企業年度經營計劃精選(九篇)
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第1篇：企業年度經營計劃范文
（1）表現形式不同。經營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現為經營目標、經營活動以及主要應對措施等。而預算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數字化”的計劃。
（2）側重點不同。經營計劃側重于企業戰略、經營目標，涵蓋經濟指標和非經濟指標，目的在于提高企業的競爭力；而預算將各項經營活都可以用數字化指標進行量化，側重于經濟指標，目的是降低成本，提高企業經濟效益。（3）編制依據不同。經營計劃編制主要是企業戰略計劃、組織架構、市場標準和內部標準。而全面預算編制依據是基于公司戰略的經營計劃。（4）編制的流程不同。經營計劃的編制是自上而下、自下而上反復的；而全面預算的編制時自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預算管理的編制方法根據公司經營情況的不同，可以采用固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法等。（6）分類不同。經營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環保計劃、采購供應計劃按照廣度可以分為戰略計劃、作業計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預算管理預算體系可以分為業務預算、資本預算、資金預算及財務預算四個部分。（7）具體程度不同。經營計劃比較宏觀，經營計劃的細化和落實需要依靠預算，因此預算較經營計劃相比是更加細致具體。
二、經營計劃和全面預算管理的相同點和聯系
（1）最終目的相同。兩者作為企業內部管理工具，目的都是為了實現公司戰略目標，提升公司運營質量，提高公司管理水平，提高公司經濟效益。（2）前后關系：計劃是預算的基點和前提，預算是計劃的細化和落實。公司應先編制經營計劃，再根據經營計劃，編制全面預算。（3）平衡關系:經營計劃通過財務測算,預估經營活動效果和效益,公司整體評價經營計劃和預算是否滿足戰略管理目標.平衡資源匹配和投入產出,是公司投資決策重要依據之一。（4）和諧關系：經營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標.是落實戰略的重要環節,也是年度工作業績的主要依據.預算銜接經營計劃,將計劃分解細化,用會計專業語言組合,明確化和嚴謹化經營計劃,發揮其計劃,約束,激勵的多重作用.兩者是統一并存,互不矛盾的。（5）配合關系：年度經營計劃與全面預算管理相互配合,才能形成完整的計劃與預算管理作用,全面預算管理只有建立在嚴謹細致的年度計劃書基礎上,預算才能真正做實,管用。
三、經營計劃和全面預算管理中的誤區
3.1誤區一：經營計劃管理、全面預算管理、績效管理各自獨立、相互分割三者都是為了公司經營戰略服務的，目的都是為了提升公司管理效益和經濟效益，但是在企業實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節的，導致各專業之間不能實現無縫銜接，無法實現企業管理的相互促進、相互制約，導致三個管理的應用效果大打折扣。
3.2誤區二：經營計劃管理、全面預算管理是相關主管部門之間的問題許多人員認為，經營計劃管理、全面預算管理就是計劃部門、預算（財務）部門的事情，和自己沒有關系，素不知，計劃和預算的編制過程都需要各單位的深入參與，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現低投入、高產出，在預算和計劃的執行過程中才能做到心中有數。而全面預算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業務管理為基礎的預算，缺少業務的支撐預算是無法實現的。
3.3誤區三：重結果忽視過程經營計劃和預算是由董事會決議的，大多數企業的決策層在審批的時候，多數以結果滿意度作為是否批準的依據，造成了形式主義，不符合計劃和預算管理的基本要求，導致計劃和預算在實際過程中無法執行。
3.4誤區四：重編制而忽視執行重視計劃和全面預算的編制過程，但是在執行過程中，往往忽視其過程，忽視執行過程中的偏差分析和偏差控制，導致待結果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預算編制不準，而對于企業本身來說，內部抱怨已經為時已晚。
四、相關建議
第2篇：企業年度經營計劃范文
【關鍵詞】構建；經營計劃；管理體系
一、緣何企業要建立經營計劃管理體系？
（一）經營計劃管理體系建立的必要性
1.要成為一家能夠參與市場競爭、并希望不斷發展壯大的企業，須具備規范、完善的重要管理制度文件和具有競爭優勢的管理機制；
2.隨著企業與日俱增的資產規模，需大力推動企業整體的制度流程建設，實行規范化的管理，與競爭對手相比，需完善企業不可復制的管理優勢和資源；
3.隨著企業的發展規模不斷壯大，應能夠及時整理、匯總，并協調內外部的可利用資源，為管理層有方向、有重點地進行下一階段的管理決策提供有參考價值的建議，同時可在完成重點項目分析的基礎上，為管理層提供更加系統的、數量化的技術支持；
4.能夠進一步完善企業績效考核評價體系，為企業績效考核評價提供強有力的、量化的考核依據；
5.為應對上級主管單位和機構的業績考核，以及相關報表的報送，企業須以一套成熟的經營計劃管理體系為基礎，能夠及時協調并按照不同要求進行報送，與此同時，能夠更好的為應對上級單位的期間檢查做準備。
（二）經營計劃管理體系建立的實用性
1.加強企業的全局性和系統化管理，在總結和調研的基礎上，可協調企業和市場的可利用資源，全局性的、系統性的考慮企業某一階段的工作方向和工作重點，在總結分析的基礎上可向企業管理層提供一定的決策建議和管理預警，可系統的跟企業整體或某項業務的具體進度，及時向管理層報備；
2.能夠依照“戰略規劃——經營管理目標——經營計劃——業務工作完成后評估——業績考核”的主線，為企業的考核工作提供更加真實、合理、數字化的考核依據，同時可進一步細化和完善企業自身的績效考核工作；
3.能夠及時、按需的向上級主管單位和機構提供更加符合實際工作要求的企業計劃和統計報表，同時可更及時、有利的完成上級主管單位和機構對企業的業績考核工作。
二、解讀企業經營計劃管理體系
（一）什么是企業經營計劃
依據企業戰略發展規劃和年度經營管理目標、以市場化因素和企業內部實際情況為指導，將企業抽象的階段性目標按照各業務模塊進行合理的分解，形成的現實具有可量化的、可操作性的，以及可及時調整的具體的行動指導目標。
（二）什么是企業經營計劃管理體系
以健全的經營計劃制度為主線，以完善的企業各關鍵業務流程為基礎，可利用信息化現代管理手段搭建的、可及時跟蹤和總結企業某一特定階段的經營現狀，并能夠及時協調各關鍵可利用資源，同時能夠依據市場的發展方向，在經過系統性的總結和預測、或是對某一類特定項目進行重點分析的基礎上，有計劃、有重點的為企業管理層提供切實可行的經營管理工作建議，供管理層決策參考的管理執行平臺。
