企業發展戰略理論精選(九篇)

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第1篇：企業發展戰略理論范文

一、大慶油田電力集團SWOT矩陣分析

SWOT分析法最早由Leamed等人于1965年提出；20世紀80年代初，美國舊金山大學的威里克教授使之在管理學中得到了系統應用和完善。所謂SWOT分析法，又稱為態勢分析法或優劣勢分析法，是戰略規劃研究的一種分析技術，是指將與研究對象相關的內部優勢、劣勢，機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出相應帶有決策性的結論。其中，S代表內部的優勢，W代表劣勢，O代表外部的機會，T代表威脅。SO戰略：增長型戰略，即依靠內部優勢，利用外部機會；WO戰略：扭轉型戰略，即利用外部機會，彌補內部劣勢；ST戰略：多種經營戰略，即利用內部優勢，規避外部威脅；WT戰略：防御型戰略，即減少內部劣勢，規避外部威脅。

以下為大慶油田電力集團SWOT分析。

（一）機會分析

一是油田發展帶來的機遇。大慶油田作為中國最大的陸上油氣生產企業，雖然進入高含水開采期，但近年來，為保障國家能源安全，油田確保持續穩產，油田用電負荷將持續增長，油田全面推進實施專業化、一體化管理模式，行業優勢、專業優勢將更加彰顯，油田電力服務保障空間廣闊。

二是區域經濟發展帶來的機遇。隨著城市建設進一步發展，經開區、工業園、房產開發的用電用熱需求持續增長，為擴大油田熱源和電網規模帶來了機遇。

三是外拓市場為企業發展帶來了機遇。大慶油田已明確提出實施市場開發戰略，水、電、信業務要加快“走出去”步伐。近年來，電力集團積極依靠技術和管理闖市場，在國內外電力市場打造了“大慶電力”、“大慶燃機”品牌，贏得了信譽，為集團外拓市場奠定了堅實的基礎。

四是國家能源產業政策帶來的機遇。國家鼓勵“熱電聯產”、“上大壓小”的能源產業政策，為電力集團擴大電廠裝機規模，上馬宏偉熱電廠“上大壓小”工程帶來了機遇；夏季油田部分天然氣排空，為集團建設燃氣分布式能源電站項目帶來了機遇；隨著近年來新能源的推廣和應用，為集團開展風電、太陽能光伏光熱開發技術的研究應用帶來了機遇。

（二）威脅分析

一是受經濟形勢和國家政策影響較大。目前，黑龍江省呈經濟下行趨勢，尤其是工業電量增長乏力，南送電量同比也略有減少，導致全省發電供大于求，以及發電裝機容量持續增加，國家鼓勵風電水電大上，限發火電等政策影響，爭取理想的發電指標難的問題短期內難以解決，將直接影響電力集團發電生產。

二是投資與成本變化影響企業創效能力。因中油集團進一步壓縮非油氣業務投資，大慶油田電力集團擴大電熱生產規模面臨著更大的困境。近年來，煤炭、鐵路運費、天然氣、排污費、外購電及原材料價格持續上漲，內部經營成本大幅上升，遠高于同期電價上漲增幅，造成企業利潤缺口進一步增大，創效能力面臨嚴峻挑戰。

三是安全生產風險極高。隨著油田廠網長周期運行，部分設備超過了設計使用年限，電網網架結構日趨復雜，配網改造滯后，化工企業用電品質要求極高，極端氣候影響以及外力破壞造成輸電線路非計劃停運屢有發生，廠網運行整體安全形勢依然嚴峻，風險不容忽視。

四是供熱風險極大。電力集團承擔著對東、西城區30多萬戶居民的采暖以及大慶石化、大慶煉化等石油化工企業的工業供熱，集團所屬熱電廠均已滿負荷運行，且無備用熱源，電廠設備的任何波動都會影響供熱安全和質量，供熱風險居高不下，供熱責任和壓力十分巨大。

（三）優勢分析

一是電熱主業協調發展產業鏈優勢。擁有集發電、供電、供熱、電力工程設計與施工、電力營銷、電器設備修造、生產技術服務上下游一體化的產業鏈優勢。各業務板塊相互協調、相互統一，管理體制和運行機制較為完善，電熱生產能力、安全保障能力和生產效率持續提升。

二是雄厚的科技優勢和人才優勢。掌握了電網安全經濟調度、帶電作業、高壓設備檢修試驗等核心技術，特別是在熱電聯供機組、燃氣蒸汽聯合循環機組的運行管理、檢修和調試等方面居于國內前列。初步形成了核心人才隊伍，擁有各類高水平專業技術人才和高技能崗位操作人才，培養了一批中油集團、油田公司級的技術專家和技能人才。

三是形成了精細化、標準化的管理優勢。經過多年的發展，電力集團建立了具有油田電力特色的“三維節點”精細化管理模式，管理水平持續提高。

四是“星火精神”為品牌的服務優勢。形成了諸如“在崗一分鐘，負責六十秒”等一大批具有鮮明行業特色的優良傳統和優秀企業文化，開展“為油保電、優質服務”星火行動，用戶綜合服務滿意度在油田保持較高水平。

（四）弱勢分析

一是機組裝機容量小、效率低。電力集團現有發電機組與全國發電機組水平相比，電力集團機組裝機容量小、效率低。按照國內發電機組高參數、大容量、高效率、低排放的發展趨勢，電力集團在市場競爭中處于不利位置。

二是行業政策制約始終是困擾大慶油田電力集團的最大問題。電力集團作為企業自備廠網，受行業政策因素制約多，直接影響著集團的權益和效益。比如，配網經營權受到制約，由于沒有政策支持，電力集團始終未辦理《供電營業許可證》，民用轉供電不享受躉售價格，平買平賣，每年政策性虧損上億元，所以需要與國家行業主管部門積極溝通，力爭享受民用電量優惠價格，扭轉民用電虧損局面。

三是總體冗員和結構性缺員并存。隨著電熱業務的不斷發展壯大，隊伍結構矛盾逐漸凸顯，輔助和后勤服務人員多、生產一線人員少，前后線比例失調，特別是主專業人員缺口大，未來難以滿足穩內和拓外兩個方向的人才需求；員工年齡偏大的多、新生力量少，主要生產單位普遍存在著員工年齡接近、年齡結構不盡合理的問題。

四是環保施工改造帶來的影響巨大。根據集團公司《“十二五”污染減排工作方案》，按計劃完成電力集團燃煤電廠低氮燃燒改造和脫硫脫硝改造。環保施工直接影響發電生產任務的完成，并容易帶來安全隱患，另外，環保設備運行維護也成為集團近幾年的難點。

二、大慶油田電力集團發展戰略研究

根據上述的SWOT分析，對大慶油田電力集團來說，當前是機遇與挑戰并存、困難與希望同在，需要結合深化電力體制改革、服務油田穩產、區域用電需求等因素，在充分發揮自身所具有優勢的基礎上，利用好外部的機遇。建議電力集團采用增長型戰略，建成國內一流、行業領先的現代電力企業集團。以下為電力集團發展戰略內容。

（一）推進廠網升級

充分利用國家“上大壓小”節能減排政策，建設大容量、高參數熱電聯產發電機組，改善電源結構，擴大規模，提高效率。按照油田優化產量結構的總體規劃，同步配套供電系統，持續擴大電網覆蓋，加強供電網絡的新增和擴容，提升電網科技水平，提高安全平穩的供電配套保障能力。

（二）整合業務結構

優化產業布局，堅持集團化運作和集約化發展，持續推進專業重組、資源整合，完善管理體制和運行機制，實現企業整體協調發展。“十二五”末期，重點實施“兩步走”推進宏偉三期工程，繼續爭取享用調峰氣價政策，以及做大做強廠網技術服務、電力工程施工、電器設備修造等業務。

（三）實施低成本戰略

嚴格成本管理，突出以成本標準化管理為重點，采取優化生產運行、推進技術進步、嚴格激勵約束等綜合性措施，實施成本剛性管理，強化過程控制，開展對標管理，加快費用標準化體系建設，嚴格控制非生產性支出，強化資金集中管理，保證資金運營安全，實現穩健經營。

