護(hù)理考核績(jī)效分配方案精選(九篇)

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第1篇：護(hù)理考核績(jī)效分配方案范文

【關(guān)鍵詞】 量化管理； 考核； 手術(shù)室

手術(shù)室工作有其特殊性，工作質(zhì)量要求高，個(gè)人的工作質(zhì)量直接影響著科室的整體工作效果，給工作質(zhì)量的控制帶來(lái)一定的難度，因此，建立手術(shù)室護(hù)士的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施量化管理，用數(shù)據(jù)對(duì)個(gè)人的工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)了手術(shù)室護(hù)士的積極性，促進(jìn)了手術(shù)室工作質(zhì)量的提高，現(xiàn)介紹如下：

1 手術(shù)室實(shí)行量化管理的必要性

我院為二甲醫(yī)院，年手術(shù)量七百多例，其中急診手術(shù)占的比例較高。最初在1997年―2002年實(shí)施的績(jī)效工資分配方案只考慮職稱，存在吃“大鍋飯”現(xiàn)象，導(dǎo)致護(hù)士的工作熱情不高，積極性削弱。2003年績(jī)效工資分配方案進(jìn)行了調(diào)整，把崗位職責(zé)考慮進(jìn)去，但這種分配方案表現(xiàn)出了工作質(zhì)量、工作強(qiáng)度與績(jī)效薪酬不成比例，仍然不理想。2009年初建立手術(shù)室護(hù)士的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，用數(shù)據(jù)客觀地對(duì)個(gè)人的職稱、工作量、完成質(zhì)量等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并作為績(jī)效工資分配的依據(jù)，充分調(diào)動(dòng)了手術(shù)室護(hù)士的積極性。

2 量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

結(jié)合本科室實(shí)際情況，采取民主管理科室的方法，發(fā)動(dòng)手術(shù)室全體人員進(jìn)行討論，在廣泛征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上制訂出能夠反映每位護(hù)士績(jī)效工資的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，每月累積分法計(jì)算，參加當(dāng)月所創(chuàng)績(jī)效工資的分配。

3 方法

手術(shù)室護(hù)士5人，學(xué)歷：大專4人，本科1人；技術(shù)職稱：主管護(hù)師1人，護(hù)師2人，護(hù)士2人，其中護(hù)長(zhǎng)不參與分值的統(tǒng)計(jì)，拿科室平均獎(jiǎng)。績(jī)效工資的組成分四大部分：工作量占40%，職稱占30%，崗位占20%，其他占10%，四大部分的內(nèi)容都進(jìn)行了細(xì)化。

3.1 建立量化考核的標(biāo)準(zhǔn)：按照各級(jí)人員職責(zé)，制定各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，明確每個(gè)崗位的工作內(nèi)容和要求以及相應(yīng)責(zé)任，組織大家共同學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識(shí)，使護(hù)理人員不僅明白工作的內(nèi)容，還要知道符合什么標(biāo)準(zhǔn)、承擔(dān)什么責(zé)任，以此作為評(píng)價(jià)工作好壞的依據(jù) 。

3.2 建立工作量計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：用電子表格（Excel）按月份建立工作量記分表，由每臺(tái)手術(shù)的巡回護(hù)士負(fù)責(zé)記錄，登記詳細(xì)的手術(shù)時(shí)間、手術(shù)名稱、洗手護(hù)士、巡回護(hù)士。工作量根據(jù)手術(shù)配合強(qiáng)度、手術(shù)時(shí)間長(zhǎng)短、技術(shù)含量的高低分類(lèi)計(jì)分，例如：門(mén)診小手術(shù)計(jì)0.25分，剖宮產(chǎn)、闌尾切除等手術(shù)計(jì)0.5分，膽囊手術(shù)、結(jié)腸癌根治術(shù)等計(jì)1分……，分值要做到標(biāo)準(zhǔn)清晰。

3.3 職稱部分是根據(jù)職稱及年資制定系數(shù)：工作2年內(nèi)護(hù)士0.3，3-5年護(hù)士0.4 ，6年以上護(hù)士0.6，護(hù)師0.8，主管護(hù)師1.0。職稱之間的獎(jiǎng)金差距促使了護(hù)士積極參加在職教育及業(yè)務(wù)培訓(xùn)，努力去提高自身業(yè)務(wù)水平，積極參加職稱的晉升考試，今年有2名護(hù)士也將取得護(hù)理本科學(xué)歷。

3.4 根據(jù)崗位部分設(shè)定分?jǐn)?shù)：我院手術(shù)室是24小時(shí)值班制，按一次夜班1分，日班0.5分，一線班每班次0.5分，二線班每班次0.25分來(lái)設(shè)定。以前大家都不想上夜班，現(xiàn)在都不再有怨言，促進(jìn)了科室的和諧發(fā)展。

3.5 其他部分包含了獎(jiǎng)勵(lì)加分和扣分：參與科室管理、醫(yī)院內(nèi)授課、代表科室或醫(yī)院參加竟賽等給予獎(jiǎng)勵(lì)加分 。扣分是違反醫(yī)院或科室規(guī)章制度；工作質(zhì)量考核中護(hù)士長(zhǎng)的檢查、科室質(zhì)控小組的檢查及護(hù)理部各質(zhì)控組的檢查考核結(jié)果為依據(jù) 。

4 效果

4.1 根據(jù)護(hù)長(zhǎng)對(duì)手術(shù)病人的術(shù)后訪視的信息反饋，護(hù)士的服務(wù)質(zhì)量有很大提高，手術(shù)室護(hù)士能主動(dòng)與病人溝通，病人進(jìn)入手術(shù)間后情緒穩(wěn)定，減輕了心理壓力，利于手術(shù)順利進(jìn)行，增加病人安全感，對(duì)護(hù)士的技術(shù)操作與服務(wù)態(tài)度感到滿意。

4.2 每月從考核結(jié)果中護(hù)士看到了自己的成績(jī)與不足，激發(fā)了護(hù)士的學(xué)習(xí)熱情，護(hù)士能夠主動(dòng)地完成工作，并積極配合急診手術(shù)，自覺(jué)改善工作質(zhì)量和工作態(tài)度，帶動(dòng)了工作積極性和自覺(jué)性。

5 體會(huì)

5.1 現(xiàn)代管理中數(shù)據(jù)化管理是一個(gè)重要標(biāo)志。量化管理是新形勢(shì)下適應(yīng)醫(yī)療改革推出的新的管理方式，手術(shù)室量化管理以數(shù)據(jù)說(shuō)話，實(shí)施以來(lái)，不斷完善適合手術(shù)室工作特點(diǎn)的細(xì)則，客觀評(píng)價(jià)護(hù)士工作數(shù)量的多少、質(zhì)量的好壞、效率的高低，從而能有效地規(guī)范護(hù)理行為，保證服務(wù)到位，提高護(hù)理質(zhì)量 。

5.2 數(shù)量考核體現(xiàn)了按勞分配的原則，質(zhì)量考核體現(xiàn)了質(zhì)量第一的主題，綜合考核既全面客觀、又公平公正，合理的獎(jiǎng)金分配是調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員工作積極性與主動(dòng)性的重要手段。量化管理的目標(biāo)就是要體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬的公平原則。

參考文獻(xiàn)

［1］代秋菊，張彥玲.手術(shù)室績(jī)效薪酬分配方案探討.醫(yī)藥世界．2007，9：147-148．

第2篇：護(hù)理考核績(jī)效分配方案范文

關(guān)鍵詞：成本核算;績(jī)效管理;績(jī)效考核;績(jī)效分配

一、績(jī)效改革背景

我院從上世紀(jì)90年代末開(kāi)始的以收入為主導(dǎo)的成本核算獎(jiǎng)金分配模式，在一定程度上起到了激勵(lì)作用，但也暴露出很多弊端和問(wèn)題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫(yī)護(hù)實(shí)際工作量和服務(wù)質(zhì)量。第二，因收費(fèi)價(jià)格的局限性無(wú)法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目在技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)上的差異。第三，醫(yī)院缺乏科學(xué)化的績(jī)效管理工具引導(dǎo)，未建立起相關(guān)考核體系。第四，科室內(nèi)部分配存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，未能拉開(kāi)檔次。第五，獎(jiǎng)金核算粗放化，成本控制效果不明顯。隨著國(guó)家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、三級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)以及我院自身發(fā)展的要求，績(jī)效改革勢(shì)在必行。2013年底醫(yī)院引進(jìn)美國(guó)哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率）評(píng)估系統(tǒng)。其主要內(nèi)容是把醫(yī)師的工作量、開(kāi)業(yè)成本和所受專業(yè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本作為資源消耗因素，測(cè)算出醫(yī)師每次服務(wù)的相對(duì)值，客觀的計(jì)算出醫(yī)師的勞務(wù)報(bào)酬。為了公正評(píng)價(jià)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)報(bào)酬，RBRVS被國(guó)內(nèi)多家醫(yī)院引用，成為績(jī)效改革，提升醫(yī)院管理手段的有效評(píng)估工具。

二、指導(dǎo)思想與實(shí)施步驟

1.指導(dǎo)思想

按照國(guó)務(wù)院公布的《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》和《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點(diǎn)實(shí)施方案》的精神，從優(yōu)化醫(yī)院人力資源配置、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)成本管理、減輕患者負(fù)擔(dān)目的出發(fā)，確立多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平、差距合理，堅(jiān)持向臨床一線及關(guān)鍵崗位傾斜，同時(shí)兼顧平穩(wěn)過(guò)渡的原則。

2.實(shí)施步驟

第一，科室調(diào)研訪談。全面掌握科室目前開(kāi)展的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、內(nèi)部流程、工作量、人員結(jié)構(gòu)、崗位以及設(shè)備利用情況等。第二，確定績(jī)效總量。對(duì)醫(yī)院近三年的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，確立績(jī)效總量。第三，建立績(jī)效類(lèi)別，確立績(jī)效級(jí)差。按全院崗位分設(shè)為醫(yī)師、醫(yī)技、護(hù)士、機(jī)關(guān)后勤四大類(lèi)，將各系列績(jī)效級(jí)差設(shè)計(jì)為醫(yī)>技>護(hù)>機(jī)關(guān)>后勤。第四，設(shè)立各類(lèi)別工作量的KPI評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，建立相對(duì)應(yīng)的考評(píng)體系。第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績(jī)效管理考核分配方案。進(jìn)行新舊方案對(duì)比分析、數(shù)據(jù)測(cè)算。第七，新績(jī)效分配方案正式試運(yùn)行。及時(shí)對(duì)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題修正、跟蹤并予以解決。

三、具體做法

1.績(jī)效制度中科室承擔(dān)成本項(xiàng)目的范圍及比例明確西藥費(fèi)、中藥費(fèi)、材料費(fèi)（含血費(fèi)），不納入績(jī)效方案中核算，鼓勵(lì)開(kāi)展醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，控制藥品比例和材料收支平衡。將核算單元成本分為兩大類(lèi)：可控成本及耗材類(lèi)。低值耗材收支核算與績(jī)效核算結(jié)合，可以避免材料漏收和浪費(fèi)，降低醫(yī)院成本。2.醫(yī)師績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金=醫(yī)師工作量×績(jī)效費(fèi)率-科室可控成本3.醫(yī)技科室工作量績(jī)效計(jì)算（科室收入-耗材成本)×績(jī)效費(fèi)率+工作指標(biāo)(KPI)×件數(shù)單價(jià)-科室人員工資4.護(hù)理人員工作量績(jī)效計(jì)算護(hù)理費(fèi)+護(hù)理治療費(fèi)+標(biāo)準(zhǔn)護(hù)理時(shí)數(shù)單價(jià)×(床日數(shù)+入院人數(shù)×3+出院人數(shù)×3)-科室可控成本四、績(jī)效考核與分配我院成立績(jī)效辦公室，專門(mén)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全院績(jī)效管理的實(shí)施工作。根據(jù)崗位特點(diǎn)，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務(wù)等指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，由相關(guān)職能科室定期對(duì)核算病區(qū)進(jìn)行質(zhì)量管理考核，考核結(jié)果直接與科室績(jī)效掛鉤。各核算單元實(shí)行“院科二級(jí)分配制度”，其分配原則：第一，公平、公開(kāi)、公正原則。各科室成立“績(jī)效獎(jiǎng)金分配小組”，由科主任或醫(yī)療組長(zhǎng)、護(hù)士長(zhǎng)及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內(nèi)討論通過(guò)，報(bào)醫(yī)院備案后方可執(zhí)行。第二，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。根據(jù)內(nèi)部崗位特點(diǎn)、技術(shù)水準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)程度、責(zé)任大小、工作質(zhì)量與數(shù)量、服務(wù)態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律、經(jīng)濟(jì)效益等因素，合理拉開(kāi)差距。第三，門(mén)診掛號(hào)、手術(shù)分配到人，病房分配到組，主刀醫(yī)生比例必須高于助手原則。這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團(tuán)隊(duì)合作。第四，專職門(mén)診醫(yī)師績(jī)效不得高于同級(jí)別住院部醫(yī)師績(jī)效獎(jiǎng)金的原則。第五，同工同酬原則。五、績(jī)效改革成效經(jīng)過(guò)一年的績(jī)效改革，我院將RBRVS理論評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)用于醫(yī)院績(jī)效和成本控制管理的實(shí)踐研究。其作法徹底改變了原來(lái)以收減支結(jié)余提獎(jiǎng)為主導(dǎo)的科室核算分配模式，運(yùn)行一年，已初見(jiàn)成效：第一，觀念改變，大家節(jié)約意識(shí)、成本控制理念增強(qiáng)。第二，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量明顯提高，以“病人為中心”的理念進(jìn)一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫(yī)患糾紛減少。第三，通過(guò)績(jī)效手段優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理流程，充分提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量及效率，提高醫(yī)院各層面業(yè)務(wù)能力及管理水平。第四，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)，各項(xiàng)工作量指標(biāo)明顯轉(zhuǎn)好，并有效控制醫(yī)療成本。與去年同期對(duì)比，業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)16.94%；門(mén)急診人次累計(jì)增長(zhǎng)3.63%；出院人數(shù)增長(zhǎng)9.35%；平均住院天數(shù)下降0.2天；手術(shù)臺(tái)數(shù)增長(zhǎng)12.7%，三、四級(jí)手術(shù)所占比例上升；不計(jì)價(jià)低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。第五，充分調(diào)動(dòng)廣大醫(yī)護(hù)人員的工作積極性與創(chuàng)造性，鼓勵(lì)高精尖醫(yī)療項(xiàng)目、推進(jìn)新技術(shù)的開(kāi)展。通過(guò)量化工作量的考核，實(shí)現(xiàn)個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值，穩(wěn)定職工隊(duì)伍。科學(xué)有效的績(jī)效管理，能激發(fā)全體職工的潛力。我院的績(jī)效改革省內(nèi)率先，并取得了較好的成效。通過(guò)績(jī)效試點(diǎn)，形成有參照、可調(diào)節(jié)、公平合理的薪酬體系，對(duì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略性目標(biāo)，走精細(xì)化管理之路，全面提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，我院做法值得省內(nèi)外兄弟醫(yī)院借鑒與參考。

