建筑企業經營戰略精選(九篇)
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第1篇：建筑企業經營戰略范文
建筑業企業競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭,企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰,并在競爭中獲勝,求得長期持續發展的一種戰略。
一、當前國內建筑企業戰略思維的失誤
1.沒弄清戰略的實質
當前各大建企公布的戰略十分相似,同質化嚴重:一般都是強調要維持與穩定主業,再搞多元化,搞房地產。戰略同質化實際效果是這些企業沒有戰略。企業發展戰略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力,找到客戶選擇你的理由。企業想做什么往往不是戰略,不做什么很可能就是好的戰略,從這個意義講,戰略就是放棄。戰略思維要從客戶和市場出發而不是從企業自身出發。你能做什么不重要,客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰略趨同導致市場無法選擇,從而將陷入更嚴重的惡性競爭。不是在規避風險而是在加大企業風險
很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降,房地產暴利誘惑難擋,轉移資源進行多元化,進入上下游行列多元化。考慮的出發點就是為了規避當前的建筑主業虧損風險。以為建筑業薄利或虧損換用其他產業塊來補,這在邏輯上存在嚴重的缺陷。上下游產業鏈整合在企業一定階段是一種優勢戰略,但是對大多數國內建企來講時機尚未成熟,而規避風險作用更小。因此當前中國建企的多元化戰略實質,不是在規避主業風險而只是在逃避企業發展戰略內部變革的壓力和困難。戰略焦點失誤
大部分建企的戰略思維的焦點是在外部,而不是聚焦企業內部找問題。對當前的經營困境,希望政府采取措施提高標價。另一種主流方法,尋找行業外的暴利機會,哪里有暴利去哪里。這樣將焦點聚焦在政府救援和外部暴利機會的抓取是戰略上的典型機會主義,與企業發展戰略的可持續無關,與企業的競爭力無關。
二、建筑企業的經營發展戰略
1.競爭型企業發展戰略
(1)成本領先戰略。成本領先戰略是以較低的生產經營成本或費用獲勝,宗旨在于通過為企業建立低成本優勢,從而謀求成本領先地位,應付企業面對的各種競爭力量。
(2)差異化戰略。差異化戰略核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的,從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務,為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位,有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊,使企業生產經營處于主動地位。
(3)集中戰略。集中戰略即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式,為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此發展戰略。穩定型企業發展戰略
企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略,其特點是企業滿足于已有的經濟成果,只追求與過去相同或相近的目標,今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同,這種戰略的風險較小。緊縮型企業發展戰略
企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略,其核心是想辦法主動撤退,爭取平穩渡過危機,伺機采取其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略分為3種類型,即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。
(1)轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地,但還有挽救和值得挽救經營事業所實施的一種企業發展戰略。
(2)撤退戰略。這種戰略能保存企業實力,等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產,削減支出,削減廣告和促銷費用;加強庫存控制,削減一部分管理人員,撤退出一些市場目標,將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難,預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后,企業就應采用放棄戰略。
(3)清理戰略。又稱清算戰略,即企業由于無力清償債務,通過出售或轉讓企業的全部資產,以償還債務或停止全部經營業務,而宣告業務生命結束的企業發展戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種,前者一般由股東決定,后者需要法律決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策,所以通常情況下是所有企業發展戰略失敗時采用的一種戰略,在毫無希望再恢復正常經營時,早期清理比被迫破產好。
三、培養建筑企業的核心競爭力
所謂核心競爭力,就是企業長期形成的,蘊涵于企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來的競爭優勢,并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力,即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力,通過對已有資源的集成來實現。服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿,而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的,因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。服務創新能力還意味著通過靈活的工作流程,保證迅速轉型以開發新的市場。
1.勇于接受同行業的挑戰
在建筑市場上,建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小,也決定著投標企業中標率的高低,同時決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業,面對眾多的競爭對手,從心理上要樹立敢于戰勝對手取得勝利的信心。要樹立志在必得的信心和勇氣。有敢于打大仗的信心,也要有敢于接受失敗的勇氣和精神。人才是企業發展的決定因素
企業的發展離不開人才的作用,人才的培養是企業發展壯大的根本保障。在人才的培養上,形成階梯狀的人才梯隊;在配置上形成部門間的側重安排,做到“人盡其才,才為我用”。企業經營部門的人員配置應該是最強的。對強與弱檢驗的標準應該是能夠適應當前和今后企業生存發展的需要。所謂強與弱,筆者認為主要是指人員專業配備合理,既有建筑經濟方面的人才、又有工程施工方面的人才;既有土建工程的人才,又有其他專業的人才。經營人員需要的知識是多方面的,即與建設工程相關的法律法規、行業管理規定、市場經營、社會公共關系、心理學、計算機應用、建筑經濟、工程施工技術、質量管理規定等等。面對知識信息飛速發展的今天,時代要求我們要不斷學習掌握新的知識,促使我們適應市場經濟發展的需要。完善管理經營理念
(1)全面搜集信息。當今世界是信息時代,我們要善于收集信息、甄別信息的真偽。在瞬息萬變的市場面前,要有處變不驚和隨時應變的能力。而掌握的信息越多,企業的決策就越準確,企業的應對就越快速。因此,樹立信息時代的正確經營觀對企業的發展起至關重要的作用。
(2)及時把握機遇。及時發現工程發包的信息來源、及時報名參加投標活動、及時利用一切條件宣傳自己企業的實力形象、及時總結自己的以及別人的中標和參與開標活動的資料,從中找出可以借鑒的東西,不能放過一切可以利用的機遇。