（四） 加快市場開發

堅持“穩內拓外、進退有序、安全與效益并重”的市場開發原則，繼續瞄準三個目標市場，依托油田公司市場平臺，抓牢中石油市場疆域主線以及發揮電力特色技術和良好的品牌優勢，自主開發優質商務項目“走出去”，拓展新的市場和效益增長點。

（五）加強隊伍建設

著力加強具有戰略眼光、市場開拓精神、管理創新能力和企業責任感強的經營管理人才、掌握電力發展前沿技術、具有較強科技創新能力和善于解決電熱生產技術難題的專業技術領軍人才，以及專業技能和職業素質過硬的高技能生產操作人才“三高”人才隊伍建設。建立科學的人次培養選拔機制，強化激勵約束，促使各類人才快速成長，為建設一流電網、一流企業提供堅強的人才保證和智力保障。

第2篇：企業發展戰略理論范文

論文關鍵詞：中小企業，物流管理，發展戰略

 

隨著社會經濟的發展，我國物流管理越來越受到企業的重視。“十二五”期間需要制定合理的中小企業物流管理發展戰略，保證中小企業在物流管理方面取得一系列發展。我國中小企業在近年取得一些列發展成果，但是“十二五”期間應該從提高物流增值服務和降低物流成本方面出發，提升中小企業的物流經濟效益。我國中小企業近年已經找到第一利潤物資資源和第二利潤人力資源管理效率，當前需要挖掘第三利潤，所以“十二五”期間我國中小物流企業需要從成本角度制定發展戰略，從根本上降低中小企業的物流運營成體，幫助中小企業在物流經營過程中獲取更多的經濟效益。隨著全球經濟的發展，企業與企業之間的競爭模式發生了很大的變化物流論文，企業之間競爭涉及到市場運營和生產成本的方方面面。企業不僅要從人才和技術角度展開工作，同時還需要在供應鏈和物流方面制定發展策略。隨著信息技術的發展、市場競爭激烈程度的增強，企業對發展物流越來越重視。“十二五”期間搞好中小企業第三利潤關系到企業全面實現自我價值的關鍵，第三利潤的根本是降低企業運營成本，保證企業獲取更多的資源。中小企業在發展過程中面臨的物流問題并不是孤立的，需要從治理結構、體制、內部管理、經營規模、市場監管等方面開展工作，保證中小企業物流管理在“十二五”期間獲取更大的發展空間核心期刊。

一、中小企業物流管理發展問題分析

物流從概念角度看，具有廣泛性特點。從經濟學角度分析主要解決空間和時間問題，從管理學角度研究主要解決供應鏈問題。“十二五”期間需要按照現代物流管理的策略解決問題，必須從傳統物流管理中擺脫出來，運用高科技手段提升物流管理水平。通過網絡獲取企業物流有價值的信息，提高物流管理的科學水平，最終達到物流管理多樣化，從根本上提高物流管理效率、減少庫存、提高準確度。傳統物流管理效率低下，現代物流管理需要對傳統物流管理策略進行完善，需要從供應鏈管理角度出發，與物流企業建立長期合作模式，需要提供優質服務的內容包括信息咨詢、質量保證、時間安排、庫存量、年度結算等。現代物流與傳統物流模式基本相似，但是服務內容發生很大變化。對消費者服務需要突出多樣化、個性化特點，通過多批次、小批量的模式以更好的適應物流市場發展需要。

物流行業發展已經從傳統的貨運方式轉變成第三方物流模式。隨著社會經濟的發展物流論文，第三方物流得到很好的發展。但是現代科技手段在物流管理中運用較少，這與時展存在不對稱性。隨著改革開放的深入，一些外企進入中國市場，對物流行業提出了更高的要求，國內物流企業在內外環境影響下面臨激烈的競爭。因此“十二五”物流管理需要更加科學有效的方法，按照現代物流管理理論要求，積極開展多層次工作，保證現代物流得到快速發展。當前我國物流管理企業供應鏈服務意識不強，導致物流管理效率很難提高，物流成本很難得到有效控制。中小企業物流管理過程中缺乏物流管理理論的指導，當前很多中小企業對物流管理理論重視不夠，第三方物流管理公司與供應鏈管理部門對接不夠順暢，導致采購、營運、配送等環節不協調。我國中小企業傳統物流管理思想與現代物流管理技術手段存在不協調性，導致管理技術、管理模式、管理理念有很大的差異，因此產生的矛盾相對較多。我國中小企業物流管理信息化水平低是影響物流現代化的一個重要問題，建立完善的物流信息化管理系統可以提高物流管理效率減少物流庫存率，提高物流管理現代化水平。

二、“十二五”中小企業物流管理理念轉變和系統化戰略

“十二五”期間中小企業需要改變物流管理理念，中小企業需要導入現代物流管理的思想，保證中小企業在發展過程中擁有先進的物流管理方法。“十二五”期間我國中小企業必須制定合理有效的長期物流發展戰略和實施規劃，需要從組織機構、業務流程、企業資源管理等方面開展工作核心期刊。“十二五”期間我國中小企業物流管理需要實現供應鏈管理縱向一體化戰略物流論文，中小企業物流管理只有從供應鏈管理出發，需要降低庫存、運輸、生產等方面的成本，保證中小企業物流管理成本最小化，達到提高經濟效益的目的。“十二五”期間中小企業融入先進物流管理理念，需要把各種驅動方法綜合起來，保證擁有足夠的驅動力，讓中小企業更好的把現代物流管理思想運用到具體工作中去。主要從市場運作、資金運作、物流運作等方面面實施戰略。“十二五”期間我國中小企業物流運作需要從速度上下功夫，保證物流各個環節提高運轉速度，從而保證整個物流效率的提高。最終實現從原材料采購到運輸加工形成產品所需要的時間最低，只有這樣客戶擁有產品的時間才能達到最小。“十二五”期間提高物流運轉速度的方法主要包括完善物流銷售、采購流程；通過合理的預測，保證準確有效的預測，減少庫存堆積實現零庫存目標。物流環節運轉速度的加快，可以解決很多方面的問題。通過改善物流運行模式，可以提高資金利用率降低成本，最終實現減少成本增加收益的目標。中小企業物流管理過程中資金運轉速度加快，運營成本會大大降低，企業產品的競爭力會大大增強。通過合理有效的市場運作，產品的市場占有率會得到很大的提高，企業會獲取很好的收益。

“十二五”期間我國中小企業物流管理需要堅持系統化方針，物流系統化管理主要從企業物流系統化目標出發物流論文，不斷提高用戶和消費者供應商品效率。需要從物流系統的組織、計劃、監督、指揮、調節等當面開展工作。物流管理系統化目標主要從物流綜合管理出發，實現物流管理合理化，商品從供應地到消費地運動過程中達到成本最低化要求。“十二五”對物流系統總體設計過程中，需要綜合考慮物流管理過程中各種問題，實現科學有效的管理。物流系統投資建設過程中，需要考慮綜合規模，從周圍環境、地理位置、服務對象等方面分析策略，對物流量多少需要綜合考慮，從貨物的流量、品名、數量等方面進行預測和調查。通過綜合性分析得出物流系統化的規模。如果物流系統建設過程中沒有考慮規模流量因素，建造的過大而物流量太少，必然會造成部分物流系統和技術閑置起來，造成資源的嚴重浪費。反之，如果物流系統建造的過小，導致系統不夠適應，無法滿足物流量的需要，導致客戶的需求無法得到滿足核心期刊。

運送及時性問題是“十二五”期間我國中小企業物流管理需要迫切解決的問題，物流系統主要功能就是及時性。物流管理過程中必須按照貨主的要求，把物品及時送往客戶手中。貨物發送過程中必須按照時間和地點要求，及時處理才能保證物流管理的科學性、實效性。把貨物及時有效的送往客戶手中是衡量物流管理服務質量的重要標準。物流系統管理過程中需要重點考慮配送和運輸功能，比如運輸路線的選擇、運輸環節的安排、運輸工具的配備等。保持合理的庫存是“十二五”期間中小企業物流管理過程中需要考慮的一個問題物流論文，庫存問題對企業物流管理的成本影響很大，主要控制好庫存才能把企業的物流成本控制在一個適當的水平。從生產物流的角度看，如果不庫存一定量的原材料，生產過程中原材料供應很難滿足生產需要。如果原材料在庫存中積壓過大，會造成原材料庫存浪費，增加企業的物流成本，影響企業經濟效益的實現。從銷售物流角度看，物流中心和批發企業必須保持一定的庫存量，如果倉庫商品積壓過多，會造成倉庫資源緊張，資金造成浪費。如果倉庫商品庫存不夠，會產生脫銷現象，對物流企業來說會產生嚴重問題，因此只有在此類問題中找到一個合適的平衡點，保證各項工作合理開展提高企業經濟效益。“十二五”我國中小企業物流管理必須注重費用合理化，隨著市場經濟的發展，物流技術不斷發展，物流行業的競爭不斷增強，物流系統設計過程中只有從整體出發，制定科學合理的管理策略物流論文，保證物流管理更加科學、及時、有效，為企業獲取更多的經濟效益。