作者:姚慶 康盛蘭 邱媛媛 羅欣 單位:江西南昌大學(xué)第一附屬醫(yī)院

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第3篇：護(hù)理考核績(jī)效分配方案范文

摘要目的：探討護(hù)理績(jī)效考核改革方案對(duì)提高病區(qū)護(hù)士滿意度的效果。方法：護(hù)理績(jī)效新方案在科室試行后，連續(xù)8個(gè)月對(duì)全科護(hù)理人員發(fā)放問(wèn)卷調(diào)查表，比較實(shí)施護(hù)理績(jī)效考核新方案前后護(hù)士對(duì)護(hù)理管理的滿意度。結(jié)果：新護(hù)理績(jī)效考核方案實(shí)施后護(hù)士對(duì)護(hù)理管理總體滿意度明顯高于改革前，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.05)。結(jié)論：護(hù)理績(jī)效改革激發(fā)了護(hù)士工作的積極性，增強(qiáng)了主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，進(jìn)一步穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍，提高護(hù)理管理效能。

關(guān)鍵詞 改革護(hù)理績(jī)效考核方案；外科；護(hù)士滿意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045

為進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效管理的效能，提高病區(qū)護(hù)理人員工作積極性，以醫(yī)院“護(hù)理績(jī)效分配方案指導(dǎo)意見(jiàn)”為參考，護(hù)士長(zhǎng)多次組織全科護(hù)士討論，在原先科室護(hù)理績(jī)效二次分配方案的基礎(chǔ)上，去除主班和治療班崗位分值，以日班崗位分值代替，縮小不同年資護(hù)士值夜班的分值差距，確定護(hù)理工作量的考核維度，秉承公平、公正、公開(kāi)、透明的原則，實(shí)行積分考核法，根據(jù)不同崗位（層級(jí)）、職稱及學(xué)歷確定分值，績(jī)效分配向夜班護(hù)士?jī)A斜，實(shí)行同工同酬，根據(jù)工作質(zhì)量、患者滿意度、工作業(yè)績(jī)予以獎(jiǎng)懲，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得［1］，取得了良好效果，現(xiàn)報(bào)道如下。

1資料與方法

1.1臨床資料我科定編床位61張，在崗護(hù)理人員16名，年齡22~44歲。學(xué)歷：本科9名(56.25％)，大專6名(37.50％)，中專1名(6.25％)。職稱：主管護(hù)師4名(25.00％)，護(hù)師9名(56.25％)，護(hù)士3名(18.75％)。護(hù)士分層：N3護(hù)士2名（13.33％），N2護(hù)士7名（46.67％）,N1護(hù)士6名（40.00％）。設(shè)總責(zé)任護(hù)士1名，組長(zhǎng)2名。

1.2方法改革前實(shí)施常規(guī)績(jī)效考核，改革后實(shí)施新的績(jī)效方法具體如下：

1.2.1實(shí)行積分考核法。病區(qū)績(jī)效獎(jiǎng)金總額分為基礎(chǔ)獎(jiǎng)和護(hù)理工作量、工作質(zhì)量獎(jiǎng)兩大部分。護(hù)理績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)?wù)吉?jiǎng)金總額的70%，護(hù)理工作量和工作質(zhì)量獎(jiǎng)?wù)吉?jiǎng)金總額的30%。

1.2.2護(hù)理績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)金項(xiàng)目包括崗位分值、層級(jí)系數(shù)、學(xué)歷系數(shù)［2］。崗位分值組成：責(zé)任護(hù)士11.5分，組長(zhǎng)11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年護(hù)士8分，4~6年護(hù)士8.5分，7~10年護(hù)士9分，11~15年護(hù)士9.5分，>15年護(hù)士10分），夜班11~18分（≤3年護(hù)士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年護(hù)士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年護(hù)士：小夜班15分，大夜班16分；>15年護(hù)士：小夜班17分，大夜班18分）。層級(jí)系數(shù)：N4護(hù)士1.1，N3護(hù)士1.06，N2護(hù)士1.0，N1護(hù)士0.96。學(xué)歷系數(shù)：本科1，專科0.95，中專0.9。

1.2.3護(hù)理工作量考核維度及分值統(tǒng)計(jì)。將護(hù)理工作量分為9個(gè)考核維度包括新入院病人、全麻手術(shù)、局麻手術(shù)、危重病人、搶救病人、化療病人、PICC維護(hù)、包病人總數(shù)、出院病歷質(zhì)控［3］。每例新入院病人和局麻手術(shù)責(zé)任護(hù)士記1分，其他班次記0.25分；每例全麻手術(shù)和危重病人責(zé)任護(hù)士記2分，其他班次記0.5分；每例搶救病人責(zé)任護(hù)士記4分，其他班次記1分；每例化療病人責(zé)任護(hù)士記0.5分；每例PICC維護(hù)責(zé)任護(hù)士記0.3分；責(zé)任護(hù)士每護(hù)理1個(gè)病人記0.2分，其他班次記0.04分；出院病歷首次質(zhì)控每份記0.2分，出院病歷二次質(zhì)控每份記0.05分。各護(hù)士下班前認(rèn)真統(tǒng)計(jì)自己的護(hù)理工作量，如實(shí)記錄量化項(xiàng)目的例數(shù)，相互監(jiān)督，護(hù)士長(zhǎng)核實(shí)無(wú)誤后每月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總。

1.2.4護(hù)理人員工作質(zhì)量考核。病區(qū)內(nèi)部建立由護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)理骨干、護(hù)士組成的護(hù)理質(zhì)量控制路徑，嚴(yán)格按照質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)護(hù)理人員從護(hù)理服務(wù)、技術(shù)質(zhì)量、護(hù)理科教研3大方面進(jìn)行全面考核，包括加分項(xiàng)目和扣分項(xiàng)目。加分項(xiàng)目有科研立項(xiàng)、、優(yōu)秀帶教老師，省市院級(jí)表彰、加班等增加分值5~40分；扣分項(xiàng)目有護(hù)理差錯(cuò)事故、服務(wù)投訴、違反勞動(dòng)紀(jì)律、理論操作考核不達(dá)標(biāo)等扣除分值2~20分［4］。

1.2.5計(jì)算公式。個(gè)人總分＝個(gè)人每月基礎(chǔ)總分×層級(jí)系數(shù)×學(xué)歷系數(shù)；每分獎(jiǎng)金額=獎(jiǎng)金總額×70%÷病區(qū)總積分；個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)＝個(gè)人總分×每分獎(jiǎng)金額；個(gè)人考核總分=個(gè)人每月工作量總分+質(zhì)量考核分；每分考核獎(jiǎng)金額=獎(jiǎng)金總額×30%÷病區(qū)考核總積分；個(gè)人考核獎(jiǎng)金數(shù)＝個(gè)人考核總分×每分考核獎(jiǎng)金額；個(gè)人總績(jī)效獎(jiǎng)=個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)+個(gè)人考核獎(jiǎng)金數(shù)。

1.3評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)使用2012年自行設(shè)計(jì)的護(hù)理管理問(wèn)卷調(diào)查表，調(diào)查表內(nèi)容包括護(hù)理人員對(duì)病區(qū)績(jī)效考核方案和護(hù)理質(zhì)量考核方法的知曉程度，對(duì)現(xiàn)行的考核指標(biāo)滿意程度，是否需要改進(jìn)，績(jī)效考核方案能否真實(shí)反應(yīng)護(hù)理人員的工作量和質(zhì)量，對(duì)護(hù)理人員有無(wú)起到激勵(lì)作用，考核結(jié)果是否與實(shí)際工作有差距，目前的績(jī)效考核制度能否體現(xiàn)公平公正的原則，目前的管理體制能否體現(xiàn)護(hù)理人員的價(jià)值，護(hù)理人員對(duì)目前的工作環(huán)境和氛圍是否滿意。填寫(xiě)方法為在每個(gè)問(wèn)題的相應(yīng)答案選項(xiàng)中打鉤，每項(xiàng)最高5分，最低1分。新績(jī)效考核方案在科室試行后，連續(xù)在2013年3~10月（改革后）利用召開(kāi)質(zhì)量分析會(huì)的時(shí)機(jī)對(duì)全科護(hù)理人員進(jìn)行集中發(fā)放護(hù)理管理問(wèn)卷調(diào)查表共112份，當(dāng)場(chǎng)收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）護(hù)理管理問(wèn)卷調(diào)查表112份進(jìn)行比較。護(hù)士滿意度評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：總分50分，分值40~50分為滿意；分值30~39分為基本滿意；分值在10~29分為不滿意。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)處理采用PEMS 3.1統(tǒng)計(jì)軟件，對(duì)改革前后護(hù)士對(duì)護(hù)理管理滿意度進(jìn)行配對(duì)資料的符號(hào)秩和檢驗(yàn)。檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05。

2結(jié)果（表1）

3討論

3.1設(shè)定護(hù)理工作量獎(jiǎng)病區(qū)以往的績(jī)效考核方案僅拿出獎(jiǎng)金總額的20%與工作質(zhì)量單項(xiàng)考核掛鉤，沒(méi)有量化工作業(yè)績(jī)，不能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則，缺乏激勵(lì)機(jī)制［5-6］。新的績(jī)效方法涉及到各班次的工作量考核維度，具有可操作性，直觀明了，打破原來(lái)干多干少一個(gè)樣的懶惰狀態(tài)，改變以往少數(shù)護(hù)士不愿多護(hù)理病人、不愿配置化療藥物、不愿承擔(dān)PICC維護(hù)等情況。通過(guò)這種客觀真實(shí)可考量的數(shù)據(jù)給予護(hù)士公平公正的評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)護(hù)士積極分管病人，承擔(dān)相關(guān)護(hù)理工作［7］。

3.2調(diào)整各班崗位分值既往績(jī)效方案中低年資與高年資護(hù)士值一輪夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保證了高年資護(hù)士值夜班的動(dòng)力，也提高了年輕護(hù)士值夜班的積極性。病區(qū)形成了夜班護(hù)士新老搭配，老護(hù)士認(rèn)真帶教，嚴(yán)把護(hù)理質(zhì)量關(guān)的良好氛圍。既往績(jī)效方案中主班、治療班的崗位分值為10分，且不需要分管病人，工作相對(duì)單純，導(dǎo)致大家的眼光都瞄向這兩個(gè)崗。改革后的績(jī)效方案去除了主班、治療班的崗位分值，以日班崗位分值代替，主班、治療班由護(hù)士輪流上崗，體現(xiàn)了不同層級(jí)護(hù)士的權(quán)益，而避免了利益沖突。

3.3進(jìn)一步強(qiáng)化管理效能提高了護(hù)士滿意度護(hù)理績(jī)效基礎(chǔ)獎(jiǎng)金分配方案促進(jìn)護(hù)理人員不斷學(xué)習(xí)，努力提升學(xué)歷層次，力爭(zhēng)護(hù)士分層穩(wěn)步進(jìn)階，在全科護(hù)理隊(duì)伍中形成一種比學(xué)趕幫的良好局面［8］。工作質(zhì)量獎(jiǎng)考核，實(shí)現(xiàn)了護(hù)理目標(biāo)管理，通過(guò)正面激勵(lì)的手段，輔以適當(dāng)負(fù)強(qiáng)化，以規(guī)范護(hù)士的行為，增強(qiáng)護(hù)士的責(zé)任心和服務(wù)意識(shí)。通過(guò)全方位考核護(hù)士的各項(xiàng)護(hù)理工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的不足，通過(guò)信息反饋，有效地控制護(hù)理質(zhì)量，使質(zhì)量管理真正進(jìn)入制度管人，績(jī)效激勵(lì)人的軌道［9］，從而有效提高護(hù)士自身素質(zhì)，提升護(hù)理質(zhì)量和服務(wù)水平。表1顯示，護(hù)士的滿意度明顯提高。