（三）企業經營計劃管理體系的定位和優勢
企業經營計劃作為能夠有的放矢的具體跟蹤、實現并及時反饋企業發展戰略進程的可操作性手段，作為承接企業實現戰略規劃和開展各具體業務的“中間站”，發揮著至關重要的作用；同時經營計劃管理體系作為必須結合企業實際情況才能做出的管理經驗總結和沉淀，其毫無疑問的具備了企業管理當中不可替代的競爭優勢。同時，企業經營計劃有助于企業迅速適應不斷變化的經營環境，把握正確的市場機會，并有助于增加股東的投資回報。
三、構建經營計劃管理體系的關鍵執行模式
（一）完善體系管理機構的設置和制度流程的建設
為保證企業有效的開展并執行經營計劃管理體系，同時為把經過反復論證的管理經驗和沉淀下來的管理優勢引入到實際工作中來，建立專門的管理機構，并持續完善相應的管理制度和執行流程是必不可少的。與此同時，通過對自身管理工作的總結，我更加深刻的認識到，如果要想切實在通盤統一管理并協調企業各業務資源的基礎上，做到有重點、有方向對各業務的經營和管理，需建立一個專門的管理機構，完善其相應制度流程，并嚴格保證制度流程執行的時效性是舉足輕重的。
因此，我們可以在設立企業“計劃與預算管理委員”，并明確其在企業計劃和預算實行統籌管理的同時，嚴格執行企業各業務計劃、統計報表（或報告）的報送時間和質量的相關要求；另外，應根據制度流程嚴格按照專門的管理機構下發的計劃來嚴格控制資金的流向。
（二）按不同業務、不同層次管理體系內的各業務計劃
根據企業的業務范圍和各業務的經營管理模式，同時根據內、外部環境的要求，企業在不同周期下的計劃管理工作，應當采取“統一管理、區別對待”的方式。
所謂“統一管理”，是指企業的各業務經營計劃都應當遵從統一的計劃管理模式，綜合計劃管理部門在向管理層提供決策建議時要進行通盤考慮，不能“顧此失彼”；而“區別對待”是指企業應根據各業務的特性（比如操作周期、資金額度等）進行“不同時期有重點”的考慮，不能“胡子、眉毛一把抓”。
在此，我們可以將經營計劃按業務模塊區分，并按照管理需要和業務之間的差異性進行區別管理和統一協調。
（三）提升統計分析質量，提高信息資源的可利用性
為切實加強企業應用信息資源進行管理結果控制和反饋的能力，同時提升企業的數字化管理效力，企業計劃部門應大力加強信息的統計及分析工作，能夠應用多種方法從不同維度進行分析（為加強說明性及說明力度，可進行概率統計分析、（非）線性回歸、時間序列分析等；同時，也可根據相關分析需求開展統計分析工作），以便更能強化經營計劃的導向性和管理結果的真實性。
（四）強化體系的決策建議機制，重點打造管理預警機制
為保證企業戰略規劃有方向、有重點、有步驟的實現，同時為保證企業經營計劃管理體系的有效執行，首先應當在加強計劃管理效力、日常業務工作交流、強化業務信息數理化處理等手段的基礎上，強化經營計劃體系的決策建議機制，這不僅要求企業計劃管理部門運用相對嚴密的測算方法和科學的統計分析“由下向上”提高分析報告質量，為管理層提供更為可行的決策建議，同時也要求“由上而下”的加強執行計劃管理體系的管理效力；另外，計劃管理部門可結合企業的戰略規劃積極發揮其中的相關職責，在了解外部市場的基礎上，充分結合內部的經營管理現狀，對相關業務的運行情況進行統籌分析，如若出現“緊急”或“危機”問題，將適時根據情況啟動管理預警機制，并通過報告的形式向管理層重點介紹問題，同時出具相關的決策建議供管理層參考。
（五）結合“大計劃”概念，充分發揮集團經營計劃管理的作用
如果企業正在進行集團化發展，為配合企業全面展開集團化管理的需求，為進一步加強母子公司經營與資源的管理，并為力爭達到集團母子公司整體價值最大化和戰略發展的協同性和可持續性，企業可依據集團化發展的需求，結合多區域、多業務的特點，將有重點、有層次的逐步搭建并優化子企業相關計劃統計的報送工作，同時將逐步形成更加有利于全面了解問題、統籌問題、解決問題的信息溝通管理機制，從而為形成集團范圍內的經營計劃管理體系構筑核心環節，這將最終有利于集團公司能夠更加有的放矢的指導子公司的關鍵工作。
四、整合并完善經營計劃管理體系與其他業務的相關性
（一）進一步完善企業的目標考核工作
在持續建立并基本完善經營計劃管理體系后，企業可依照“戰略規劃——經營管理目標——經營計劃——業務工作完成后評估——業績考核”的主線，強化和優化每年目標設置的依據和程序，進一步提升考核工作科學性；同時，針對業界普遍存在的考核目標難量化的問題，企業可以根據計劃執行的反饋結果，來更好的解決這一問題，同時，也可以為目標責任人提供更明確的工作方向和工作成果的預期，并進一步提升目標責任人的工作認同感和積極性，優化企業的激勵機制。
（二）集中建立企業統一的對外報送機制
為便于企業統一口徑集中對外報送計劃統計資料，并為更好的完成上級單位和機構的期間考核工作和年度業績考核工作，企業可借助體系基本完備后，計劃部門作為企業“數據庫”的優勢，在對數據進行專業化的匯總和分析的基礎上，能夠更加規范、有效的提前做出應對措施。
（三）進行體系的信息化建設，鑄造核心競爭力
在經營計劃管理體系運作相對成熟的時期，可結合企業信息化建設的需求和契機，開發企業經營計劃管理系統，這樣將會在進一步規范基礎管理工作的基礎上，逐步強化企業的執行力，提高企業的整體運作效率，做到及時統計分析上期工作、并及時計劃指導下期工作；另外，我們在也可在持續完善經營計劃管理體系和其他相關業務整合的基礎上，逐步將現有的和已經成熟的業務管理模式在系統上進行統籌，以便我們在固化和沉淀個性化的管理流程和管理經驗的同時，逐步鑄造出企業的核心競爭力。
參考文獻
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[4]王璞.母子公司管理[M].中信出版社，2003，8.
第3篇：企業年度經營計劃范文
[關鍵詞]市場競爭 集團公司 預算管理 應對策略
一、業務管理現狀
中國市場新的、更強大的競爭者的進入,將會大大擠壓公司的贏利空間。傳統的規劃和預算方法在競爭環境下顯得蒼白無力,主要體現:將戰略、目標設定和運營目標的聯系割裂開來;手工編制預算費時、費力;整個規劃和預算流程留于形式的“湊數”,調整流程不順暢、不規范;無法滿足對預算項目的事前的控制;年度預算和月度預算編制完成后,由于種種原因無法為預算考核提供有力的數據支持;等等。
二、全面預算管理的定位
全面預算管理應當是企業集團管控的重要機制,預算控制使各責任中心責任人委托責任更加明細化。預算管理機構通過考核和評價將責任人的業績與利益掛鉤,實現激勵與約束的雙重效應。
三、總體設計
全面預算應當本著依據集團戰略規劃,明確職責,組織保障,根據市場導向,把業務預算、投資預算、維修預算、人力資源預算、成本費用預算、采購預算綜合考慮,條分縷析,構建預算管理體系。預算調整與更新流程貫穿更個預算管理過程。
(一)預算管理組織
預算管理組織包括預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執行機構等,作為集團公司非常設機構,全方位編制與監管預算的執行情況。預算管理委員會應由集團公司總經理、副總經理、總會計師組成,集團公司總經理擔任預算委員會主任。預算管理委員會是預算管理的非常設機構,對預算起到決策的作用。