三、“十二五”我國中小企業物流管理信息化和第三方管理戰略

“十二五”期間我國中小企業物流管理只有提高戰略發展水平，才能提升企業綜合競爭力，為企業發展創造良好的平臺。從當前我國中小企業物流管理的現狀分析，很多企業還沒有真正意識到物流管理戰略的重要程度，沒有把物流成本控制放在戰略發展的位置。企業的發展單靠領導個人的問題分析和判斷是不夠的，必須制定科學合理的發展戰略，企業才能獲取長足的發展。科學有效的發展戰略對中小企業來說意義重大，企業需要制定短、中、長期發展戰略和計劃，明確發展的戰略目標，為獲取更好的經濟效益創造條件。

物流信息化戰略是“十二五”期間中小企業物流管理發展戰略的重要組成部分，企業通過信息化戰略可以實現物流信息資源共享，保持物流信息傳遞的高效性、可靠性、完整性。物流管理只有達到信息化水平，物流系統的經濟效益才能更好的體現。現代中小企業物流管理需要在信息系統的支持下，通過運輸、儲運等系統的共同參與，最終形成一個縱橫交叉的綜合管理系統核心期刊。物流系統在發展過程需要四通八達的網絡環境，物流系統隨著社會經濟的發展覆蓋面需要不斷的擴大，物流管理只有實現規模化模式，整體經濟效益才能達到最大化，達到物流管理的成本降低的目標。

“十二五”期間中小企業物流管理需要走第三方物流管理的道路。相對我國中小物流管理企業資金少、規模小的特點物流論文，外部競爭對中小企業的影響很大。中小企業需要針對當前的發展戰略制定科學的方針，需要走聯合發展之路，形成穩定的發展動力，保持企業穩定發展。中小企業在發展過程中需要根據自身情況進行轉型，根據自身核心競爭力的狀況，向第三方物流管理企業轉變。中小企業在發展過程中需要找準自身的競爭力比較強的方面去承擔大企業的非核心業務，一方面可以把自身優勢充分發揮出來，另一方面為大企業發展創造了更廣闊的空間。因此中小企業在承擔第三方物流任務的同時，自身的收益得到很大的提高。中小企業通過第三方業務實現了資源信息的共享，達到與大企業共贏的目標。中小企業在市場發展過程中只有找準自己的位置，按照市場規律要求出發，制定適合自身發展的戰略目標，最終實現全面發展。“十二五”期間是我國中小物流企業發展的關鍵，中小物流企業需要轉變經營思維方式，充分運用現代物流管理策略和管理方法，把競爭力轉化為發展的動力，最終實現我國中小物流企業的跨越式發展。

參考文獻：

[1]、彭紅廣編著，物流企業發展戰略[M]，南京：南京大學出版社，2009，90-97

[2]、高廣明編著，物流企業管理策略研究[M]，北京：北京大學出版社，2009，77-78

[3]、毛明現編著，物流企業發展目標分析[M]，上海：上海財經大學出版社，2009，66-69

[4]、邵軍編著，中小企業物流管理方法[M]，上海：復旦大學出版社，2009，55-59

[5]、張風編著，中小企業物流信息化建設[M]，天津：天津大學出版社，2009，32-38

第3篇：企業發展戰略理論范文

關鍵詞：企業管理;企業發展戰略;企業管理制度;企業文化有效融合

Abstract: In order to realize the effective management of enterprises, maintaining the sustainable development of enterprises, we must realize the effective integration between business management system and enterprise culture, to achieve symbiosis and interaction. A realization of the modern enterprise management system to continuously update and the creation of new cultural concepts, the establishment of a suitable enterprise of its own enterprise culture; on the other hand, the new enterprise culture also affect the competitiveness of enterprises and the development of enterprises, promote the formation of people-oriented business management system.

Key words: enterprise management; enterprise development strategy; enterprise management; enterprise culture fusion

中圖分類號：C36文獻標識碼：A文章編號：

一、企業管理制度與企業文化概述

企業管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期更好地達成組織目標的過程。筆者認為要實現對企業的管理，應該重點從企業管理制度和企業文化兩個方面著手，首先應對這兩個方面有個整體的了解。

1.企業管理制度。企業管理制度是對企業管理活動的制度安排，包括公司經營目的和觀念，公司目標與戰略，公司的管理組織以及各業務職能領域活動的規定。包括企業的人事制度、生產管理制度、民主管理制度等一切規章制度。它以制度的形式來實現對企業中人的約束進而實現對企業的管理，是一種不以人的意志而改變的硬性約束，是企業和勞動者共同遵守的準則與約束，是企業進行正常經營管理所必需的，是實現企業目標的有力措施和手段。它作為員工行為規范的模式，能使員工個人的活動得以合理進行，同時又成為維護員工共同利益的一種強制手段。如果沒有統一的規范性的企業管理制度，企業就不可能在企業管理制度體系正常運行下，實現企業的發展戰略。

2.企業文化。企業文化是指企業全體員工在長期的發展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規范的總和。通俗地講，就是每一位員工都明白怎樣做是對企業有利的，而且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于(約束)大家的行為，逐漸以規章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規范”。企業文化依附于企業，隨企業產生，隨企業消亡而消亡。即使沒有總結或提出外在表現形式，企業文化依然是存在的。也就是說，企業文化是一種軟性約束，不具有強制性。企業的興衰在管理，管理的活力來自于企業文化。企業文化的本質和核心是以人為本。就是在企業文化建設的過程中充分挖掘、發揮、調動人的積極因素。使人成為企業管理的主體并發揮主導作用，促進人在組織管理中實現人生價值，并得到全面發展。

二、企業文化與企業管理制度之間的關系

企業文化與企業管理制度并存，共同作用于企業中的人，它們互相影響，互相作用。兩者之間有著辯證統一的關系，企業管理制度促進企業文化的發展，企業文化又反過來影響和豐富企業管理制度。二者內部和二者之間的協調，決定了企業的興衰與存亡。

1.企業文化和企業管理制度是相互包涵、相互聯系的。兩者“你中有我，我中有你”，首先，企業管理制度是企業文化的構成部分。企業文化涵蓋了企業的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化，不管是企業的外在表現，還是內在精神，都是企業文化的構成部分。企業管理制度不僅是企業文化的一種外在表現形式，而且體現著企業的內在精神。其次，企業管理制度本身能體現出企業文化。由于企業管理制度中規定了企業整體以及員工個體遵循的行為規范，從中我們不僅能看出企業信奉的價值理念，而且可以看出這個企業的做事方式與風格，所以企業管理制度本身能體現企業文化。

2.企業文化和企業管理制度之間是相互促進的。首先，企業管理制度化過程是推動企業文化發展的重要手段。如何讓員工認同公司的文化，并轉化為自己的工作行為，是企業文化建設中的關鍵。體現企業核心理念的企業制度可以強化企業文化，經過長期反復的實踐與完善，最終使企業文化扎根于企業，成為員工共同認可的思想。相反，不適宜的管理制度則會使企業偏離其核心，與企業文化建設方向背道而馳。其次，企業文化促進企業制度的有效實施和不斷創新。企業文化形成之前，制度的執行只能靠外在的監督進行約束，一旦監督不力員工就極有可能不按要求去做，管理成本很高；企業文化一旦形成，員工的行動就會變成一種自愿的行為，無須加強監管。可見，企業文化可以激發員工的“自律意識”，從而降低管理成本。當一些有形的制度真正變成員工的自覺行動，那么它的使命也就完成了。可以說，企業文化是企業管理制度長期堅持和積累的結果。然而企業所處的環境是不斷變化的，這樣或那樣的新問題會出現，接下來的工作就是要根據新環境創造出更好的保存企業核心理念的管理制度。