(3)學會利用計算機應用技術,掌握數據庫的一般知識、預測分析的一般方法、電子信息搜集傳輸打印的應用技巧和網絡技術運用。在管理上運用計算機技術分析收集的信息,整合各部門的資源,提高效率和準確率以達到最佳狀態。
(4)在實際經營活動中,要善于學習。加入WTO后,全新的經營理念、不同的價值觀念對人的沖擊、陌生的競爭環境和企業經營管理方式接踵而至,要求企業要善于學習、消化新的知識,才能適應全新的環境要求。這就要求企業在經營過程中善于及時總結經營經驗,學習和掌握一般經營預測、決策、控制的方法。加強企業文化建設
企業文化建設決定著一個企業的內涵和發展潛力。在市場國際化的未來,大企業之間的競爭必然是理念之爭、品牌之爭。建筑企業品牌不只是一群產品,而是企業的精良管理、技術創新,是企業的競爭實力,企業在市場上的公眾認同形象。由于加入WTO之后,要與國際老牌勁旅在世界市場上比高低,企業必須牢固樹立“誠信為本”和“追求效益最大化”的經營理念,并將之轉化為企業文化,轉化為商機,堅定不移地走品牌發展之路。總之,企業的生存發展不是一朝一夕之事,而環境的變化也不是一成不變的。在復雜的環境中,建筑企業需要不斷地分析環境的變化,認清形勢、認清自己,及時地把握機會,彌補不足,適應市場的變化,進行合理的變革,才能不斷增強實力,把握未來。
參考文獻:
第2篇：建筑企業經營戰略范文
關鍵詞：專業化公司；經營發展；對策
中圖分類號：F27
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2012）09-0106-01
1正確的目標市場定位是實施專業化經營，提升核心競爭力的基礎
目標市場定位是根據企業產業和產品發展方向，確定企業核心產業、產品，進行企業內部資源整合，選擇核心競爭力的基礎，是企業經營戰略的核心內容。企業核心競爭力是提高價值的競爭能力，是稀有的競爭能力和難以模仿和學習的競爭能力。選擇企業核心競爭力是企業戰略策劃的前提，有了正確的目標市場定位，明確的發展戰略，是企業實行專業化戰略成功的基礎。泰安天元設備安裝有限責任公司把目標市場定位為綜掘機的制作、安裝、維修及礦山大型設備的安裝撤除，努力打造自己專業化技術優勢，提升核心競爭力。
2實施項目管理是提升企業核心競爭力的根本途徑
項目管理作為現代化的管理方法，體現了建筑企業生產方式和社會化管理需要，工程項目管理是施工企業管理的基礎，效益的源泉。可以說抓住了項目管理就抓住了施工企業經營管理的“牛鼻子”，抓住了綱。結合天元安裝公司實踐看，項目管理好壞直接影響企業的生存發展，多年來公司的成績都與項目管理息息相關，尤其是近幾年來公司積極推行項目經理負責制、項目經理承包經營責任制等行之有效的激勵和約束制度，進一步提高了項目管理水平，保證了公司經營目標的實現。
3積極推進產權制度改革，建立現代企業制度是提升企業核心競爭力的關鍵環節
隨著世界經濟一體化，行業市場壁壘減少，國內市場國際化，市場競爭必然日趨激烈，面對新的機遇和挑戰，本來“僧多粥少”的工程建筑市場上，又進來了一批“本領極高”的“洋僧人”。國有大型設備安裝及建筑企業面臨的已不單單是機制靈活的民營企業，而是有集民營的靈活機制、外企的品牌、國企的人才等諸多優勢于一身的新的競爭對象，因此國有大型設備安裝及建筑企業必須走專業化戰略。通過精干主業、分流輔業和輔業改制來提升企業核心競爭力。
4開發人力資源，培養專有技術人才是實施專業化管理的根本保證
在我國市場經濟迅速發展和全球一體化進程中，企業不僅要保證施工任務的完成，保證建筑產品質量，還要承擔很多的技術研究開發工作。為了推行專業化發展戰略，為了面對未來的市場需求，必須盡可能提高職工的學習層次，調整員工的知識結構。培養具有國際意識、市場服務意識、技術創新精神的高素質、復合型人才，從整體上提高職工隊伍的知識技能水平。
5培育發展專有技術是實施專業化戰略的根本核心
第3篇：建筑企業經營戰略范文
關鍵詞：組織結構 企業戰略 企業內部資源 企業外部環境
組織結構是企業存在發展的形式，組織結構合不合理，對企業有非常大的影響。而影響企業組織結構的因素有很多，一般地認為有企業環境、企業戰略、企業的技術、人員的素質、企業的規模和企業生命周期等等。因為要考慮的因素過多，難免在進行組織結構設計時會出現混亂，失去重心。這個重心是指應該更多考慮的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要達到這個目的，就要對這些因素進行分類，分析其內在聯系，以及對組織結構設計的影響程度，以至找到進行組織結構設計時的主線。本文提出了一個綜合考慮各種因素的組織結構設計模型，如圖1所示。
在這個模型中，把組織結構設計的一般權變因素分為三類：企業外部環境、企業內部資源、企業戰略。除了原有的企業外部環境和企業戰略外，將企業的技術、人員的素質、企業規模和企業生命周期歸并到企業內部資源。本文的研究思路是：首先，通過分析企業外部環境、企業內部資源和企業戰略之間的關系，得出企業外部環境和企業內部資源共同決定企業戰略。其次，分析企業戰略對組織結構的影響，以及外部環境和企業內部資源對組織結構的影響。通過上述兩步分析得出一個綜合考慮各種因素的組織結構設計模型。
企業外部環境、內部資源和戰略關系分析
傳統的戰略管理研究主要集中在環境對戰略的決定作用上，是從環境到企業戰略的單向線性思維模式。因而在傳統的戰略分析框架中，企業環境是決定企業戰略的主導力量。環境的特點，決定著企業的戰略以及企業要進入的行業。在相對穩定的環境中，這種由環境到戰略的單向線性思維模式，在企業戰略環境分析中相當流行。例如20世紀70年代出現的波士頓矩陣，以及后來安索夫的增長向量分析模型等都是以既有的產業為研究出發點，其發展戰略是在業已結構化的產業內為企業尋求生存與發展空間。這種戰略分析模式忽略了企業的戰略選擇能力，是在行業范圍內進行的“微觀環境分析”。到20世紀80年代以波特為代表的產業組織的思維模式即競爭戰略與競爭優勢理論對企業戰略分析產生了巨大的影響，其理論基于產業選擇這一出發點，強調競爭戰略必須首先分析有吸引力的行業及其周圍環境，而后制定與選擇企業競爭戰略，使企業盡量避免棲身于無吸引力的行業，認為企業的競爭優勢主要來源于企業的外在環境，企業能否獲得競爭優勢，取決于企業的戰略定位，及其價值鏈上的活動。
雖然波特的理論是企業在制定戰略時有了選擇環境的權利，但由于這種理論先天對于企業內部資源能力的忽略，僅僅適用于相對靜態的競爭環境。
從20世紀80年代開始由于企業競爭環境的日益動態化，企業戰略分析思維模式逐步開始轉型，即以產業組織的戰略分析思維模式向以資源為基礎的戰略分析思維模式的轉變。理查德•魯梅特（Richard Rumelt）在1982年的實證研究中發現：“最重要的超額利潤源泉是企業內部資源所具有的特殊性，而非產業間的相互關系。”1984年，隨著伯格•沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）《企業資源基礎論》一文的發表,標志著企業能力理論進入了一個新的發展階段,即以資源為基礎的競爭優勢理論階段,它在本質上是對貝恩•梅森的結構-行為-績效(SCP)結構主義和對波特五力分析模型的反叛與矯正。
資源基礎分析理論最具有代表性的是倫敦商學院的哈默爾（Hamel）和密西根大學的普拉哈拉德（Prahalad），他們1990年在《哈佛商業評論》上發表德《公司的核心競爭力》一文中提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢的源泉，它應該成為公司戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向這樣的層次結構時，才能在全球競爭中取得持久的領先地位。
不過由于對企業核心能力的測量還缺乏統一的標準與有效的測量分析工具，所以盡管核心能力理論目前受到理論界和企業界的廣泛關注，但在企業中運行還有一定的難度。但資源基礎分析理論卻使企業在制定競爭戰略時有了一個全新的角度。
傳統的戰略分析思維模式和資源能力分析模式各有優缺點，是從不同的角度進行企業競爭戰略的制定。因而，把兩種思維模式整合起來是很有必要的。這個整合模式的提出，意味著企業在制定戰略的時候，既要考慮企業外部環境的變化，又要考慮企業內部資源能力的約束和企業的核心能力，即順應環境的變化，把握機會，避開風險，又能避開企業的弱項，發揮企業的長處，如圖2。
企業戰略對組織結構的影響分析