(二)預算的編制
有無中長期戰略規劃,以及執行是否到位,關系著集團公司的生命力。在編制年度預算的過程中,年度經營計劃對年度預算起到約束關系,年度預算是對年度經營計劃的數據量化表現形式。
1、年度經營計劃的內容
1)年度經營計劃制定的前提、假設設置;
2)年度經營計劃目標體系的設置;
3)關鍵任務和年度經營計劃目標體系的分解;
4)各職能部門及省直轄市公司年度經營計劃實施考核指標設置。
2、預算編制的過程實質上就是集團公司各部門、各單位對公司全年預算目標層層分解、最終層層落實的過程。具體如下:
1)業務預算
在制定公司經營預算目標基礎上,通過合理分析用戶需求、產品價格、市場份額和市場競爭情況,相關部門進行預測,形成相關數據,充分考慮業務發展需要,預測業務促銷等支出,收入與支出同時考慮,并給與相應調整幅度,最后形成業務預算。
2)投資預算
其中固定資產投資預算,依據業務預算相關數據,充分考慮生產維護更新改造部分,新購與報損并舉,進行編制。對外投資預算則是根據劇團公司發展擴張過程中年度對外實體性投資和金融性投資的實際情況進行編制。
3)維護預算
維護預算由生產維護部門在年度檢測基礎上,科學考慮設備運行情況和維護規程提出的年度設備維護計劃,包括:日常維護計劃、設備大修計劃、更新改造計劃等進行編制。
4)采購預算
根據業務發展、生產維護以及日常使用的需要,集團公司各類物資使用部門提出各類物資使用計劃,然后公司相關部門根據相關計劃進行編制。
5)成本預算
成本預算由各責任中心根據本責任中心預算年度的工作計劃報告書和以前年度的費用使用情況進行編制。
6)財務預算
財務預算是公司財務部門綜合考慮以上預算,在與公司財務政策沒有沖突的情況下,編制公司財務收支預算,最終形成預計資產負債表、預計損益表和預計現金流量表。
(三)預算的監控
從控制的方式來看,在控制過程中,支持嚴格控制、提示以及特批。 嚴格控制:超預算時,業務執行系統將自動終止下一步的流程;提示:超預算時,業務執行系統將自動提示是否進入下一步的流程;特批:超預算時,有關審批人可以決定是否允許實際業務水平超預算,該審批過程既可能不影響計劃預算的調整,也可能影響計劃預算的調整,還可能影響到本計劃預算系統外的“特定審批流程”。
(四)預算調整
預算管理委員會通過的預算的是剛性的,集團各級組織應當確保預算的嚴格執行。但隨著企業運營過程中經營組織、運營環境、管理模式等的變化及不可抗力的影響,企業的預算調整也是必然的。通過預算調整,發揮對經濟活動的指導和控制作用,保證預算的嚴肅性和權威性;使預算考核具有有依據、有標準,確保預算管理工作的針對性。
(五)預算分析
預算分析是為了解預算執行中的差異,了解預算與戰略的配合程度,從而充分發揮預算的指導作用和戰略價值;為下期編制預算,積累經驗。
1、預算分析的內容
1)差異性分析:專人定期或不定期監測預算的執行情況,統計數據,提出差異性分析報告,做好預警準備。
2)一致性分析:專人分析各單位、各部門預算執行情況是否與集團公司長期目標及基本目標保持一致性。
3)例外事項分析:出現例外事項時,及時組織專家分析該例外事項對整體預算目標的影響情況。
4)差錯分析:分期報送數據時,及時分析各單位、各部門是否存在由于目標分別理解不一致而造成的填報錯誤內容。
5)進度分析:定期或不定期專人對各單位、各部門各項預算目標的進度進行分析,為年度考核工作提取數據。
6)財務部門各專業內部分析。、
2、預算分析的方法
1)敏感性分析法
預算分析時,要充分考慮某一事件影響預算執行的敏感程度,避免影響到其他預算的大幅度變動。
2)比較分析法
將預算執行的差異與一些“標桿”進行比較,縱向比較和橫向比較并舉。通過比較,分析有哪些不利影響因素,找出問題,解決問題。
(六)預算考核
第4篇：企業年度經營計劃范文
考試大綱是針對某一門課程制定的，用以規定該門課程考試的方法、內容要求、考試題型及試卷結構的一種指導性和規約性文件。考試大綱應在該課程開設之前制定完畢，在該課程的學習過程中通過特定的渠道向學生。
考試大綱是規范考試方法和內容的重要教育文書，它的作用體現在三個方面。第一，它是教育管理部門對考試進行有效管理的手段。考試大綱一經管理部門批準，就具有法規的性質，不得任意更改和違反。第二，它是教師命題的基本依據。在什么范圍內命題，命題的難度有多大，包括那些題型，各種題類所占的分數比例等，大綱中都有明確的規定，教師命題必須按大綱的規定執行。第三，它是學生考前復習的指南。一門課程的內容浩如煙海，復習必須有一個重點范圍，否則很難抓住要點，有了考試大綱，學生復習就避免了盲目性。
（二）考試大綱的特點
1.法規性
考試往往是決定人生道路的大事，必須做到科學、準確、公正，不可輕視，它需要法規予以規范。可以說，考試大綱就是考試的法規，如果沒有它的約束，考試很可能出現隨意化的情況，例如考試內容選擇不當，考試難度把握不準，考試結構搭配有誤等等。而考試大綱一旦頒布實施，就會對該門課程的考試起到長期的約束和指導作用。
2.指要性
考試大綱并不是教學大綱的重復，更不能照搬教材內容。它是根據教學大綱對學習目標和學習內容提出的要求，專門針對該門課的考試制定的指要性文件。考試方法、試題類型、試卷結構等，自然無需多話，三言兩語便可說清。但有關考試的內容要點的提示，卻涉及廣泛，必須在詳略上準確把握。原則上，只點出重點掌握哪些問題，一般掌握哪些問題，了解哪些問題即可，這就是所謂的指要性。
3.科學性
科學性體現在考試內容、考試形式兩個方面。首先對考試內容的規定要科學，重點章節、重點內容把握要精準。其次對考試形式的規定要科學，采用哪些題型，主觀性命題和客觀性命題各占多大比例，試卷結構如何安排，都必須建立在科學的根據之上。
（三）考試大綱的寫作
1.標題
一般由專業名稱（或年級名稱）、課程名稱、文體名稱三部分構成標題。
2.正文
第一部分是考試方法和考試時間。具體包括考試是開卷還是閉卷，是筆試還是面試等。考試時間以分鐘或小時為單位。
第二部分是考試的基本要求。概括寫出要求學生了解本課程基本概念，系統掌握本課程的理論和方法，具有利用所學的本課程的知識分析問題和解決問題的能力等。
第三部分是考試內容和要求。這部分最為重要，篇幅也最長。要把課程主要內容分為若干單元，分別予以表達。就一個單元內部而言，要點出重點掌握哪些要點，一般掌握哪些問題。
第四部分是考試題型和試卷結構。題型常見的有填空題、選擇題、判斷題、解詞題、簡答題、分析題、論述題、證明題、計算題等，針對本課程特點選擇若干類型。試卷結構是指各類題型所占的分數比例，用百分比加以表述。
3.頒布大綱的單位署名
頒布大綱的單位署名，可在標題之下居中，也可在正文之下偏右。
【 例 文 】
企業管理專業《管理學》考試大綱
一、考試方法和考試時間
管理學考試為筆試，考試時間為2小時。
二、考試的基本要求
要求學生了解管理學的基本概念，系統掌握管理學的理論和方法，具有利用所學的管理學知識分析問題和解決問題的能力。
三、考試內容與要求
1.企業與管理
重點掌握：組織及其要素、管理的概念及一般特征、企業管理的性質、系統理論的若干啟示。
一般掌握：企業及其特征、企業管理的內容、系統的特征。
了解內容：系統及其類型、系統的結構的功能、改革中的社會主義工業企業。
2.管理理論的歷史演變
