生產計劃的特點精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的生產計劃的特點主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：生產計劃的特點范文

一、特征特性

1. 生物學特性。主莖高38.3厘米，側枝長43.2厘米，總分枝10.7；單株結果14.1個，單株生產力25.3克；莢果為普通型，籽仁橢圓形，種皮粉紅色，內種皮金黃色；百果重179.7克，千克果數556個，出米率73.1%。

2. 生育期。在山東省區域試驗中，春播生育期129天，為早熟品種。

3. 抗性與品質。2007年經山東省花生研究所抗病性鑒定:網斑病病情指數43.2，褐斑病病情指數17.7，抗旱與耐澇性中等。2007年經農業部食品質量監督檢驗測試中心(濟南)品質分析:蛋白質25.0%，脂肪51.2%，水分5.2%，油酸43.1%，亞油酸37.4%，O/L值1.15。

4. 豐產性。2011年經過本地測產考察和驗收，平均畝產435.8千克，比魯花11增產50.4千克，增幅13.0%；表現為高產、抗病、抗倒、優質、適應性強，是適宜在我市種植的優良花生新品種。

二、高產栽培技術措施

1. 精細整地，科學施肥。早春前進行深耕整平耙耢保墑，達到土壤細碎無土塊，地面平整無根茬的標準。需增施有機肥，在播前耕地時一次性施足有機肥。化肥在機播的同時施于壟內小行中間，一般畝施標準氮肥25千克,磷肥40千克,鉀肥15千克，或三元復合肥50千克。

2. 機械播種規范化。全部采用機械播種，播種前調整好機械，這是達到規范化播種的基本保證。

3. 提高播種質量。一要分級播種確保苗齊苗勻；二要足墑播種，無墑造墑或等墑播種（足墑播種是實現苗齊苗全苗勻苗壯的基礎）；三要進行種子包衣拌種，以防治莖腐、根腐、冠腐等病，可用種子重量0.1%的50%甲基硫菌靈或50%多菌靈可濕性粉劑拌種，預防苗期病害，并拌入種子重量0.2%的50%辛硫磷乳油防治地下蟲害以及鳥害和鼠害。

4. 適期播種。當地溫穩定通過15℃時即可播種。播期應掌握在5月1日前后，不可過早播種，過早播種會造成早衰，降低花生的品質。

5. 規格播種，合理密植。要求畦高10厘米，畦面寬60～65厘米，畦溝寬25～30厘米。播種時要一畦兩行，兩行間距35～40厘米,行外側距畦邊緣不少于10厘米寬，穴距16～18厘米，每畝8600穴左右，每穴2粒。

三、加強田間管理

要做到前促早發，中控穩長，后保不衰，并注意防旱排澇，及時噴藥防治病蟲害。

1. 前期管理。前期以促壯苗為主攻目標，出苗后及時將苗引出膜外，清理膜下苗和橫生分枝，以充分發揮第一對側枝的結果能力。遇旱要及時引水灌溝。苗期或花期百墩蚜量達千頭時，每畝用500倍樂果葉面噴灑，防治薊馬、蚜蟲為害，以達到苗色濃綠、壯而不旺、主根深扎和莖粗節密的要求。

2. 中期管理。中期是花生豐產的關鍵時期，要調節植株使其健壯穩長，爭取針多果多。始花后40～50天，第一對側枝8～10節平均長5厘米以上時，用15％多效唑可濕性粉劑30克/畝，對水50千克,均勻噴灑葉面，防止地上部徒長，以增加單株結果數。花針期、結莢期土壤含水量低于40％時，要及時澆水。遇澇時要及時排水。中、后期有棉鈴蟲、造橋蟲為害時，用90％滅多威可溶性粉劑8～13克/畝防治。有紅、白蜘蛛為害時，用阿維菌素4000倍液噴施。從7月中旬開始及時防治葉斑病，每隔10～15天噴1次500－800倍40％多菌靈，連續2～3次，并結合葉面噴施500倍磷酸二氫鉀溶液1次，以保證頂葉活力，促進莢果發育。