三、實現企業文化和企業管理制度融合的建議

通過深入探討企業管理制度與企業文化理念之間的相互關系，可以制定相應的企業管理體系，從而更好地促進企業文化和企業管理制度的有效融合。

1. 創造企業文化和企業管理制度良好的共生環境。在企業中，企業文化和企業管理制度的存在有以下幾種情況：企業文化與企業管理制度不一致，即是二者方向不一致，相互沖突，根本沒有處于共生的狀態；企業文化與企業管理制度一致，即處于共生狀態，但也有高度一致和低度一致的區別。當企業文化和企業管理制度較為一致時，二者處于共生的狀態，企業文化和企業管理制度良好的共生是企業所追求和應該實現的，不良的企業文化和制度則誘使企業不當行為，最終導致企業的衰敗乃至破產。所以，必須為兩者創造良好的共生環境。方法如下：第一，選擇符合企業文化的高素質人才。高素質的員工有利于企業文化和企業管理制度共生，且能推進二者共生，從而更加有力地推進企業的發展。第二，用企業文化和管理制度培育員工。企業如果能夠選擇到符合企業要求的員工，是非常有利的。但多數情況下，是很難的。所以企業更應該用良好的企業文化和企業管理制度培育出企業所需要的員工，并保留這些員工。

2. 在企業管理的實踐活動中培育企業文化、豐富企業管理體制的內涵。企業文化只有建立在企業管理制度的基礎上，與企業實踐活動相結合才能真正發揮其作用。企業管理制度是企業制定的，帶有強制性的行為規范。一個企業把自己倡導的理念在長期的實踐活動中持之以恒，積淀成一種特定的文化。但要使這種文化成為企業所需要的企業文化，還必須把它制度化,使企業的企業精神、管理理念及員工的價值觀等都充分地體現在企業的各項活動中。鑒于此，應從以下幾方面著手：首先，建立管理體制，引導實踐活動。企業的生命在于管理，管理的核心是文化，培育企業文化，需要企業員工共同實施，形成統一的思想認識和思想行為。企業要采取多樣的形式，提高廣大員工參與和實施企業文化的積極性、創造性和能動性，從而建立一整套企業的管理體制，并用管理的競爭力推動企業文化在企業中落實。其次，在實踐管理中培育共同的企業價值觀，形成團隊精神。企業的價值觀不是自發形成的，是在企業管理的實踐活動中，通過員工凝聚力和向心力的提升而形成的。努力的方向就是通過實踐活動形成“自我行為與集體行為結合、企業文化與企業制度并重”的企業價值觀理念,引導員工認同團隊，在團隊中找準自己的位置和職責。

四、結束語

隨著網絡時代的來臨，信息技術產業的迅猛發展，知識經濟的作用越來越突出，企業要想在經濟一體化的浪潮中立于不敗之地，企業文化與管理體制一定要有效地融合在一起，在建立并完善各種管理制度的同時，能夠注重優秀企業文化的建設，用企業的核心精神理念統一員工的利益觀和價值觀。要將企業的管理制度與優秀的企業文化緊密結合，人性化地激發企業員工的行為動力，從而使員工能心往一處想，勁往一處使，自覺自愿地在日常工作中始終以企業利益為重。只有用優秀的企業文化使企業的各項管理制度良性地激勵員工的自我行為動力，才能真正使員工自我行為指針始終指向員工個體目標與企業組織目標，并在企業員工中形成強大的向心力和凝聚力，使員工與企業同呼吸，共命運，一朝著企業既定的宏偉目標前進。

參考文獻：

1.焦峰峰．試述企業管理與企業文化建設的關系．重慶工商大學學報,2005(15)

2.任相文.試論企業文化與企業管理制度之間的關系. 西安郵電學院學報,2004(9)

第4篇：企業發展戰略理論范文

“人”是企業生產力中最為活躍的因素，人力資源是企業的第一要素資源，是企業生存與發展的基礎。企業做好人力資源規劃就是要保證企業的人力資源在結構、流動、數量與質量等方面都符合企業的發展方向與目標，從而促進企業內部與外部的共同發展。

二、人力資源管理的含義

對于企業而言，人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總和。人力資源是生產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源。[1]人力資源管理是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度，是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷的獲得人力資源，和對能獲得的人力資源的整合、調控及開發，并給予他們報償而有效地開發和利用之。人力資源開發與管理是實現組織目標的一種手段。在管理領域中，人力資源開發與管理是以人的價值觀為中心，為處理人與工作、人與人、人與組織的互動關系而采取的一系列的開發與管理活動。人力資源開發與管理的結果，就組織而言是組織的生產率提高和組織競爭力的增加，就員工而言則是工作生活質量的提高與工作滿意感的增加。

三、企業人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理得不到足夠的重視

在企業發展的過程中，很多的管理者認為只要做好了企業的戰略管理、財務管理和運營管理就能夠促使企業得到很好的發展，至于是否需要做好人力資源管理方面的工作并不重要，因為人力資源管理的整個過程并不直接與企業的經濟效益相掛鉤。所以他們認為，并不需要投入大量的時間、精力和資源到人力資源管理方面。對于企業管理者的這一觀點是非常錯誤的，因為現在的人力資源管理的管理對象主要是企業的員工，而員工是企業最大的財富，如果企業的員工得不到很好的管理，其特長和潛能得不到很好的展現，那么不僅對其個人是有害的，最為主要的是這在很大程度上會影響到企業的健康穩定發展。因此，在新的時代背景下，作為企業的管理者，需要充分認識到人力資源管理對企業發展所表現出來的重要意義，在企業發展的過程中給予足夠的重視，使其能夠促使企業更好的發展。

（二）人力資源管理規劃配置不合理

第一，企業的人力資源部門在進行員工招聘的時候，對于招聘過程非常的嚴格，以為只要在面試過程中表現最好的人才能最適合企業的崗位，其實事實并非如此。此外，在員工入職之后，并沒有對員工做更多的培訓以及后續培訓，這樣員工的潛力就很難的挖掘出來，這不僅使得員工的今后發展受到了限制，同時還使得企業的發展受到了相應的影響。第二，很多企業的人力資源管理部門在進行人事分配的時候，并沒有按照人盡其才來進行分配，而是出現了很多裙帶關系的分配現象。這樣往往會出現一些不和諧的現象，比如做事最多的員工工資反而最低，而做事最少的員工反而享有很高的工資。這樣久而久之，員工們的工作熱情以及積極性必將大打折扣，從而影響到企業的運行效率。最后，人力資源管理的激勵制度不夠完善。這主要體現在員工在入職之后，其基本工資在很長時間內不會有上漲的機會，并且在工作的過程中表現得很好、很積極也得不到相應的崗位升遷和物質獎勵，這樣會使得企業的員工積極性銳減，勢必會影響到企業的持續、穩定發展。

四、加強企業人力資源管理創新發展

（一）企業人力資源規劃工作安排的運作

在企業人力資源規劃工作安排的運作過程中，要遵循崗位與人員的高匹配性、崗位人員的高素質及工作的高效性等原則，要保證工作安排的合理性與規范性。企業對人力資源規劃工作的安排主要從以下幾個方面開展，其一，分析企業內部結構與人員結構的分配。企業要制定合理的人力資源規劃，就需要對企業的內部結構進行相應的調整與合理的布置，同時制定各個職位的相關說明書，為企業招聘提供總的方向與招錄標準。在掌握了企業內部結構信息以后，企業要對內外部人員進行全面的分析，如人力資源的數量、知識層次、能力層次、綜合素質等，通過全面分析人力資源的各個方面，一方面為企業現有人才的分配提供方案，另一方面對企業未來招聘人才提供借鑒。其二，采取多元化的人力資源規劃。企業的成長與發展如同人的生命一樣，要經歷從出生到成熟直至死亡的過程，在不同的生命周期，人會面臨不同的發展危機與任務，同樣，企業在不同的發展階段也需要不同的人力資源規劃。在創立初期，企業的人力資源規劃重點在于增員，主要工作為拓寬招聘渠道，實行具有開放性的人力資源管理策略，引導員工建立科學的職業生涯規劃，促進企業人力資源規劃的建立；在發展期，企業的規模不斷擴大，對于人才的需求，尤其是中高端人才的需求量越來越大，人力資源部門要積極配合企業的迅速發展，及時為企業發展儲備高素質的人才，并制定激勵措施與晉升機制，促進人力資源規劃的逐步成熟；在成熟期，企業發展的成長性、靈活性與競爭性達到了平衡的狀態，人力資源運作方面也比較成熟，企業的人力資源規劃從關注員工的數量轉向重視員工的質量，促進人力資源規劃的不斷完善。