重點掌握：泰羅的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、梅奧的結論與人際關系學說、決策理論學派、權變理論學派、管理科學學派。
一般掌握：韋伯的科層組織理論、從人際關系學說到行為科學、社會系統學派、系統管理學派、經驗主義學派、對現代管理理論的思考。
了解內容：照明經驗、梅奧的參與與繼電器試驗、訪談計劃、繞線試驗與非正式組織、工廠制度早期的管理思想。
3.經營條件研究
一般掌握：經營環境研究的必要性、內部條件分析的必要性、經營條件研究的作用、經營環境研究、內部條件分析、市場研究。
了解內容：經營條件研究的程序、市場調查、市場預測。
4.經營決策理論
重點掌握：經營決策的本質和內容、經營決策的特征、經營決策的制約因素。
一般掌握：確定經營方向的分析方法、研究現狀判斷改變的必要性、明確企業目標、經營方案的擬定、經營方案的比較和選擇。
了解內容：決策方案經濟效果的評價方法。
5.經營決策實務
一般掌握：產品決策的任務、產品競爭戰略、產品決策的分析方法、技術改造的內容、價格決策、促銷決策、分銷決策、財務決策的地位和內容、籌資決策、投資決策。
了解內容：技術改造項目的評價技術。
6.經營計劃
重點掌握：計劃管理的作用、計劃管理的原則、長期經營計劃的作用、年度經營計劃的編制、計劃的執行和調整。
一般掌握：經營計劃的特點、長期經營計劃的主要內容、長期經營計劃的編制、年度經營計劃的內容、年度經營計劃的指標體系。
7.組織結構
設計重點掌握：管理幅度管理層次與組織結構的基本形態、影響管理幅度的因素、組織設計的任務、組織設計的依據、組織設計的原則、職能部門化、產品部門化、權力的性質與特征、組織中的集權傾向、分權及其實現途徑。
一般掌握：區域部門化、綜合標準與矩陣組織、集權與分權的相對性、個人活動與集體活動。
8.人員配備
重點掌握：人員配備的任務、人員配備的原則、管理人員的來源、管理人員選聘的標準、管理人員考評的目的和作用、管理人員考評的內容、管理人員培訓的目標、管理人員培訓方法。
一般掌握：管理人員考評的工作程序和方法、培訓與管理隊伍的穩定、管理人員的選聘程序和方法、管理人員需要量的確定、人員配備的工作內容和程序。
9.組織力量的整合
重點掌握：非正式組織的影響、有效利用非正式組織、直線和參謀及相互關系、運用委員會的理由、委員會的局限性、提高委員會的工作效率。
一般掌握：正式組織的活動與非正式組織的產生、直線與參謀的矛盾、正確發揮參謀作用。
………
第5篇：企業年度經營計劃范文
步驟一：測算經營目標。根據上級下達的年度生產任務計劃，結合上級經營指標測算相關規定和礦井自身的定額、限額，各級經營管控部門測算出實際完全成本和實際利潤。步驟二：評估生產經營目標。經營目標測算后，將實際完全成本和內部利潤與上級下達的計劃對比分析，重新評估，一是分析礦井生產接替和生產組織管理中的潛力，提出年度生產計劃的提升空間。二是通過建立節支降耗項目管理，提高材料回收復用、修舊利廢的工作力度，降低非生產性支出，確定年度完全成本的降低空間。步驟三：確定生產經營目標。根據評估分析的生產和完全成本的提升空間，制定本單位的生產經營目標。
2目標成本費用體系構建
①財務科負責煤炭企業煤炭產品單位完全成本的總體目標管理；負責分解目標成本計劃，配合企管科制定目標成本考核辦法和考核方案等工作。
②企管科負責制定并下達生產經營計劃、基本建設計劃及各類專項資金計劃。負責新建項目、改擴建及技改項目、續建項目的經濟效益評價論證、績效考核和企業管理創新等工作。
③技術科負責年度地區接替安排，開拓巷道、生產巷修等切塊項目的施工設計、計劃審查及驗收考核工作。同時，根據采掘平衡關系，合理安排年度煤炭產量計劃目標和月度分解指標，指導生產區隊提升煤礦采掘機械化水平，提高工作效率，確保生產礦井安全、穩產、高效。
④通防科負責區域瓦斯治理和瓦斯抽采利用考核和費用控制。
⑤地測科負責年度防治水方案的施工設計、組織實施及驗收考核工作，負責材料費用中防治水費用總額指標控制。
⑥調度室負責年度煤炭產量和質量考核指標。根據各生產單位的采掘平衡關系，合理組織生產；強化煤質管理，提高煤炭質量。
⑦勞資科負責年度職工工資總額目標預算的控制、分配工作。負責合理優化人力資源配置，全面提升噸煤工效，降低人工成本。
⑧供應科負責噸煤材料費和儲備資金的總額控制。負責按照生產過程將材料費在科室和基層單位進行橫向和縱向分解，負責指導各區隊開展大型材料的重復利用和修舊利廢，強化材料的過程控制和現場管理，規避跑、冒、滴、漏，降低材料消耗。
⑨機運科負責噸煤電力成本、礦管設備大修費、租賃設備租賃費、機電設備配件的總額控制。負責建立合理的電力消耗定額，優化電力系統運行調度，做好避峰就谷工作，降低電力成本消耗；負責指導生產區隊提升煤礦采掘機械化水平，提高工作效率，以及加強現場設備維護，確保設備運行效率，降低設備維修費用；通過內部租賃市場構建設備調劑平臺，加大內部資產的優化調劑，最大限度降低租賃費用支出。
⑩安監科負責監督安全費用的提取、計劃執行情況，對安全投入效果進行綜合評價。負責安全質量標準化投入的監督和管理。輥輯訛福利科負責地面土建修理費及事物用品費用控制。輰輥訛辦公室負責區隊、科室電腦耗材、業務招待費的監督、控制。輥輱訛宣傳科負責年度報刊、宣傳費用和印刷品費用控制。輥輲訛工會負責排版和標語制作費用控制。
3成本費用分解
3.1年度成本指標分解原則確保礦井年度成本總目標的完成；自上而下層層分解落實即下級主體分解落實上級主體下達的指標；誰負責誰分解。
3.2年度成本指標分解的依據依據上級成本責任主體下達的年度成本總指標；依據往年的定額、限額及同指標先進水平；依據礦井生產實際，必要時可對定額限額進行修訂。
3.3年度成本指標的分解程序
①按照自上而下、分級負責的原則，確定各級責任主體的年度成本總指標。
②各級成本責任主體根據上一級成本主體下達的年度總指標，結合預算年度內各季度的計劃生產情況，將年度總指標分解到各季度。
③各級成本主體根據季度內各月份的不同生產情況，分解落實各月份的具體指標。形成年、季、月度指標分解表。
4目標成本的控制
煤炭企業的成本控制應對設計、采購、庫存、生產、銷售及售后等整個過程實施全面控制，而不僅是對直接發生在生產過程中的制造成本控制。嚴格成本評審，明確相關的簽字權限。成本控制目標一旦確定，成本管理部門應及時對成本測算值作進一步拆分。材料采購堅持“三堂會審、貨比三家，最低價中標”的原則，充分進行市場調研，了解有關新工藝、新材料、積累廣泛的市場信息。材料樣板提早開始研究、完善。人力資源成本由人力資源部負責，依據項目規模及發展進度合理制度人員配備方案，預算人力資源成本。財務部依據項目《可行性研究報告》、《項目發展計劃》、《年度現金流量預算》，合理安排資金計劃，發揮集團資金統籌的優勢，保證項目資金供求平衡，最大限度降低項目資金成本。
5生產經營目標考核
5.1動態管理與分析建立安全生產經營的動態管理體系，一是建立安全生產經營信息旬報表報送機制，完善各類信息傳遞程序。二是建立異動分析機制，將安全生產經營完成情況與月度生產經營計劃進行對比分析，與分管單位結合找到異常出現的原因，制定措施并嚴格執行。三是建立經營快報機制，將安全生產經營旬報表內容和專題分析內容以快報的形式發送相關單位和礦領導。
5.2生產經營目標考核