3.4借助信息平臺(tái)持續(xù)改進(jìn)我科運(yùn)用績(jī)效管理模式取得了滿意的效果，但也發(fā)現(xiàn)了不足，比如工作量的考核維度不夠細(xì)化，PDA在醫(yī)院信息系統(tǒng)中的應(yīng)用領(lǐng)域不夠?qū)掗煟茨軐⒚课蛔o(hù)士每天的工作量記錄在數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)［10］。在今后工作中，我們將借助信息平臺(tái)，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)一步完善績(jī)效考核體系，循序漸進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、合理、有效、動(dòng)態(tài)管理，使護(hù)理人員的勞動(dòng)力價(jià)值真正有所體現(xiàn)。

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第4篇：護(hù)理考核績(jī)效分配方案范文

摘 要：隨著績(jī)效工資制度在事業(yè)單位的全面實(shí)施，其在員工收入分配過(guò)程中所具有的優(yōu)勢(shì)逐步顯現(xiàn)，但現(xiàn)行事業(yè)單位的績(jī)效考核工資制度完善性仍欠佳，導(dǎo)致員工滿意度并不是很高。文章針對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績(jī)效考核制度現(xiàn)存問(wèn)題展開(kāi)論述，并研究了能夠有效提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績(jī)效考核滿意度的相關(guān)對(duì)策，以期能夠更好規(guī)范醫(yī)療單位的績(jī)效工資制度，更好促進(jìn)收入分配的公正公平。

關(guān)鍵詞 ：醫(yī)療衛(wèi)生單位 績(jī)效考核 滿意度

在醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位，設(shè)立科學(xué)合理的考核制度，不但可以提升員工們的積極性，而且還能夠鍛煉管理人員的能力，可以讓他們更加全面的去看待問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)單位中管理方面所存在的問(wèn)題。這對(duì)于醫(yī)療單位最終目標(biāo)的達(dá)成以及提升整體事業(yè)的水平都是有很大幫助的。只是從現(xiàn)階段來(lái)看，有很多地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位并不重視這種績(jī)效考核管理制度，致使其存在著很大的漏洞，很大程度上影響了員工的積極性，對(duì)此問(wèn)題我們將進(jìn)行深入研究和解決。

一、醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效考核制度現(xiàn)存問(wèn)題

在不斷的改革發(fā)展中，醫(yī)療衛(wèi)生部門(mén)的績(jī)效工資制度相比以前有了非常大的進(jìn)步，這有利于實(shí)現(xiàn)工資分配的公平性以及規(guī)范化的調(diào)整，但是由目前的狀況來(lái)看，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位在績(jī)效管理的制度上還有一些不足之處，這直接影響到了工作人員滿意度的提升。筆者本文結(jié)合自身于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，認(rèn)為醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績(jī)效考核制度現(xiàn)存問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）員工滿意度較低，績(jī)效考核效果不明顯。所謂績(jī)效工資改革，其最終的目的就是為了在最大程度上把員工們的工作積極性激發(fā)出來(lái)，然而反觀現(xiàn)在，工作人員們對(duì)醫(yī)療事業(yè)單位所設(shè)立的績(jī)效工資制度顯然不滿意，造成這個(gè)現(xiàn)象的主要原因在于醫(yī)療單位的績(jī)效考核工作并沒(méi)有取得明顯的成效，導(dǎo)致其并不能滿足員工對(duì)績(jī)效工資的期望，員工所期待的績(jī)效工資水平與現(xiàn)實(shí)的工資水平存在著很大差距，這就是造成員工對(duì)績(jī)效考核的滿意度較的原因，員工滿意度較低也不利于其工作積極性的提高。

（二）考核指標(biāo)有待完善，區(qū)分度較低。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位所核發(fā)的績(jī)效工資大都是由各級(jí)財(cái)政部門(mén)統(tǒng)籌保障的，但是由于受到“獎(jiǎng)勵(lì)性工資不能夠超過(guò)50%”這一規(guī)定的限制，導(dǎo)致各單位所能夠?qū)嶋H支配的績(jī)效工資總額也受到很多因素的制約，在結(jié)合員工績(jī)效進(jìn)行工資分配的過(guò)程中就會(huì)使得不同員工之間的績(jī)效工資具有很小的差距，極易出現(xiàn)“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，這種不具備較大區(qū)分度的考核指標(biāo)亟待進(jìn)一步完善，否則將會(huì)對(duì)員工積極性產(chǎn)生不利影響，不利于醫(yī)療衛(wèi)生單位行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平的提升。

（三）考核權(quán)重設(shè)置不合理，反饋機(jī)制不完善。由于醫(yī)療衛(wèi)生單位涉及到管理、醫(yī)技、公共衛(wèi)生、護(hù)理以及醫(yī)療服務(wù)等極為復(fù)雜的崗位組成，因而對(duì)其績(jī)效考核工作提出了較高的要求。但是就目前而言，不少地區(qū)的醫(yī)療單位績(jī)效考核方法相當(dāng)粗略，考核權(quán)重設(shè)置也不甚合理，各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化、極為籠統(tǒng)。而且不少地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果非常重視，卻不注重于建立科學(xué)的反饋交流機(jī)制，導(dǎo)致單位管理者并不能夠根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)幫助員工分析原因、找出錯(cuò)誤同時(shí)制定相對(duì)應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，這就在很大程度上限制了員工水平和能力的提升，也不利于單位員工滿意度的提高。

二、提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績(jī)效考核滿意度對(duì)策研究

針對(duì)上述問(wèn)題，筆者認(rèn)為醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)應(yīng)從深化自身績(jī)效工資制度改革做起，結(jié)合本單位的實(shí)際情況，制定最為行之有效的績(jī)效考核制度，這樣才能最大限度促進(jìn)收入分配的公平和規(guī)范，也有利于職工積極性的提高。筆者認(rèn)為現(xiàn)階段提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績(jī)效考核滿意度主要可以采取以下對(duì)策:

（一）深入推進(jìn)績(jī)效工資改革，改進(jìn)薪酬分配方案。對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位而言，其應(yīng)不斷深入開(kāi)展和推進(jìn)績(jī)效工資制度改革，加強(qiáng)對(duì)員工的教育和宣傳，使績(jī)效工資改革的觀念深入人心，以通過(guò)績(jī)效工資進(jìn)一步提高衛(wèi)生行業(yè)員工的工作積極性，而不僅僅是通過(guò)工資制度改革使員工的工資獲得單方面的增長(zhǎng)，所以，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位首先就應(yīng)細(xì)致、科學(xué)、結(jié)合實(shí)際地深入推進(jìn)績(jī)效工資改革工作。在此基礎(chǔ)上，各單位還應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化薪酬分配方案，將績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)不斷朝著突出貢獻(xiàn)人員、各崗位業(yè)務(wù)骨干以及關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行傾斜，這樣才能不斷提高員工的績(jī)效考核滿意度，提高醫(yī)療衛(wèi)生部門(mén)的公共服務(wù)積極性，促進(jìn)地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生體系的均衡健康發(fā)展。

（二）完善績(jī)效考核程序，科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)。績(jī)效工資的分配應(yīng)以科學(xué)的績(jī)效考核結(jié)果作為依據(jù)，員工績(jī)效工資改革滿意程度受到績(jī)效考核工作質(zhì)量好壞及其公正性、合理性以及科學(xué)性的直接影響。因而，各地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位都應(yīng)大力促進(jìn)績(jī)效考核程序的完善，結(jié)合地區(qū)醫(yī)療服務(wù)部門(mén)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，在確保績(jī)效考核方法的有效度與可信度的前提下設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)，規(guī)范績(jī)效考核人員的崗位配置，這樣才能最大程度保障績(jī)效考核結(jié)果的可信度，也有利于促進(jìn)績(jī)效工資分配過(guò)程中的公正性和公平性，對(duì)提高員工的工作積極性和績(jī)效工資改革滿意程度都是非常有利的。

（三）優(yōu)化考核權(quán)重設(shè)置，建立長(zhǎng)效溝通反饋機(jī)制。醫(yī)療單位的績(jī)效工資制度不應(yīng)僅僅停留于單位的日常管理方面，其應(yīng)同醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，單位應(yīng)不斷優(yōu)化績(jī)效考核權(quán)重設(shè)置，設(shè)計(jì)具有較強(qiáng)導(dǎo)向性的績(jī)效考核方案，此外，員工的績(jī)效考核結(jié)果也可作為其評(píng)先評(píng)優(yōu)、職務(wù)任用、繼續(xù)教育等的參考，這樣才能充分提高員工的重視程度和積極性。另外，醫(yī)療服務(wù)單位還應(yīng)構(gòu)建長(zhǎng)效績(jī)效考核溝通反饋機(jī)制，特別要注重根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，幫助員工分析總結(jié)其績(jī)效問(wèn)題及原因，根據(jù)不同員工的具體情況制定相對(duì)應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)方案和方式方法，以使其取得最佳的個(gè)人績(jī)效，進(jìn)而在整體實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高整體績(jī)效和各崗位員工滿意度。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，針對(duì)現(xiàn)階段醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位員工對(duì)績(jī)效考核滿意度不高的現(xiàn)象，單位應(yīng)從薪酬分配方案的改進(jìn)、考核指標(biāo)和考核程序的優(yōu)化設(shè)計(jì)以及長(zhǎng)效溝通反饋機(jī)制的建立等方面著手，這樣才有利于構(gòu)建完整的具有目標(biāo)性的績(jī)效管理綜合系統(tǒng)，加速績(jī)效考核改革工作在醫(yī)療事業(yè)單位的推行，不僅能夠很大程度提高員工的滿意程度，還能夠最大效能提升醫(yī)療單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]王斐敏.基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位員工績(jī)效工資改革滿意度調(diào)查研究[D].杭州師范大學(xué). 2013(05).

[2]宋偉.我國(guó)事業(yè)單位績(jī)效工資執(zhí)行中的問(wèn)題與消解對(duì)策研究[D].西北大學(xué). 2014(06).

作者簡(jiǎn)介：

第5篇：護(hù)理考核績(jī)效分配方案范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核；醫(yī)院；護(hù)理管理

【中圖分類(lèi)號(hào)】R657 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1004-7484（2013）11-0862-02

根據(jù)《衛(wèi)生局所屬事業(yè)單位及工作人員績(jī)效工資分配辦法》以及新形勢(shì)下國(guó)家對(duì)醫(yī)療服務(wù)單位的管理要求，并結(jié)合院領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)我院未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃，全面提高醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理和護(hù)理管理水平。將醫(yī)院過(guò)去單純追求“經(jīng)濟(jì)效益”轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴吧鐣?huì)效益”為主，突出醫(yī)院的公益性，為社會(huì)提供更多更好的醫(yī)療服務(wù)，完善分配激勵(lì)機(jī)制，制定了《醫(yī)院績(jī)效考核分配方案》[1]。以下是詳細(xì)報(bào)道。

1 資料與方法

1.1 一般資料

主要是我院的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，其中包括醫(yī)療服務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)以及科研課題水平等。同時(shí)對(duì)醫(yī)院的績(jī)效考核和護(hù)理管理情況進(jìn)行研究和分析。

1.2 方法

通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查的方法進(jìn)行研究。對(duì)我院的績(jī)效考核和護(hù)理管理方法進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查[2]。此次的調(diào)查主要分為2次進(jìn)行。第一次則主要是收集我院的績(jī)效考核和護(hù)理管理方法。第二次則是對(duì)我院的現(xiàn)行績(jī)效考核與護(hù)理管理方法進(jìn)行比較和分析，對(duì)試用課題組的績(jī)效考核指標(biāo)的效度和信度再次進(jìn)行檢驗(yàn)，并結(jié)合新醫(yī)改的指導(dǎo)原則，突出醫(yī)院公益性的導(dǎo)向作用，對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系的權(quán)重運(yùn)用Delphi法進(jìn)行調(diào)整，對(duì)醫(yī)院的績(jī)效進(jìn)行了考核和排名。

1.3 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理 數(shù)據(jù)采用SPSS17.0軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。

2 結(jié)果

2.1 績(jī)效考核存在的問(wèn)題

醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)主要是指采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過(guò)定量和定性對(duì)比評(píng)價(jià)，對(duì)醫(yī)院一定經(jīng)營(yíng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判。經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，醫(yī)院績(jī)效考核和護(hù)理管理的考核和計(jì)劃以及反饋、改進(jìn)等存在一定的誤區(qū)，同時(shí)醫(yī)院的績(jī)效考核都是采用非量化模糊績(jī)效評(píng)價(jià)，并且指標(biāo)設(shè)置非常模糊，在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，其的彈性非常大，且很容易產(chǎn)生一些人為性偏差。

2.2 醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系和權(quán)重（表1）

2.3 實(shí)施績(jī)效考核的效果 經(jīng)過(guò)實(shí)施績(jī)效考核方案之后，2012年度護(hù)理管理績(jī)效考核得分為98.0分明顯高于2011年度85.0分，差異顯著，具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

3 結(jié)論

在醫(yī)院中實(shí)施績(jī)效考核評(píng)價(jià)，其主要是采用科學(xué)、規(guī)范的護(hù)理管理學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)以及財(cái)務(wù)學(xué)等，對(duì)醫(yī)院在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)情況和運(yùn)營(yíng)效益以及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等進(jìn)行定性和定量的考核，并進(jìn)行分析，并且還需要進(jìn)行客觀和公正的綜合性評(píng)價(jià)[3]。在醫(yī)院中實(shí)施績(jī)效考核的主要目的是降低醫(yī)院的成本，提高醫(yī)院工作效率和效益；同時(shí)為患者提高更加優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)[4]。此次選擇合適的績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重等，對(duì)醫(yī)院的運(yùn)行效率和經(jīng)營(yíng)情況的測(cè)量有一定的幫助[5]。通過(guò)對(duì)醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)，有利于掌握醫(yī)院的運(yùn)行情況，及時(shí)對(duì)醫(yī)院的運(yùn)行效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)醫(yī)院的護(hù)理管理有很大幫助，同時(shí)還能夠?yàn)獒t(yī)院的經(jīng)營(yíng)和護(hù)理管理水平提高和決策提供一定的參考。

但是，由于醫(yī)院各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)所對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)收集工作困難，因此，部分指標(biāo)的采集則不能順利進(jìn)行，目前醫(yī)院的各項(xiàng)指標(biāo)選擇和其權(quán)重確定則主要是依賴現(xiàn)有的信息系統(tǒng)所統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)。目前，醫(yī)院的績(jī)效考核體系還處于一種探索和試行階段，對(duì)于其的各種指標(biāo)體系設(shè)計(jì)是否科學(xué)合理，探索其的權(quán)重系數(shù)是否合理，都需要待進(jìn)一步實(shí)踐和研究。

總之，通過(guò)對(duì)醫(yī)院實(shí)施績(jī)效考核之后，使得醫(yī)院的護(hù)理管理水平得到提高，同時(shí)增強(qiáng)醫(yī)院?jiǎn)T工的工作熱情，讓患者得到更好的服務(wù)，同時(shí)減少醫(yī)院醫(yī)療糾紛事件的發(fā)生，提高患者對(duì)護(hù)理人員的滿意度。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 周異明，王梅英，李柳英. 績(jī)效考核在門(mén)診外科護(hù)理管理中的應(yīng)用[J]. 護(hù)士進(jìn)修雜志，2013，02：106-107.

