方式。不管采用何種采購方式都以提高采購效率和質量、降低采購成本為最終目的，因此恰當地選擇采購方式也是集中采購的實施重點。

集中采購的風險識別與防范

管理制度不完善，采購計劃不準確，供貨廠家設備出現故障，供應商違約，采購人員工作失誤或收受賄賂，物資質量存在司題，采購合同條款不明確、不完善等因素都會影響采購的順利實施并帶來采購風險。因此，對集中采購過程中存在問題與風險進行客觀分析，制定適宜的對策措施，不僅能夠保證集中采購的順利實施，也可以有效控制采購成本。

集中采購在采購管理、供應商管理、采購方式的選擇、采購計劃編制、采購招標、采購合同簽訂、采購價格、采購物資的驗收以及物資質量等方面都存在著風險，其中比較普遍及嚴重的就是供應商管理風險、采購招標風險及采購價格風險。

供應商管理風險。供應商選擇不當、供應商考核體系的不完善經常會導致采購風險，主要表現在供應商準入門檻偏低、供應商提報虛假資料、供應商違約及企業對供應商的考核流于形式等方面。

某項目采購水泥方樁時，在當地具備資質的供應商中選出3家生產規模較大、能力較強的廠家進行了實地考察，經過資格預審及資料審查后列為臨時合格供應商，經技術談判和商務招標后，最終確定一家供應商并以最低價中標。采購合同中明確了水泥方樁的生產及驗收標準，并約定由項目技術人員不定期進行現場監造。供應商按合司約定陸續交付了產品，但在使用過程中卻發現水泥方樁強度不夠，甚至個別方樁在打樁時被樁機直接打斷。經技術鑒定確定出現質量問題是由于鋼筋配比不符合制造標準，供應商為節約成本減少了鋼筋的使用數量，降低了部分鋼筋的直徑，直接導致方樁的強度達不到標準要求，此外，項目技術人員也未按合同約定進行現場監造。雖然方樁質量問題未造成質量事故，項目部也及時將有司題的水泥方樁返廠重新生產，并由項目技術人員現場監造，且新供貨方樁使用前由第三方檢驗機構進行靜載荷實驗，實驗合格后方可使用，所有損失及檢驗費用也由供應商承擔，但上述挽救措施仍影響了項目施工進度，并給施工企業帶來了不良影響。可見，供應商管理風險不容忽視，供應商的規范管理與動態監控也尤為重要。因此供應商管理除了正常履行供應商選擇、評價程序外，還應進行動態監控及再評價。對重要物資的采購或初次合作的供貨廠家，應派駐人員駐場監造。對存在違約行為的供應商拉入黑名單并進行行業內通報，引以為戒。此外采購人員在簽訂采購合同時必須明確物資的質量標準、技術要求以及違約責任等，以規避企業采購風險。

采購招標風險。采購招標風險主要表現在招標文件設置不合理、評標辦法不適用、招標人有目的性地選擇供應商、投標人圍標、評標專家抽取不符合規定等方面。

某項日擬采購一批不銹鋼管，招標前項目部根據工程投標價格和施工預算提供了最高采購金額即采購招標標底（約2500萬元）。對此，采購員選定了幾家不銹鋼管供應商進行招標，最終招標結果卻是供應商最低報價仍比標底高出約500萬元。經招標組商議，宣布此次招標為廢標，擇日重新招標。事后，經過企業采購管理部門細致調查發現，參加此次投標的供應商存在圍標行為，其中兩家供應商法人為親屬關系。造成此次事件的主要原因是采購員在選擇供應商時，未對供應商進行逐一了解，存在失職行為；個別采購員有目的性地選擇供應商，存在商業受賄行為；項目采購管理部門未對招標方案進行認真審核。對此企業采取了重新選擇供應商再次招標，對相關采購人員按相關規定進行嚴肅處理，取消存在圍標行為供應商資格，并在供應商大會上通報批評等措施，但不可避免地延長了采購周期及管理成本。因此，要規避采購招標風險，必須嚴格執行招標程序，并由紀委等相關部門進行有效監督。采購管理部門必須對招標方案尤其是入圍供應商進行認真審核，當采購金額較大或確系重要物資時，采購管理部門應在采購員選擇的供應商基礎上，額外選擇兩家供應商參與投標，以避免圍標行為的發生。在辦理供應商入網的時候，對其資質、法人身份及其經營歷史應進行深入了解，避免有不良記錄的供應商入網。

采購價格風險。采購價格風險主要由于市場價格的不確定性所導致的采購失敗而形成的索賠風險。

某項目擬招標采購一批C型鋼，在唱標過程中發現，投標報價時最低報價比第二低報價低了近20%，但因該項目急需這批C型鋼，所以采購人員未與該供應商進行有效溝通和核實，直接宣布了招標結果。隨后招標組向中標人發出了中標通知書并快遞了采購合同。按照合同約定，中標人應在簽訂合同后7日內交付全部C型鋼，但在發出中標通知書3天之后，經采購人員多次催促，中標供應商卻以市場價格發生變動為由拒絕簽訂采購合同，并單方面宣布停止供貨，最終致使該項目延誤了工期。事件發生主要原因是招標前采購員未事先了解C型鋼最新的市場價格，對于報價過低的供應商未進行核實即宣布了中標結果。招標時未向投標人收取投標保證金，致使投標人隨意變更價格造成廢標，導致采購失敗。工程合同條款要求，工期延誤大多會遭到發包方的罰款及索賠，直接影響施工企業經濟效益，可見應有效控制采購價格風險避免此類損失。對此類事件采購人員應與報價第二低的供應商取得聯系，再次核實交貨期與價格后簽訂采購合同。取消該違約供應商合格供方資格，并在供應商大會上進行通報。并在進行緊急物資或重要物資的招標時，應考慮收取一定額度的投標保證金，避免中標供應商不履行招標結果。對于緊急物資的采購，如果投標人報價過低（如低于正常價格的20%），招標人應馬上與供應商進行溝通，對其提供的產品規格、標準、交貨時間及單價等方面進行再次核實，得到供應商最終確認后方可宣布中標結果。同時，對于緊急物資的采購，在招標前應制定突發事件應急預案，以避免中標單位出現問題影響項目正常施工。