對于戰略和組織結構關系的研究由來已久，最早也是最著名的是美國的錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發表的《戰略與結構》一書，書中根據他對美國70多家大企業的調查研究，對環境、戰略和組織結構之間的相互關系進行了論述，提出了“結構跟隨戰略”的觀點。研究證明了戰略決定結構的觀點是符合歷史事實的。戰略對組織結構的影響，主要分為以下三個方面：
單一經營戰略和多種經營戰略
從企業經營領域的寬窄來分，企業經營戰略可區分為單一經營戰略及多種經營戰略。對于不同的經營領域要求不同的組織結構。
單一經營戰略 由于企業自身的特點，企業的經營范圍只局限于某一行業或某一行業內的某種產品。與這種戰略相適應的組織結構是通常的集權職能制。一方面是由于經營的產品品種單一，管理比較簡單；另一方面實行集權職能制，比實行事業部制及矩陣等結構形式，更有利于減少管理人員，降低成本。
多種經營戰略 即企業經營領域發展到行業內的多類產品或跨行業經營。這又可細分為多種情況，分別要求不同的組織結構與之相適應。
第一種，副產品型多種經營。企業在生產主要產品時，為了充分利用資源、提高經濟效益、減少環境污染等原因，還同時生產經營某些副產品，而這些副產品已超出了本行業的范圍。這類企業看上去已成為多種經營但經營重心仍是原來的主業，副產品的生產經營不過是附屬性的。所以它所采用的組織結構同單一經營很相似，也是相當集權的職能制。不同的是企業對副產品的生產經營，應當有單獨的經濟核算，以便體現副產品生產經營對公司的經濟效益。
第二種，相關型多種經營。又稱為橫向一體化。這或者是為了發揮同類技術特長橫向地擴大生產經營范圍。這類企業的經營重心通常屬于下游產業范圍。如最終產品的加工裝配、批發、零售等。實行這種戰略的企業，宜采用分權的事業部制。當然分權并不是徹底的。在公司一級仍有頗為龐大的行政隊伍，許多諸如市場營銷、研究開發等工作，可能仍由公司一級的職能部門來負責進行。
第三種，非相關性多種經營。又稱多角化經營。企業進行多角化經營的目的是分散經營風險，保持均衡的投資利潤率。對于這類企業，在組織結構上應實行較為徹底的分權，實行母公司制，即總公司對各經營部門只起一個持股公司的作用，子公司具有獨立的法人地位。總公司一級的行政機構十分精干。從事各項生產經營職能的部門都放在子公司進行。以保證子公司有足夠的獨立性，根據本行業的特點來從事經營管理。特大型的公司，由于下屬公司的數目太多，不可能由總公司一一直接管理，也可以對一組子公司設置聯合經理，其作用相當于這些子公司的董事會，由其來履行總公司對子公司的人事、財務決策。
第四種，相連型多種經營。又稱縱向一體化。這是指在生產技術上有一定聯系的縱向的跨行業多種經營。這類企業，各經營領域之間的聯系，比起多角化經營來說較為緊密，但又不如相關型多種經營。因此，其組織結構的特征，是介于相關型多種經營同多角化經營之間，采用混合型組織結構。這類企業的經營部門往往受到總公司較多的制約；有些經營部門比較獨立，實行母公司制；還有些經營部門，可聯合為一組，設立聯合的管理機構。
不同的戰略中心
美國的德魯克在《管理―任務•責任•實務》一書中打了一個形象的比喻。他說，整個企業組織結構如同是一幢建筑物，各項管理職能如同建筑的各種構件和磚瓦材料，而關鍵性的職能，就好比是建筑物中負荷量最大的那部分構件。因此，任何一家卓有成效的公司，其關鍵職能總是設置于企業組織結構的中心地位。而關鍵性職能是由企業經營戰略的中心所決定的。不同的戰略中心，就會有不同類型的組織結構與之相適應。常見的大致有質量型、開發型、營銷型、生產型等結構類型，它們根據不同的戰略中心的要求，分別把有關的管理職能置于組織結構的中心地位。
不過，有些企業的組織結構設計，并沒有突出某項職能，而是并列的結構。有兩種可能，企業的發展戰略還沒有明確；二是組織結構設計的缺陷，沒有把關鍵性職能放在組織結構的中心地位。
保守型戰略和風險型戰略和分析型戰略
美國的邁爾斯（Raymonde Miles）和斯諾（Charles Snow），根據對既定產品或經營項目如何進行競爭的方式和態度，將經營戰略區分為保守型戰略、風險型戰略及分析型戰略三大類。它們也要求不同的組織結構與之相適應。三類不同的戰略分別對應的組織結構如表1所示。
上面主要是從三個方面論述了戰略對組織結構的影響，但并非戰略決定了組織結構的全部，它只是決定了組織結構設計的主線，還要考慮企業外部環境和企業內部資源直接對組織結構的影響。例如，企業的規模對企業戰略的制定有影響，但它也會直接組織結構產生，這里企業的規模主要是指職工人數，雖然企業規模在戰略中有所反映，但職工人數對于組織結構幅度、部門數量、管理層次的設計還是有直接的影響。因此在圖1中，除了從戰略到組織結構的一條主線外，從企業內部資源和企業外部環境到企業組織結構還有兩條虛線，它們表明了這兩類權變因素對組織結構的影響。
根據著名的2/8原理，80％的結果往往是20％的原因造成的，因此，在進行組織結構設計時，對于權變因素的考慮應該有所側重，不能眉毛胡子一把抓。本文探討了以戰略為主要權變因素的組織結構設計思路，希望能給管理者一些啟示。
參考文獻：
第4篇：建筑企業經營戰略范文
1．薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位。在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則，補償性或利害相等原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國民營企業實行的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業，其經營戰略與成長階段不同，因而薪酬制定也應有相應變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當調整。
2．對薪酬界定的程序公平關注不多。一般地說，民企經營者會注意到薪酬管理中公平的諸層次———各生產要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關注。在一些民企經營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。同樣，薪酬支付缺乏公開性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式，進而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導致員工之間的互相猜測和懷疑。因為他們常常高估他人的薪酬而認為自己的薪酬過低，從而產生不滿情緒，甚至消極怠工。
3．忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。而民企經營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。他們仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。很多民企經營者在員工不滿、業績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以金錢作推動力的計劃。但其實員工想要的往往是被他們認為重要的人所重視和認同。不少員工離職的主要原因往往不是薪資待遇，而是因工作專長無法發揮，或工作環境不適合等內在報酬得不到滿足所致。
4．薪酬設計有不科學。首先，薪酬調查范圍狹窄，調查數據缺乏真實可靠性，目前很多民營企業在薪酬調查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學性。其次，沒有科學的職位評價體系，企業通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中，很多民企經營者，憑借其是資產所有者或使用權的擁有者而建立的行政權威和自身管理經驗，主觀設定職級職位，一個人制定本企業的薪酬制度。
二、民營企業薪酬管理的優化策略
1．企業薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系。民企發展要有自己的經營戰略，薪酬策略要與企業發展戰略相一致。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰略。薪酬制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。