[3] 徐革，黃萍，金丹.加強(qiáng)護(hù)理管理提高護(hù)理質(zhì)量護(hù)理人員實(shí)行績(jī)效考核的體會(huì)[J]. 中外醫(yī)學(xué)研究，2011，05：54-55.

第6篇：護(hù)理考核績(jī)效分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；全成本核算管理；績(jī)效工資分配

中圖分類(lèi)號(hào)：F234.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）06-0099-03

一、醫(yī)院面臨的形勢(shì)

鹽城市第三人民醫(yī)院是一所有著66年建院歷史的三級(jí)綜合性醫(yī)院，隨著南院于2010年9月29日全面開(kāi)業(yè)并正式投入運(yùn)營(yíng)，我院“一院兩址，一體兩翼”的醫(yī)院布局已經(jīng)形成。由此，醫(yī)院生存與發(fā)展所面臨的形勢(shì)及所具備的硬件條件和軟件環(huán)境發(fā)生了前所未有的巨大變化。一是醫(yī)院的整體規(guī)模成倍擴(kuò)大，服務(wù)設(shè)施不斷增加，服務(wù)功能持續(xù)增強(qiáng)，醫(yī)院已初步具備了做大做強(qiáng)的硬件基礎(chǔ)，這是機(jī)遇。二是醫(yī)療市場(chǎng)份額未發(fā)生明顯變化，尤其是同地區(qū)、同級(jí)別醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，導(dǎo)致醫(yī)院的服務(wù)范圍和服務(wù)人群并未顯著增加；醫(yī)院的服務(wù)能力和管理水平也并未顯著提高；醫(yī)院的運(yùn)行成本卻大幅增加；醫(yī)療人才特別是醫(yī)療一線骨干人才十分短缺，上述諸因素嚴(yán)重制約了醫(yī)院的發(fā)展，醫(yī)院面臨著生存的壓力，這是挑戰(zhàn)。如何抓住機(jī)遇、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)是每一位醫(yī)院職工特別是醫(yī)院管理層必須面對(duì)的嚴(yán)峻課題。“講學(xué)習(xí)、講政治、講正氣”，宣傳發(fā)動(dòng)固然十分重要；但“民以食為天”，經(jīng)濟(jì)是基礎(chǔ)，堅(jiān)持以醫(yī)院管理為抓手，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，實(shí)行全成本核算，增收節(jié)支，并充分發(fā)揮績(jī)效工資分配機(jī)制的經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)節(jié)作用，理順并調(diào)整好醫(yī)院、科室、職工三者之間的利益關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)全院職工工作的積極性，凝心聚力，才是解決問(wèn)題的根本途徑，也是增強(qiáng)醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。

二、醫(yī)院全成本核算管理辦法

（一）醫(yī)院實(shí)行全成本核算的前期準(zhǔn)備工作

（1）制定醫(yī)院全成本核算管理辦法和工作計(jì)劃，并在全院廣泛宣傳發(fā)動(dòng)。（2）對(duì)醫(yī)院固定資產(chǎn)進(jìn)行清產(chǎn)核資，完善管理制度，健全計(jì)算機(jī)賬冊(cè)管理。（3）對(duì)醫(yī)院藥品、衛(wèi)生材料、庫(kù)存物資等流動(dòng)資產(chǎn)完善計(jì)算機(jī)入庫(kù)和領(lǐng)用制度，加強(qiáng)采購(gòu)、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)的管理。（4）計(jì)算并分析醫(yī)院每一個(gè)醫(yī)療業(yè)務(wù)項(xiàng)目的成本、利潤(rùn)和貢獻(xiàn)程度，進(jìn)而落實(shí)各個(gè)醫(yī)療業(yè)務(wù)收入項(xiàng)目的準(zhǔn)確歸集和分成比例。（5）落實(shí)醫(yī)院變動(dòng)成本的計(jì)量和準(zhǔn)確歸集工作，對(duì)各個(gè)變動(dòng)成本項(xiàng)目進(jìn)行收集、分類(lèi)和編碼。（6）制定醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)價(jià)格，實(shí)行內(nèi)部有償服務(wù)。如供應(yīng)室消毒物品的價(jià)格，被服中心的洗滌價(jià)格，后勤維修各個(gè)項(xiàng)目的服務(wù)價(jià)格，醫(yī)療器械、通訊工具和計(jì)算機(jī)設(shè)備維修的服務(wù)價(jià)格等。（7）制訂醫(yī)院間接成本的分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)移辦法。（8）按醫(yī)院全成本核算工作的要求，醫(yī)院成本管理部門(mén)有核算辦、財(cái)務(wù)科、后勤服務(wù)中心、供應(yīng)室、被服中心、信息中心、藥庫(kù)、醫(yī)療器械庫(kù)、采供中心物資庫(kù)等。這些部門(mén)計(jì)算機(jī)管理工作已正常運(yùn)行，為醫(yī)院將成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確歸集到各核算單元提供了技術(shù)保證。（9）醫(yī)院信息中心根據(jù)全成本核算管理辦法的要求，編制醫(yī)院全成本核算計(jì)算機(jī)管理軟件，以便實(shí)現(xiàn)各科室收入和成本的自動(dòng)歸集，進(jìn)而全面實(shí)行全成本核算和績(jī)效工資分配工作的計(jì)算機(jī)管理。

（二）醫(yī)院全成本核算的主要內(nèi)容

1.科室收入：包括直接收入和間接收入兩部分。（1）病區(qū)直接收入：全額計(jì)入科室收入，包括床位費(fèi)、護(hù)理費(fèi)、材料費(fèi)、氧氣費(fèi)、本科室儀器檢查費(fèi)、治療費(fèi)、空調(diào)費(fèi)等。（2）病區(qū)間接收入：按一定比例計(jì)入科室收入，包括化驗(yàn)費(fèi)35%、超聲檢查費(fèi)35%、CT費(fèi)35%、MRI費(fèi)35%、放射費(fèi)35%、病理費(fèi)35%、手術(shù)費(fèi)50%、胃鏡費(fèi)35%等。（3）門(mén)診直接收入：全額計(jì)入科室收入，包括本科室治療費(fèi)、本科室檢查費(fèi)、氧氣費(fèi)、材料費(fèi)等。（4）門(mén)診間接收入：按一定比例計(jì)入科室收入，包括化驗(yàn)費(fèi)35%、放射費(fèi)35%、CT費(fèi)35%、MRI費(fèi)35%、超聲檢查費(fèi)35%、病理費(fèi)35%、手術(shù)費(fèi)50%、胃鏡費(fèi)35%等。（5）醫(yī)技科室收入是科室總收入減去臨床科室相關(guān)間接收入之后的余額。（6）重癥監(jiān)護(hù)包括lCU、NlCU等科室，按上述病區(qū)收入分成方法計(jì)算后的凈收入為基數(shù)，70%作為重癥監(jiān)護(hù)科室收入、30%歸入相應(yīng)的病區(qū)收入。（7）病區(qū)收入以實(shí)際結(jié)算額計(jì)入，病人欠費(fèi)按收費(fèi)項(xiàng)目分類(lèi)上報(bào)核算部門(mén)，不作為病區(qū)和醫(yī)技科室的收入，待欠費(fèi)收回后再作為相關(guān)科室的收入。（8）實(shí)行內(nèi)部服務(wù)價(jià)格的供應(yīng)室、被服中心、服務(wù)托管或外包的后勤水、電、汽、木工、消防、中央空調(diào)等維修部門(mén)的內(nèi)部服務(wù)收入以實(shí)際服務(wù)量全額計(jì)入。（9）部分輔助部門(mén)的收入計(jì)算。藥品、衛(wèi)生材料以及其他材料等物資的倉(cāng)儲(chǔ)發(fā)放部門(mén)，以出庫(kù)金額的一定比例計(jì)入科室收入。藥品等物資的采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)以進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)金額的一定比例計(jì)入科室收入。衛(wèi)生材料以及其他材料等物資的采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)以優(yōu)惠差價(jià)金額的一定比例計(jì)入科室收入。門(mén)診收費(fèi)處、住院收費(fèi)處以實(shí)際結(jié)賬金額的一定比例計(jì)入科室收入。（10）科室總收入=直接收入+間接收入。

2.科室的直接成本，包括固定成本和變動(dòng)成本兩部分。（1）固定成本，包括：1）人員經(jīng)費(fèi)成本，包括工資、津貼、福利等。2）醫(yī)療儀器設(shè)備和其他設(shè)備折舊：科室設(shè)備總額乘以月折舊率0.83%（使用期限為十 年）計(jì)算折舊，其中下列情況不計(jì)算折舊：2000年以前購(gòu)置的設(shè)備、外單位無(wú)償贈(zèng)送的設(shè)備；科研課題經(jīng)費(fèi)購(gòu)買(mǎi)的設(shè)備、純用于教學(xué)的設(shè)備等。3）房屋折舊：根據(jù)房屋的資產(chǎn)價(jià)值和使用年限分別確定。（2）變動(dòng)成本，包括：1）衛(wèi)生材料、低值易耗品等醫(yī)用消耗品。2）辦公、日用、印刷、五金等非醫(yī)用消耗品。3）消毒物品、敷料加工等加工性消耗品。4）維修費(fèi)用：指水、電、木瓦、管道、設(shè)備、電話、計(jì)算機(jī)等項(xiàng)目維修，由各維修中心和服務(wù)托管或外包的維修單位按實(shí)際發(fā)生額提供，包括維修服務(wù)費(fèi)及部分維修材料費(fèi)。5）洗滌費(fèi)用由被服中心按各科室實(shí)際洗滌額提供，服務(wù)價(jià)格根據(jù)市場(chǎng)行情確定。6）藥品及試劑費(fèi)用：指在藥庫(kù)領(lǐng)用的藥品及試劑。7）電訊費(fèi)、電話費(fèi)、郵資等。8）加班、夜班、誤餐費(fèi)等。9）復(fù)印費(fèi)用。10）臨時(shí)工的各項(xiàng)費(fèi)用。11）進(jìn)修學(xué)習(xí)、差旅等報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用，由財(cái)務(wù)科按實(shí)際發(fā)生額計(jì)入。

3.科室的間接成本，包括分?jǐn)偝杀竞娃D(zhuǎn)移成本兩部分。（1）分?jǐn)偝杀荆喊ㄋ㈦姟⑵㈦娫捹M(fèi)、污水處理、保安、綠化、物業(yè)等待攤費(fèi)用，成本分?jǐn)偡椒ǎ嚎剖覒?yīng)分?jǐn)傎M(fèi)用=全院人均消耗額×科室總?cè)藬?shù)。（2）轉(zhuǎn)移成本：1）管理費(fèi)用和離退休人員費(fèi)用的50%轉(zhuǎn)移進(jìn)入各科室成本。2）后勤人員工資性費(fèi)用的50%轉(zhuǎn)移進(jìn)入各科室成本。3）手術(shù)室成本轉(zhuǎn)移：將手術(shù)室設(shè)備折舊的5%按各科室手術(shù)費(fèi)收入所占比例計(jì)入手術(shù)科室成本。4）藥品管理人員的各種費(fèi)用按各科室藥品費(fèi)收入所占比例計(jì)入科室成本。5）醫(yī)技科室成本轉(zhuǎn)移：將醫(yī)技科室固定資產(chǎn)折舊額的15%按各科室相應(yīng)的醫(yī)技收入所占比例計(jì)入各臨床科室。（3）成本轉(zhuǎn)移方法。1）行政后勤管理費(fèi)用轉(zhuǎn)移：a.平均成本=行政和后勤應(yīng)轉(zhuǎn)移的總費(fèi)用/（全院總?cè)藬?shù)-行政、后勤人數(shù)）；b.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移成本=平均成本×科室人數(shù)。2）手術(shù)室成本轉(zhuǎn)移：a.手術(shù)室應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊成本=手術(shù)固定資產(chǎn)總額×折舊率×5%；b.平均每百元手術(shù)收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費(fèi)用=手術(shù)室應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費(fèi)用/ 同期手術(shù)總收入；c.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移手術(shù)室折舊費(fèi)用=平均每百元手術(shù)收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費(fèi)用×科室同期手術(shù)總收入。3）藥品管理費(fèi)成本轉(zhuǎn)移：a.藥品管理成本=藥學(xué)科直接成本+間接成本；b.每百元藥品管理費(fèi)用=藥品管理成本/同期藥品總收入；c.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移藥品管理費(fèi)用=每百元藥品管理成本×科室同期藥品總收入。4）醫(yī)技科室成本轉(zhuǎn)移：a.醫(yī)技科室折舊應(yīng)轉(zhuǎn)移成本=醫(yī)技科室固定資產(chǎn)總額×折舊率×15%；b.平均每百元醫(yī)技收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費(fèi)用=醫(yī)技科室折舊應(yīng)轉(zhuǎn)移成本/同期醫(yī)技總收入；c.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移醫(yī)技折舊費(fèi)用=平均每百元醫(yī)技收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費(fèi)用×科室同期醫(yī)技總收入。