第5篇：集中采購方案范文

為了規范圍有金融企業集中采購行為，加強對采購支出的管理，提高采購資金的使用效益，財政部出臺了財金[2001]209號《關于加強國有金融企業集中采購管理的若f規定》，將采購預算達到100萬元以上的辦公用房租賃納入了集中采購的范疇。這一規定是國家市計機關對國有金融機構進行審計的豐要政策依據，但囿于房屋租賃采購的特殊性質，此類項目的集中采購在交際工作中面臨諸多困難。

中國銀聯作為國有金融企業，共有36家分公司，覆蓋了我國境內的所有省份，由于辦公用房的采購具有突出的地域性特點，每個省份都有獨特的困難和問題，并且國家審計機關也對國有金融機構的辦公用房采購提出了更高的要求，為了更好地解決這些同題，我們在實施辦公用房租賃集中采購方面進行了一些新的探索。

探索與嘗試

1.充分利用公共互聯網資源挖掘免費信息

中國銀聯將100萬元以上的房屋購置和租賃納入總部集中采購目錄。考慮到分公司運營穩定性及經濟性的需要，其辦公用房租賃一般是三年起租。銀聯集中采購部門位于上海，對于其他城市商業用房的信息了解其少，為了解決這一問題，我們首先將目光集中在公共互聯網上。近年來，由于互聯網的高速發展，國內的房地產產業信息在公共互聯網有相當的沉淀，為集中采購工作提供了許多免費而又非常珍貴的信息。因此，我們從需求提出階段就先通過互聯網的渠道了解和積累必要的信息，這些信息經過篩選過濾，就可以形成初步的第一手資料。

2.公開報名與定向邀請報名相結合

商務樓宇一般產權形式主要是開發商自持或小業主所有，所以不同的產權形式面對的出租方差異較大。考慮到辦公用房的選擇既要滿足分公司日常辦公及持續運營的需要，又要滿足經濟性等要求，且辦公用房的影響因素眾多，出租方大多具有資源稀缺性和排他性，采用招標方式實施采購對我公司有一定難度，因此，我們通常選擇競爭性談判的采購方式，并向主管財政機構進行書面報告。

對于談判對象的征集，一般同時使用以下三種方式：一是通過法律規定的采購信息渠道公開采購公告，邀請具備條件的產權人或機構報名參與；二是主動邀請全國性或地域性的正規中介機構提權清晰可靠的房源報名參與；三是邀請分公司實地調研過的辦公用房的產權人報名參與。通過公開報名與定向邀請報名的方式，充分發動潛在的出租方，在競爭性談判的過程中，真正通過競爭來掌握談判的主動性。

3.認真分析掌握談判籌碼

辦公用房租賃的影響因素非常多，例如交通條件、周圍環境、樓層差異、內部裝修、設備設施、智能化辦公條件、物業管理及服務水平等等，這就需要集中采購部門在項目進入談判實戰前充分掌握各種信息，積累談判素材，并進行系統分析。

從業主方看，需要分析自身的核心訴求或關鍵因素，研究公司內外部的相關制度，據此制定談判底線；從出租方看，需要分析當地的房地產發展態勢，擬租房屋的區域特點等盡可能詳盡的信息，對已確定參與談判的潛在出租方的心態進行分析，掌握談判籌碼。

我們的一些租賃采購案例表明，這種事先的周密準備對于談判成功與否至關重要，通常出租方不會“預見”到業主方的專業性，談判時候我們就可以充分掌握現場的主動性。

4.充分發揮專業機構作用

辦公用房租賃實質上是房屋產權租賃，房地產咨詢機構可以為我們提供專業的調研結果和趨勢報告，房地產中介機構也掌握了大量的第一手歷史及現實數據，都可以為不同地域的辦公用房的租賃提供珍貴詳實的數據。因此，我們在辦公用房租賃的集中采購上，充分發揮這些專業機構的作用。在采購方案的設計中，也加入了購買相關服務的內容，對專業服務機構，既可選擇公司自己的房地產顧問定點服務供應商，也可選擇擬租賃地當地的專業服務機構，服務價格可參照公司房地產顧問定點服務供應商的費率進一步組織談判。通過借助專業機構的服務，我們在房屋租賃集中采購中取得了較高的節資率。

5.評委選擇方式

由于辦公用房租賃通常預算較高，對分公司影響較大，且具有地域性、專業性的特點，因此，在評委的選擇上，我們改變了通常采用的隨機抽取評委的方式，主要采取了，委派評委的方式。由實際使用方（分公司）、總部集中采購部門、總部基建部門分別委派人員參與。這種方式既可以保證談判小組對當地情況有較充分的了解，同時又可保持相對獨立和公平，便于在談判中充分發揮評審專家各自的特長。

案例分析

本文以銀聯某分公司房屋租賃為案例，首先由分公司提出房屋租賃需求。某分公司根據從租賃市場了解的情況，申請的立項預算為146元，平方米/月，計劃租期為三年，由于采購預算超過100萬元，提請總公司進行集中采購。

總部集中采購部門按到項目后，仔細分析了項目的需求情況，先通過互聯網搜集相關信息，同時與當地的專業機構取得了聯系，并與當地分公司的工作人員進行了詳細交流，對上述各方信息進行整理后，就對當地物業情況有了一定程度的了解，積累了第一手資料，進而制定了項目實施方案。

根據我們的經驗，對于辦公用房租賃而言，最主要的就是充分引入市場競爭，根據采購實施方案，在法律規定的采購信息渠道（如中國采購與招標網等）公開采購公告，同時主動邀請全國性或地域性的正規中介機構提權清晰可靠的房源報名參與，以及分公司實地調研過的辦公用房的產權人或機構報名參與，通過這種公開報名+定向邀請的方式，最終有三家符合入圍條件的出租方通過公司的采購系統報名參與。