2．將程序公平視為公平原則的“上層建筑”。良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內部公平性。外部公平是指同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。內部公平性則指同一企業中不同職務所獲獎酬應正比于各自的貢獻。為了保證企業獎酬制度的公平性，企業經理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的規范和依據。但是很多民企經營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。同時也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監督獎酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會消除，不公平感顯著下降。企業也要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。
3．將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域。將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業制度改革的一項重要內容。具體操作有：民營企業管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業文化。使民營企業真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。
4．薪酬設計科學化。首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題。科學的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。除傳統管理通道外，另設幾條技術通道。
5．建立以人為本的薪酬制度。人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創造中激發員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。
6．逐步弱化家族式管理。家族式管理是資本原始積累和創業階段的主導，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑自己的企業家人力資本權威，抓住一切可能的新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新方面及時根據企業發展合理調整，那么家族企業就能在市場競爭中立于不敗之地。
第5篇：建筑企業經營戰略范文
一、引言
對于建筑施工企業而言，科學高效的經營管理策略能夠從根本上保證企業的健康穩定運行，并在很大程度上為企業實現經濟效益最大化提供重要的制度保障。建筑施工企業要從主觀上加強對于經營管理的重視程度，從建設施工的全過程落實企業經營管理的制度化，使經營管理能夠有章可循，為建設企業在日益激烈的市場競爭態勢下不斷增強自身競爭優勢，實現良好的經濟效益，促進企業健康發展與壯大。
二、建筑施工企業經營管理的特點
1.復雜性
一般而言，建筑工程是由分部分項工程組合而成，而且參與施工建設的隊伍也比較多，建筑工程施工的經營管理會牽扯到多個方面，需要將多個學科進行綜合運用，才能很好的完成建筑施工企業的經營管理。此外，建筑工程在施工的過程中存在著很多的不確定因素，這就決定了建筑工程具有多變性，整個施工過程都需要協調不同經歷的施工隊伍，或者對他們進行科學的管理和有機結合，才能實現預期的施工目的和管理目標。可見，建筑施工企業經營管理工作難度較高，具有一定的復雜性。
2.系統性
在建筑施工管理工作開展的過程中，會對建筑工程施工有關的技術進行有序集成，工程施工管理就是要對建筑工程施工過程中的機械設備、施工隊伍等要素綜合協調，從而實現建筑工程的整體目標。目前，在我國的建筑工程經營管理的過程中，系統的理論知識和系統化的思想都是不可或缺的，這也是建筑工程經營管理的精髓所在。
3.綜合性
由于在建筑工程的施工過程中，要對施工技術進行有機集成，因此，建筑工程常和特定的企業、特定的建筑材料聯系在一起，而對建筑工程的經營管理就是對不同的施工技術進行協調，將不同的產業聯系在一起，并對它們進行綜合性的管理。在建筑工程的施工過程中，會用到很多的資源，對其進行管理，可以有效的提高建筑工程資源的利用率，從而在一定程度上節約建筑工程的資金成本投入，協調建筑工程管理的主體與建筑工程環境的關系。
三、新時期建筑施工企業的經營管理策略
1.樹立市場化的經營理念
建筑施工企業要樹立以市場為主導的經營管理理念，為建筑施工企業的創新經營管理提供戰略基礎。建筑施工企業要樹立全新的市場意識，對建筑施工企業面臨的市場環境做出科學全面的調查研究，正確評估企業的現實狀況，在任何時候都必須以市場作為導向，牢牢把握企業經營的關鍵環節，針對企業內外部環境，結合自身特點，明確市場定位，揚長避短、科學合理的制定出適合自身長期發展的經營戰略，同時要堅持組織機構創新、體制機制創新和制度創新的原則，能夠審時度勢、精心謀劃，按照市場的需求對企業的經營策略、經營方針、經營目標做出科學合理的安排和調整，建立健全適應市場競爭需要的企業經營管理策略。
2.突出重點，落實責任，加強工程質量建設
堅持以嚴格的質量規范為準繩，以嚴抓細管為手段，努力提高質量管理水平。堅持不懈地教育職工，牢固樹立“今天的質量就是明天的市場”的觀念，做到事事有人負責，環環有章可循，項項有據可查。一要強化過程控制。根據工程項目的構成情況、難易程度、施工合同要求，確定創優目標，明確創優標準，編制創優計劃，分解好崗位創優和工序創優責任。從激勵和約束兩個方面，增強項目創優的責任感和緊迫感；二要提升質量意識。逢會必講工程質量，使力創精品形成所有員工的共識；三要強化質量督查。堅持實行自檢、互檢、專檢制度和一案三工序制度。并隨時對工程質量進行抽驗；四要落實責任，層層簽訂責任狀。公司同基層簽訂工程質量目標責任書，施工單位同本單位工程管理人員、質檢人員、施工人員分別簽訂責任書，把工程質量責任落實到人；五要按設計和技術規范施工，預防和克服工程質量通病。在施工過程中發現違規施工或達不到標準要求的工程堅決返工。在材料進場上嚴格檢測把關，對不合格的材料決不準使用；六要堅持工程創優與技術攻關相結合。適時組織技術攻關確保重點工程、特殊工程的施工質量。比如我公司之前就重點解決并完善了大直徑筒倉施工中出現的跑、漲模現象和中心井架不穩定及逆作法施工的難題，使大型筒倉施工技術逐漸成熟。同時以誠信履約夯實品牌，認真做好施工工程回訪工作，對各方面的質量信息及時回復并認真整改，為業主提交了一份滿意的答卷。
第6篇：建筑企業經營戰略范文
一、我國國企高管薪酬存在問題
1不同地區或不同行業間的國企高管薪酬差距過大。我國國企高管人員的薪酬，在東部、中部、西部不同地區的薪酬有明顯的差距。據媒體報道，就“國企上市公司高管收入總額”這一項指標來說，排在前30名的公司，基本上都分布在深圳、北京、上海、浙江、山東等地。而高管收入最低的40家公司，則全都在中西部地區。同樣的，不同行業的國企高管薪酬也存在相當大的差距。
2國企高管薪酬差距不斷擴大，且與職工收入對比懸殊。一方面，國企負責人實際平均薪酬與企業職工平均工資差距還在不斷擴大，并沒有得到有效遏制；例如近幾年一直備受關注的金融行業高管人員的巨額薪酬，與其相對應的基層工作者的薪酬我們就不得而知了，當然相對于其他行業來說不會很遜色。另一方面，東部地區與中西部地區、壟斷行業與一般行業之間國企高管薪酬差距也在進一步擴大；例如深圳和陜西，金融業、電信業、石油業、煙草業和煤礦、建筑材料等差距顯著。
3薪酬制度與企業經營戰略嚴重脫鉤或錯位。每個企業都有其自身發展的一些特點，國企也是一樣的道理。然而很多企業沒有注意到企業經營戰略不同，薪酬策略也應進行相應的調整，而是在企業中實行統一的薪酬策略。這一薪酬制度很大程度上與企業戰略管理脫鉤，如對于處在成熟階段的企業，其經營戰略與成長階段不同，因而薪酬制度也應有相應的變動，但管理者并沒有將薪資予以相應的、適當的調整，又如一些企業著重于獎勵短期經營業績，導致了薪酬制度與長期經營戰略的錯位。