3. 后期管理。后期要保葉防衰，提高莢果飽滿度。當土壤含水量低于50％時，應及時澆水以保持適當的土壤濕度和防止葉片早衰，促進莢果發育，提高飽果率。同時要做好雨天排澇工作，防止后期發芽爛果。

第2篇：生產計劃的特點范文

關鍵詞 企業 生產計劃 控制 措施

中圖分類號：F768 文獻標識碼：A

一、概述

根據不同企業對生產計劃的定位和內容編制，可知生產計劃根據內容性質可以分為主生產計劃（MPS）和次生產計劃，而根據時間范圍又分為長期計劃、中期計劃和短期計劃，其中最長約為3年。合理的生產計劃編制和有效的生產控制能夠全面地指導生產活動，使生產管理效率更高，并且能激發員工和企業的潛力來促進企業的穩步持續發展。

二、企業生產計劃與控制的基本理論

（一）生產計劃和控制的內容。

企業通常是在生產活動之前制定全年的總體生產計劃或是具體生產計劃，在進行生產計劃編制時，需要遵守“適當”的原則：計劃的生產任務量適當、制定的生產質量指標適當、制定的經濟增長速度適當、適當預留余地來預防設備維修等意外情況、進行風險評估和適當的經濟發展預測來制定適當的應急預案等。

對生產部門的產品種類、產品數量、產品質量指標、產品規格、產品生產進度和時間等具體的各種生產指標進行分析和規劃，在編制生產計劃時考慮到各個工序的協調情況和與公司其他部門的協調。而進行生產控制則是依據合理的生產計劃指標，按照明確的生產規范來對基層員工的工作進度、工作質量和行為等進行管理和控制，以達到最接近生產計劃制定的目標的目的。只有合理的生產計劃和有效的控制共同進行，才能不斷地促進企業經濟的發展和生產實力的增強。

（二）生產計劃與控制的程序。

雖然編制生產計劃的具體內容和要求在不同的企業之間存在明顯的差異，但是生產計劃與控制的整體程序是遵從類似的程序進行的。主要分為以下幾個步驟：

（1）搜集企業的產品信息、設備生產能力等各種內部資料以及市場競爭情況、市場價格等各種外部影響因素的信息；（2）制定主生產計劃，初步確定各個生產指標；（3）試行或者其他方法評估主生產計劃的適用性；（4）調整和優化主生產計劃，協調和平衡部門內不同工序之間的沖突及不同部門之間的工作沖突，并且根據需要確定次生產計劃和對主生產計劃進行具體分解；（5）監督和控制生產情況，盡可能地達到計劃目標的要求；6）總結和分析生產計劃的執行情況，來改進企業生產計劃與控制中的不足。

（三）企業生產計劃與控制的特點。

在制定企業生產計劃時需要考慮各種影響因素，而生產計劃的編制特點體現在對縱向信息和橫向信息的綜合、生產計劃結果的確定和過程的靈活性、生產計劃的適當性和可行性等特點。具體理解就是，企業生產計劃的編制需要綜合公司內部的不同部門的信息，也要考慮到企業往年的發展目標和長期的戰略目標，即為縱向信息的綜合；在市場經濟的大環境中還需要考慮到行業中其他企業的產品信息和經濟發展的整體趨向及變化，即為橫向信息的綜合。而生產計劃的編制還要基于對企業承受能力的考慮，制定各種任務指標時要適當并且不會很難實現。總體的生產計劃一經確定就不能隨意更改，而是通過生產控制使用各種有效的方法來盡力達到目標。對于規模較大和供應鏈環境下的企業在進行生產控制時難度較大，需要嚴格控制各個生產節奏，體現了高度協同的特點。另外，生產控制中經常會使用新型的管理方法和高新技術來提高生產效率，高科技技術較為集中。

三、企業生產計劃與控制改進措施

（一）完善生產計劃編制內容。

生產計劃的編制越是科學合理、適用性強，就越能發揮出指導和促進生產的作用。因此，需要不斷地研究和分析相關數據，使用計算機數據處理軟件來處理各種數據，并且注意學習和引進國內外其他成功的和新型處理辦法，來提高生產計劃編制科學性和效率。