科室總成本=直接成本+間接成本；科室損益=科室總收入一科室總成本

4.核算單元的劃分：（1）醫(yī)院南北兩院有82個(gè)核算科室，共劃分為205個(gè)核算單元，具體劃分標(biāo)準(zhǔn)需結(jié)合醫(yī)院績(jī)效工資分配方案一并考慮。（2）項(xiàng)目科室（即醫(yī)院績(jī)效工資分配方案中收益單元內(nèi)的全部科室）：指直接為病人提供醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的成本核算單元，包括門(mén)診各科室、病區(qū)各科室、醫(yī)技科室、手術(shù)室、藥品科室、門(mén)診收費(fèi)處、住院收費(fèi)處、被服中心、供應(yīng)室、各維修中心等，項(xiàng)目科室成本含有直接成本、間接分?jǐn)偝杀竞烷g接轉(zhuǎn)移成本。（3）非項(xiàng)目科室（即醫(yī)院績(jī)效工資分配方案中成本單元內(nèi)的全部科室）：指間接提供服務(wù)的成本核算單元，包括行政各科室、后勤各科室、圖書(shū)室、監(jiān)控室、駕駛班、高壓配電房、便捷服務(wù)總臺(tái)等，非項(xiàng)目科室成本只有直接成本。（4）核算科室與核算單元的對(duì)應(yīng)關(guān)系舉例：如核算科室消化內(nèi)科對(duì)應(yīng)的核算單元有：消化內(nèi)科門(mén)診、消化內(nèi)科病區(qū)、胃鏡室等。

三、醫(yī)院績(jī)效工資分配方案

（一）醫(yī)院績(jī)效工資分配的原則

（1）遵循以醫(yī)療一線為中心，以按勞分配為主體、多種分配方式并存的原則。（2）堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平，把勞動(dòng)、效益、技術(shù)、管理作為分配要素，實(shí)行總量控制，合理拉開(kāi)分配檔次的原則。（3）體現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值、增值的原則。（4）體現(xiàn)兼顧醫(yī)院、科室、職工三者利益的原則。（5）堅(jiān)持社會(huì)效益第一，體現(xiàn)增加業(yè)務(wù)收入而不加重病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的原則。

（二）醫(yī)院績(jī)效工資分配的總體思路

以醫(yī)院全成本核算工作為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)的建立，采用“以收益定支出，在科室業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)上，實(shí)行院科兩級(jí)分配、并由醫(yī)院統(tǒng)一發(fā)放到個(gè)人”的績(jī)效工資分配形式，即在職工收入與醫(yī)院收入同步增長(zhǎng)的前提下，確定醫(yī)院和科室兩級(jí)分配制度；同時(shí)將全院科室分為收益單元和成本單元兩部分，先通過(guò)收益單元的收益和收益單元各項(xiàng)工作指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況來(lái)計(jì)算收益單元月績(jī)效工資額，再在此基礎(chǔ)上計(jì)算出成本單元的績(jī)效工資基數(shù)和考核后的績(jī)效工資額。績(jī)效工資考核中引入權(quán)重概念，不同的考核內(nèi)容根據(jù)其重要程度設(shè)置不同的權(quán)重，權(quán)重可以根據(jù)醫(yī)院發(fā)展和管理的需要定期改變。

（三）醫(yī)院績(jī)效工資分配的方法

1.收益單元?jiǎng)澐郑菏找鎲卧譃榈谝皇找鎲卧偷诙找鎲卧５谝皇找鎲卧ǎ焊鞑^(qū)、各門(mén)診、急診中心、醫(yī)技科室、手術(shù)室等。第二收益單元包括：藥品倉(cāng)儲(chǔ)及供應(yīng)部門(mén)、門(mén)診收費(fèi)處、住院收費(fèi)處、被服中心、供應(yīng)室、各維修中心、食堂等。

2.成本單元?jiǎng)澐郑撼杀締卧譃榈谝怀杀締卧⒌诙杀締卧偷谌杀締卧５谝怀杀締卧ǎ涸翰俊⑥k公室、醫(yī)務(wù)科、科教科、預(yù)防保健科、護(hù)理部、門(mén)診部、總務(wù)科、基建辦、保衛(wèi)科、財(cái)務(wù)科、審計(jì)科、信息中心、設(shè)備科、藥學(xué)科、院感科、采供中心、醫(yī)保辦等。第二成本單元包括：高壓配電房、駕駛班、便捷服務(wù)總臺(tái)等。第三成本單元包括：監(jiān)控室、圖書(shū)室等。

3.績(jī)效工資分配流程。（1）確定各科績(jī)效工資基數(shù)：1）收益單元績(jī)效工資基數(shù)的確定辦法（以病區(qū)為例）。a.總獎(jiǎng)金基數(shù)：按上年同期獎(jiǎng)金和業(yè)務(wù)收入增幅，測(cè)算出全院獎(jiǎng)金基數(shù)，病區(qū)為全院獎(jiǎng)金基數(shù)的1.2倍。 b.經(jīng)濟(jì)效益獎(jiǎng)金基數(shù)：總獎(jiǎng)金基數(shù)的50%，其中結(jié)余指標(biāo)占75%，四項(xiàng)收入（指化驗(yàn)、放射、檢查、治療）比指標(biāo)占25%。c.工作效率、工作質(zhì)量獎(jiǎng)金基數(shù)：總獎(jiǎng)金基數(shù)的25%，其中工作效率指標(biāo)占50%，工作質(zhì)量指標(biāo)占50%。d.管理文明獎(jiǎng)金基數(shù)：總獎(jiǎng)金基數(shù)的15%。e.崗位系數(shù)獎(jiǎng)金基數(shù)：總獎(jiǎng)金基數(shù)的10%。2）三個(gè)成本單元績(jī)效工資基數(shù)的確定方法。a.第一成本單元：基數(shù)為收益單元平均績(jī)效工資的90%。b.第二成本單元：基數(shù)為收益單元平均績(jī)效工資的90%。c.第三成本單元：基數(shù)為收益單元平均績(jī)效工資的80%。（2）確定各科室單項(xiàng)績(jī)效工資基數(shù)：將各科室績(jī)效工資基數(shù)劃分為四個(gè)單項(xiàng)獎(jiǎng)基數(shù)。1）成本控制績(jī)效工資基數(shù)：分別為月績(jī)效工資基數(shù)的60% （第一、第三成本單元）；40% （第二成本單元）。2）工作數(shù)量及質(zhì)量指標(biāo)績(jī)效工資基數(shù)：分別為月績(jī)效工資基數(shù)的20% （第一、第三成本單元）；30% （第二成本單元）。3）管理指標(biāo)及精神文明考核績(jī)效工資基數(shù)：分別為月績(jī)效工資基數(shù)的10% （第一、第三成本單元）；20% （第二成本單元）。4）崗位系數(shù)績(jī)效工資基數(shù)：分別為月績(jī)效工資基數(shù)的10%。有關(guān)崗位系數(shù)的確定原則大致如下：a.一般崗位系數(shù)K=1；b.工作環(huán)境系數(shù)：根據(jù)是否接觸放射線及有毒有害藥品、工作的臟或累的程度確定；c.風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)：風(fēng)險(xiǎn)較大的崗位系數(shù)相應(yīng)較大；d.重點(diǎn)學(xué)（專）科系數(shù)：按評(píng)審部門(mén)的級(jí)別（國(guó)家、省、市）排序，對(duì)外影響較大的學(xué)科系數(shù)較大；e.技術(shù)性系數(shù)：技術(shù)含量較高的崗位系數(shù)較大；f.科室管理難度系數(shù)：按科室管理人員占科室總?cè)藬?shù)的比例確定，比例越低，科室管理難度系數(shù)越大。上述6個(gè)系數(shù)乘積即為科室崗位系數(shù)。崗位系數(shù)在全院沒(méi)有可比性，一般根據(jù)同一單元層次間的比較來(lái)確定。如第一收益單元的科室之間互相比較來(lái)確定各自系數(shù)，同樣，第二收益單元和三個(gè)成本單元中的科室也在各自單元間互相比較來(lái)確定各自系數(shù)。（3）進(jìn)行績(jī)效工資分配考核：各職能科室根據(jù)醫(yī)院的目標(biāo)管理要求和管理需要，按自己主管職能范圍內(nèi)的工作內(nèi)容和有關(guān)要求制定考核指標(biāo)及達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)院長(zhǎng)辦公會(huì)討論通過(guò)后定期或不定期對(duì)全院相關(guān)科室進(jìn)行考核，現(xiàn)舉例如下：1）經(jīng)濟(jì)效益的考核指標(biāo)：主要分為平均每月結(jié)余、科室人均結(jié)余，平均每月四項(xiàng)收入（化驗(yàn)、放射、檢查、治療）比值、床日成本（可控）、科室人均成本等等（經(jīng)濟(jì)效益及成本控制績(jī)效工資考核）。2）醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量的考核：主要分為服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療制度管理、醫(yī)療安全、病案管理質(zhì)量（病歷質(zhì)量、處方規(guī)范）、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)院感染管理質(zhì)量等等。其中醫(yī)療安全中醫(yī)療事故、嚴(yán)重差錯(cuò)等是最重要的質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)（工作數(shù)量及質(zhì)量指標(biāo)績(jī)效工資考核）。3）工作量指標(biāo)與其他工作質(zhì)量指標(biāo)的考核：包括門(mén)診工作量、住院工作量、成本科室工作質(zhì)量等等。門(mén)診工作量含平均每日入院人數(shù)、平均每日門(mén)診人次數(shù)等；住院工作量包含平均病床工作日、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、治愈率、床位使用率等（工作數(shù)量及質(zhì)量指標(biāo)績(jī)效工資考核）。4）精神文明建設(shè)考核：如服務(wù)達(dá)標(biāo)、職業(yè)道德、遵紀(jì)守法等方面，包括漏收費(fèi)、亂收費(fèi)、收紅包、私自介紹病員到院外檢查（治療、會(huì)診、開(kāi)刀等）、因服務(wù)態(tài)度差或因工作不負(fù)責(zé)任而引發(fā)的醫(yī)患糾紛，病人滿意度指標(biāo)等等（管理指標(biāo)及精神文明績(jī)效工資考核）。5）國(guó)家政策執(zhí)行情況的考核：指執(zhí)行各類(lèi)管理規(guī)定所要求內(nèi)容的執(zhí)行情況。主要包括藥品使用的管理（藥占比指標(biāo)）、消防安全、平均每門(mén)診人次收費(fèi)水平、出院者平均醫(yī)藥費(fèi)用等等（管理指標(biāo)及精神文明績(jī)效工資考核）。這些考核指標(biāo)一經(jīng)確定，即與績(jī)效工資分配直接掛鉤，建議由相關(guān)職能科室每月對(duì)照考核。考核結(jié)果若達(dá)標(biāo)，科室績(jī)效工資就等于其基數(shù)；考核結(jié)果若超標(biāo)，科室績(jī)效工資就大于其基數(shù)；考核結(jié)果若不達(dá)標(biāo)，科室獎(jiǎng)金就小于其基數(shù)。（4）確定各科室當(dāng)月績(jī)效工資：將各科室上述五項(xiàng)內(nèi)容的考核得分分別乘以各科室四個(gè)單項(xiàng)績(jī)效工資的基數(shù)，實(shí)際得到的考核后的四個(gè)單項(xiàng)績(jī)效工資之和即為各科室當(dāng)月可分配績(jī)效工資數(shù)額。（5）績(jī)效工資分配統(tǒng)一發(fā)放到人。將各科室當(dāng)月可分配績(jī)效工資額按照科室各個(gè)人員的職稱、職務(wù)、夜班等系數(shù)、個(gè)人獎(jiǎng)懲以及其他事項(xiàng)等增減項(xiàng)目分別發(fā)放到人。1）職稱、職務(wù)系數(shù)的權(quán)重設(shè)置。包括管理干部、學(xué)科帶頭人、職工的崗位系數(shù)。2）夜班系數(shù)的權(quán)重設(shè)置。3）個(gè)人獎(jiǎng)懲的權(quán)重設(shè)置。4）其他事項(xiàng)的權(quán)重設(shè)置：指專家掛號(hào)提成等。