（二）創新管理理念

在新的時代背景下，很多企業的人力資源管理理念已經過時，這些傳統的管理理念不僅不能將人力資源管理工作做好，同時還會影響到企業整體的運行狀況。因此，首先需要對人力資源管理的理念進行相應的創新。這就需要在進行人力資源管理的時候，始終堅持“以人為本”的管理理念，并且要充分認識到這種管理理念的重要性所在，從而在今后的工作中更好地去落實，以促進企業的健康、穩定發展。與此同時，還需要將這種管理理念與企業的戰略目標相結合，這樣能夠有利于企業人力資源管理長遠的規劃和實施，從而確保企業的人力資源管理工作不會與企業的戰略目標相悖，以促進企業更好的發展。

（三）創新人才選拔制度

現如今，企業之間最大的競爭就是人才之間的競爭。所以，人力資源管理還需要對人才選拔制度進行相應的創新。具體體現在留住企業現有人才的同時，做好企業人力資源的儲備工作。主要方式可以實現校企聯合，讓各大高校能夠按照企業的實際需求來對這些高材生進行針對性的培訓，讓他們的自身綜合素質得到提升的同時，還具有與企業戰略發展目標相一致的專業素質。

五、結語

第5篇：企業發展戰略理論范文

1.不完善的資本結構。不完善的資本結構對企業造成的主要影響是使企業背負巨大的財務壓力，償付能力較低，從而給企業帶來潛在的經濟風險。企業在運營過程中需要自身資金積累，部分資金來自于銀行等信貸機構。對于很多中小企業來說，資本結構不完善，使其負債率較高。一旦銷售策略出現問題導致產品滯銷時，資金周轉就會出現問題，影響企業發展。

2.投資缺乏科學性。企業為了獲得流動資金而爭取外資加入，但很多企業對外資過于樂觀，未考慮其存在的風險，很容易導致巨大的經濟損失。企業內部資產投資決策同樣存在問題，主要體現為：企業對其可行性分析不周全，無法獲得全面的正確的信息，出現錯誤投資，從而帶來經濟風險。

3.不合理的資金回收策略。不合理的資金回收主要體現為企業為了擴大產品銷量而采取的錯誤的營銷戰略，此時企業往往盲目的擴大產品的市場占有率，允許客戶賒銷產品。但最終導致企業呆賬、壞賬過多，不但沒有提高企業利潤，反而使企業投資成本無法收回。企業在銷售過程中由于急于獲取利潤而忽視了對經銷商的信用度和發展前景的衡量，很多經銷商在經營過程中倒閉導致企業無法收回成本。這對企業的資金流動性和安全性造成嚴重的影響，破壞了企業的正常運營模式。

二、符合市場發展的企業營銷策略

1.快速降價式營銷策略。價格決定了商品的價值，其又受到供求關系的影響。當企業出現供大于求現象時，應及時采取有效策略防止產品積壓。隨著市場經濟的變化，企業要難免處于產品滯銷的危機之中。此時，只有及時降價以激發客戶的購買欲望才能短期內為企業收回成本，防止損失過大。符合市場規律的薄利多銷模式是企業發展中不可缺少的策略之一，通過降低產品的毛利率，可促進資金回收率，增加產品銷售量，從而增加企業的現金流動，保證企業具有足夠的資金維持其發展。但對于這種營銷模式，企業要注意拿捏，以免過度降價導致的不良發展。快速降價營銷模式要符合市場發展的規律，并且只能作為一種短期的銷售模式。企業應盡快提高產品質量，構建完善的服務體系。

2.以利潤為中心的營銷策略。從財務管理角度分析，利潤是企業得以正常運行和發展所追求的根本目標。這要求企業決策者要具有先進的管理意識和管理能力，并將利潤的獲得作為企業營銷戰略和基本經營理念。以利潤為中心的營銷模式，不僅僅是依靠產品銷售量的增加，而更應該通過謀求產品結構的某種最佳組合獲得最大化的經濟效益，實現資源的合理配比，提高企業資金的利用率。基于此，企業發展應以提高市場份額、提高客戶滿意率和獲取率為核心，采取合理的營銷策略來實現利潤最大化。

3.節約式營銷策略。節約式營銷策略主要應用于企業出現內部危機或者外界環境發展巨大變化時。如經濟危機時代，消費者的購買能力下降，產品供應出現過剩，社會事業問題嚴重，處于經濟危機下的企業同樣面臨裁員問題。此時，企業市場需求總量處于絕對萎縮狀態，這要求其采取收縮市場戰線的策略。多數企業在面臨巨大經濟危機式會采取該策略，要求不能盈利的市場戰線下線，關閉盈利較少的分公司，并且要對企業營銷結構進行重新調整。從管理角度分析，企業管理人員應分析市場所處位置的發展趨勢和客戶需求，對其進行重新排序，在一定程度上確保企業利潤的正增長。尤其是對于發展狀況較差的地區，管理人員應具有長遠的眼光，不斷通過發現潛在的客戶以維持其發展。這種細致的分析模式可獲取商的同意，并幫助其整理相關地區資源，促進銷售資源集中。從財務管理角度分析，此方法可降低企業一定時期內的運營成本，實現有效的經營模式，有利于企業的發展。

第6篇：企業發展戰略理論范文

關鍵詞：循環經濟；人力資源管理；挑戰及發展策略

一、循環經濟與人力資源管理概述

（1）循環經濟。循環經濟的全稱為物質閉環流動型經濟。它的使用特征是物質能量是梯次的，并閉路循環的，并運用生態學的規律來指導人類的社會經濟活動。因此，循環經濟本質上是生態經濟的一種，是按照生態規律利用自然資源和環境容量，實現經濟活動的生態化轉向，它是實施可持續戰略必然的選擇和重要保障。它具有減量化、再利用與再循環的實際操作原則。

（2）人力資源管理。人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口的總和，它是生產要素的一種，是生產要素中一種可持續發展的要素。它可以增強人類挖掘自然資源的能力，開發出更多的自然資源。具有基礎性、重復性、通用性。因此，人力資源的開發可以在很大程度上替代自然資源，挽救自然資源短缺所帶來的危機。

二、循環經濟在企業人力資源管理中的具體表現

循環經濟中所指的資源不單單指物質資源，它強調的是再生資源。經濟活動實施的前提條件與物質基礎少不了物質資源，而人類作為創造與使用信息資源的主導因素，成了科技進步與社會經濟發展的關鍵環節。可以從企業職工個體和企業班組兩個角度總結分析循環經濟在企業人資源管理中的具體表現。

（1）從企業職工個體角度分析，溝通與生成形成了人力資源開發。企業人力資源的開發是溝通與生成的過程。在此過程中，被管理者之間處理于相對平等的溝通與交流的主體，彼此在信息交流過程形成溝通，企業自行開發人力資源的力度有時比管理者還要強大，通過職員之間的合作，共同參與，取長補短，彼此能夠獲得更多集體智慧的結晶。現代企業經營管理的模式，使企業職工成為經營管理的主體，職工之間有了更多的交流，使之擁有了更大的責任心與學習能力。企業職工之間的溝通與交流，使人力資源在不同的空間與時間范圍內得到更充分的利用與反復利用，這也就體現了循環經濟中再利用的原則。