正式談判前，我們派項目經理先期赴當地考察實際情況，與專業機構進行深入交流，對市場情況做進一步分析研究。談判開始前，項目經理組織談判小組的評審專家了解談判素材，討論談判策略，做到知己知彼。例如作為承租方，分公司本次辦公用房租賃的核心訴求或關鍵因素，公司內外的相關制度等；潛在出租方擬出租房屋的區域特點，產權人的心態分析等；該地區寫字樓市場的供需關系及發展態勢，交通條件、周邊環境、樓層差異、內部裝修、設施設備、智能化辦公條件、物業管理及服務水平等等因素。評審專家在全面了解項目情況后，共同制定了談判策略，形成了談判底線，談判的過程中談判小組就能融為一體，順利掌握了談判的節奏，最終談判的成果也較為顯著。本項目最終的成交出租方，不僅位置、樓層、朝向等均最貼合分公司需求，且最終單價下降到119元/平方米/月，節資率達到18%以上。

創新與共贏

辦公用房租賃集中采購是目前國有金融企業集中采購非常重要的領域，在實際的操作中經常會遇到各種問題，所以需要我們用創新的思維去分析和解決問題，用創新驅動此類采購業務的發展。

在辦公用房租賃集中采購工作中，我們經常會遇到新的問題、所以需要我們不斷總結經驗教訓，積極探索，在實踐中檢驗各種方法論，從而積累新的經驗。

第6篇：集中采購方案范文

關鍵詞：集中采購 審計分析 操作規程 詢價 定點采購

中圖分類號：F239

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）01-137-02

集中采購，作為會計財務工作的重要內容，是衡量各行會計財務水平的核心指標之一。隨著政府采購目錄及標準的調整，其內容日趨合理，對各核算主體業務指導的操作性加強，但實際中，對于地市中心支行，因人員構成、職責分工、觀念等因素影響，集中采購業務操作流程仍未實現標準化，這一方面是因為各行所處地域的經濟發展水平不同，另一方面，也反映出各行會計人員配備方面的差異。本文將對近年審計實踐中可能涉及的、典型的部分問題進行逐一分析。

一、集中采購、分散采購、零星采購的異同分析

集中采購、分散采購同屬政府采購范疇，組織、實施中執行政府采購程序，強調內部控制有效性、采購方式合理性，零星采購不在政府采購范疇，程序簡單，限制少；相比分散采購，集中采購有明確的采購目錄及標準，根據采購項目及標準，劃分各級機構權限，實施中注重計劃、統計分析，更利于提高資金使用效率；分散采購作為集中采購的補充，在政府集中采購目錄以外，一定限額以上，由需求機構實施，強化對其他重要項目采購資金管理、控制。

二、集中采購的內部控制有效性分析

1.單位層面。目前，大部分中心支行實現了財事權分離，由會計財務科承擔會計管理職能，辦公室、后勤服務中心、科技科、人事教育科、貨幣金銀科等部門承擔相應的事權審核職能；但實踐中，個別行財、事權部門未有效相互制約，典型表現為后勤服務中心直接擁有費用審批權，集中采購內部控制有效性難以保證。

2.職責分工層面。不相容崗位分離是集中采購內部控制環節的又一風險點。對于地市中心支行一級，因人員等因素制約，一般未設立采購中心，普遍表現為會計財務科、后勤服務中心在采購實施、評標、驗收環節職責劃分不清，流程未實行標準化，管采不分離，不利于相互制約。

三、集中采購管理

1.需求調查、統計分析。實踐中，通常需求部門在報送采購目標的核心技術規格、⑹方面會出現定位不精確的情況，或直接指定某款產品，且市場調查止步于價格比對層面，不利于實現資金高效使用；同時，日常使用環節，未全面建立在用商品、服務的維護檔案，對其重要指標進行統計分析，全面反映其優缺點，供今后采購參考。需求調查、統計分析不完善易形成需求與實際背離，表面節約費用，使用周期內受維護成本高、故障多等因素影響，資金實際使用效率大打折扣。

2.采購方式選擇。審計實踐發現，多數中心支行采購中，或者在采購檔案中表現的多為詢價方式，部分標注為競爭性談判、邀請招標的項目，因其操作環節缺少成立談判小組、談判記錄、正式標書等要素，實質上也是詢價方式，這反映出一方面可能由于時間緊、競標和談判成本過高而被迫采用詢價方式實施采購；另一方面，部分會計人員對詢價方式適用的范圍尚不完全清楚，認為詢價簡便易行，進而任意使用該方式進行采購；競爭性談判的特點是因行業標準不一致或有差異等因素，不能直接取得報價，需要供應商詳細描述所售商品的性能、參數指標，在此基礎上提出報價，供采購方選擇，但實際中，會計財務人員往往忽略了這一實質特征，為滿足采購多樣的要求，將本應劃為詢價的項目定義為競爭性談判；邀請招標作為公開招標的補充形式，執行中應重點關注標書的全面性，貫徹實質重于形式的原則。

3.典型采購項目實施。（1）種類多、單價低、需求具有不可預見性商品采購方面，多數中心支行對大額支出采用詢價方式采購，面對緊急、小額需求時，選擇直接購買，該行為屬于零星采購范疇，與制度要求不符。（2）車輛加油、維修保養、保險采購方面，多數中心支行在油料采購方面，僅與謀加油站、公司簽訂一份協議，未針對具體情況就采購事宜進行例外、事前約定，實際執行中出現未在協議公司加油的現象；維修、保養方面，多數中心支行通常只與當地一家汽車維修公司簽訂定點維修協議，實際執行中，進口車在協議公司無法維修，便交由品牌授權機構維修，與機動車管理辦法相違背；定點維修并非要求僅可在一個固定公司維修，而是應將機動車分類，按照實際需要，合理選擇維修、保養機構，提高機動車養護水平；機動車保險采購中，多數中心支行對保費金額、投保項目進行推敲，通常直接選擇與知名財險公司締約，而不關注具體的條款約定、賠付標準，在極端情況下機動車事故的出現易誘發大額免賠、自擔風險的情況，如，各保險公司在三者險賠付方面，針對責任比例與賠付的約定不同。（3）2015-2016年總行集中采購項目及標準文件要求分支行下載采購目錄，實踐中，部分機構僅將該文件直接提及的項目納入集中采購計劃，對政府采購目錄中投影儀、掃描儀、計算機軟件、視頻會議系統及會議音頻系統、服務器、鈔票處理設備等未予以關注。