第7篇：護(hù)理考核績(jī)效分配方案范文

關(guān)鍵詞：深化醫(yī)改；縣級(jí)醫(yī)院；二級(jí)分配模式

深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的進(jìn)程中，落實(shí)縣級(jí)醫(yī)院公益性，健全績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，提高運(yùn)營(yíng)效率，迫在眉睫。建立科學(xué)合理的獎(jiǎng)金分配制度是醫(yī)院激發(fā)醫(yī)護(hù)人員積極性的有效手段[1]。自2012年開(kāi)始，我院推行了在一級(jí)分配模式下，各科必須實(shí)行績(jī)效二級(jí)分配的舉措，要求績(jī)效考核應(yīng)與綜合指標(biāo)掛鉤，避免單純與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤[1]。在此過(guò)程中，ICU的二級(jí)分配模式成功的調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，科室質(zhì)量持續(xù)提升，患者滿意度不斷提高，職工績(jī)效收入明顯增長(zhǎng)。同時(shí)改變了醫(yī)務(wù)人員的逐利行為，達(dá)到了使醫(yī)院回歸公益性的目的，現(xiàn)具體介紹如下。

1 資料與方法

1.1一般資料 我院是一所縣市級(jí)三級(jí)醫(yī)院，編制床位800張。綜合ICU獨(dú)立單元，編制床位8張。醫(yī)生8人，護(hù)士24人，其中，副主任醫(yī)師1人，主管醫(yī)師3人，住院醫(yī)師4人。副主任護(hù)師1人，主管護(hù)師3人，護(hù)師5人，護(hù)士15人。均具有執(zhí)業(yè)資格。

1.2方法

1.2.1科室成立以科主任、護(hù)士長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)療組長(zhǎng)和護(hù)理組長(zhǎng)為成員的績(jī)效考核小組，制定考核標(biāo)準(zhǔn)。其中個(gè)人開(kāi)展新業(yè)務(wù)、新技術(shù)或參加公益活動(dòng)則納入單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)程度及公益活動(dòng)時(shí)長(zhǎng)確定獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額或分值。

1.2.2醫(yī)療考核內(nèi)容為 值班工作量（40%）、管床工作量（30%）、醫(yī)療質(zhì)量（30%）、個(gè)人崗位系數(shù)以及醫(yī)院綜合考核。

1.2.2.1醫(yī)生值班工作量=值班工作時(shí)間×值班期間分管患者數(shù)量（轉(zhuǎn)出、新收治的患者據(jù)實(shí)計(jì)時(shí)），每例新入科患者增加10工時(shí)。凡休息、節(jié)假日無(wú)工時(shí)。每天記錄，月底總結(jié)。

1.2.2.2管床工作量是每位醫(yī)生所分管患者的總時(shí)長(zhǎng)。即個(gè)人分管床位上收治的患者，從開(kāi)始接管到出科的總時(shí)長(zhǎng)。每天登記，月底匯總。

1.2.2.3醫(yī)療質(zhì)量考核，包括病歷質(zhì)量、合理用藥、診斷符合率、治愈率、危重患者搶救成功率、醫(yī)療安全等方面，由科室質(zhì)控小組隨機(jī)檢查考核。

1.2.2.4醫(yī)療綜合質(zhì)量考核 包括醫(yī)療質(zhì)量、藥事質(zhì)量、醫(yī)保、農(nóng)合質(zhì)量、出院人數(shù)、病床使用率、平均住院日、勞動(dòng)紀(jì)律等。由醫(yī)院相關(guān)科室進(jìn)行月考核，考核結(jié)果以各項(xiàng)內(nèi)容所占績(jī)效比例核算到科室績(jī)效工資中，科室核算到個(gè)人。

1.2.2.5崗位系數(shù) 按職稱、工齡、科研教學(xué)、工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定崗位，設(shè)A崗系數(shù)1.2；B崗系數(shù)1.1；C崗系數(shù)1.0。

1.3 護(hù)理百分考核內(nèi)容 護(hù)理工作量（50%）、護(hù)理綜合質(zhì)量（40%）、患者滿意度（10%）和個(gè)人層級(jí)系數(shù)。

1.3.1護(hù)理工作量=值班工作時(shí)間×值班期間護(hù)理患者數(shù)量（轉(zhuǎn)出、新收治的患者據(jù)實(shí)計(jì)時(shí)），每例新入科患者增加10工時(shí)。凡休息、節(jié)假日無(wú)工時(shí)。每天記錄，月底總結(jié)。

1.3.2綜合質(zhì)量按層級(jí)考核內(nèi)容進(jìn)行考核，具體包括著裝儀表、組織紀(jì)律、執(zhí)行能力、溝通能力、教學(xué)能力、工作能力、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、繼續(xù)教育、書(shū)寫(xiě)能力、出勤率、執(zhí)業(yè)資格11個(gè)方面。由科室質(zhì)控小組每周檢查小結(jié)，每月總結(jié)。

1.3.3護(hù)理工作滿意度由護(hù)士長(zhǎng)每月對(duì)醫(yī)生和患者進(jìn)行滿意度調(diào)查，滿意度≥95%為合格，合格者根據(jù)滿意率所占系數(shù)進(jìn)行計(jì)算，低于95%，每下降1%倒扣0.1分。

1.3.4層級(jí)系數(shù) 根據(jù)護(hù)士在醫(yī)院、ICU工作年限，職稱、學(xué)歷、工作能力、技術(shù)水平確定個(gè)人層級(jí)系數(shù)。

1.4具體計(jì)算方法

1.4.1醫(yī)療個(gè)人所得績(jī)效工資=醫(yī)療人員績(jī)效工資×（個(gè)人所得醫(yī)療分值/科室醫(yī)療人員總醫(yī)療分值）+崗位系數(shù)工資+單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)±醫(yī)院綜合考核金額。個(gè)人所得醫(yī)療分值=值班工作量×40%+管床工作量×30%+醫(yī)療質(zhì)量×30%。

1.4.2護(hù)士個(gè)人績(jī)效工資=（護(hù)理工作量×50%+護(hù)理綜合質(zhì)量×40%+滿意度×10%）×護(hù)士層級(jí)系數(shù)+單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)±三級(jí)考核金額。

2 結(jié)果

按以上方法進(jìn)行二級(jí)分配以來(lái)，患者滿意度、科室綜合質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)由2012年的的92%、90.25分上升到2013年的98.8%、96.75分；綜合目標(biāo)全院排名由2012年度的第6名，上升到2013年度的第1名；人均績(jī)效收入增長(zhǎng)35%。

3 討論

3.1在二級(jí)分配過(guò)程中，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，進(jìn)一步規(guī)范了各崗位職責(zé)、技術(shù)勞動(dòng)的復(fù)雜和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度以及各項(xiàng)操作流程和衡量標(biāo)準(zhǔn)，使各項(xiàng)工作的考核主體明確，醫(yī)務(wù)人員職責(zé)清晰，做有標(biāo)準(zhǔn)，行有方向，工作質(zhì)量得以持續(xù)提高。

3.2工作量細(xì)化統(tǒng)計(jì)，除協(xié)作情況外，如果責(zé)任人要求增加人員支援，支援期間的工作量與支援人員平均分配。此舉體現(xiàn)了多勞多得，促使大家積極收治患者，主動(dòng)加班加點(diǎn)完善工作，杜絕了拒收患者現(xiàn)象。同時(shí)充分發(fā)揮了個(gè)人潛能，杜絕了出工不出力，或在能力范圍內(nèi)，卻仍然要求科室派人支援，浪費(fèi)人力現(xiàn)象。醫(yī)療管床工作量的納入，促使醫(yī)生統(tǒng)籌管理個(gè)人分管病床的使用率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、工作日以及出院患者平均住院日等指標(biāo)，進(jìn)一步提高了工作效率，增強(qiáng)了科室管理能力。

3.3質(zhì)量考核包括醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量，醫(yī)院綜合質(zhì)量。根據(jù)考核指標(biāo)，由科室質(zhì)量控制小組每周不定時(shí)的督導(dǎo)、巡查；結(jié)合醫(yī)務(wù)科、o理部的綜合質(zhì)量檢查，每月匯總核算。此舉，進(jìn)一步強(qiáng)化了診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥的管理，以及各項(xiàng)操作的規(guī)范執(zhí)行。避免了為增加工作量而忽視質(zhì)量的弊端，體現(xiàn)了優(yōu)勞優(yōu)得。不斷提高了科室質(zhì)量，使科室能夠持續(xù)地發(fā)展。

3.4崗位系數(shù)與單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的考核，將責(zé)任要素、技術(shù)要素納入了分配，合理拉開(kāi)了分配檔次，使績(jī)效向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才做了傾斜。責(zé)、權(quán)、利的一致性，充分調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性，并提高了大家努力向上的進(jìn)取精神。

3.5獎(jiǎng)金分配時(shí)統(tǒng)籌工作數(shù)量和質(zhì)量是科學(xué)合理、公平和公正的分配方法。通過(guò)工作量核算、質(zhì)量考核、患者滿意度考核、結(jié)合個(gè)人崗位系數(shù)和單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)組成的二級(jí)分配模式，體現(xiàn)了個(gè)人自身價(jià)值，提升了工作自豪感，調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員積極性和創(chuàng)造性，使科室服務(wù)質(zhì)量、管理水平不斷提高，科室可持續(xù)發(fā)展，并且在發(fā)展的過(guò)程中醫(yī)務(wù)人員的績(jī)效明顯增加。而此種模式?jīng)]有將醫(yī)務(wù)人員的個(gè)人收入與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，值得在縣級(jí)醫(yī)院推廣。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：護(hù)理考核績(jī)效分配方案范文

摘要：通過(guò)對(duì)科室績(jī)效管理、目標(biāo)管理的探討，崗位設(shè)置與崗位評(píng)價(jià)、科主任管理與績(jī)效評(píng)價(jià)及臨床科室管理瓶頸問(wèn)題等方面的問(wèn)卷調(diào)研，并收集和整理一線醫(yī)務(wù)人員對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理方面的意見(jiàn)和建議，為醫(yī)院績(jī)效改革提供客觀依據(jù)。

關(guān)鍵詞 ：績(jī)效管理 目標(biāo)管理 醫(yī)院

中圖分類(lèi)號(hào)：R197文獻(xiàn)標(biāo)志碼：B

實(shí)施醫(yī)院績(jī)效管理是醫(yī)院管理水平發(fā)展的新階段，績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法和科學(xué)的戰(zhàn)略管理工具，是現(xiàn)代醫(yī)院管理的先進(jìn)標(biāo)志。我院績(jī)效分配模式自2000年起，經(jīng)歷了4個(gè)顯著發(fā)展階段：2000-2004年，以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，按比例計(jì)提的分配模式；2004-2008年，以成本核算為基礎(chǔ)，結(jié)合綜合考核指標(biāo)等的績(jī)效管理分配模式；2008-2011年，以成本核算為基礎(chǔ)，結(jié)合核心指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)、綜合考核指標(biāo)等的績(jī)效管理分配模式；2011至今，結(jié)合目標(biāo)責(zé)任管理，按部門(mén)性質(zhì)不同，差異化績(jī)效管理評(píng)價(jià)分配模式。在績(jī)效分配模式不斷改革進(jìn)步的今天，科學(xué)、可控、可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效管理為我院近年來(lái)的快速發(fā)展提供了強(qiáng)勁動(dòng)力。2012年醫(yī)院門(mén)診人次同比增長(zhǎng)27.94%、平均住院天數(shù)同比減少1.37天、院人數(shù)增長(zhǎng)10.70%、前占床日同比減少0.64天、藥品比例同比下降1.1個(gè)百分點(diǎn)、疑難危重比例同比增長(zhǎng)14.9個(gè)百分點(diǎn)。

一、研究?jī)?nèi)容與方法

1.研究對(duì)象

本次調(diào)研在為期三個(gè)月的調(diào)研過(guò)程中，對(duì)我院現(xiàn)有的13個(gè)中心和護(hù)理部、門(mén)診部、醫(yī)院重癥科室等進(jìn)行了集中走訪，以上部門(mén)涵蓋了全院63個(gè)臨床醫(yī)技科室，占全部臨床醫(yī)技科室的68.48%，調(diào)研對(duì)象均為我院一線臨床醫(yī)、護(hù)、醫(yī)技人員。調(diào)研資料真實(shí)反映了全院臨床目標(biāo)管理的基本情況，對(duì)醫(yī)院臨床醫(yī)技科室目標(biāo)管理指標(biāo)和醫(yī)院績(jī)效管理的修訂具有重要的參考意義。

2.研究?jī)?nèi)容

課題組本次調(diào)研主要為了解我院現(xiàn)行績(jī)效管理方法的實(shí)踐效果和出現(xiàn)的問(wèn)題，分析問(wèn)題的原因，為問(wèn)題解決尋找解決途徑。

3.研究方法

（1）文獻(xiàn)研究。調(diào)研主要從萬(wàn)方數(shù)據(jù)平臺(tái)、維普數(shù)據(jù)平臺(tái)收集近年來(lái)國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、國(guó)內(nèi)大型綜合公立醫(yī)院績(jī)效模型和績(jī)效管理頂層設(shè)計(jì)等方面的資料，收集醫(yī)院經(jīng)管部門(mén)的相關(guān)政策文件、總結(jié)和報(bào)告。

（2）現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)研小組通過(guò)組織專家團(tuán)隊(duì)編寫(xiě)問(wèn)卷調(diào)查表，在臨床一線63個(gè)臨床醫(yī)技科室發(fā)放問(wèn)卷調(diào)查表，對(duì)一線工作人員對(duì)我院績(jī)效和科室績(jī)效的認(rèn)知程度、實(shí)施效果等情況進(jìn)行摸底和了解。