4企業的薪酬管理激勵不足與激勵不當共存。我國國企高管人員經營業績好壞的評判標準還主要是利潤指標，導致其薪酬制度在設計上缺乏有效而長期的激勵作用，造成其行為模式的短期性。企業對經營者的激勵不足，主要是薪酬多為貨幣性報酬，沒有與企業長期業績掛鉤的股票或其他形式的激勵機制，這不能很好地將經營者的努力程度與企業的經營成果相聯系，沒有體現出企業的戰略目標。從目前來看，我國大多數企業分配方式單一，薪酬激勵主要依賴于獎金和績效工資，對勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的重視程度不夠。
5國企高管薪酬績效脫節，缺乏相關性，考核機制不健全。處于壟斷地位的國有企業，面對不完全競爭的市場，加上政策上的種種優惠，使得其業績更難以和高管的薪酬掛鉤。其業績究竟多少歸功于管理層的有效經營，多少得益于壟斷地位難以衡量。而從選定機制上看，市場化的薪酬要求高管的市場化選聘，然而，目前的選定機制卻難以跟市場化的薪酬相匹配。
二、我國國企高管薪酬管理存在問題的解決對策
1建立規范統一的國企高管薪酬體質，完善薪酬的增長機制
薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，應將內在薪酬和外在薪酬結合起來。同時，區分我國國有企業的規模及性質，進行分類管理，制定統一的高管業績的評價標準，不斷完善“業績提高、薪酬增加，業績下滑、薪酬降低”的考核分配制度，合理確定高管的薪酬水平。我國國企各個地區的發展水平不一樣、企業規模也大小不一，薪酬標準必定有所差別，應根據國企的規模及所處的地區，確定企業的規模系數，解決不同或者相同行業間高管人員之間的薪酬掛鉤問題。
2建立長短期激勵相結合的績效考核和激勵機制，并不斷強化長期激勵機制。激勵有短期激勵和長期激勵之分，但是不管哪種激勵，最終的目的都是為企業的發展。我國國企在設計高管薪酬時，應該把高管薪酬當作戰略規劃的一個重要部分來考慮，降低短期的薪酬激勵，增加長期的期權、績效獎勵等手段，同時兼顧基本薪酬與風險薪酬，更加重要的是要將薪酬與企業經營業績指標聯系起來，增強約束作用。我國國企對高層經理人的薪酬管理設計應著眼于兩點：使高級管理人員具有長期的投資式的戰略眼光 ；使最高管理班子具有穩定性。
3完善高管薪酬的信息披露制度，加強外部監督管理
高管績效考核，特別是針對國有大型集團及上市公司，要建立起高管人員薪酬水平與企業業績掛鉤的信息披露及強制執行機制。定期向社會公開高管薪酬，并且披露的內容應及時、準確、完整，不僅要公布薪酬總額，還要公布各部分的構成，尤其是與管理者技校相掛鉤的薪資部分，以利于社會的監督。在高管薪酬的披露方面，我們應學習國外企業的信息披露制度。例如，澳大利亞采用的是股東針對高管薪酬的董事報告進行投票的政策。因此，針對高管的薪酬問題，我國也應提高薪資披露水平，將薪酬與績效、與企業市值掛鉤。
4構建適合中國特點的高管薪酬激勵機制
首先，正確認識和運用薪酬激勵的基本原則，著重用好“成本——收益”法則，合理確定薪酬激勵政策與薪酬結構，國企高級管理人員激勵約束機制的制定，必須遵從“成本——收益”法則。其次，合理拉大薪酬差距，提高企業經營者薪酬滿意度和公平感。根據責任、風險和業績確定薪酬水平，盡量將高管人員非貨幣收入貨幣化，發揮貨幣化收益的顯性激勵作用。最后，增加國企高管薪酬的透明度和有效性，保持企業薪酬制度的公平性和競爭性。
5高管收入與企業績效緊密掛鉤
單純的高薪并不能對高級管理者起到激勵作用，只有與其為企業的發展做出的績效緊密結合的薪酬才能充分調動高管人員的積極性。為體現國企高管人員的價值，應讓其滿意其為企業所做的貢獻而獲得的報酬，與國企業績的提高相對應的是高管人員所其決策的正確與否，企業業績的好壞，這同時也直接關系到其拿到的薪酬的高低，從而會激勵國企高管人員做出的正確有效地決策。但也不能因為是國家的資源就肆意的消耗，還是要有一定的業績考核的標準，正所謂“無規矩不成方圓”。
參考文獻：
[1]楊旭 國企高管薪酬的存在問題及對策分析研究，西南財經大學工商管理學院，2010，8
第7篇：建筑企業經營戰略范文
關鍵詞：卓越績效；企業管理；建筑企業
一、我國建筑企業實施卓越
績效管理的背景隨著城鎮化進程的加快，我國建筑行業獲得了長足的進步，建筑規模不斷增加，建筑技術不斷提高，施工管理水平日趨成熟，越來越多的國內建筑企業走向國外。加之我國建筑企業已經由粗放型發展轉為精細化經營階段，只有獲得競爭優勢才能在競爭中站穩腳跟。當今建筑企業之間的競爭已不僅僅是資金、技術、管理模式等企業之間的競爭，而是更多的體現在企業、員工、經銷商以及供應商等其他合作伙伴構成的價值鏈與其他價值鏈之間的競爭，這就要求建筑企業全面發展，不斷提高核心競爭力，這也是建筑企業未來發展的關鍵所在。卓越績效模式是世界公認的提高核心競爭能力的方法和工具。卓越績效管理最早起源于美國波多里奇國家質量獎標準，是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法。追求卓越的經營績效是當今企業全面質量管理的發展趨勢。建筑企業要想成為國際一流的企業，就需要建立卓越的績效管理模式，依據卓越績效模式倡導的先進管理理念和方法評價企業的管理業績，促使企業績效逐漸走向卓越。我國早在2001年啟動了全國質量獎評審，開始在全國推廣卓越績效管理模式。2004年我國參照以美國波多里奇國家質量獎為代表的國外質量獎評價準則，頒布了《卓越績效評價準則》，為我國建筑走卓越經營管理之路提供了規范和依據。
二、卓越績效管理的內涵與特點
（一）卓越績效管理的內涵
卓越績效管理是一種國際上廣泛
應用的綜合組織績效管理方式。卓越績效管理是指為顧客和其他相關方不斷創造價值，強化組織的創新活動和顧客滿意意識，為企業取得出色的經營績效提供了有效的指導方法和評價標準。卓越績效管理誕生之后，被廣泛的用于世界各國的企業、醫院、學校等單位，已經成為經營管理的國際標準。對于我國建筑企業而言，無論企業規模大小、發展水平快慢、企業效益多少，都適用卓越績效管理模式，卓越績效管理包括七個部分，分別是領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進以及經營結果，這幾個部分相互促進，缺一不可。“領導”掌控組織前進的方向，并密切關注“經營結果”。“領導”“戰略”“顧客與市場”構成“領導作用”三角，是驅動性的；“資源”“過程管理”“經營結果”構成“資源、過程和結果”三角，是從動性的，而“測量、分析和改進”是組織運作的基礎。
（二）卓越績效管理的特點
1.從追求服務和工程質量轉為追求核心競爭力。作為質量獎的評審標準，卓越績效管理關注的不僅僅是工程和服務管理，更是拓展到這個建筑企業經營管理的過程、工作和體系的質量，注重企業核心競爭力的提高。以往的績效考核主要是站在業主的角度，追求業主的信任和滿意。卓越績效管理涉及整個建筑企業的領導力、戰略、知識管理、過程管理和人力資源管理等，能全面評價和考核企業的發展狀況。2.聚焦建筑企業的經營結果。與以往的績效考核標準一樣，卓越績效管理也重點關注企業的經營結果，這一項在整個分值中占將近45%的權重。然而與傳統的績效管理模式不同的是，卓越績效管理不僅關注企業經營利潤，還涉及顧客的滿意度、人力資源管理、社會責任、財務和市場等各方面的績效水平，力求讓企業股東、業主、供應商、員工和合作伙伴滿意，提高企業核心競爭力，幫助企業改進經營策略，促進建筑企業長遠健康的發展。3.關注比較優勢和競爭能力的提升。卓越績效管理的目的是提升企業的核心競爭力，因此評價建筑企業的績效管理水平時，不但要關注其過去的績效指標，而且還要注重對市場和競爭對手的分析，和行業內的標桿企業進行對比，力求在企業戰略制定和經營管理等方面超過競爭對手，占據更多的市場份額，獲得長遠的發展。
三、建筑企業實施卓越績效管理存在的問題
近年來，越來越多的建筑企業實施了卓越績效管理，爭創全國質量獎，將此當作評價企業管理能力和核心競爭力的重要指標，通過實施卓越績效管理，建筑企業不斷更新管理理念，創新工作方法，激發員工的工作積極性，企業經營效率不斷提高。但同時也要看到，在全國眾多的建筑企業中，真正達到卓越經營的企業仍然是少數，建筑企業實施卓越績效管理的過程中存在諸多問題，影響了建筑企業實施卓越績效管理的效果。
（一）企業領導認識不夠，無法引起全員重視