四、改進建議

針對上述常見、典型問題，應從如下幾個方面改進。首先，完善內部控制，全面實行財、事權分離；調整職責分工，將不相容崗位分離；根據日常采購實際，改進、完善操作規程，尤其是非招標方式流程、基本要求；其次，改進需求調查、統計分析，由需求部門綜合成交價格、使用年限、維護費用、便利程度等因素，提出備選方案，再由會計財務部門結合本年、歷年預算，兼顧項目特點，選擇合理采購方式，交后勤部門實施；同時，應追加使用周期養護情況作為統計分析的主要內容，在相似、相同采購中作為參考，從根本上實現預算資金的高效使用；再次，在采購項目認定、方式選擇上，應組織有關人員認真學習《中國人民銀行集中采購管理辦法》及分行、省會中心支行下發的集中采購文件，及時調整、修訂本行實施細則，明確項目、標準要求。

具體實施中，鑒于部分商品單價低、采購頻率不易確定的特點，定點采購應為最佳采購方式，考慮成本效益原則，應參照《中國人民銀行辦公廳關于2015-2016年集中采購項目及標準的通知》（銀辦發〔2015〕93號）中“應當從中央國家機關政府采購中心或各省市地方政府采購中心確定的協議供貨商、定點采購供應商或電子商城中選擇”的建議，從中央國家機關或所在地政府采購中心確定的協議供貨商處采購，繼而降低費用、減少舞弊；同時，通過登陸政府采購網，利于分支機構實現對節能、環保產品的認定、預留專門面向中小企業的采購目標實現。

機動車保險采購應綜合報價，賠付標準、方式以及保險公司綜合實力等多方面因素，參考車輛使用頻率、行駛范圍、整零比，選擇合適險種，固定合作關系，減少賠付環節難點；維修保養方面，應當根據現有車輛狀況，合理分配場所，做到相對固定，批量結算，提高資金效率；當然，也可選擇政府公務用車指定維修廠作為定點機構。

集中采購的實質要求是在會計財務科統籌全行資金，在期間連續、資金有限條件下對資源進行合理配置的過程，各行因所處地域的經濟發展水平、人員素質差異，所選擇的方式也不會完全一致，但都應以計劃、有效節約、連續可行為基本操作原則。以上表述是在工作中對集中采購業務的一些見解，文中典型問題以地市中心支行審計發現為主。

參考文獻：

[1] 《中國人民銀行集中采購管理辦法》（銀發〔2010〕21號）

[2] 《中國人民銀行集中采購工作規程》（銀辦發〔2007〕1號）

[3] 《中國人民銀行辦公廳關于2015-2016年集中采購項目及標準的通知》（銀辦發〔2015〕93號）

[4] 《中華人民共和國政府采購法》

[5] 《國務院辦公廳關于印發中央預算單位2015-2016年政府集中采購目錄及標準的通知》（〔2014〕53號）

第7篇：集中采購方案范文

一、總體目標和原則

中央國家機關全面推行政府采購制度的總體目標是：建立符合社會主義市場經濟體制要求和中央國家機關實際的政府采購管理體制，規范采購行為，強化財政支出管理，提高財政資金使用效益，維護國家利益和社會公共利益，促進廉政建設。

中央國家機關全面推行政府采購制度遵循以下原則：

(一)合理分工、相互制衡，政府采購管理部門與集中采購機構分開、集中采購機構與項目采購部門分開。

(二)兼顧效益與效率，合理確定集中采購與自行分散采購的范圍。集中采購機構的采購活動，應當符合采購價格低于市場平均價格、采購效率更高、采購質量優良和服務良好的要求。

(三)公開、公平、公正，嚴格工作程序，規范采購行為，建立健全監督機制。

(四)分步實施，先易后難，穩步推進，逐步擴大實施范圍。

二、管理與組織實施

中央國家機關政府采購工作實行統一管理，分類組織實施。

(一)政府采購管理。

財政部是中央國家機關政府采購工作的監督管理部門，主要履行下列職責：制定中央國家機關政府采購管理規章制度；編制政府采購計劃；擬定政府集中采購目錄、集中采購限額標準和公開招標數額標準(不包括工程公開招標)，報國務院批準公布；負責集中采購資金的繳撥管理；負責從事中央國家機關政府采購業務的社會招標機構的登記備案；負責集中采購機構的業績考核；管理政府采購信息的統計和工作；負責政府采購管理人員的培訓；按法律規定權限受理政府采購活動中的投訴事項；辦理其他有關政府采購管理事務。

(二)集中采購的組織實施。

納入中央國家機關集中采購目錄的項目，應當實行集中采購。

設立中央國家機關政府采購中心，接受委托組織實施中央國家機關集中采購目錄中的項目采購。該中心為財政全額撥款的事業單位，由國務院辦公廳委托國務院機關事務管理局管理。其主要職責是：受中央國家機關各部門、各單位(以下統稱“各部門”)委托，制定集中采購的具體操作方案并組織實施；直接組織招標活動；根據各部門委托的權限簽訂或組織簽訂采購合同并督促合同履行；制定集中采購內部操作規程；負責各部門集中采購操作業務人員的培訓；接受各部門委托，中央國家機關集中采購目錄以外項目的采購；辦理其他采購事務。

(三)各部門自行采購的組織實施。

中央國家機關集中采購目錄以外的采購項目，由各部門按照法律和有關規定自行組織采購，可以實行部門集中采購或分散采購，具體辦法另行制定。部門集中采購可以由部門自行組織，也可以委托中央國家機關政府采購中心或政府采購社會招投標機構采購。