（3）定性訪談。面訪小組全院臨床、醫(yī)技、護(hù)理部門(mén)進(jìn)行訪談，了解全院目標(biāo)管理和績(jī)效分配方面困擾科室和員工的主要問(wèn)題，收集和整理一線人員對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理方面的意見(jiàn)和建議。

（4）統(tǒng)計(jì)分析方法。問(wèn)卷調(diào)查表使用Epidate3.1軟件錄入數(shù)據(jù)，spss13.0軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，從五個(gè)部分對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研。

二、研究結(jié)果

1.我院績(jī)效管理體系的構(gòu)成

我院績(jī)效管理分配體系構(gòu)成：分為五大系統(tǒng)兩個(gè)方面。五大系統(tǒng)即：臨床系統(tǒng)、護(hù)理系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)、門(mén)診系統(tǒng)、職能后勤系統(tǒng)；兩個(gè)方面：學(xué)科建設(shè)、目標(biāo)責(zé)任管理兩個(gè)方面。

臨床系統(tǒng)：以成本控制為基礎(chǔ)，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)、核心指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)難度系數(shù)、綜合考核指標(biāo)、激勵(lì)引導(dǎo)分配等績(jī)效管理考核分配模式；護(hù)理系統(tǒng)：以工作量考核為基礎(chǔ)，結(jié)合護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理滿意度及科室崗位特點(diǎn)、綜合考核指標(biāo)等平衡記分卡績(jī)效管理考核分配模式；醫(yī)技系統(tǒng)：以成本控制為基礎(chǔ)，結(jié)合工作量、醫(yī)技滿意度、綜合考核指標(biāo)等績(jī)效管理考核分配模式；門(mén)診系統(tǒng)：以工作量為基礎(chǔ)，結(jié)合門(mén)診綜合考核指標(biāo)等績(jī)效管理進(jìn)行考核；職能后勤系統(tǒng)：以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，結(jié)合綜合考核指標(biāo)等績(jī)效管理考核分配模式；學(xué)科建設(shè)方面：以學(xué)科帶頭人崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，結(jié)合綜合考核指標(biāo)等進(jìn)行績(jī)效考核分配模式；目標(biāo)責(zé)任管理：將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)按醫(yī)療、教學(xué)科研、管理三個(gè)方面進(jìn)行分解，采用個(gè)性化管理的原則，依據(jù)科室發(fā)展過(guò)程的歷史數(shù)據(jù)為參考，為每個(gè)科室設(shè)計(jì)了差異化目標(biāo)值，進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任管理。

2.問(wèn)卷調(diào)研結(jié)果

（1）調(diào)研人群結(jié)構(gòu)。調(diào)研小組向全院發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷表30 0份，收回有效問(wèn)卷279份，其中涉及男職工87人，女職工192人。高級(jí)職稱74人（占26%），碩士以上學(xué)歷113人（占40%），科室負(fù)責(zé)人24人（占8%）、護(hù)士長(zhǎng)21人（7%）。

（2）問(wèn)卷結(jié)果分析。本次問(wèn)卷調(diào)查表從醫(yī)院績(jī)效管理與績(jī)效分配、科主任績(jī)效考核、醫(yī)院薪酬和福利制度以及醫(yī)務(wù)人員職業(yè)精神等方面的問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)研，從收回問(wèn)卷的數(shù)量和被訪者人群結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，問(wèn)卷數(shù)據(jù)可以反映全院一般情況。第一，醫(yī)院績(jī)效管理與績(jī)效分配。通過(guò)此次問(wèn)卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，92.7%的醫(yī)務(wù)工作者愿意了解醫(yī)院的績(jī)效管理，87.8%的科室都建立了科室績(jī)效管理制度，大家還是比較支持績(jī)效管理（88.8%），認(rèn)為績(jī)效管理具有激勵(lì)性（73.7%）、對(duì)醫(yī)院的發(fā)展具有促進(jìn)作用（87.4%），同時(shí)，目前的績(jī)效考核方案還比較符合科室實(shí)際（81%）。第二，績(jī)效分配指標(biāo)體系的權(quán)重。在績(jī)效分配一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重方面，可以看到大家普遍認(rèn)為“醫(yī)療質(zhì)量”應(yīng)該最高（4.22），其次依次為工作效率（3.88）、經(jīng)濟(jì)效益（3.75）、社會(huì)效益（3.44）、教學(xué)工作量（2.84）、科研能力（2.76）。這對(duì)我們進(jìn)行一級(jí)指標(biāo)權(quán)重的調(diào)整，提供了一定的參考依據(jù)。第三，醫(yī)務(wù)人員對(duì)科主任在目標(biāo)考核的做法及作用的看法。科主任在目標(biāo)考核工作中的地位非常關(guān)鍵，通過(guò)近幾年醫(yī)院開(kāi)展綜合考核、目標(biāo)考核，我們發(fā)現(xiàn)，科主任重視，對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行詳細(xì)的研究，那么他所管理的科室在最終的考核一定名列前茅。通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，醫(yī)務(wù)人員對(duì)科主任在目標(biāo)考核的做法及作用的看法，驗(yàn)證了科主任在目標(biāo)考核中的關(guān)鍵作用。第四，醫(yī)務(wù)人員對(duì)科主任績(jī)效考核的看法。對(duì)科主任設(shè)立績(jī)效考核體系，是我們近年來(lái)一直在探索的工作。通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員認(rèn)為對(duì)科主任進(jìn)行績(jī)效考核“有必要”的達(dá)到78%，同時(shí)認(rèn)為將“員工評(píng)議”納入科主任績(jī)效考核占76.8%，這對(duì)今后的科主任績(jī)效考核的改革提供了一定的依據(jù)。第五，醫(yī)務(wù)人員對(duì)薪酬水平的看法。我院醫(yī)務(wù)人員對(duì)薪酬水平在社會(huì)各行處于適中水平的達(dá)到50.0%，處于較高水平的達(dá)到14.0%，說(shuō)明目前對(duì)我院的薪酬水平認(rèn)同度尚可。第六，醫(yī)院?jiǎn)T工離職及員工工作環(huán)境方面。本次調(diào)研還設(shè)計(jì)到關(guān)于離職原因的調(diào)研問(wèn)題，在醫(yī)院?jiǎn)T工離職原因方面，前三位是薪金低（51.5%）、工作量大（51.1%）、福利不夠（47.4%）。

三、討論

1.加強(qiáng)績(jī)效管理頂層設(shè)計(jì)，推動(dòng)績(jī)效分配體系改革

將績(jī)效分配模式上升到績(jī)效管理層面，加快我院績(jī)效管理頂層設(shè)計(jì)，推動(dòng)我院績(jī)效管理由傳統(tǒng)的績(jī)效考核向全面的績(jī)效管理模式發(fā)展，從以往的單一考核模式向多種績(jī)效考核方式并存推進(jìn)，建立完整的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的績(jī)效管理循環(huán)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵指標(biāo)、360度績(jī)效考核法、崗位評(píng)價(jià)法等多種管理工具，達(dá)到績(jī)效管理的持續(xù)性改進(jìn)。

2.設(shè)計(jì)科主任績(jī)效考核體系

醫(yī)院統(tǒng)一對(duì)科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效分配，將科室負(fù)責(zé)人的績(jī)效分配從臨床科室中割裂出來(lái)，對(duì)于維護(hù)科室績(jī)效二次分配的公平、公正，緩解科室上下級(jí)矛盾有著積極的作用。但科室負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核指標(biāo)需要醫(yī)院參考國(guó)內(nèi)外科室負(fù)責(zé)人績(jī)效分配的管理經(jīng)驗(yàn)，既要考量我院院情，又要考慮負(fù)責(zé)人所在科室的效益、工作量等具體考核指標(biāo)給予區(qū)別對(duì)待，避免簡(jiǎn)單的一刀切分配形式，通過(guò)科主任績(jī)效分配充分激發(fā)臨床管理者的工作積極性，深挖臨床科室發(fā)展?jié)摿Γ瑸獒t(yī)院的可持續(xù)發(fā)展尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

3.組織第三方委員會(huì)，修訂護(hù)理人員績(jī)效分配方案

我院護(hù)理人員的績(jī)效分配采取的是護(hù)理部組織專家討論，認(rèn)定各專業(yè)分配等級(jí)，按級(jí)分配的原則。目前，護(hù)理績(jī)效分配采取的是4檔12級(jí)分配制，由護(hù)理專家按照各專業(yè)護(hù)理工作難易程度對(duì)全院各護(hù)理單元進(jìn)行系數(shù)分配。但在實(shí)際操作中，部分大科護(hù)士長(zhǎng)認(rèn)為，該分配方法分配系數(shù)的確定缺少理論依據(jù)和專業(yè)委員會(huì)的監(jiān)督。為此，我院經(jīng)管部門(mén)計(jì)劃組織由經(jīng)管專家、護(hù)理專家、社會(huì)群體共同參與的第三方評(píng)價(jià)委員會(huì)，對(duì)現(xiàn)有護(hù)理績(jī)效考核體系重新核定，增加護(hù)理績(jī)效考核的透明度，體現(xiàn)勞務(wù)分配的公平公正。

4.細(xì)化修訂臨床科室目標(biāo)考核指標(biāo)體系，建立動(dòng)態(tài)調(diào)控機(jī)制

2011年，我院開(kāi)始推行科室目標(biāo)考核管理方法，從以往增人員、增設(shè)備、增床位的規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向提高效率的內(nèi)涵發(fā)展模式。在過(guò)去的一年，全院設(shè)置床位數(shù)從3300張，縮減到3000張，但各項(xiàng)核心指標(biāo)運(yùn)行較為良好。

5.整合醫(yī)院數(shù)據(jù)報(bào)送系統(tǒng)，減少系統(tǒng)間誤差

加強(qiáng)與信息中心合作，整合醫(yī)院各信息系統(tǒng)之間的接口，統(tǒng)一數(shù)據(jù)輸出規(guī)格，規(guī)范各單位上報(bào)數(shù)據(jù)流程及數(shù)據(jù)采集公式，減少信息系統(tǒng)間誤差。

6.完善績(jī)效管理制度，將績(jī)效評(píng)估納入日常管理，促進(jìn)全面績(jī)效管理發(fā)展

全面的績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的績(jī)效管理循環(huán)，包含有績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升五個(gè)主要管理環(huán)節(jié)。為達(dá)到全面績(jī)效管理的終極理念，我院績(jī)效管理制度建設(shè)需參考已有國(guó)內(nèi)外先進(jìn)大型綜合醫(yī)院的管理模式，結(jié)合我院實(shí)際情況，建立符合我院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的績(jī)效管理制度，從而在我院實(shí)行全面的績(jī)效管理，推動(dòng)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

總而言之，績(jī)效管理是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系，醫(yī)院績(jī)效管理改革是一個(gè)長(zhǎng)期的工作，需要適合我國(guó)的醫(yī)療國(guó)情和醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。目前，我院在績(jī)效管理上在很多方面走在了地區(qū)的前邊，達(dá)到了國(guó)內(nèi)的先進(jìn)水平，但與國(guó)際一流水平還有巨大的差距。未來(lái)，我院績(jī)效管理的發(fā)展目標(biāo)就是緊跟國(guó)際、國(guó)內(nèi)大型綜合醫(yī)院績(jī)效管理發(fā)展步伐，突破績(jī)效管理矛盾束縛，利用績(jī)效管理科學(xué)方法，推動(dòng)我院的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，為全疆、中亞乃至全國(guó)的患者提供最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

參考文獻(xiàn)

[1]吳家鋒,白莎琳,黃愛(ài)萍.以激勵(lì)為導(dǎo)向的公立醫(yī)院績(jī)效分配體系構(gòu)建與實(shí)施[J].中國(guó)醫(yī)院管理,2012,32(12):35-36

第9篇：護(hù)理考核績(jī)效分配方案范文

關(guān)鍵詞：護(hù)士；崗位管理

護(hù)士崗位管理是優(yōu)化護(hù)理服務(wù)流程，實(shí)施科學(xué)的護(hù)士人力資源管理、護(hù)理工作績(jī)效考評(píng)，穩(wěn)定臨床護(hù)士隊(duì)伍的基礎(chǔ)。《衛(wèi)生部關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》的頒布，無(wú)疑將引領(lǐng)護(hù)理改革的進(jìn)一步推進(jìn)[1]。如何能夠真正在實(shí)踐中落實(shí)文件的要求，是需要我們廣大管理者認(rèn)真思考，探索新的管理模式以適應(yīng)時(shí)展的需要。從2013年1月～12月開(kāi)始，在護(hù)理部的指導(dǎo)下我科作為醫(yī)院第一批模版病房對(duì)臨床一線護(hù)士實(shí)施崗位管理。從護(hù)士彈性排班、以崗位管理的績(jī)效考核與分配、個(gè)人與崗位共同發(fā)展的分層培訓(xùn)體系、護(hù)理模式改變和護(hù)士分級(jí)管理等方面制定和完善制度框架，通過(guò)在臨床護(hù)士從身份管理到實(shí)施崗位管理的課題研究且取得了一定的成效：