（二）建立有效的信息共享體系。

進行生產管理時需要從細節處和從整體上都能合理地把握，需要有完善的信息共享體系，從系統中，可以隨時監督各種變化信息，及時有效地了解生產動態來修正控制生產的措施和手段。另外，需要對企業的信息管理系統、決策系統等計算機管理技術和其他技術進行定時的維護和更新。健全的和有效的信息共享體系連接了企業內與生產有關的各個部門，包括生產、采購、倉儲、銷售等等，信息共享數據庫的建立能有效地增強生產管理的效果。

（三）加強對計劃人員和其余基層員工的技能培訓。

人是進行生產活動的主體，因此，無論是好的生產計劃還是有效的生產控制措施，都需要基層人員的行為支持。企業需要對計劃人員和基層員工進行定時的技術和能力培訓來提高其工作技術水平，對管理人員進行管理知識的培訓。企業在引進新的生產技術、生產工藝或是新的理念思想等都需要及時地將其推廣，使每個基層員工都能理解并應用到實際生產中。

四、結論

在經濟浪潮中，企業需要不斷地創新和發展才能保留立足之地并得以壯大，而生產計劃與控制的完善能夠為企業的生產活動提供動力和方向，本文介紹了企業的生產計劃內容、特點、程序等概況以及生產控制大概內容，在對企業生產計劃與控制的簡要而全面的認識之下提出三個方面的改善措施來提高企業生產計劃與控制的效率和完整度。

（作者單位：葫蘆島電力設備廠）

第3篇：生產計劃的特點范文

【關鍵詞】精益造船 準時生產（JIT） 拉動式生產 推動式生產

隨著經濟全球化，我國造船業也隨之迅速發展，造船能力和水平不斷提高，現在的造船產量已躍居世界第三位，僅位居韓國、日本之后。為了適應這種競爭形勢，除了在技術方面上要提高以外，還必須在生產計劃方面有所改進，因此，我們研究了推拉結合式生產計劃。拉動式生產是一個很有效的生產方式，它在我國許多企業得到了的應用，使企業降低了成本，提高了經濟效益。在造船業，國外的Jeffery和Philip等人發表了精益造船的有關論文，論述了推動式生產計劃和拉動式生產計劃等理論。然而，推拉結合式生產計劃在我國造船業還沒有得到采用。基于這種情況，本文提出了推拉結合式生產計劃在我國造船業的應用研究，使其能在造船業得到推廣，并最終實現拉動式生產。

1 改革造船業推動式生產計劃的必要性

目前我國造船業一直是采用推動式計劃體系，其特點是由管理部門制定生產計劃，然后層層下達，由下面制定具體的實施計劃。這種生產模式，容易發生生產過剩，也難免發生停工待料現象，庫存積壓，形成浪費，以致成本增高。要改變造船業這種情況，有必要采用拉動式計劃管理模式，當然，根據我國造船業的現狀，就必須先采用推拉結合式生產計劃。

2 拉動式計劃體系特點

拉動式計劃體系特點是計劃部門只制定主生產計劃（最終產品計劃），其它工序由后道工序向前道工序提出訂貨計劃，前道工序嚴格按后道工序的交貨要求，不提前，也不拖后地安排生產。用于這種上下連接生產的管理方法就是看板管理。

3 造船中推拉結合式生產計劃應用舉例研究

精益造船JIT的單船生產計劃就是按照交船期和總體生產安排的要求，制定分段搭載計劃和分段制造計劃。然后從分段搭載計劃和分段制造計劃出發，按平面分段和曲面分段、涂裝和預舾裝、板材和型材、管子加工等等，按照拉動原理從后向前一級一級地由作業者(系或者工段)制定各自的作業計劃、物料計劃和勞動力計劃。然后由生產主管部門進行綜合平衡，做到作業計劃和物料計劃的統一，作業計劃與勞動力計劃的統一，最后匯總成全公司的年度、季度和月度生產計劃。