各部門要加強本部門政府采購的管理，制定本部門政府采購管理辦法；按照規定編報政府采購年度預算；組織實施部門集中采購，指導二級預算單位或基層單位進行分散采購。

三、政府采購方式

政府采購采用以下方式：公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源采購和財政部確定的其他采購方式。

中央國家機關政府采購中心和各部門的集中采購活動要按有關法律規定確定采購方式，達到公開招標數額標準以上的要實行公開招標采購，其中采購貨物和服務達到公開招標數額但由于特殊情況需要采用其他方式采購的，要報財政部批準。公開招標要執行有關法律、法規和部門規章的規定。對需委托政府采購社會招投標機構辦理招標事務的，要報財政部備案。

四、集中采購工作程序

(一)編制政府采購預算。

各部門編制政府采購預算，列明采購項目及資金預算。并按照預算管理權限匯總上報財政部審核。

(二)制定政府采購計劃。

財政部依據批復的部門預算，匯總編制各部門當年政府采購計劃(主要包括政府采購項目和實施要求)，下達給各部門執行，并抄送中央國家機關政府采購中心。

(三)組織采購。

各部門根據財政部下達的政府采購計劃，一般于一個月內將列入集中采購目錄的采購項目向中央國家機關政府采購中心報送采購清單，其主要內容包括采購項目名稱、技術規格、數量、使用要求、配送單位名單和交貨時間等。中央國家機關政府采購中心根據各部門報送的采購清單制定具體操作方案并報財政部備案。

各部門與中央國家機關政府采購中心應當簽訂委托協議，確定委托事項，約定雙方的權利和義務。

中央國家機關政府采購中心實施公開招標采購的，應當在有關部門指定媒體上公布招標信息，隨機確定評標專家，按程序進行評標、簽訂合同。

(四)履行合同。

采購合同簽訂后，當事人應當按照合同規定履行各自的權利和義務。中央國家機關政府采購中心或采購部門負責驗收，需要時應請質檢部門或其他有關單位參加驗收。

(五)支付采購資金。

根據政府采購計劃，屬于財政直接支付資金的采購項目，采購部門應按照簽訂的合同和財政部有關規定，填報采購資金支付申請書并報財政部。財政部審核無誤后，按合同約定將資金支付給供應商；不屬于財政直接支付的采購項目，由采購部門按現行資金管理渠道和合同規定付款。

五、監督檢查

財政部負責對中央國家機關政府采購中心和采購當事人執行有關政府采購的法律、法規和規章的情況進行監督檢查，并按法律規定受理政府采購活動中的投訴。對中央國家機關政府采購中心的采購價格、資金節約效果、服務質量、信譽狀況、有無違規行為等進行考核，并定期公布結果。對違規行為予以通報批評，情節嚴重的按有關規定給予處理。

監察部負責對政府采購監督管理和具體操作活動以及政府采購工作人員在采購活動中出現的違反有關法律、法規和的行為進行查處。

審計署負責對政府采購活動的真實、合法、效益情況進行審計監督。

采用招標方式采購的，對招投標活動的監督按照《國務院辦公廳印發國務院有關部門實施招標投標活動行政監督的職責分工意見的通知》([*]34號)的規定，由有關部門分工負責。政府采購工程進行招標投標的，適用《中華人民共和國招標投標法》。

中央國家機關政府采購中心和各部門要加強內部規章制度建設和工作隊伍建設，實行項目責任制度、人員輪崗制度和回避制度，建立健全內部監督制約機制。

任何單位和個人都有權檢舉和控告政府采購活動中的違法違紀行為。

六、實施步驟

原則為分步實施、先易后難、積極穩妥，逐步擴大中央國家機關政府采購范圍。

(一)單位范圍。*年所有在京中央國家機關(包括國務院各部委、各直屬機構、辦事機構、直屬事業單位、有關人民團體)必須實行政府采購制度，*年擴大到中央國家機關的所有二級預算單位，*年全面實行。

各部門可以根據實際情況，提前全面實行政府采購制度。

(二)資金范圍。*年上述單位用預算內資金和預算外資金安排的采購項目要實行政府采購，*年擴大到其他配套資金。

(三)項目范圍。用上述資金采購的貨物、工程和服務都要納入政府采購。從*年開始國務院每年公布中央國家機關集中采購目錄和集中采購限額標準。

七、配套措施

(一)進一步深化財政管理制度改革，加大實行部門預算和國庫集中支付工作力度。進一步細化部門預算項目，提高政府采購預算的可操作性，擴大采購資金財政直接支付的規模。

第8篇：集中采購方案范文

這是浙江省醫藥行業協會向紹興市政府的進言。2014年12月初，紹興市出臺“藥品集中采購與定價機制”方案，允許藥品在省級中標價的基礎上進行二次議價。浙江省醫藥行業協會對此提出異議，并向紹興市政府進言。

盡管醫藥行業有反對之聲，但二次議價在2014年已成不可阻擋之勢，并向常態化發展。接近年尾，中國社會科學院研究生院的醫改藍皮書建議，應允許醫院 “二次議價”，取消差價率管制；醫院購進價格越低，獲利越多，越有動力降低藥品采購價。“這將是降低藥品價格的有效辦法，可以同步實現藥品價格普降、醫療機構積極性提高、商業賄賂不治而愈、無需增加財政負擔、促進藥品集中招標制度改革等目標。”

醫改藍皮書再次把“二次議價”推向輿論的焦點。2010年，原衛生部等七部委聯合下發《醫療機構藥品集中采購工作規范》，明文規定“醫療機構按照合同購銷藥品，不得進行‘二次議價’”。如今，二次議價雖在紙面上被列為禁忌，但在實際中已普遍受到地方政府默許。

二次議價難以逆轉

國家政策一再禁止，地方卻各行其是，這在中國的政治生態中并不常見。

2014年8月，青島市下發《關于印發青島市深化醫藥衛生體制改革近期重點工作任務的通知》，要求“要完善公立醫院藥品、耗材采購機制。進一步增強醫療機構在藥品、耗材中的參與度，保證藥品、耗材質量安全，鼓勵醫療機構在省級集中采購的基礎上，通過‘二次議價’等方式，降低藥品耗材采購價格”。