1護(hù)理模式的轉(zhuǎn)變

小組式的護(hù)理模式轉(zhuǎn)化為責(zé)任包干制整體護(hù)理模式。將病區(qū)內(nèi)每一張床位指定責(zé)任護(hù)士，并在病房門(mén)口標(biāo)示責(zé)任護(hù)士的姓名，即患者從入院到出院，由責(zé)任護(hù)士全面負(fù)責(zé)提供整體性連續(xù)的護(hù)理，負(fù)責(zé)全部護(hù)理活動(dòng)的計(jì)劃、實(shí)施與評(píng)價(jià)，8h上班，24h負(fù)責(zé)，堅(jiān)持實(shí)施扁平化、動(dòng)態(tài)化管理，做到人人管床，推行床旁責(zé)任制，采用移動(dòng)式護(hù)士站，減少護(hù)士來(lái)回走動(dòng)，增加直接護(hù)理時(shí)數(shù)，科室結(jié)合專科特點(diǎn)個(gè)性化排班，做到全員參與基礎(chǔ)護(hù)理，個(gè)個(gè)動(dòng)手護(hù)理患者，為患者提供連續(xù)、全程、無(wú)縫隙的護(hù)理服務(wù)。

2導(dǎo)師制護(hù)士分層培訓(xùn)

2.1依據(jù)護(hù)理部護(hù)士分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)將科室所有護(hù)士劃分三個(gè)級(jí)別：

2.1.1一級(jí)護(hù)士：新上崗或工作2年之內(nèi)的護(hù)士

2.1.2二級(jí)護(hù)士：具有護(hù)師職稱或工作滿2年的護(hù)士

2.1.3三級(jí)護(hù)士：具有主管護(hù)師或以上職稱的護(hù)士

2.2導(dǎo)師制安排

2.2.1一級(jí)護(hù)士均有一位二級(jí)護(hù)士指定為其導(dǎo)師，實(shí)施一對(duì)一培訓(xùn)；

2.2.2二級(jí)護(hù)士指定一位三級(jí)護(hù)士為其導(dǎo)師，實(shí)施一對(duì)一或一對(duì)二以上的培訓(xùn)；

2.2.3三級(jí)護(hù)士指定護(hù)士長(zhǎng)為其導(dǎo)師，實(shí)施一對(duì)一或一對(duì)二以上的培訓(xùn)；

2.3實(shí)施方法：

2.3.1科室依據(jù)護(hù)理部制定一、二、三級(jí)護(hù)士的培訓(xùn)計(jì)劃結(jié)合專科特色制定專科一、二、三級(jí)護(hù)士的培訓(xùn)和考核方法，人手一冊(cè)由各自導(dǎo)師對(duì)護(hù)士進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)并記錄。一級(jí)護(hù)士升為二級(jí)護(hù)士按護(hù)理部制定的標(biāo)準(zhǔn)由科室小組考核合格晉升，二級(jí)護(hù)士升為三級(jí)護(hù)士按護(hù)理部制定的標(biāo)準(zhǔn)由科室申報(bào)護(hù)理部考核合格才能晉升。

2.3.2導(dǎo)師和其指導(dǎo)的護(hù)士?jī)扇诉M(jìn)行雙人夜班制，白班盡可能的排在同時(shí)上班，便于導(dǎo)師對(duì)護(hù)士的指導(dǎo)。

3護(hù)士實(shí)施分級(jí)管理

一、二、三級(jí)護(hù)士在科室總護(hù)士人數(shù)的百分比分別是50%、35%、15%。一級(jí)護(hù)士崗位的主要工作職責(zé)為負(fù)責(zé)病情較輕患者的護(hù)理；二級(jí)護(hù)士崗位的主要工作職責(zé)為負(fù)責(zé)病情較重患者的護(hù)理；三級(jí)護(hù)士崗位的主要工作職責(zé)為負(fù)責(zé)重患者的護(hù)理，同時(shí)還要擔(dān)負(fù)專科護(hù)理指導(dǎo)、臨床帶教等工作[1]。

除完成患者的治療護(hù)理工作外人人參與管理，護(hù)士長(zhǎng)依據(jù)護(hù)士個(gè)人能力特點(diǎn)將科室的護(hù)理質(zhì)量和部分行政管理工作進(jìn)行合理安排責(zé)任到人各負(fù)其責(zé)，做到事事有人管，每月召開(kāi)護(hù)理質(zhì)量控制反饋會(huì)，對(duì)科室工作存在的問(wèn)題運(yùn)用魚(yú)骨圖進(jìn)行根因分析，不斷總結(jié)，制定改進(jìn)措施，組織實(shí)施，持續(xù)改進(jìn)運(yùn)用PDCA循環(huán)進(jìn)行科學(xué)管理。以崗位管理為核心，將護(hù)士負(fù)責(zé)的工作質(zhì)量與其每月的績(jī)效進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。

4護(hù)士彈性排班

4.1遵循以患者為中心的服務(wù)宗旨 按忙時(shí)人不少，閑時(shí)人不多的原則合理安排各班次的人力銜接，實(shí)行彈性排班；

4.2就目前現(xiàn)有的人力資源26人（包含護(hù)士長(zhǎng)），科室設(shè)有NICU4張床按責(zé)監(jiān)、連、P、N、夜協(xié)的排班模式，每班配備護(hù)士2名，病房48張床位分為五個(gè)區(qū)域，每天每個(gè)區(qū)域分別配備責(zé)任護(hù)士1名；

4.3排班時(shí)注意一、二、三級(jí)護(hù)士結(jié)合，避免科內(nèi)護(hù)士年輕化而影響護(hù)理工作；

4.4試行新型雙夜班模式：病區(qū)由4人實(shí)行一二一的雙人包夜班模式，即四名護(hù)士由兩組導(dǎo)師和其指導(dǎo)的護(hù)士實(shí)施夜班包班制（在1個(gè)月里隔天上一個(gè)17：00～8：00；不上白班），科里所有護(hù)士分組1個(gè)月一輪換。夜班護(hù)士上夜班期間不分管病房。此種模式排班彌補(bǔ)了護(hù)士人員不足的困難，增加了白班人次，且責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)的區(qū)域相對(duì)固定，增進(jìn)責(zé)任護(hù)士與患者雙方的了解，同時(shí)又有利于責(zé)任包干制整體護(hù)理的實(shí)施；

4.5利用交接班及班內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)，對(duì)排班與實(shí)際工作不符造成的偏差采取糾正措施。包括四個(gè)區(qū)域之間人力再分配，如突發(fā)事件人員的增加，工作量不足時(shí)調(diào)休，區(qū)域之間的分工與協(xié)作，防止人浮與事，以確保工作任務(wù)的完成。

4.6護(hù)士長(zhǎng)每日評(píng)估病區(qū)患者，將病情危重，護(hù)理難度較大患者分配給有經(jīng)驗(yàn)，有能力的護(hù)士負(fù)責(zé)；

4.7如有突發(fā)事件如搶救、護(hù)士突發(fā)請(qǐng)假，需要增加人力，原則上先安排上白班休第2d的護(hù)士，其次是安排上晚班休第2d的護(hù)士。科室內(nèi)無(wú)法安排時(shí)，向科護(hù)士長(zhǎng)報(bào)告請(qǐng)求增援。

4.8每周排班前護(hù)士長(zhǎng)根據(jù)護(hù)士休假要求，在保證完成各項(xiàng)任務(wù)和質(zhì)量的基礎(chǔ)上盡量滿足護(hù)士的要求使護(hù)士能勞逸結(jié)合，迅速恢復(fù)體力，上班能保持飽滿的精神狀態(tài)和愉快的心情，高效的完成各項(xiàng)工作任務(wù)。

5以崗位管理的績(jī)效考核與分配

5.1護(hù)理部作為醫(yī)院績(jī)效評(píng)審委員會(huì)和績(jī)效仲裁委員會(huì)成員之一，參與醫(yī)院績(jī)效分配方案的制定與實(shí)施。護(hù)士長(zhǎng)每月績(jī)效由護(hù)理部考核后單獨(dú)發(fā)放，不再計(jì)入病區(qū)內(nèi)。由于該方式避免了士長(zhǎng)分配過(guò)程中自身利益的沖突，保證了病區(qū)績(jī)效考核分配的公平性、可行性。

5.2個(gè)性化二次分配 在全科護(hù)士討論一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，形成本單元個(gè)性化的二次分配方案；獎(jiǎng)金的95%與護(hù)士責(zé)任崗位、護(hù)理工作質(zhì)量，工作量、績(jī)效考核掛鉤，5%作為科室基金，以崗位管理結(jié)合護(hù)理工作量、護(hù)理質(zhì)量實(shí)現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬。公平、公正、公開(kāi)。對(duì)各層護(hù)士起到激勵(lì)作用大大的提高護(hù)士工作的積極性。

6通過(guò)一年實(shí)施崗位管理的研究，我科護(hù)理質(zhì)量有了較大的提升

6.1護(hù)士工作的滿意度提高 科室共有護(hù)士26名，除護(hù)士長(zhǎng)、2名護(hù)士參與課題研究和2名輪科護(hù)士未參與調(diào)查共有21名固定護(hù)士參與調(diào)查。在2012年9月還是以身份管理模式由護(hù)理部對(duì)本科室所在的固定護(hù)士單獨(dú)會(huì)談進(jìn)行護(hù)理工作滿意度調(diào)查和2013年實(shí)施崗位管理模式以后的護(hù)士工作滿意度調(diào)查前后進(jìn)行對(duì)比總滿意度提升25.2%，以層級(jí)管理滿意度提升最明顯，提升了38%，責(zé)任制護(hù)理工作模式和工作量的滿意度均提升33.3%。所有參與調(diào)查的護(hù)士對(duì)《臨床護(hù)士實(shí)施崗位管理的研究》課題都不知情以確保調(diào)查結(jié)果的真實(shí)性，見(jiàn)表1。

6.2患者對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)滿意度：神經(jīng)內(nèi)科危重癥患者多，護(hù)理工作任務(wù)繁重，對(duì)護(hù)士的服務(wù)能力要求高，通過(guò)改革護(hù)理管理模式，激發(fā)護(hù)士的工作積極性和提高主動(dòng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的意識(shí)，獲得患者及家屬的一致好評(píng)。在護(hù)理部每月隨機(jī)對(duì)各護(hù)理單元進(jìn)行滿意度調(diào)查結(jié)果我科患者對(duì)護(hù)士工作2013全年滿意度居全院第一名達(dá)100%

6.3基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量：全年平均分為98.54，全院15個(gè)科室年度排名第四；

6.4護(hù)理安全護(hù)理質(zhì)量：全年平均分為99.19急救物品完好率為100%，全院15個(gè)科室年度排名第三。

6.5健康教育護(hù)理質(zhì)量：全年平均分98.67為全院15個(gè)科室年度排名第五.

6.6護(hù)理技術(shù)操作合格率：護(hù)理部對(duì)我科一、二、三級(jí)護(hù)士抽查操作考試的合格率為100%，無(wú)人補(bǔ)考。

6.7年壓瘡發(fā)生率：神經(jīng)內(nèi)科的患者70%都是臥床不能自行翻身的患者，特別容易發(fā)生壓瘡，通過(guò)采取一系列的措施和責(zé)任護(hù)士的主動(dòng)服務(wù)，我科2013年的患者壓瘡發(fā)生率為0。

7結(jié)論

經(jīng)過(guò)1年的護(hù)士崗位管理的研究，我們?nèi)〉昧艘恍┏晒聦?shí)證明崗位管理優(yōu)于身份管理，能夠極大的提高護(hù)士工作的積極性，變被動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)服務(wù)；提高護(hù)理工作質(zhì)量和患者對(duì)護(hù)理工作的滿意度；保障患者安全為醫(yī)院取得一定的社會(huì)效益；好的社會(huì)效益就會(huì)給醫(yī)院帶來(lái)好的經(jīng)濟(jì)效益。護(hù)士的分層培養(yǎng)有利于護(hù)士職業(yè)規(guī)劃不斷向?qū)？谱o(hù)士發(fā)展提高護(hù)士的價(jià)值取向；有利于護(hù)士隊(duì)伍的穩(wěn)定。增進(jìn)科室文化建設(shè)，真正意義上體現(xiàn)多勞多酬，優(yōu)勞優(yōu)酬；打造了一個(gè)積極向上團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的神經(jīng)內(nèi)科護(hù)士團(tuán)隊(duì)。提高護(hù)理管理適合推廣實(shí)施并不斷的修訂和完善。但是由于我們護(hù)理工作面臨著一些困難，比如，護(hù)士人員配備不足，勞動(dòng)量大；醫(yī)院管理?xiàng)l件的限制后勤支持系統(tǒng)不夠，使得護(hù)士的非護(hù)理工作時(shí)間增加；護(hù)士的社會(huì)地位不高，勞動(dòng)價(jià)值得不到體現(xiàn)；媒體誤導(dǎo)致醫(yī)患關(guān)系緊張等導(dǎo)致護(hù)理隊(duì)伍的不穩(wěn)定。隨著我國(guó)人口老年化，各家醫(yī)院都在積極探索無(wú)陪護(hù)護(hù)理模式，更需要大量的護(hù)理人才，所以護(hù)士崗位管理不僅需要醫(yī)院層面的重視，提高護(hù)士的待遇，改善護(hù)士的工作環(huán)境和條件；更需要全社會(huì)的關(guān)注、支持、理解、尊重，為護(hù)士創(chuàng)造一個(gè)良好的護(hù)理工作環(huán)境，提高護(hù)士的社會(huì)地位和充分發(fā)揮護(hù)士能力價(jià)值；以利于護(hù)理事業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展，更好的創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，使患者滿意、群眾滿意、社會(huì)滿意！護(hù)士滿意！