5.2.1考核分工生產經營目標辦公室負責收集、整理考核基礎數據，出具月度考核結果報送領導小組上審批；驗收部門負責生產任務完成情況的驗收；財務部門負責經營目標的確認。
5.2.2目標成本考核依據月度計劃或經過調整的月度計劃；上級考核結果；驗收部門對生產任務完成情況的驗收情況；財務部門確認的經營目標完成情況。
5.2.3考核表的編制
①安全目標考核表中將年度目標作為計劃數，集團公司雙基考核和質量標準化考核結果作為對科室考核表的實際數，礦對區隊的雙基考核和質量標準化考核結果作為對區隊考核表的實際數。
②生產目標考核表中將月度計劃作為計劃數，實際驗收數量作為考核表的計劃數。③經營目標考核表的內部收入、單位完全成本和內部利潤中將月度計劃作為計劃數，財務科出具的月度指標完成情況作為實際數。目標成本考核按照目標成本管控體系中要求執行。
6實施效果
①財務科充分發揮財務管理職能，依靠盈虧平衡點等方法對當年生產經營狀況進行反復預測，采取科學、合理的方法進行成本目標分解和管控，形成以財務預算為終點的經營預測體系。
②財務科根據生產經營計劃，通過經營測算編制多種備選方案，為領導生產經營決策提供重要依據。
③通過經營預測預算出影響企業經營指標的有利和不利因素，提出降低成本和提高經濟效益。
第6篇：企業年度經營計劃范文
關鍵詞：IT服務；運營管理；項目管理；系統設計
中圖分類號：TP311.52
IT服務企業是一種典型的項目型業務模式，即企業通過完成項目的交付，為客戶提品或服務。對于項目型企業來說，企業的一切經營活動都是圍繞項目開展的。企業的運營管理包括了銷售管理和生產管理，即通過項目管理把銷售項目和執行交付項目緊密聯系在一起，因此，項目管理就是企業的運營管理，項目管理必然是IT服務運營管理的一項戰略決策。跟蹤企業所有項目的執行情況，便可以充分把握企業業務運作的整體狀況。
但是，IT服務企業難于管理。原因在于，IT服務是近年來快速成長的行業，沒有現成的、明確的管理模式和管理實踐，沒有清晰的運營管理架構，IT服務運營管理人才也相對短缺。
同時，IT服務企業的發展又帶來更多的問題。隨著企業的規模不斷擴大，項目數量增多（同時執行的項目已達200個），項目類型增多，人員數量增加，項目復雜度增加，對各類資源特別是人力資源的調配難度加大。管理者對資源的使用情況越來越不甚清楚，對項目的問題風險越來越難以控制，管理效率越來越低下，管理層感到焦慮，經常處于救火狀態。
在企業的發展過程中，業務模式、組織結構不斷調整，業務流程不順暢，存在斷點，企業自身的信息化建設投入不足，現有的信息系統功能簡單，各類信息往往由各個業務部門自行收集管理，信息不對稱，缺乏統一的數據共享工作平臺，手工提取數據、匯總工作任務繁重，協作困難，企業的經營數據統計周期長而且不準確，經營分析困難。滾動經營計劃很難調整，難以滿足快速多變的市場需求和企業決策需求。這種狀況如不能得到改善，企業將面臨很大的危機。
為了實現項目型企業的戰略目標，提升企業的運營管理效率，必須梳理出拉通全業務的流程，借助于信息化手段，建立一個能覆蓋全組織全業務的運營管理數字化平臺，通過固化組織級項目管理體系，使得項目實施過程透明化與可視化，使得各類信息有效集成，實現經營數據的自動提取，實現資源的優化配置，為管理層提供高效、可靠的決策依據。
運營管理數字化平臺以項目管理為核心。項目管理首先以企業的高層領導如董事長和總經理的視角，制定項目管理方面的企業戰略，其目標是管理好企業所有的項目，增加企業所有項目成功的機會，同時也使企業的相關部門以項目為導向，步調一致。不是僅討論如何對單個項目進行管理，而是討論如何建立以項目管理為核心的整個組織的運營管理體系。
1 系統選型
建立企業的運營管理系統，進行系統選型時，需考慮如下幾個主要因素：
（1）需求符合度高。軟件產品能否滿足企業需要是最主要的考慮因素。未來的系統定位于貫通公司主業務流程，業務范圍自銷售項目開始，至完成質保期維護結束，應實現項目全生命周期管理，避免流程壁壘和信息孤島。此外，項目是業務的核心，而企業職能部門是為項目服務的，運營系統應打通企業職能管理與項目管理的溝通壁壘。
（2）管理思想先進。應體現分層管理的思想，最好是基于美國項目管理協會PMI的組織級項目管理標準的軟件系統。
（3）報表展現功能強大、界面友好。
（4）成本可承受。成本包括購買軟件產品的成本、產品實施成本、與其它系統進行集成的集成開發成本、以及售后支持成本等。
從整個行業來看，項目管理產品有兩大類，國外產品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模塊、微軟的Project等；國內產品有代表性的如邦永科技的PM2、維普時代的VisualProject、捷為公司的iMIS-PM、高亞科技的8thManage等。
國內產品的普遍特點是，價格較低，但功能不夠全面，主要面向項目級過程管理，對項目群管理支持較弱，僅有少數產品提出了組織級管理的概念，缺乏實踐應用檢驗，預算管理、風險管理、經營管理等方面的設計和考慮，與我們的需求差別較大，很難全面滿足企業的運營管理需要。國內產品提供商往往對服務重視不夠，提供的咨詢服務和售后支持不足。
國外產品一般功能全；管理思想、管理理念先進，可提供世界領先的項目組合管理解決方案來幫助企業獲得或保持戰略優勢；界面展現功能強大，可提供與項目相關的所有活動的準確且集成的視圖等。缺點是，價格昂貴。產品本身的價格一般在幾百萬；產品實施需要專業的顧問，產品實施費用以及與其它系統進行集成的集成開發成本也需要幾百萬；還需要考慮每年的售后支持成本。幾項成本總計將上千萬或更多。中小規模的IT企業無法承受。
基于對國內外產品現狀的分析，要滿足企業的需要，借助于現有系統的基礎，量身定做一套系統是最好的。而IT項目型企業本身具有較強的軟件開發能力，所以，自我開發軟件系統是可行的。這樣，不僅可以把企業自身的管理思想通過系統固化下來，而且，當企業戰略發生變化或進行調整時，可以及時隨需而變。
2 運營管理系統主業務流程設計
運營管理系統的主業務流程，從銷售項目立項開始，銷售過程經歷銷售項目跟蹤、合同談判與簽訂，工程項目執行包括項目管理的五大過程組，即啟動、規劃、實施、監控和收尾，至工程項目質保期結束為止，如圖1。
在主業務流程中，銷售項目是主線，一個銷售項目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多個工程執行項目，但不允許一個工程執行項目對應多份合同。一個工程執行項目對應一份預算表。合同中的回款里程碑在對應的工程執行項目中均應體現。以所有的工程執行項目為基礎，構成企業的經營計劃，如圖2。
3 運營管理系統關鍵業務功能設計
運營管理系統的主要功能簡述見下表1：
運營管理系統的4大關鍵業務功能設計如下：
3.1 預算表審批和利潤計算器功能
銷售項目一旦形成，即可投入人力開展售前工作。售前工程師和銷售經理配合，根據客戶需求范圍，制定工程項目交付策略和對外報價策略，分析內部成本構成，編制項目預算表，這一過程必須保證滿足公司的利潤率指標要求。預算表包括人工投入預算、軟硬件產品采購預算、自有產品成本預算、工程分包預算、人員外協預算、差旅會議等各種費用預算、以及管理費用分攤等，每項預算需相應的部門及分管領導審批。