建筑企業實施卓越績效管理離不開領導的支持與配合，建筑企業高層領導的充分理解是企業全面實施卓越績效管理、追求卓越經營的重要保障。一些有遠見的領導認識到卓越績效管理的重要性，抓住有利時機，在企業中全面推行卓越績效管理，幫助企業提高核心競爭力，使企業走向成功。然而，有不少的建筑企業領導并沒有認識到卓越績效管理的重要性，而是將主要資金和人力用于企業日常業務，片面關注企業的經營效益和利潤值，對卓越績效管理的關注度不夠；有的建筑企業盲目跟風，為了申報和評選全國質量獎，臨時套用別家建筑企業的卓越績效管理標準，由于缺乏前提的宣傳教育，上至企業領導，下至企業員工不熟悉、不了解卓越績效管理的內涵和細則，導致卓越績效管理流于形式，起不到應有的效果；有的建筑企業花重金聘請專業的人力資源咨詢公司幫助企業提煉企業文化理念、打造企業口號，然而由于宣傳、執行不到位，無論是“質量至上”還是“顧客驅動”等卓越績效理念都只停留在口頭上，流于形式，更談不上影響員工的行為層面。例如卓越績效管理的“顧客驅動”理念是根據顧客的偏好來提高服務水平、改進產品質量，然而很多建筑企業并沒有建立詳細的顧客滿意度評測體系，只是對少量客戶進行簡單回訪和調查，并不能真正了解顧客的偏好和期望值，導致顧客驅動的理念沒有落實到管理行為中。
（二）缺乏全員學習和全員參與
卓越績效管理的實施不是少數企業領導的事情，而是整個企業的全員行為。因為卓越績效管理涉及企業經營管理的方方面面，涵蓋了企業全部業務范圍，包括采購、生產加工、營銷、管理等各個環節，與建筑企業全體員工都息息先關，只有征得全體員工的支持和配合，建筑企業才能全面貫徹實施卓越績效管理。然而，很多建筑企業在實施卓越績效管理模式時，只是卓越績效領導小組之間小范圍的學習和交流，并沒有充分征求全體員工的意見。再加上建筑企業員工較多、來源復雜，員工的素質參差不齊，工作地點又較分散，很難有效貫徹和傳播卓越績效管理的理念，由于缺乏有效的溝通，建筑企業大多數員工并不了解卓越績效的概念，甚至部分中層管理者也不清楚企業卓越績效管理的重要性，導致卓越績效實施結果不理想。
（三）普遍存在過程績效缺失的問題
卓越績效模式在“過程管理”中指出如何使用關鍵績效指標監控過程的實施，然而許多企業存在過程監控缺失的問題，主要有以下幾個原因：缺乏對過程績效指標的設置和認識、過程績效指標的考核程序不科學、將過程績效指標與結果考核指標混為一談等。如有些建筑企業在工程項目施工管理中只規定項目的利潤、安全這些主要的關注要素，而不是從質量、安全、進度、生產率、節能降耗、環境保護、成本控制及其他效率和有效性因素設置項目管理的關鍵績效指標，使項目管理的整個過程缺乏有效的考核而無法達到卓越的結果；再如有些企業的員工滿意度、忠誠度的測評指標所設計的考核程序設置不科學，有關數據的收集方法和手段比較落后，統計指標不能反映有效滿足顧客與市場的需求，造成過程監控不真實，從而產生誤導的結果。
（四）評價結果利用不充分，未達到持續改進
目前，越來越多的建筑企業將《卓越績效評價準則》國家標準作為唯一的評價標準，企業實施卓越績效管理的目標就是獲得全國質量獎，將是否獲得全國質量獎與企業領導的職務晉升和薪水待遇相關聯，以此激發企業爭取全國質量獎的積極性。然而，對于建筑企業而言，這種只重結果、不關注過程的做法，違背了企業實施卓越績效管理的初衷。卓越績效管理實施的目的是通過創獎來審視企業存在的問題，改善企業經營管理，增強企業績效，全面加強企業質量管理，提升企業競爭力，縮短與競爭對手的差距。因此，建筑企業卓越績效評價的指標體系要體現科學性和全面性，能反映出顧客滿意程度、產品服務質量、與供應商的關系、企業財務狀況與發展前景以及企業承擔的社會責任等一系列指標。然而，很多建筑企業的卓越績效體系往往只局限于經濟指標包括利潤增長率、盈利能力等財務指標，根據這樣的績效指標進行企業自我評價無法幫助建筑提升管理水平、提升運營效率，即便獲獎，企業對自我評價的重視程度也會逐步減弱，使企業的經營績效難以持續改進。
四、建筑企業實施卓越績效管理的措施
（一）發揮領導帶頭作用，強化卓越意識
領導能力是一個企業成功的重要因素。這里提到的領導不單單指企業的最高管理者和決策者，而是指企業的最高管理團隊。高層領導層應高度重視卓越績效管理，在立足企業發展現狀的基礎上，高層領導要認真分析企業內外部環境，對照卓越績效標準和國內外同行業的先進水平找差距，提出本企業的卓越績效管理目標體系，這是建筑企業推行實施卓越績效管理模式的首要前提。在目標體系確定之后，高層領導要以身作則，以實際行動帶動其他管理者和員工，全面強化卓越績效管理意識，制定建筑企業實施方案和實施辦法，將企業的卓越理念真正落實到各項規章制度和業務流程中，并將卓越績效管理工作任務層層分解，明確領導在卓越績效管理中的職責，有計劃、有目標、分階段地穩步推進，將建筑企業卓越績效管理成效與領導職務晉升和薪酬待遇聯系起來，激發領導實施卓越績效管理的積極性。同時，建筑企業要加大宣傳力度，通過一系列有效的宣傳手段，廣泛宣傳卓越績效管理模式的相關概念，讓企業員工、合作伙伴及其他利益相關者了解和認同企業的卓越經營理念，并積極參與推進實施卓越績效管理模式的工作中來。例如可以利用內部會議、團拜會、網站宣傳以及微信公眾平臺等媒介，準確傳達建筑企業的卓越績效管理理念，將建筑企業卓越績效理念融入與員工息息相關的意識和行為中，增強企業的凝聚力和向心力。
（二）堅持戰略導向，統領管理活動
建筑企業要以戰略統領公司的管理活動，建筑企業戰略管理的好壞直接影響企業的全面發展，戰略管理包括戰略制定、戰略部署與績效預測等環節，戰略制定時要考慮：市場發展趨勢和機會以及顧客關注要素；行業新法規、主要競爭對手的發展情況以及企業自身的能力；影響企業機制、工程承攬方式的重要改進或重大變化；資源整合能力分析；企業內外部環境存在的風險因素；公司品牌管理、供方管理及其他管理；可持續發展的相關因素等，戰略部署是科學制定實現戰略目標的業務規劃和職能規劃，有效分解規劃目標，優化資源配置，保證規劃的實施。戰略監測與調整指構建戰略績效指標體系，對組織的績效進行監測和預測，同時將所預測績效與競爭對手的績效相比較，與主要標桿的績效相比較，最后做出應對措施。
（三）堅持顧客導向，提高顧客滿意度
顧客導向是卓越績效的核心價值觀之一。同其他盈利性組織一樣，顧客是建筑企業產品質量和服務的最終評判者。顧客導向的卓越要體現在建筑企業運營和建設項目管理的全過程，建筑企業在實施卓越績效時，要樹立顧客導向的經營理念，了解業主的需求和期望，把握建筑市場的需求，在工程質量、成本、進度、性價比、服務以及品牌等方面著手，提高建筑企業的管理水平和技術能力，為業主降低工程建設成本，提高業主的滿意度，為業主創造更多的價值。只有這樣，才能與顧客建立長期的戰略合作伙伴關系，提高核心競爭力。同時，建筑企業在制定經營戰略時還要充分考慮各項影響因素，要均衡地考慮所有利益相關方的需要，制定能滿足不同類型顧客的服務程序、方式以及工程產品定位，使開發商、材料及設備供應商、勞務分包公司及其他合作伙伴、員工和社會等關鍵利益相關方整體價值最大化，建立并完善與戰略規劃和發展方向相適應的相關方關系，尤其注重建立良好的戰略伙伴合作關系，尋求共同改進和提高。
（四）履行社會責任，成為卓越企業公民
履行社會責任是當今企業發展的重要使命和職責。建筑企業在謀求自身發展的同時，也要高度關注企業經營行為對環境和社會帶來的影響，追求企業、社會和環境的和諧統一。與其他類型企業不同，建筑企業經營行為對環境影響較大，建筑企業要成為有社會責任感的卓越企業公民，不僅要遵守各種施工規范和要求，而且還要高于法律法規的要求。作為企業管理者，要對企業經營行為對環境的風險因素進行分析，制定企業節能環保的管理制度，采取環保材料和施工技術，未雨綢繆，積極應對。如在工程施工過程中，特別是一些臨近居民區的建設項目中，容易造成粉塵、噪聲污染，甚至土體擾動對居民住宅造成影響，對此都應提前做好應對準備。
（五）重視過程與關注結果
建筑企業的績效評價應體現結果導向。作為建筑企業，通過實施系統、有效的過程管理，關注業主滿意度、人力資源、財務和市場、社會責任等關鍵結果。通過外部調研、同行對比、會議研討，根據是否為公司和顧客直接創造效益，確定公司的“主要價值創造過程”和“關鍵支持過程”，建筑施工企業產品造價高、單件性強、技術復雜、生產周期長、利益相關方多以及公司有效識別主要價值創造過程后，根據過程相關方需求，明確過程要求，結合各過程的內在規律，進行差異化過程設計，通過過程的有效實施改進，提高效率。同樣根據行業特點將安全綠色、人力資源、財務、基礎設施、信息以及物流管理等過程實施，進而實現對價值創造過程的有力支持。總之，卓越績效管理是一個系統的管理框架，包括領導、戰略、顧客、過程、資源、測量分析和經營結果等諸多方面，這幾個方面相互促進、缺一不可。實施卓越績效管理是建筑企業提高經營效率、深化全面質量管理、降低企業經營風險、增強核心競爭力的重要舉措，也是建筑企業實現由先進企業向卓越經營企業轉變的需要，值得大力提倡和推廣.