2014年10月，湖北省出臺《湖北省醫療機構藥品集中采購管理辦法（試行）》，允許二級以上醫療機構以帶量采購方式與藥品企業議價采購，實行量價掛鉤，這意味著二級以上醫療機構可在省級集中招標采購的基礎上，直接與藥企就采購品種、規格、數量及價格談判，這被認為打破了長期以來藥品“集中招標采購，不得二次議價”的堅冰。

2014年12月，遼寧省藥品集中招標采購中心掛網公開征求《遼寧省2014年國家基本藥物集中采購實施方案》意見，表示“所有藥品的限價原則上不能高于遼寧省部分地區‘二次議價’后的價格”。這說明遼寧省不允許省級招標價格比議價的價格還高，這也變相地將部分地區“二次議價”的結果直接應用到全省，使同省同價。也就是說，省標僅僅是一個掛網價，市標才是實際的成交價。

事實上，2014年6月國家衛生計生委藥政司下發的《關于完善公立醫院集中采購工作的指導意見（征求意見稿）》中提到，公立醫院改革的試點城市，允許以市為單位在升級藥品集中采購平臺上自行采購。在現有省級集中采購之下，如果試點城市成交價格低于省級中標價格，則全省醫院要按試點城市成交價格采購。另外，發改委的價格改革方案中也提到，建立節約采購成本歸醫院機制，促進醫院主動壓低采購價格。

分析人士指出，上述征求意見稿內容的言下之意，或許表明政府已經默許了各公立醫院改革試點城市自行摸索經驗，如果確實能降低藥價，那么“二次議價”的嘗試也未嘗不可。

此后，各地對“二次議價”的試點也陸續開始。上海、福建、遼寧、四川等地在新一輪藥品招標采購方案中，均鼓勵醫院通過“落實帶量采購、量價掛鉤”方式，對藥品價格進行談判，盡管并未明確提及“二次議價”，但業內認為本質上并不會有差別。

如何分配是難點

在中國社科院公共政策研究中心主任朱恒鵬看來，省級集中招標提高了制藥企業的價格維持能力，即單個藥品供貨商維持藥品高價的能力，也提高了藥企形成“價格聯盟”的能力，即多個藥品供貨商共同維持藥品高價的能力。禁止“二次議價”進一步提高了制藥企業的這一能力。那么放開二次議價能夠解決什么問題呢？業界普遍認為，有以下幾點好處。

首先，公立醫療機構的藥品采購導向將恢復正常，將和零售藥店、私人診所、民營醫院一樣有降低采購價的積極性，力爭以底價購進藥品，底價購進就沒有醫生回扣的空間，沒有回扣的刺激，醫生就不會因此而過度用藥，不合理用藥。醫院“二次議價”所獲得的差價收益通過醫院合理考核分配給醫生，醫生的收入由暗轉明，醫生才有基本的尊嚴。

其次，在醫院內部和外部將形成兩股強大監督檢舉力量。在內部，任何人收受藥品回扣的行為都因損害了全體職工的利益而面臨檢舉的危險；在外部，任何人收受藥品回扣的行為都因損害了同行競爭者的利益而面臨檢舉的危險。

再次，藥品生產經營企業可以進行公平、合法的價格競爭，藥品生產經營企業在營銷過程中沒有必要再采用“高定價、大回扣”的非法營銷模式。藥品生產經營秩序將恢復正常，彼此之間的競爭不再是商業賄賂之間的競爭，而是質量、價格、服務、效率、管理方面的競爭。這種競爭環境下的優勝劣汰有利于促進醫藥行業的健康發展，有利于促進醫藥行業集中度的自然提高。

最后，通過市場競爭，由醫保支付控制，經過市場主體雙方動態交易形成的藥品市場價格更加科學合理，而且成本更低、效率更高，還可明顯遏制定價過程中的各種腐敗。

事實上，上述二次議價種種好處的實現是建立在取消招標的基礎之上的，否則，取消藥品加成后，政府沒有足夠的補償的話，二次議價會變形成醫院找廠家要返點，解決不了根本的問題。

第9篇：集中采購方案范文

【關鍵詞】藥品集中采購；行政性壟斷；行政規制；制度完善

一、藥品集中采購制度的緣起

2015年是我國藥品集中采購劃時代的分界，國家發改委的904號文決定自2015年6月1日起取消藥品的最高限價，由市場分類定價。同期國務院“7號文”和國家衛計委70號文相繼頒布，各省依文件要求陸續出臺了省級藥品集中采購方案。現行的藥品集中采購制度是以省為單位分類采購，各省級藥品采購平臺彼此互通、上下聯動，由政府指引各醫療機構通過藥品集中招標采購的形式購進所需藥品。從公立醫療機構的分散自主采購轉為聯合集中采購再到以政府為主導的省級藥品集中采購制度，行政權力逐漸深入藥品采購活動并把控整個程序。其中，政府干預主要表現在：采購集中采購目錄內的藥品，從方案制定到結果執行，都由相P行政職能部門負責組織遴選形成的藥品集中招標采購組織全面實施采購活動。

二、藥品集中采購的必要性與合理性

1.我國醫藥購銷市場的運作使得藥價虛高，人民群眾“看病難、看病貴”問題靡然成風，藥品市場機制缺陷明顯，集中采購改革勢在必行

（1）藥價虛高群眾看病貴

2011年全國衛生工作會議上陳竺部長便指出：藥價攀升源于藥品分銷的集中度低、規模化程度低、物流配送水平低，藥品流通環節多及其市場秩序混亂等現狀。當下我國藥品分銷領域企業數量多、規模小、分布散，通常藥廠生產制藥，藥企購買后批發給醫療機構或零銷商。這樣的藥品流通體制下完成生產銷售過程需經過5～8個環節，生產成本大多低于最終藥價的30%，醫院、零售商的利潤約占30%，其余40%是流通成本。這些繁冗的流通環節及交易主體形成合推之力，層層疊加的公關費用最終附加到藥品中，成為當下藥價虛高、群眾看病貴問題得不到切實解決的源頭。作為醫藥的終端消費者，患者只能被動買藥，毫無選擇空間。因此要擠掉藥品的“價格水分”，就必須簡化藥品的流通程序，提高藥品分銷的集中度。