系統提供預算表在線編輯、預算編制結果在線審批功能。各項成本之間的勾稽關系、利潤率指標控制閾值、人員等級等均可配置。編制預算時，調整某一項成本參數，項目利潤及利潤率隨即變化，如調整投入的人員級別、采購價格、或交付策略由自主開發調整為外包等，可直觀看到項目利潤的變化。每項預算可根據審批級別控制訪問權限。
3.2 人力資源使用情況動態展現功能
企業員工的人力資源信息可在系統中維護，包括員工姓名、崗位、職級（代表成本等級）、職務、所述部門等。當員工的崗位、職級等信息發生變化時，系統中可更新，更新前的信息保持不變。
員工進入項目后，項目經理在系統中維護組員進出項時間，即每位組員的進入項目時間、計劃撤離項目時間，并為組員分配工作任務和計劃投入的工時。為保證項目關鍵任務不受資源變動影響，項目經理可以設置在指定時間段內，某資源為關鍵資源不可被抽調或替換。對于正在招聘中的資源，或者，正在協調中的資源，可設置為虛擬資源。
業務部門負責人可以查詢本部門在指定條件下，人員的忙閑狀態，以便為新項目提供合適的資源。如，可查詢在第3季度，部門內有幾名需求分析師可用、幾名測試人員可用等。可以查詢指定人員在某時間段內參與了哪些項目，以及在各個項目中承擔的任務。忙閑狀態的判斷依據是，每天在所有項目中承擔任務的計劃工時總和。日工時總和大于8小時，為超負荷；小于4小時，為工作不飽滿；4至8小時之間，為正常；工時為0，屬于完全閑置。部門負責人可針對人員超負荷情況、人員閑置情況及時進行資源調配。
數據顯示的人員超負荷，有時可能是假象。如，有些員工可能在多個項目中兼職，每個項目中報的工時都比實際需要的多，這樣就會出現日工時總和超過8小時的情況。通過系統可以將這一現象顯性化，從而可以進一步壓縮項目人工成本，增加利潤。這也是本系統所帶來的另一項收益。
企業高層領導可以查詢各業務部門所有員工的忙閑狀態，可據此進行業務調整。
3.3 年度經營計劃績效監控及滾動更新功能
年度經營計劃，是指企業為達到戰略目標而制定的本年度一系列目標、計劃及行動方案，是圍繞已確定的戰略目標而編制的，是企業本年度的運營指南，是企業及各部門對企業進行日常監管和分析的依據，是對企業及各部門進行業績考評的依據。
項目型企業的經營計劃是由一個個項目構成的，為完成經營計劃而設置的各KPI考核指標都來源于項目。系統可以基于項目自動計算各部門及整個企業的KPI指標數據，如簽約合同額、總收入、非外購里程碑收入、人均非外購里程碑收入、利潤等。
部門負責人和企業高層領導可以隨時查看各KPI指標的完成情況。
每月月底，企業管理部通過系統形成月度經營分析會報表材料，沒有按計劃完成KPI指標的部門要分析原因，制定改進措施，做出新的承諾，相關信息在系統中進行更新。企業管理部基于新的承諾微調經營計劃。對于KPI指標風險較大的部門，企業高層領導會重點關注并給予必要支持，風險控制前移，確保企業經營計劃圓滿完成。
經營計劃滾動更新，需要各相關部門的通力配合。如，某回款里程碑沒有按計劃完成，則工程執行項目經理應及時在系統中更新該里程碑的預計完成時間，銷售經理隨即更新預計開票和回款時間，財務部門更新預計收入完成時間。再比如，某合同沒有按計劃簽訂，而且，不是推遲而是取消，則，這個變化的影響是比較大的，涉及到所有KPI指標。經營計劃滾動更新必須在月度分析會之前全部完成，這是強制要求，否則會影響經營分析會數據的準確性，誤導企業高層領導做出錯誤決策。
3.4 項目過程管理及預測功能
合同中的回款里程碑信息需錄入系統，包括里程碑名稱、時間、回款金額、回款比例，以及質保期時長。
在工程項目執行過程中，當客戶對每個里程碑驗收后，項目經理需把相關的項目資料納入配置管理，項目管理辦公室進行驗證后，在系統中執行里程碑翻牌操作，確認里程碑完成。系統可自動給相關人員發送郵件提醒。銷售經理收到郵件后可及時與客戶聯系，啟動開票和回款工作。
系統可設置里程碑延期天數、人工成本超工時天數、進度績效指數SPI、成本績效指數CPI的控制閾值，可自動計算各指標數據。項目經理可通過系統隨時掌握項目的進度、成本使用情況及進度成本匹配狀況等，并可以對尚需工時、進度等進行預測。當項目延期或成本超支達到控制閾值時，系統報警提醒項目經理采取糾正措施。
項目管理辦公室可通過系統查詢到企業所有項目的里程碑延期天數、人工成本超工時天數、SPI、CPI、完工率等數據，指標異常的項目，用醒目顏色進行警示，并且可顯示異常項目的個數、比例、在各個部門的分布等，據此分析共性原因，制定系統性管理改進措施，供企業高層領導做決策調整參考。
4 實施運營管理系統達到的效果
通過實施運營管理系統，達到了兩個主要方面的收益：
4.1 拉通流程、協作緊密、提高效率、降低成本
系統實施后，不僅提高了各部門的效率，也提高了部門與部門之間協作的效率。以提供經營分析數據為例，系統實施前，月度經營分析數據的準備、收集、整理需要10天時間，從每月23日開始，至次月3日完成；系統實施后，數據準備、整理可壓縮至2個工作日，每月最后一個工作日開始，次月第一個工作日即可完成。工作效率的提高，意味著需投入的人工成本降低。因系統實施而解放出來的人力可以從事更有意義的工作，從而使企業的管理處于良性循環中。
4.2 增加透明性，風險控制前移，提高了所有項目成功的機會
企業高層和各業務部門負責人可分層關注人力資源使用情況、合同的簽訂情況、里程碑及收入的完成情況等，所有這些信息可動態掌握，可隨時分析經營績效、經營風險，及時進行資源調配和決策調整，為所有項目的成功鋪平道路，從而確保企業的經營目標、戰略目標實現。
參考文獻：
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第7篇：企業年度經營計劃范文
關鍵詞：房地產開發企業計劃管理項目開發后評估制度
中圖分類號：F293.33文獻標識碼： A 文章編號：
一、引言
計劃管理是現代企業管理工作的重要內容，它能夠協調企業各部門之間的工作，促進資源的有效利用，降低企業的風險，提高企業的經濟效益。房地產開發企業要想提高綜合效益，在實際工作中，就必須重視計劃管理工作。
二、計劃管理的概念
計劃管理是企業運行過程中的重要工作，它是指設立目標、制定政策、選擇科學合理的方案，以期能夠對現有資源進行合理的使用，使企業的各項工作能夠獲得最大經濟效益的活動。房地產開發是一項比較復雜的工作，涉及到眾多方面，并且投資金額巨大，投資時間長，參與者眾多，并且容易受到政策的影響。為了保證房地產開發工作的順利進行，提高開發工作的綜合效益，必須加強計劃管理工作，以協調企業運行與外部環境之間的關系，保證房地產開發企業經營目標的順利實現。
三、房地產開發企業計劃管理的原則
房地產開發企業計劃管理的原則是對房地產開發起指導作用的各種規則和制度的總稱，具體來說，應該堅持以下幾項原則。
1、科學性。計劃的制定必須根據房地產開發的實際情況，能夠對企業的運行發揮指導作用。要考慮到企業的經營方針和經營目標，并結合市場的實際情況，正確處理開發、銷售、現金流與成本之間的關系。在項目開發之前就做好預測工作，并對企業的內外條件進行全面的分析，制定科學合理的行動方案，
2、合理性。在明確目標的前提下，做好工作與時間的安排。在制定計劃的過程中，應該加強與各部門的協調與溝通，對各部門的工作進行科學合理的安排，使各部門更好的開展工作。