（2）從企業班組角度分析人力資源與循環經濟問題。優秀的企業班組可以使社會形成良好的企業競爭風氣。在班組管理中，通常是由優秀的班組長首先培養班組干部集體，再由班組干部集體管理各班組。這樣，既鍛煉了班組里的干部又提高了管理班組的效率，形成了一個良好的班組循環風氣，同時也使班組管理資源得到再利用。除此之外，企業職工的培訓與管理也存在著人力資源管理循環問題。班組培訓與管理模式是以企業未來發展為前提進行的培訓，從管理理念更新到管理方法，系統化的全方位、多層次的提高企業職工綜合素質，形成企業人力資源開發的動力，推動企業再一次改革前行，也能夠充分挖掘企業職工豐富的經驗資源，使人力資源得到合理的再利用。

三、循環經濟下企業人力資源管理將要面臨的挑戰

在未來的經濟發展中，企業的經營管理將會受到循環經濟的全面影響，其中，人力資源管理將會面臨更多的挑戰。

（1）我國制定和推行的《循環經濟法》，使廢棄物品的產生量、排放量得到了控制，并引導和鼓勵公民使用環境保護產品和再生產品，節約資源、水源、能源。公民有權舉報破壞環境、浪費資源等行為；公民也有權對政府發展循環經濟信息提出個人建議和意見。無形中可以提高社會公眾自覺保護環境、節約資源，構建以可持續發展為核心循環經濟文化。

（2）《循環經濟法》的頒布直接制約企業產品的導向、生產工藝流程的選擇、廢棄物的處理和排放，建立健全循環經濟統計制度，從而加強資源消耗、廢物再生產和綜合利用方面的統計管理，同時，為達到透明化管理目標，定期公布企業主要統計指標。除此之外，國家會推行一些支持性政策，鼓勵那些符合循環經濟政策的企業，使這樣的企業有效降低制度成本。為了不斷提高企業人力資源方面的社會責任感和環境保護意識，必須調整企業人力資源管理理念。

（3）循環經濟實施的區域內，以物質閉路循環為線索的產業鏈將逐步形成，上游企業所排出的廢棄物將成為下游企業的原材料，并通過產業鏈創造出社會價值，最終在一種新型的循環經濟產業結構中得以體現，實現企業的經營目標。企業在制定人力資源發展戰略時，必須先擴大人力資源管理部門的管轄范圍。

（4）國家相關的鼓勵性政策將會不斷出臺，實施循環經濟的區域，創新的循環經濟技術將會逐步完善，以循環經濟為前提的技術改造和項目開發將會得到政府部門的優先支持。同時，陳舊的生產技術和工藝將會被淘汰。

四、企業人力資源管理在循環經濟下的發展策略

（1）人力資源發展策略與循環經濟相適應。《循環經濟法》的實施在一定程度上改變了企業經營環境，也改變了企業人力資源以往所擁有的優勢和挑戰。因此，循環經濟下企業需要重新評價經營環境中的機遇與挑戰，并據此制定出企業新的發展戰略。首先，企業的新發展戰略要與循環經濟發展的特點相適應，將政府部門與行業協會作為投資的主體，通過區域人力資源投資提高循環經濟區域內專業人力資源的存量，提高該區域內的社會公眾節約資源意識、保護環境意識以及創造可持續發展意識，為企業引進專業的循環經濟管理人才和技術創新人才打下堅實的基礎。其次，為了在循環經濟中獲得有力的競爭優勢，企業應該設置專項資金投資于循環經濟型人力資源和完善企業創新型機制，并鼓勵企業提高資源循環和生產清潔方面的創新技術。

（2）公司制定的政策和制度要能夠實施循環經濟。企業提高戰略實施效果的關鍵在于保持企業政策與環境特征相一致。因此，企業需要構建相對暢通的循環經濟體系溝通渠道，以便于企業及時了解國家和行業的關于循環經濟的政策、條例以及法規，制定出科學合理的，專業性強的循環經濟人力資源管理政策。這也就要求新的戰略組織結構要適應新的企業戰略環境，強化人力資源管理在變革中的協調職能。

第7篇：企業發展戰略理論范文

（一）戰略成本管理的內涵

對于企業來講，制定長遠的戰略目標，是企業實現整體發展目標的重要工作。而企業長遠戰略目標的制定，需要進行很多工作，并將其作為決策的依據，收集有價值的信息就是主要工作之一。如果此項工作無法有效完成，則會造成企業無法了解自身與市場競爭企業的優劣，無法實現可持續發展的基本目標，這樣就更不必說長遠戰略目標了。那么，戰略成本管理到底指的是什么呢？實際上是指企業運用成本管理技術，提高企業戰略地位，同時降低企業成本的管理過程。具體而言，戰略成本管理其實就是一個通過對投資立項、研發與設計、生產環節和銷售環節等整個鏈條進行全方位監控管理的過程，其重點是從戰略的視角對影響成本的因素進行系統的分析，從而進一步發現能夠有效降低成本的途徑，最終目標是以此來營造企業的持久競爭優勢。從另一個角度來講，企業的實際需求是企業能否實現最終戰略目標的決定性因素。21世紀是信息時代，戰略成本管理工作無法脫離成本管理信息，而信息并不是固定不變的，所以，制造企業戰略成本管理也會隨之不斷變化。

（二）戰略成本管理的作用

從企業的角度出發，戰略成本管理的作用很大。

首先，戰略成本管理工作涉及的內容比較全面，可以說對企業實際運營中的方方面面均有所涉及，而且企業內部組織管理無法限制，能夠從全局的角度掌控整個公司的運行。

其次，戰略成本管理工作可以動態地掌控企業的實際運行。在進行戰略目標制定的過程中，內外部環境因素都會被考慮，但是這部分因素并不可控，所以為了更好地保證戰略目標制定的準確性，應當實時且充分地掌握企業內外部環境的變化，而戰略成本管理工作可以很好地解決這方面的問題，從這個角度看，作用很大。

二、戰略成本管理與傳統成本管理的比較分析

（一）傳統成本管理存在局限性

首先，對于傳統成本管理來講，其主要關注的內容是如何降低企業內部成本，而并沒有考慮保證企業運轉的供應商和顧客。傳統成本管理主要通過壓低材料采購價格降低成本，這樣只會造成與供應商之間關系的僵化，很容易失去供應商，同時也會失去向前整合的機會，進而失去獲得進一步降低成本的機會。另外，傳統成本管理一般將產品銷售至消費者作為成本管理的最后環節，無法獲取精準的產品信息，在一定程度上可能增加分銷和售后成本。

其次，傳統成本管理僅僅是單純的為了降低成本而降低成本，并沒有過多地考慮企業降低成本的根本目的。制造企業在實際運行過程中，絕大多數環節都會產生成本支出，但是，并不是所有的環節成本都可以降低。比如，通過盲目縮減企業的研發開支，在很大程度上都會造成企業產品和技術缺乏先進性，無法進行同行業競爭，從而失去市場。還有，通過降低企業質量管控成本，極有可能發生產品質量不過關，造成企業整體形象受損，這將直接影響企業的可持續發展。因此，企業的工作重點必須向制定和貫徹競爭戰略方面轉移。傳統成本管理片面追求成本節約，重視短期效益，這將大大削弱企業的長遠發展能力。

最后，企業創造價值的表現是能夠為顧客提供必要的便利需求，而企業的全部業務并不都可以創造價值，如生產出來的廢品，只會減少價值。企業成本管理需要對內部價值鏈進行分析。市場經濟時代，企業面臨的是開放的、有競爭的市場環境，通過了解行業價值鏈等因素可以更好地實施成本管理，做到“知己知彼”，這樣才能夠更加有效地實現企業的長遠戰略目標。同時，了解并分析競爭對手的成本管理也是很重要的。企業內部的生產過程是傳統成本管理的主要對象，供應和銷售很少考慮，而戰略成本管理對象則不同，涉及產品生產的整個生命周期。

（二）戰略成本管理較傳統成本管理優勢明顯

相較于傳統成本管理，戰略成本管理優勢明顯，主要體現在成本優勢上，這也是其和傳統成本管理的主要區別。市場競爭的法則就是優勝劣汰，制造企業要想更好的生存和發展，就必須通過加強成本管理，有效地降低成本。

首先，對于我國航空發動機制造企業來講，通過實施戰略成本管理，可以更加有效地促進企業進行統籌兼顧管理工作，在保證整體利益的基礎上調整局部利益，保證長遠利益的基礎上調整短期利益，同時可以通過改善實際運營狀況，提高企業的實際競爭優勢。