推拉結合式生產計劃就是各個船廠可以根據自己的特點，把某種中間產品看作最后一道工序（以后稱之為“主中間產品”），船廠生產計劃部門對主中間產品作計劃，對主中間產品的前一道工序發送“看板”，然后前道工序根據“看板”和后工序的訂單自己制定生產計劃、進行生產或提品(在制品)，利用“看板”對生產進行拉動式控制。而主中間產品到交船之間的計劃采用推動式控制，不同船廠其主中間產品的選擇也不同，這要根據船廠各部門、車間的計劃能力，中間產品可以是大小節點、分段、托盤等，見圖1。

這樣，船臺大合攏計劃就成為JIT生產計劃的主生產計劃。下面就以某一具體船廠為背景，闡述制定主生產計劃過程，即船臺使用計劃。

3.1船臺使用計劃（主生產計劃）

該船廠有8個船臺，東區4個，西區4個，還有橫移區分為4段（橫移區在東西船臺中間，主要作用是把各船臺合攏結束的船下水所用，3號、4號橫移區除了下水用以外，還可以做合攏場地用）。船臺使用計劃（即主生產計劃）主要包括船臺使用三年滾動計劃，和各單船船臺合攏計劃。

3.1.1船臺使用的三年滾動計劃

船臺使用的三年滾動計劃是由生產計劃部門和生產部門結合歷史數據共同制定的，即推進式計劃管理。該船廠船臺使用三年滾動計劃中1100TEU-28集裝箱船開工時間06.11.30；完工時間07.04.19。

3.1.2單船船臺吊裝計劃

單船吊裝計劃是由生產計劃部門制定的（屬于推進式計劃管理范疇），本文就以1100TEU-28集裝箱船的船臺吊裝計劃為例。

（1）1100TEU-28的分段劃分

要了解單船船臺吊裝計劃，首先必須熟悉單船是如何進行分段的。下面就以南京金陵船廠1100TEU-28的分段劃分為例如圖2：

根據計劃，1100TEU-28是在東區船臺2進行合攏，這也是由生產計劃部門制定的計劃，如表1。

在表1中，吊裝日期是指分段吊上船臺的時間，完工日期是指兩個分段合攏完工的時間，如HB05和HB04合攏需要10天時間，即從06.12.01到06.12.10，分段建造時間含義是該分段在合攏工序之前建造所用時間，例如，HB05在分段建造工序需要建造30天，HT11需要建造50天。

3.2船臺中日程計劃制定

這里所說船臺中期計劃是指造船的主生產計劃，也就是季度計劃以及月度計劃。主生產計劃的制定步驟有以下三步：

（1）接受訂單

精益造船JIT中“接受訂單”的含義就是下水工序把

各船的下水時間以《計劃生產通知單》或《訂貨單》的形式通知船臺車間，船臺車間以及生產計劃部門根據各船的下水時間一起制定船臺使用計劃（主生產計劃）。例如，1100TEU-28下水時間是2007.4.24，那么1100TEU-28上船臺時間經過倒推應在2006.11.30，這是由船臺車間以及生產計劃部門商討決定的，即推動式計劃體系。

（2）主生產計劃的制定

船臺計劃是根據下水計劃制定的，這也是由生產計劃部門制定的。計劃部門根據各船的下水時間，制定船廠第N季度（針對分段等生產周期比較長的中間產品）以及第M月（針對某些物料、舾裝件或管子等生產周期較短的中間產品）船臺大合攏（即第二章所提到的最終產品）生產計劃。船臺車間參與主生產計劃制定的項目就是評價在未來2個季度或2個月里，生產能力是否富余，材料供應能否對應、人員是否富余或不足、能否完成計劃等，以調整船臺使用計劃。當然船臺使用計劃不能輕易改變，要根據實際情況，向生產計劃部門提出申請，生產計劃部門根據要求的合理性做出恰當合理的決定。