3、動態管理。房地產受宏觀調控政策的影響比較大，并且市場需求時刻會發生變化，房地產企業的經營也時刻發生變化，因此在執行計劃的過程中，必須加強對相關信息的反饋，并根據變化的情況及時調整有關計劃。加強月度檢查、季度檢查和年度檢查工作，將事前控制、事中控制和事后控制有機結合起來，實現對計劃的動態控制，保證經營目標的順利實現。
四、房地產開發企業計劃管理的分類
1、項目總體開發計劃。它是以整個房地產項目作為開發對象，涉及到項目開發的全過程，從項目中標開始，到項目開發、項目后評估結束。在總體開發過程中，以關鍵節點作為骨干，例如開工、開盤、封盤、竣工、入住等等，通過協調和平衡之后形成。值得注意的是，總體開發計劃從全盤考慮，需要確保后期開發計劃的連續性和一致性。而對于分期開發項目，允許在開發后期，根據具體情況對成本、售價、利潤做出相應的調整。
2、公司經營計劃。它是指公司在一個財年內所有經營計劃的集合，在編制的時候，主要根據董事會的決定、年度經營目標、項目總體開發計劃而制定。管理范圍包括一個財政年度。就內容來看，主要包括經營目標、各月的重點工作、為實現目標的行動和措施等等。為了方便管理，常常將年度經營計劃分為月度、季度、半年計劃，這樣便于管理和控制，確保年度經營計劃的實現。
五、房地產開發企業中計劃管理的運用
在房地產開發企業當中，計劃管理是通過以下制度和規定發揮作用的，從而使得企業的經營目標得以更好的實現。
1、計劃管理制度。健全完善的計劃管理制度是對項目開發進行合理安排的前提，有利于保證施工進度，銷售進度，提高企業的管理水平，保證企業經營管理的各項工作有序進行，并提高各部門的工作效率。
2、計劃模板。要想順利開展計劃管理工作，建立完善的計劃模板體系是十分必要的。也就是常說的報表，通過對這些報表進行研究和分析，能夠掌握企業的運行情況，為制定計劃，做出正確的決策提供合理的依據。
3、項目開發。在項目開發過程中，主要是明確項目開發的節奏，具體包括以下幾個方面的內容：分幾期開發建設，開發周期多長，每期的開發量，動工的時間，基礎施工時間、開盤時間、封頂時間、竣工時間等等，都要明確下來。當開發節奏明確之后，相關的人員和工作安排也就容易得多，也有利于管理工作的順利開展。
4、月度運行報表。包括項目經營計劃的實施情況以及下個月工作的重點和安排。通過對月度經營情況、銷售情況、項目實施情況、項目綜合管理情況進行分析，可以為制定相關的管理計劃提供科學合理的安排，有利于提高管理水平和管理效率。
六、房地產開發企業中計劃管理存在的問題與完善
1、存在的問題。盡管計劃管理在房地產開發企業中早已得到運用，并取得較好的效果，然而，由于受到多方面因素的影響，目前房地產開發企業中計劃管理仍然存在著一些問題與不足，總的來說表現在以下幾個方面。第一、思想重視不夠。房地產開發企業容易受到外部因素的影響，然而相關人員的思想觀念卻沒有改變，計劃工作趕不上變化的實際情況，往往對房地產的進度、質量、成本等造成不利影響。因而，為了改變這種情況，相關負責人必須轉變思想觀念，高度重視計劃管理工作。第二、執行力不夠。計劃管理是企業非常重要的工作，然而，如何將計劃執行的關鍵是人。但目前很多的房地產開發企業盡管計劃管理工作做到位，也制定了相關計劃管理制度，但是執行力不夠，很多的工作沒有落到實處，最終影響了計劃管理工作的實際效果。第三、缺乏后評估制度。在房地產工程項目建設中，當某一階段性的目標完成之后，往往需要對項目進行后評估管理。但是，目前房地產開發企業缺乏后評估制度，對相關工作經驗沒有進行總結，制約了計劃管理工作的提高。
2、完善對策。為了應對當前計劃管理工作中存在的問題，提高企業的效益，結合房地產開發企業的實際情況，筆者認為可以采取以下對策。第一、提高思想認識。由于房地產容易受到外部因素的影響，因此，企業負責人必須提高對計劃管理工作的思想認識，認真編制計劃，并做好管理工作，以便對項目的進度、質量、成本進行合理的控制，充分發揮計劃管理在房地產開發企業中的作用。第二、提高執行力。事實證明，企業和企業之間的差距在于執行力。執行力較差嚴重制約了房地產開發企業綜合效益的提高。因此，今后在實際工作中應該提高執行力，保證計劃管理工作的效果。可以采取制定相關的規定，明確相關人員的責任的方式，也可以采取健全獎懲激勵機制的方式來提高企業的執行力。第三、建立后評估制度。在實際工作中，當某一階段性目標完成之后，應該立即對項目進行后評估管理，關鍵內容是對項目在進度執行方面的經驗進行總結，以便為將來的工作提供借鑒和指導。
七、結束語
總而言之，計劃管理對房地產開發企業來說具有重要的現實意義。今后在實際工作中，我們需要認識計劃管理存在的問題，并根據實際情況采取相應的策略，做好計劃管理的各項工作，提高房地產開發企業的綜合效益。
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第8篇：企業年度經營計劃范文
(一)內容計劃通常是用數據加文字說明編制的一種書面文件。一般地，一項完整的計劃，通常包括以下六個方面的內容：做什么?目標與內容。2010年度企業經營計劃內容以利潤、銷售、生產為主，明確了目標。為什么做?原因。因為企業要成功上市，必須要具備一定利潤水平、達到一定的產銷規模。誰去做?人員。何地做?地點。何時做?時間。怎樣做?方式、手段。如：由營銷系統人員在一年內，在分管區域內，針對不同需求，采用相應的營銷手段，實施營銷計劃。由生產系統人員按照合同訂單要求，采取外協加工、企業自制、總裝驗收，完成訂單按期交付。(二)類型(按計劃的內容分類)1.綜合性計劃：是指對組織活動所作出的整體安排。在較長時期內執行的戰略計劃一般是綜合計劃，短期計劃中也有綜合性的，如企業編制的2010年度綜合經營計劃。2.專業性計劃：是對某一專業領域的職能工作所做的計劃，它通常是綜合計劃某一方面內容的細化，如我企業的銷售、生產、物資供應、產品研發、人力資源、培訓、能源安全、技術改造、財務計劃等。它們與綜合計劃是局部與整體的關系。(三)指標指標設置要科學、全面，企業可從5大方面設置計劃指標體系：收益類指標、經營與風險類指標、效率類指標、企業發展能力類指標、企業規模類指標及其他。指標，是綜合反映企業經濟數量特征的概念和數字計劃。指標是用數字表示的、計劃期內組織在各個方面預期所要達到的水平。一個完整的計劃指標通常是由指標名稱和指標數值、計量單位組成的，每一項計劃指標都有其特定的內容和意義。1.按計劃指標的性質劃分，可分為數量指標和質量指標兩大類數量指標如：貨款回收額、主營業務收入、實現利潤、主要產品產值、交直流電機總產量、訂貨量、工業增加值、從業人員人均收入、應收賬款期末余額、期末庫存等10大指標。質量指標如：凈資產利潤率、成本費用利潤率、人均利潤額、工資利潤率、產品產銷率、資產負債率、期間費用占收入比例、生產訂單完成率、采購計劃完成率、成品裝配試驗一次合格率、產品質量損失率、銷售毛利率、貨款回收率、產成品存貨周轉率、生產工人占從業人員比例、全員勞動生產率(產值)、萬元產值綜合能耗、流動資產周轉率、銷售增長率、生產增長率、利潤增長率、主要設備完好率、主要設備利用率、計量器具周檢合格率、工業增加值率、人均收入增長率、價格比(含稅口徑)、萬元產值工資含量、從業人員人均收入等29項指標。2.按計劃指標的表現形式，可分為實物指標和價值指標實物指標如：交直流電機總產量、訂貨量等。價值指標如：貨款回收額、銷售收入、實現利潤、主要產品產值、工業增加值、應收賬款期末余額、期末庫存等。