其次，通過進一步實施戰略成本管理，可以提升企業適應外部環境變化的能力。通過不斷適應外部環境，可以更多地獲取競爭對手的信息，做到知己知彼，另外，通過運用價值鏈分析法對目標企業與上、下游企業之間關系進行研究，可以達到共贏的目的。

最后，戰略成本管理的實施，能夠有效地更新傳統成本管理理念，在保證成本最小化的基礎上，提高企業資源的利用率，獲得更多的使用價值，使得企業在資源一定的情況下，充分開發和利用這部分資源。當然，對于企業的管理者也是有一定要求的，那就是需要企業管理者從整體角度進行成本管理工作，為實現企業整體戰略發展提供必要的支持。

三、實施戰略成本管理過程中需要特別注意的問題

從我國航空發動機制造企業的實際情況來看，實施戰略成本管理的基礎是保證產品的質量需要符合要求，同時企業需要不斷地適應外部環境的變化，與時俱進，并且需要重點關注以下問題。

（一）需要重點關注企業與上、下游之間的價值鏈關系

從管理對象來看，管理范圍不同，戰略成本管理對象涉及范圍較廣，涉及成本全方位的管理，而傳統成本管理對象的范圍相對較為狹窄，主要涉及企業內部的生產過程，所以，企業在實施戰略成本管理過程中需要重點關注價值鏈的開發和運用。那么，如何做到呢？第一，需要企業必須了解自身內部的價值鏈，將非增值作業和增值作業加以區分，盡最大可能消除非增值作業；第二，需要了解企業自身的位置，然后通過強化上、下游價值鏈之間的關聯和溝通，以保證供應過程與銷售過程的成本管理；第三，需要了解競爭對手的價值鏈，通過運用SWOT分析法，分析自身的劣勢和優勢，不斷地強化自身。

（二）需要更新成本管理觀念，完成由傳統成本管理向戰略成本管理的過渡

從目前我國航空發動機制造企業的實際發展情況來看，傳統成本管理模式仍然是主要的成本管理方式，而這存在著嚴重的局限性，僅是為了達到降低成本的目的而降低成本，并不能達到成本管理的目的。而這種情況的主要原因就是成本管理觀念不到位造成的，因此，需要我國航空發動機制造企業更新成本管理觀念，完成由傳統成本管理向戰略成本管理的過渡。

（三）進一步加強和推進企業文化建設工作

從企業發展的角度來講，企業文化的建設和延續是企業發展之源，是企業價值理念的重要組成部分，能夠影響各項職能的實現和發揮，同時可以制?s企業的管理措施和政策。因此，加強企業文化建設工作是我國航空發動機制造企業實施戰略成本管理工作的重點。這樣可以提升員工的工作環境和積極性，促進其自覺節約成本，為企業實施戰略成本管理工作打下基礎。

（四）加強部門間的溝通與交流

對于企業的運營來講，信息的有效傳遞是企業穩定運行的關鍵，因此，企業各部門之間應當加強溝通交流，對于主要業務環節建立必要的信息資源共享機制或平臺，保證企業內部信息能夠及時且有效地傳遞到各個部門及各個環節，為企業實施戰略成本管理工作提供必要的信息數據，保證決策的準確性。

第8篇：企業發展戰略理論范文

關鍵詞：市場 發展 戰略

任何企業都希望自身能夠不斷發展壯大，而復雜多變的市場環境使企業的發展不斷面臨風險和障礙。企業是為了滿足市場需要而存在的，也只有滿足了市場需要，既其市場發展了，企業才可能發展壯大。因此，企業發展戰略的基本內容是在市場競爭中的發展戰略，它是以擴大市場范圍，增加市場銷量，提高市場覆蓋率和占有率，加強企業市場地位為重點的長期目標戰略，包括市場發展方向、發展范圍、發展方式等戰略

1.目前的存在的問題

目前戰略問題存在大部分是中小企業，中小企業是一個在上有國際跨國企業、國內大型企業，下有多如牛毛的個體工商業者擠壓的夾縫中生存和發展的企業群體。中小企業在經濟中獨特的位置決定了它在夾縫中生存、發展的艱難。

我國經濟體制改革不斷深化的這二十多年是中小企業發展的黃金時代，但其發展的過程也反映出中小企業是一個缺乏個性的群體。中小企業開辦、關停猶如走馬燈，當然，由于大勢所趨，總體發展勢頭尚好，此亦是經濟勢頭良好的一大根源。

從中小企業發展的曲折過程剖析制約中小企業發展的因素，大部分經營者均認為是外部環境因素造成的。一是國家在政策、資金上偏重于大型企業，地方政府為解決城鄉大量富余勞動力，則偏重于發展投資更少、見效更快、就業更廣的個體工商業；二是技術標準、環保標準等制約；三是市場疲軟，消費需求不足，導致競爭白熱化，制約了企業擴大再生產。

但是倘若我們作進一步考察將會發現，外部環境制約因素只是對企業的發展存在一定程度的影響，但不是制約中小企業發展的決定因素。制約中小企業發展的真正瓶頸還是在于企業內部，其中最突出的問題在于競爭發展戰略的普遍趨同。兩個常見表現是：產品開發不夠主動，亦步亦趨鉆進市場成熟產品的圍城得過且過，與多樣化個性化的消費市場不相適應；營銷策略不夠靈活，抱住拉關系找客戶搞回扣的老皇歷不放，與現代企業營銷信息化網絡化步伐不夠合拍。這與我國中小經營者素質多半較低密切相關，該問題且不做論。

中小企業的戰略趨同造成中小企業這個群體內部行業布局、產品結構嚴重失衡，產品重合度奇高，造成了目前市場上絕大部分產品供過于求的態勢。經營者眾口一詞的市場疲軟、生意難做的真正原因就在此。

同質化是目前我國中小企業的最大現狀，而這卻是十分危險的。所以企業就應制定合適的發展戰略

2.企業戰略如何制定

2.1企業戰略的制定

制定企業發展戰略沒有固定順序。一般而言，它要經過戰略調查、戰略提出、戰略咨詢、戰略決策等四個階段。

戰略調查與戰略思考是緊密結合在一起的。戰略調查要有寬闊的視野和長遠的目光，要善用直覺并靈活思考，要沖破傳統觀念的束縛，要抓住企業發展的深層問題和主要問題。戰略調查主要搞清以下問題：現實市場需求及潛在市場需求，現實競爭對手及潛在競爭對手，現實生產資源及潛在生產資源，現實自身優勢及潛在自身優勢，現實核心問題及潛在核心問題。戰略調查要搞清有關事物的聯系，既包括空間聯系，也包括時間聯系；既包括有形聯系，也包括無形聯系。

在戰略調查基礎上要提出企業發展戰略草案。企業發展戰略草案不需要很具體、很系統、很嚴謹，但要把核心內容闡述的淋漓盡致。提出企業發展戰略草案對有關人員是一次重大考驗，要求提出者富有責任心和事業感，富有新思想和大勇氣；要求聽者虛懷若谷、深思熟慮，不要墨守成規、排新妒異。

為防止戰略失誤、提高戰略水平，企業在提出發展戰略草案之后、確定發展戰略之前，需要就整個戰略或其中部分問題征求社會有關方面的意見，特別是業內人士和戰略專家的意見。鑒于內部能力有限，有些企業委托咨詢機構研究企業發展戰略。采取這種方式，一定要選好咨詢機構。選擇咨詢機構要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取這種方式，在他們提交研究報告之后，除了內部充分討論，也要再適當征求外部有關方面的意見。

發展戰略決策對企業發展具有里程碑意義。為了企業的整體利益和長遠利益，在決策企業發展戰略時要充分發揚民主，廣泛聽取各部門意見，尤其是不同意見。企業發展戰略應該由企業領導集體決策。

3.結論

然而，現代市場競爭中，已不再是一味的、無條件的進行“小并大、大吃小”的資本和生產、經營集中，而是以少數大企業與小企業實行穩定的專業化分工、配套協作、系列化生產經營以求互補互利、共存共榮的格局。所以企業要選擇和實施水平一體化戰略還要考慮以下情況：