參考文獻：
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第8篇：建筑企業經營戰略范文
【論文摘要】實施戰略管理是企業發展的需要，是成功企業的標志之一。戰略的出發點是企業的經營使命，只有在經營使命的指導下才能準確的定位企業戰略目標。企業戰略的制定著眼于對企業行業結構、競爭對手、內部資源、企業文化的調查與分析，目的是通過對戰略的制定和實施進行管理，以使企業戰略目標得以有效實現。
企業戰略管理是指通過企業戰略目標的制定、實施和控制等手段來實現企業使命。它具有長期性、指導性、激勵性等特點，與其它管理的關系在于：企業戰略管理偏重于規劃長期的使命和目標，并需要其它的管理方法和手段來輔助實施。
一、實施戰略管理是企業發展的需要，是成功企業的標志之一
國內外成功的企業，由于制定和實施了正確有效的戰略，能獲得較快的發展，提高市場占有率。如米勒啤酒公司，從20世紀70年代開始實施新產品開發戰略，先后開發出不同檔次，不同品牌，并且針對不同目標市場的產品，吸引了更多的顧客，在銷量上7年增加7倍，市場占有率增長5倍。
有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一。有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。在投資方面，看到房地產市場、股票市場火熱，即投資房地產和股票市場，主業方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優勢，一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。如果制定出正確的發展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。因此，企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。在戰略目標的指導下，可以確立企業行為規則，從而衡量哪些決策和措施有利于企業長遠發展。
二、戰略的出發點是企業的經營使命，在經營使命的指導下確定企業戰略目標
企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大，無論以何種紐帶連接一起，經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。
企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望，并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確：一是事業的范圍是什么，在競爭性的市場中應達何種地位，在顧客、社會公眾形成什么樣的印象；二是提供給顧客的產品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象；三是組織內部樹立的基本信念；四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。
在實現經營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略，以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業的盈利，進一步提高了競爭能力。
三、企業戰略的制定著眼于調查與分析
企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業，顯然不會產生競爭優勢。所以，企業經營者要通過調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然后確定正確的戰略。從事企業戰略調查分析，包括行業結構分析、競爭者分析、內部資源、企業文化分析等，在分析的基礎上形成一些基本觀點，從而規劃企業的發展遠景。
1、行業結構分析
（1）產品結構。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。如建筑行業的房屋、公路、鐵路、電力、水利等建筑，以及設計、施工、房地產開發等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安裝、裝飾、基礎工程施工等。進行產品結構分析，有利于企業集中資源，形成競爭優勢，可以使企業進行明確的市場定位，有針對性地制定產品戰略，并在企業需要向新的領域開發時，能夠針對具體的產品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。
（2）顧客偏好和需求。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業必須識別顧客的群體及特征，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時注意不同顧客群體的不同要求。如建筑市場的投資方有政府、外商、企業和個人等，投資各方除有質量、成本、進度等基本要求外，還存在需求的差異性，如政府投資的項目會考慮對政績的影響，外商對合同的擬定履約更為重視，甚至引入FIDIC條款作為合同內容。
（3）市場進入壁壘。高壁壘行業是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業，低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業，農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業通過創新，不斷地占領高壁壘領域，引領行業消費潮流。
（4）行業前景和盈利能力。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著，現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略，從而規避風險。
（5）市場競爭程度。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在，產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化，企業應不斷轉變觀念，適應競爭的不同需要。
2、競爭者分析
對競爭者進行分析是為了制定自身的競爭策略，因為競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量，他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處，對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。
（1）企業應了解競爭者的經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平，以及組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力等。前者顯示了競爭者當前經營實力和盈利水平，后者決定企業的競爭潛力，是企業生存發展的關鍵因素。如同樣是售后服務，企業對其重視程度、售后服務人員所接受的訓練與教育不同，給顧客的感受會有很大區別。在對競爭者進行分析時，要與本企業進行比較，還要進行趨勢的描繪與分析。
（2）企業應充分利用收集信息的途徑，進一步了解競爭者的競爭策略，做到知已知彼，形成自身的戰略構想。大多數企業總是力圖在競爭中處于主動地位，從營銷手段、組織重組、企業兼并、技術開發等各方面進行考慮，來制定自身的競爭戰略，其中運用較多的有三種。①總成本領先戰略。通過擴大生產規模，以規模經濟形成成本優勢；或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業獲得高于產業平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。②創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新，形成產業范圍內所特有的東西。創新的內容可以有企業或品牌形象、生產或輔技術、產品外觀、服務方式等。以建筑企業為例，在服務上除了嚴格按照法規和企業的規定開展工程回訪外，還可進一步探索施工過程服務的改善，如企業不要完全被動地接受業主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業主節省開支。③目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場，集中資源做好一項產品，以達到更高的效率。如海爾集團在從事彩電、空調等產品經營之前，就做了十多年的冰箱生意，通過冰箱打出了海爾的信譽，積累了家電行業的生產技術和經營力量。
以上戰略的運用要考慮具體的環境條件，成本領先戰略更適合于產品成熟期；創新戰略要考慮前期的投入和承受能力；目標集聚戰略運用過度也會喪失市場機遇。
3、內部資源分析
企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢，還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段，企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業雖然擁有了大批高學歷人才，低技能要求的工作同樣需要有人去做，所以人員的使用要因人而異。內部資源分析不僅要考慮企業有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。
（1）人力資源。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行，經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求，都會影響到目標的實現。因此，企業在制定戰略方案時，最好制定相應的人力資源規劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發企業員工實施戰略的決心。
（2）技術。技術是對戰略實施的強大支撐，企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比，找出差距，制定出企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下，在制定和實施戰略時，應充分圍繞它并將其有效發揮。
（3）市場聲譽。這是企業的無形資產。市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行，同時考慮其內在的關聯性。
4、企業文化分析
企業文化是影響企業行為的共有價值體系，所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度，企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性，企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性，員工與企業整體保持一致的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度，各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度，如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。超級秘書網
四、對戰略的制定和實施進行管理，以使企業戰略目標得以有效實現
1、要有觀念的創新和超常的思維方式
當前部分國有企業受計劃經濟的影響，市場適應能力不強，經營手段落后，企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作，從事內外環境的系統分析與研究，推進企業的戰略管理。
2、運用系統分析的方法進行戰略策劃
對于重大而復雜的問題，系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時，要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合，并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后，企業有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業決策者選擇行動方案。
3、分解戰略目標
要使戰略目標得以實現，必須把戰略方案分解，使每一個人員都明確自己在戰略中的地位，明確自身的責任。在進行戰略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時，還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后，企業應利用一切條件，動員一切力量實現目標，并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。
4、進行目標診斷
將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發現問題，及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想，也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現后者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。如果偏差較大，則需要對戰略方案和總體發展規劃進行重新評價。
經濟發展的層次越高，企業對戰略管理的需要也越強烈，實施戰略管理成為企業的客觀需要。在國內經濟國際化、世界經濟一體化的時代，企業面臨著更趨激烈的市場競爭，運用戰略管理來發揮企業優勢，以捕捉發展時機更有必要。
【參考文獻】
[1]羅紀寧：企業戰略轉型中的領導與組織策略集團[J].經濟研究，2007（2）.
[2]韋樂平：增強自主創新能力支撐企業戰略轉型[J].電信科學，2007（1）.