（2）藥品市場機制的缺陷明顯

作為一種特殊商品，藥品的作用二重性、質量重要性、鑒定科學性和使用專業性決定了藥品的信息不對稱性及不確定性、供給存在的壟斷性，使其所在的不完全競爭市場的機制存在很大缺陷，很多時候無法保障用藥安全及群眾利益，如醫療保障領域的整體平衡、醫療衛生體制的長期發展、醫療衛生服務行業的壟斷、弱勢群體的醫療可及性等問題，都是市場機制所力不能及的。同時，作為采購方的公立醫院的根本屬性是歸國家所有，并不具備完整意義上的市場經濟主體地位，容易出現醫療衛生服務的市場失靈現象。因此，保證藥品市場健康發展不能完全依賴于市場化，必須要求政府加強行政干預并承擔相應職責，需要實行政府主導的集中采購。

2.現下我國以政府為主導的藥品集中采購制度有其行政規制的合理性依據，主要體現在兩個方面

（1）服務型政府的職能決定著為藥品集中采購提供服務

2009年的新醫改方案便強調醫療衛生的公益性質，讓衛生問題重回公共服務領域。黨的十七大明確提出建設服務型政府，在市場不能充分發揮作用的教育、衛生等公共領域，政府需發揮更大作用。當下藥品供應不足、藥價高昂不僅成為患者的沉重負擔，由此引發的醫療衛生問題亦是處于變革時期的我國經濟社會持續健康發展的重要隱患。建立健全藥品供應保障體系是深化新醫改的關鍵，而國家公共產品服務的基本職責是要保障基本藥品供應充足、質量過關、價格穩定，所以必然要求政府在這些領域的必要調節和干預，強化責任加大投入力度，為藥品集中采購提供專業性指導及服務。

（2）現有的行政與法律制度在一定程度上規范著采購活動

我國藥品市場，呈現藥品數量及種類繁多、藥品質量參差不齊、藥品定價虛高、競爭秩序混亂等特點。藥品供銷市場中商家唯利的盲目競爭加之寬松殘缺的評選制度、價格機制與質量標準，使得分散的單獨采購者醫療機構“順理成章”地臣服于藥企的承諾利益下，無視藥品本身的質量優劣，從而藥品采購的方式成為過場。全市藥品集中招標基礎上的現行采購制度，突出強化了政府規制作用，從結構上實現了醫療機構藥品的購銷分離，有利于斬斷公立醫療機構和藥品經營企業間的利益鏈條，削減回扣利益、公關費用等附加成本，使流通環節及運輸費用銳減，從而降低生產銷售成本和醫院的采購成本，平抑藥價，還能保證基本藥品的穩定供給，對醫療保障助益良多。

三、藥品集中采購法律規制的不足

1.藥品集中采購的法律依據沖突

根據《政府采購法》第十八條，各公立醫院采購納入藥品集中采購目錄的藥品須委托集中采購機構進行，可知“藥品集中采購機構”是藥品集中采購的招標機構，那么理論上該機構就不應同相關行政職能部門存在不當的關聯關系。然而根據《政府采購法實施條例》第十二條，集中采購機構是由相應政府機構依法設立的非營利事業法人，執行集中采購項目。這就意味著，政府相關職能部門將對集中采購機構的產生進行資質審查和遴選。表面看來公立醫療機構與藥品集中采購機構無直接利益關系，但很難使人信服：由政府相關職能部門組織產生的藥品集中采購機構操作采購事宜、確定采購結果的過程絲毫不受行政權力的干涉。政府采購法的相關規定旨在將公共領域的采購事宜委托于集中采購機構，把具有公權力性質的采購人的采購行為導向民事規范領域，以此與履行職能的行政行為加以區別來避嫌。然而這樣于法無據的組織構成和職權安排，藥品集中采購機構模糊不清的法律屬性，使得本屬規范定義上民事性的藥品集中采購活動擁有了行政職權性質，從而雖然具備了行政訴訟可訴性卻實際上不該也不能納入行政法調控范圍。如此一來，藥品集中采購機構便得以隱蔽在民事性質的招標機構貌似公正中立的標簽下，而完全不受行政法律規范的嚴格約束與監督，這顯然與政府采購法的立法初衷背道而馳。

2.易產生行政性壟斷行為

根據7號文和70號文，在省級采購平臺上，對于省級藥品采購機構通過藥品招標采購方式采購藥品的程序遵循雙信封制的辦法。流程是先評技術標，第一個信封是對投標的藥企的綜合考評，包括企業生產銷售規模、藥品質量管控能力、供應保障能力、配送能力、商業信譽等方面。技術標評審合格的企業則進入第二個信封即商務標的評審，基本辦法是綜合考量投標品種數量、臨床使用規格頻次、合理用藥的需要及當地經濟水平等因素后確定入圍率，最終低價者中標。這樣看似完備的評選機制實則隱藏著一些問題：

招投標的評標體系是招標程序的關鍵，現行制度采用的方法是：由藥品集中采購機構依相關行政部門公布的藥品采購管理辦法，對投標企業進行評價。如前所述，藥品集中采購機構相當于招標機構，而其產生是由相關行政職能部門組織遴選的，如此一來便易滋生行政性壟斷行為。