*希望在某一地區或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。

*企業在一個成長著的行業中競爭。

*需要擴大規模經濟效益以獲得競爭優勢。當競爭是因為整個行業銷售量下降而經營不善時，不適用于水平一體化戰略。

*企業具有成功管理更大的組織所需要的資本和人類資源，而競爭者由于缺乏管理經營或特定資源停滯不前。

*企業需要從購買對象上得到某種特別的資源。

綜合上面所述，在瞬息萬變的市場環境中，企業謀求發展的方向、范圍和方式對企業能否成功發展起著十分重要的作用。企業只有充分認識到自身的特點，選擇切合實際的發展戰略，才能不斷提升應變能力和競爭能力，真正實現又好又快地發展。

參考文獻：

[1]企業戰略管理理論的變遷及發展趨勢求索，2008年07期

第9篇：企業發展戰略理論范文

近年來，有相關研究與資料顯示，財務戰略矩陣理論能夠直接的為民營企業的發展戰略提供重要有效的依據，因此，在民營企業的發展戰略制定過程中應當對財務戰略矩陣的理論進行深刻的理解，并將其應用于企業的發展狀況中，其意義重大。

一、財務戰略矩陣探索

1.財務戰略矩陣概述

所謂財務戰略矩陣，其指的是以業務單元能否創造價值，其創造的價值（現金流量）是否能夠以支持自身企業發展為基礎建立，最主要為了制定和評價戰略。

財務戰略矩陣將企業的發展利用象限圖的方式分為圖1中的四象限。如下圖所示，縱坐標所代表的是價值創造率即經濟增加值 EVA，進而對企業的價值增長狀態進行評價。橫坐標則表示的是銷售增長率與可持續增長率間的差額，進而對企業的現金流狀況進行具體的評價。

2.財務戰略矩陣分析

在財務戰略矩陣的分析中，主要根據圖1中所劃分的四象限具體指標特征，將企業分為成長期（第Ⅰ象限）、成熟期（第Ⅱ象限）、衰退期（第Ⅲ象限）以及撤退期（第Ⅳ象限）四種類型。由此可知，企業不管任意處于哪一時期，其發展的特點所代表的均是四象限之一，以此將企業的特點、階段進行具體的分析，以便更加完善的掌握企業的發展狀況，為制定發展戰略提供一定的參考，以下為四個時期指標特征的具體闡述。

（1）成長期：當企業處于成長期，其業務在增值企業價值的同時，現金流量出現不足支持企業業務增長的現象發生，進而企業現金短缺。其主要財務特征為現金投入增加、投資加大、進而企業的價值也隨之增加，但現金流量逐漸處于負值的狀態。在該時期，企業逐漸被市場所接受，進而生產規模在隨之不斷地擴大，但由于現金短缺嚴重，企業各方面的不確定性也逐漸增大。

（2）成熟期：當企業處于成熟期，企業業務在增值企業價值的同時，現金流量已經足以支持企業業務發展的需求。該時期企業的財務特征主要表現為企業現金出現剩余，現金流量充足，進而企業的價值在持續的增加，財務的資本結構構建合理，企業發展風險降低。企業在逐漸發展中達到成熟期的指標，其產品在行業中有了較大的競爭能力，活動也相對穩定，企業目標明確，但新產品的研發能力逐漸降低。

（3）衰退期：企業在發展的過程中，逐漸步入衰退期，在該時期企業的現金流量雖然能夠持續維持發展，但是企業的價值反而隨著業務的增大而降低。處于衰退期的企業，投資逐漸減少，價值也在不斷的開始降低。這一時期，企業的發展已經處于一個后退的節奏，企業的發展能力降低，市場占有率也在不斷的下降當中。對于這一時期，企業應當盡快對企業業務進行重新評估，優化結構。

（4）撤退期：撤退期的企業，發展趨勢已經明顯降低，企業價值既不能夠出現增值，企業自身發展也得不到保障。該時期的現金流量已經接近于零或已經成為負值，企業管理人員開始變賣資產。

二、民營企業發展戰略分析

1.民營企業發展戰略概述

所謂企業發展戰略即指的是關于企業在整體行業中的發展規劃以及如何提高自身存在感以及競爭力的計劃。民營企業在發展的過程中，如何選擇正確的企業發展戰略直接影響到了該企業在社會市場中的生死存亡，就企業的發展來說起著至關重要的作用。在我國的改革開放初期，民營企業逐漸興起并隨著經濟改革的不斷深入，其迅速在市場上形成一定的規模，占據市場的地位。但隨著社會的快速發展，民營企業在發展的過程中受到了嚴峻的挑戰，其逐漸陷入發展和萎縮的矛盾之中，民營企業的缺點隨著不斷暴露，并且不斷出現民營企業在發展戰略的選擇上出現了嚴重的失誤，進而導致不少民營企業的壽命縮短。由此可見企業發展戰略選擇在民營企業發展中的重要性。

2.民營企業發展戰略誤區

根據相關的研究資料得知，民營企業在長久的發展以來，其憑借著靈活的市場機制以及敢于拼搏、不怕苦不怕累的創業精神，在不斷優勝劣汰的市場中，對自身的產品質量以及企業的經濟效益進行不斷的提高，為我國的經濟發展以及社會發展等做出了重大的貢獻。盡管如此，民營企業其發展過程中仍然出現了一系列問題，比如：抗風險能力弱、發展趨勢浮動較大等，最重要的民營企業在發展戰略的選擇上過于落后，并不能夠科學、理性的看待問題，進而導致企業的困境。其主要方面如下。

（1）缺乏戰略性思維，民營企業起步于改革開放初期，因此科學的發展觀念上較為缺乏，造成企業內部在整體的知識水平上較為缺乏，并且民營企業在整體思維素質上也較為缺乏。進而導致企業發展戰略的規劃與選擇難以被納入重要的會議討論中；除此之外，民營企業在管理機制上，尚未形成科學化的現代管理制度，多數企業仍然以企業家的個人意圖與意見作為企業的決策；民營企業在利益面前僅僅看到眼前的利益，而忽略了長久的考慮，因此在企業整體的發展中缺乏整體性的規劃。

（2）決策隨意性大，在目前的大多數民營企業中存在一個較為普遍的問題，即企業決策隨意性較大，并沒有很好地集合自身的實際情況，盲目的對部分企業戰略規劃進行決策，缺乏科學眼睛的態度。并且部分企業管理者在對投資以及投到哪里等重大的決策時，沒有準確的多投資風險做一個評估，僅僅依靠自我感覺或隨大流，便對企業的問題進行決策，嚴重增加了企業發展的不確定性。

三、民營企業發展戰略選擇的對策

1.堅持持續健康發展的理念

民營企業在發展的過程中，只有將健康發展的理念堅持持續的融入到企業的發展當中，企業才能夠更加健康、長久的發展下去。就我國龐大的社會市場來說，民營企業存在一定的局限性，自身實力與體制環境等，均是影響民營企業在發展過程中的重要因素。與國有企業相比，民營企業其抗風險能力較弱，在發展的過程中常常存在許多突發的危險，基于此企業管理人員通過財務戰略矩陣理論，了解大企業在各個發展階段所面臨的財務以及投資等方面問題。因此，民營企業在堅持持續的健康發展理念過程中，懂得規避風險才是企業制定發展戰略的關鍵之處。

2.把握發展戰略決策的時機

無論是哪個行業，把握正確的時機一定是發展的關鍵。就民營企業發展而言，正確的時機做出正確的事情，才能將之稱之為正確的發展戰略。民營企業在制定企業發展戰略的過程中，所需要評估和考慮的因素較多，比如：企業目前所處的階段、人才、資金以及管理能否支持企業的發展等。在企業將問題進行科學的正確判斷后，應當抓住時機、在機遇面前進退得當，以此才能使企業發展能夠長久、穩當。

3.學會優勝劣汰的經營方式

優勝劣汰在社會長久的發展以來，一直貫穿于社會的各行各業，對于民營企業的發展，同樣應當利用優勝劣汰的方式進而制定企業的發展戰略。基于此，企?I在發展的過程中，應當定時對自身的產業及產品進行考核，對部分存在落后或停滯不前的產業或產品進行停產或下線。當評估企業已經步入撤退期時，企業應當迅速對自身產業進行轉型或重新規劃，進而保證企業的生命力。