第9篇：建筑企業經營戰略范文
關鍵詞：東陽 建筑企業 多元化
中圖分類號：F270
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2011)03-264-02
一、引言
東陽(縣級市)，地處浙江中部，是著名的建筑之鄉，目前已擁有特級資質企業4家，一級資質企業30家，二、三級資質企業118家，勞務企業32家，10多萬建筑大軍奮戰大江南北、境內境外，累計共創魯班獎20多只。尤其是近年來，我國宏觀經濟政策給建筑市場帶來了發展機遇，加上東陽建筑的整體優勢和東陽人“敢闖敢拼”的精神，東陽的建筑企業發展勢頭迅猛．2009年建筑業總產值達746.3億元，躍居全國縣級市第一。作為支柱產業之一，建筑業已占東陽地方財政稅收近1/3。立足浙江，大力實施“走出去”戰略為東陽建筑業開拓市場贏得新機遇。在國內，不僅在廣東、陜西、河南、湖北等主力市場的規模不斷擴大．全國各省市都有東陽企業的施工點，建筑已成為東陽的一張“金名片”。與此同時，一種現象很值得關注。廣廈、中天、海天、歌山等一批具有特級資質的大型建筑企業、集團，在建筑行業“站穩腳”后，紛紛跳出建筑市場，先后踏上了多元化發展的道路。為什么這些成功的建筑企業不繼續發揮產業集群的優勢，實施“專業化”發展，而要選擇“多元化”發展，這些大型建筑企業實施多元化戰略的內在動因非常值得研究。
二、關于多元化戰略的相關研究
多元化經營作為一種選擇戰略。為許多國際大型企業成功所應用，并帶動了企業的高速發展，如美國通用電氣、摩托羅拉，德國西門子，韓國三星都是多元化的典范。多元化經營的相關問題是近年來管理學界、理論界的研究熱點。
1．多元化戰略理論的源起。多元化發展戰略理論研究，源于西方，最早可以追溯到1957年，美國經營戰略專家安索夫在其所著的《公司戰略》一書中提出的四大基本經營戰略之一，多元化經營也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。企業多元化經營意味著企業組織新的發展方向，即企業從現有的產品和市場中分出資源和精力，投入到企業相關甚至毫不相關的產品和市場。
2．多元化戰略的分類。多元化戰略，根據具體情況，可以分為以下兩個類型：相關多元化和非相關多元化。相關多元化，即企業以技術或市場為核心，進入與現有業務相關的行業．這種模式的多元化稱作相關多元化，也是最普遍的。非相關多元化，即企業進入和現有業務完全無關的全新市場的多元化，也稱為集團式多元化。相關多元化戰略沿著產業鏈橫向和縱向兩個方向，可以細分為：垂直式和水平式兩種。垂直式多元化，即在一個完整的生產過程中，企業在原承擔的生產階段的基礎上向前或向后發展經營。水平式多元化，即企業在同一產品范圍內進行多種品牌經營，進入與企業現有業務相近的行業。
3．多元化與專業化戰略的辨析。專業化是指企業將所有的資源與能力集中于單一業務，以求增長發展，專業化與多元化是企業在經營戰略上的兩種不同選擇。就定義來講專業化與多元化似乎是兩個相對獨立或相互對立的經營戰略，多元化與專業化抉擇一直是困擾企業決策者的一個問題，諸如：“船小好掉頭，船大抗風浪”、“不把雞蛋放在一個籃子里”，都是針對多元化和專業化的爭論。管理大師杜拉克認為，專業化、多元化都只是戰略一種，沒有好壞之分。中國最大的綜合類民營企業復星公司老總郭廣昌也認為：多元不應該跟專業化對立，復星的道路選擇的是適度多元化，在總部打造一個適合多元化產業發展的文化和專業團隊，做的每一塊就一定要充分專業化。
三、東陽市4家代表性建筑企業現狀
作為著名的“建筑之鄉”．東陽市建筑企業眾多，小型建筑企業受資金、人力資源的限制，很難實施多元化戰略。能進行多元化發展的企業主要是大型建筑企業，下面就以選取的4家具有典型代表性的企業為例，展開分析。
1．廣廈建設。廣廈集團，由東陽市第三建筑公司發展起來．現已發展成大型企業集團，上市公司，2010年全國民營企業第4位。上世紀90年代開始，邁出多元化發展的步子，現主要經營建筑和房地產兩大主業，并涉足教育、醫療、能源、金融、傳媒、賓館、旅游等領域。有成員企業100多家，員工8萬余人，企業總資產達206億元。廣廈的發展戰略是典型的集團式多元化。即企業進入和現有業務完全無關的全新市場的多元化，也就是非相關多元化模式。
2．中天建設。中天集團，原東陽建筑安裝工程公司，是一家以土木建筑、房產開發、化工新材料、投資為主要經營業務的全國500強大型企業集團。下轄中天建設集團有限公司，浙江中天房產集團有限公司和浙江中天氟硅材料有限公司等10多家成員企業。2009年營業總收入達到255億元，利稅總額超24億．中國民營企業50強第35名。在中天建設的多元化產業結構中，建筑類主營業務保持了較大的比重，是一家非相關多元化發展勢頭良好的大型企業集團。
3．海天建設。浙江海天建設最初為東陽市第二建筑工程公司，當前其業務范圍涉及建筑、房地產開發、勞務承包、建材生產及多種經營，擁有房屋建筑工程施工總承包特級資質．具有外經權。該公司的戰略模式屬于相關多元化戰略，主要集中在建筑領域，不過從2009年開始。開始涉足酒店行業，進行非相關多元化拓展。
4．歌山建設。歌山建設集團有限公司，原東陽市第四建筑工程公司，現已發展成集建筑、房地產、科技于一體，具有房屋建筑工程施工總承包特級，市政公用工程施工總承包一級，建筑裝飾裝修、地基與基礎、機電設備安裝、建筑幕墻工程專業承包一級，園林古建筑、消防設施、起重設備安裝工程專業承包二級等資質，以及對外經濟合作經營權的綜合型建設集團企業。歌山建設的發展道路，其多元化發展的過程，既有向建材、房地產、裝飾裝修等產業鏈延伸的垂直式多元化發展，也有從房屋建筑向機電安裝、園林古建筑、消防設施等領域水平式拓展。
四、建筑企業多元化戰略的內在動因
建筑企業主要從事土木工程、建筑工程、線路管道和設備安裝工程及裝修工程的新建、擴建、改建和拆除等有關活動，本質是一種自主經營、獨立核算、盈利性的經濟組織，發展與盈利是企業永恒的主題。從這個角度出發，對建筑企業實施多元化戰略的動因進行分析，能有助于解釋建筑企業實施多元化戰略的深層次原因。
1．打造核心競爭力。進行相關多元化發展。“大建筑”范疇中的產業
鏈可以包括規劃、設計、勘查、建材、施工、房產、裝修、物業等環節。建筑企業利用自身的技術、人才和市場優勢．向產業鏈的上游和下游延伸，可以節省大量交易資金，獲得更高的利潤。因此，建筑企業可以在恰當的時機在基于產業鏈延伸的多元化上進行積極探索，逐步打造、整合、集成相關服務，提升企業整體服務能力和服務水平，成為建筑施工領域的整合供應商，打造出“核心競爭力”。為客戶提供勘查、建材、施工、裝修在內的一條龍服務。以東陽的歌山建設為例。這家公司不斷圍繞“建筑核心”打造公司的競爭力，在建筑產業鏈上不斷向上、下游、水平化延伸拓展，發展成集房屋建筑、房產開發、科技研發、建筑設計、勞務承包、建材生產及多種經營于一體的綜合性大型建筑企業集團。歌山建設是東陽眾多中小型建筑企業逐步發展壯大，實施多元化發展的范本。
2．尋找利潤增長點，向非相關產業拓展。建筑企業實施非相關多元化經營戰略，符合企業可持續發展的要求，企業在發展過程中必須不斷地尋找增長點．才能適應市場需求的變化。我國處在高速發展期，各種商業機遇不斷涌現，企業經營者對“商機”的把握非常靈敏。一旦發現市場上存在高回報率的項目，或者是出現了新興“朝陽產業”，很多企業會不假思索地投入到該行業中。對于企業而言，抓住了新發展機遇，就可以為其企業帶來新的利潤增長點，甚至可以推動企業跨越式發展。近些年。房地產行業的高回報率就吸引了非常多的投資者．眾多建筑企業也紛紛拿出資金，成立專門的房地產開發公司，投入到房地產行業中，獲得了豐厚的收益。在東陽．廣廈、中天、海天、歌山等十多家大型建筑企業都先后涉足房地產業，取得了成功。在抓發展機遇方面，最典型的是廣廈，該公司以建筑起家，現主要經營建筑和房地產兩大主業，并先后涉足教育、醫療、能源、金融、傳媒、賓館、旅游等領域。從該公司的發展史看，其每一次進行非相關多元化拓展，都能準確分析政策、市場等外部環境，及時抓住大的機遇。為企業的發展提供了更大的空間。
3．優化產業組合，規避行業風險。建筑施工行業受宏觀經濟影響較大，是典型的投資拉動型產業，其需求受固定資產投資，尤其是基建及房地產領域固定資產投資波動影響較為顯著。這種行業周期性風險是一種系統風險，依靠企業自身無法化解。因此，大型建筑企業實施多元化戰略，尤其是“不相關多元化”策略，形成一個產業組合，各產業的發展周期不同，則可以在很大程度上解決施工企業所面臨的先天性的大周期、深波動的問題。形成“東邊不亮、西邊亮”的效應。廣廈、中天等大型企業集團，所經營的非相關產業組合．從某種意義上能有效避免產業單一而帶來的行業風險。
除以上幾個主要的動因外，企業家的性格、“做大做全”的偏好也有可能讓建筑企業踏上多元化發展道路。