2015年8月，國家發改委監督調查后認定安徽省蚌埠市衛計委在組織藥品集中采購招標過程中濫用行政權力，排除、限制同一藥品不同生產企業間的公平競爭，排擠外地的潛在投標者，屬《反壟斷法》第三十二條的限定交易行為。隨后，四川省、浙江省衛計委亦因行政性壟斷行為被相繼點名。細觀各省的藥品采購政策，幾乎都可找到地方保護條款的花樣形式：針對外地藥企設定歧視性指標，如限定外地經營者的中標數量、招標范圍，制定傾向于當地企業的評分體系等，在信息公布、準入門檻等方面予以差別待遇，阻撓外地藥企在本地設立分支機構，排斥其市場準入。除了違反《反壟斷法》三十三條及三十四條的地區封鎖和排斥、限制外地經營者投資等行政性壟斷的方式，亦存在變相的政府限定交易行為：通過對招標藥品設置收費標準、技術要求及檢驗標準障礙，嚴格限定部分企業的藥品入市的審批程序和許可條件，人為增加利益相關藥品經營者的競爭能力，阻礙其他企業正當、平等地參與競爭，從而達到利用公權力變相限定交易的目的。

四、藥品集中采購法律規制的完善？？？？？

1.管辦分離，放開公平競爭

現行藥品集中采購制度下由政府牽頭引導各醫療機構購進所需藥品，這很大程度上源于我國的公立醫院屬非營利性事業單位，其收入構成有相當比例是由財政補助的，醫療衛生屬公益事業，藥品采購的公共采購性質決定了政府的主導作用。于是對公立醫院享有很大話語權的政府衛生主管部門便既辦又管，既當運動員又當裁判員，職權嚴重越位、錯位。獨資經營、行政隸屬的一元化產權結構為其行政干預提供便利，為保持既得利益很容易出現壟斷局面。醫療市場無法形成充分有效競爭，藥價也就無法降低，醫療服務自然不夠優質。

要解決行政性壟斷，就需進行產權制度改革，加快醫療衛生部門管辦分離，預防主管部門過多的行政干預，形成市場化的醫療競爭機制。于政府而言：產權改革將減輕政府投資公立醫療機構的財政壓力，政府投入可轉向優質醫療服務領域，更好地配置衛生資源、監管醫療市場秩序，保障社會公平。而公平競爭的機制可充分地調動醫療機構醫藥采購的自主性，各種所有制的醫院將自覺控制成本，改善服務質量，提高服務水平，病患者的就醫體驗將大大改善，這對于扭轉當前醫患緊張的尷尬局面及根深蒂固的行業不正之風大有裨益，得以從根源上減少藥品集中招標采購過程中管辦不分的行政干預、招標評選的不公不正、醫藥購銷的腐敗現象等。

2.明確職權，確立法律依據

如前所述，因招標機構貌似公正及藥品集中采購活動原本的民事性質，其采購結果的確定可能受到行政規制的影響但卻難以與行政訴訟程序順利銜接，從而得以躲避行政法律規范的嚴格約束與監督，這顯然與政府采購法的立法初衷背道而馳。

必須加快藥品集中采購制度相關的立法步伐，明確界定藥品集中采購機構的職責安排和作用范圍，清晰定位藥品集中采購機構的法律屬性，授予其職權依據。將其納入行政規范的約束范疇，比如按照行政委托的制度程序對其予以規范，如此以保障行政相對方的合法權益，一定程度上對行政性壟斷起到制約作用。

3.透明招標，規范評價程序

盡快制定藥品集中采購的配套程序及統一規則，切實踐行“質量優先、價格合理”的原則。發揮市場競爭機制作用的同時，公開藥品采購價格、規格質量等信息，建立競標企業和財政、監察、審計、衛生、藥檢等部門參與的多全位、多領域的監督機制，置公立醫院的招標采購活動于陽光之下，促進合理的交易價格形成。加強采購合同訂立和執行情況的約束，將量價掛鉤落到實處。設置統一的招標評價體系進行公平公正地資格審查，避免政府的手伸進市場的準入門檻，尤其需要鏟除地方保護主義和差別待遇，對投標生產企業一視同仁。可以以法律的強制力進行保障，如給予跨地區的市場以充分支持，不給地域、部門封鎖留有可乘之機，從而打擊行政性壟斷。

4.設立機構，提供救濟途徑

現行藥品集中采購忽略了對投標生產企業合法權益的照顧，在相關規范文件中，幾乎沒有提及關于藥品集中采購爭議解決的救濟程序。實踐中，常常是形式上存在供參與投標企業向藥品集中采購機構反饋質疑與申訴的渠道，卻因缺少足夠的權威與約束機制而僅僅流于形式，寄希望于行政機關對衛生主管部門的行政行為進行主動糾正亦是難上加難。再加上藥品集中采購機構模糊的法律定性，使其實際上很難納入行政法的調控范圍。參選的藥品生產企業投訴無門時，只得被動地面對中標失敗的結果。

國家可以建立獨立于行政體制外的藥品集中采購的專門調查機制與監督機構，如類比反壟斷委員會及反壟斷執法機構，借助游離于于行政體制外的力量，面對爭議時的公信力及權威較體制內就更勝一籌。賦予投標的參評藥企以質疑投訴和糾紛解決的救濟途徑，不僅能助其表達訴求、維護權益，對行政行為起監察之效能，也能倒逼藥品采購的程序運行趨于公平公正，充分保障自由競爭、健康平等的市場秩序和國家醫藥購銷政策的有效落實。

五、結語

我國現行的藥品集中采購制度改革寄望于政府力量引導規范藥品采購活動，以行政權力為后盾的藥品采購固然可以把控監管全過程，促進醫療機構藥品購銷工作的規范踐行，保障藥品質量和供應，減少流通環節，一定程度地削減藥品采購成本，減輕病患者的藥費負擔，然而仍伴隨著地區封鎖行為、政府限定交易行為等行政性壟斷的現象。從實行管辦分離、明確職權依據、規范招標程序、提供救濟途徑等方面完善藥品采購的法律規制，有助于打破行政性壟斷，更好地對行政規制趨利避害，從而改善醫藥購銷中的不正之風，為高熱的藥價降溫。故而既要肯定藥品集中采購制度的積極意義，也當認識其局限性。唯此，方能愈發規范、完善這個制度，才能把市場調控與行政規制的巧妙結合真正落到實處，從而破除以藥養醫機制，切實解決人民群眾看病難、看病貴的難題，形成能保證民生穩定與競爭活力兼備的藥品采購秩序，切實推動醫藥產業和衛生事業的健康發展。

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