計劃編制的原則和程序
(一)計劃編制的原則：編制計劃力求做到：由外及里、由里及外、自上而下、自下而上、上下成線、左右成網、層層分解、分級管理，全面控制。編制計劃時，我們堅持從實際出發、分析外部機會與威脅，內部優勢與劣勢，采用波士頓矩陣進行產品戰略選擇。考慮各個專業計劃之間、及與綜合計劃的整體關系，對計劃留有余地，同時編制備用計劃，通過專題會議，聽取各方意見，不斷修訂完善。體現科學性、系統性、靈活性原則、群眾性的計劃編制原則。(二)計劃編制的程序1.對環境進行調查研究和預測通過調查了解國家宏觀經濟形勢、電機行業中觀發展、企業微觀經濟運行情況，對內外環境研究和預測，找到企業發展機會、主動規避風險。我們把中小型電機行業重點企業的年度經濟數據進行認真分析，理清競爭對手，利用企業管理軟件用友-U8平臺，導出銷售統計明細表，熟練應用MicrosoftEXCEL，對企業歷年各產品銷售、盈利、生產情況，按時間、按客戶、按產品分類匯總整理，掌握了大量一手統計資料，并與當年計劃比對，建作為編制計劃的參照標準。2.確定目標和分解目標在確定了企業目標，諸如銷售收入、回款、期間費用、生產成本、制造費用等指標。并對指標予以分解，銷售收入、回款目標按照銷售區域，按產品分解到每個銷售單元。期間費用、生產成本、制造費用按照費用明細科目，分解到相應費用發生的部室、分廠。3.擬定可供選擇的方案確定了目標，擬定可行性方案，采用數學與統計方法，借助計算機，擬定三套方案，把精力集中在最有希望方案的分析上。每套方案由總表統攬、分表支持，建立關聯、鏈接關系。計劃編制，借助了Excel中的許多函數諸如SUMIF、VLOOKUP等，同時對單元格要靈活使用“相對”“絕對”引用，掌握EXCEL基本操作技巧顯得非常重要。4.評價各種備選方案(1)分析和認識每個方案的限制性因素，也就是妨礙達成目標的因素。諸如銷售擴張與市場容量、利潤與產品結構限制等。(2)全面掌握每個方案的實效，對每個方案可能取得的效果做全面的衡量。增加利潤是通過擴大銷售、擴大產能來增加利潤？是增加高利產品、壓縮費用？可能給企業帶來哪些損失，如應收款加大、庫存增加等。(3)要用總體的效益觀點來衡量方案。如：銷售、生產以企業最終利潤目標為中心，銷售費用、采購成本務必局部服從大局。5.選擇方案我企業通常綜合運用經驗與建立數據模型分析，經過兩次辦公會討論后，做出選擇方案。6.擬定支持計劃為支持綜合計劃，企業由各部室、分廠擬定了各專業計劃。如銷售費用、管理費用、財務費用、制造費用計劃、現金流量計劃等。7.計劃的實施與反饋經營計劃的編制完成后，經企業總經理批準，實施控制與反饋。
常用的計劃方法
第9篇：企業年度經營計劃范文
關鍵詞：規劃；儲備；計劃；一體化
1.管理理念及策略
1.1以規劃為引領，實現規劃的歸口管理。將各類規劃歸口到發展策劃部管理，相關業務部門協同配合，建立權責明晰、分工合理的規劃管理機制。
1.2以儲備管理庫為平臺，實現規劃計劃的有機銜接。強化職能部門審查職能，對項目的可行性、必要性、資金預算、實施方案進行嚴格審查，一方面讓計劃編制更加嚴謹合理，另一方面計劃下達后項目可以迅速投入實施。
1.3以計劃為支撐，實現資源的有效配置。以綜合計劃為基礎，立足全公司，統籌各專業口計劃，強化計劃的總體平衡和統籌協調，實現資源的高效配置，注重計劃管理的實施效果及持續改進能力。
2. 管理目標
突出規劃的引領作用，實行規劃歸口管理；構建大儲備項目管理平臺，覆蓋各經營領域；完善和拓展綜合計劃管理體系，實現計劃的“統一編制、統一上報、統一調整和統一下達”，并加強計劃執行跟蹤分析和過程通報，真正實現計劃落實。
圖1：“大規劃—大儲備—大計劃”管理模式
3.主要流程說明
3.1“大規劃”管理流程
3.1.1各專業部門，根據發展要求統計評估和差距分析，制定本專業的發展規劃，并提出項目需求。
3.1.2將各專業規劃涉及到的項目納入“大儲備”管理系統，由發展策劃部根據項目輕重緩急，和年度投資計劃，逐步安排實施。
3.1.3將各專業的發展規劃、發展項目建設分別通過年度計劃、季度計劃、月度計劃逐步細化，統籌把握全公司發展節奏。
3.1.4通過統計評估，分別以月度、季度、年度、階段性總結的形式分析發展差距、把握發展方向，明確下階段發展重點。
3.2“大儲備”管理流程
3.2.1項目申報單位每季度首月5日前將項目方案及投資建議報送相關職能部門（即各項目子庫維護單位）。
3.2.2相關職能部門（即各項目子庫維護單位）審定通過后，于當月30日前列入公司項目庫。
3.2.3每年7月5日起，由相關職能部門（即各項目子庫維護單位）對入庫生產項目進行重新審定及動態平衡，并報送儲備管理領導小組審批。
3.2.4項目儲備管理領導小組審批通過后，于7月31日前將項目上報重慶市電力公司投資項目儲備庫。并作為向公司申報下一年度投資計劃的主要依據。
3.2.5公司下達項目投資計劃后，將項目從儲備庫轉出。
3.2.6各子項目儲備庫管理單位應于每月10日前將本月子項目儲備庫維護更新情況（包括項目的入庫及轉出情況、方案及預算調整、公司計劃上報情況等內容）報送發展策劃部，發展策劃部應在每月20日前向全公司進行儲備項目動態管理信息。
4．“大計劃”管理流程
4.1計劃編制：由發展策劃部牽頭開展，以公司發展戰略規劃、三年發展滾動規劃為依據，從儲備項目庫中提取具備實施條件的項目，根據項目的輕重緩急，遵循資源配置最優原則，編制下一年計劃，未完成項目初審并進入儲備項目庫的項目，原則上不列入計劃。
4.2計劃分解：公司綜合計劃及企業負責人年度績效目標下達后，制定詳細的指標計劃、工程計劃、重點工作計劃，制定進度計劃，并以年度目標責任書的形式分解下達到各個部室中心。
4.3計劃監控：以月度生產經營計劃的形式進行計劃執行情況進度控制。每月20日各部室中心根據年度重點工作任務排程及指標、工程里程碑等分月計劃，編制本月生產經營計劃；每月25日左右召開計劃平衡會，對月度生產經營計劃進行審查平衡，并分析總結上月計劃執行情況；經公司審查通過后，下達月度生產經營計劃，并對上月計劃執行情況進行通報和考核，并報人力資源部進行績效兌現。
5.評估與改進
5.1評估方法
5.1.1通過“大規劃”業務的整合，借助統一規劃工作架構，在本次的“十二五”規劃修編過程中，優化平衡項目庫。
5.1.2“大儲備”體系建立起覆蓋全經營區域的項目儲備平臺，目前，生產等八個儲備項目子庫完成了第一批次的項目上報工作，從項目申報情況來看，實施方案、項目預算更加詳實準確，在今年非修計劃申報發揮了重要作用，計劃編制的準確性和及時性明顯提升。
5.1.3借助“大計劃”工作機制，計劃統籌平衡能力明顯增強，計劃上報模式由過去各職能部門對口公司專業部門上報轉變為“先入庫、后上報”的管理模式，計劃編制具有更嚴謹的數據支撐，通過項目輕重緩急排序進行有效取舍，確保資源優化配置。2011年在“大計劃”管理模式的推動下，全公司重點工作完成率、職代會任務完成率、“一規劃五工程”措施兌現率均達到了100%，有效保證了規劃落實和全計劃口徑的實施過程監管。
5.2存在的問題
由于僅在二季度進行了第一批次儲備項目申報，目前儲備項目庫項目存量較小，項目資金需求僅為2012年投資總額的40%左右，離年度投資計劃申報要求還有較大差距。