（3）主生產計劃的執行

其他相關部門在收到主生產計劃后，對N季度以及M月主生產計劃必須執行，大合攏以外的部門要著手做自己部門的生產指令。當向前道工序（即供應商）訂貨時，為了讓前道工序有準備時間，大合攏以外的生產車間及采購部門，需要制定出N季度以及M月各物料需求總量，并制定出前道工序首批交貨量及交貨期，提示前道工序后幾批的交貨量與交貨期。對前道工序首批交貨量及交貨期為正式訂單，而提示前道工序后幾批的交貨量與交貨期，不發行正式訂單，僅僅是一張表格來提示，待短期計劃真正需要時，提前數天發行正式訂單，例如某些舾裝件，至于分段，由于建造周期比較長（一般在1個月到2個月），所以要提前1個季度或2個月發行正式訂單，再根據看板，按取貨指令要求的時間送需要的量。

3.3造船中的拉動式生產計劃

要實現精益造船JIT生產必須要把原來命令式的生產計劃管理改變成各個作業單位自主式的生產計劃管理，將原來由“前道工序向后到工序提品”的推動式計劃管理，改變成為由“后道工序向前道工序提出物料訂貨清單”的拉動式計劃管理。就是說要多少，生產多少；什么時候要，什么時候生產出來。就是計劃倒排，分解到天，落實到人，由后道工序來拉動前道工序。

在本文的例子中，每個分段送往船臺的時間是由船臺合攏工序發送取貨看板到分段建造工序，提取分段進行合攏，例如，HB05必須在2006.11.30上船臺，船臺合攏工序就必須在11.29或在11.29之前送取貨看板到HB05分段建造工序（船二車間）領取HB05分段到“東區船臺的船臺2”，而HB05分段建造工序最遲建造時間應該在30天之前，即在2006.10.30。在發送取貨看板之前3個月船臺車間已經送訂貨單到分段建造車間（如船二車間），所以分段建造車間應該有時間完成訂單所要求的任務。分段建造車間可以根據表1中的分段建造時間來安排各分段的建造計劃，根據取貨看板的要求，運送分段到分段合攏場地，這就是所謂的拉動式計劃體系。

4 結論

通過研究認為，在造船業推行推拉結合式計劃具有一定的可行性和可操作性，能夠優化造船業的生產管理，減少企業中的浪費現象，降低成本，提高企業的經濟效益。

參考文獻：

[1]楊新昆.造船總體化體現高效率.國際船艇，2005，3：20-21.

[2]Jeffrey K..Liker， Thomas Lamb. What is Lean Ship Construction and Repair[J]. Journal of Ship Production. 2002， 18 (3):121.

[3]Philip C..Koenig， Hitoshi Narita， Koichi Baba. Lean Production in the Japanese Shipbuilding Industry?Journal of ship production. 2002， 18 (3): 167-174.

第4篇：生產計劃的特點范文

（上海協同科技股份有限公司，上海 200063）

（Shanghai Xietong Technology Co.，Ltd.，Shanghai 200063，China）

摘要： 生產型科研單位逐漸從過去的科研為主生產為輔走向了規模化生產，但是由于這類單位的生產運營模式有別于傳統企業，普通的商用生產管理軟件不太適合。本文通過對這類單位的生產計劃管理流程和特點的研究，提出了一種適合這類單位生產計劃管理特點的解決方案。

Abstract： The production-oriented research unit has ente

作者簡介：馬歆輝（1974-），男，上海人，本科，工程師，研究方向為計算機軟件。

1 問題提出

生產計劃管理系統是生產計劃部門的核心工具，也是一個單位生產管理的信息載體。它根據銷售部門提供的銷售計劃，結合生產能力、質量要求，指導生產，最終實現企業的生產經營目標，同時也對整個銷售、生產的各個環節提供信息支撐。

生產型科研單位隨著產品種類增加，生產規模擴大，其產量接近甚至超過了很多普通的生產型企業，但和生產型企業相比，又有很多不同的地方，比如：客戶訂單的形式多樣性、靈活性；對特殊客戶的需求可以邊研發邊生產、先研發生產后簽合同；科研單位自身的研發和生產流程以及財務制度等方面也有別于一般企業；另外，很多科研單位還承擔了一些具有保密性的科研生產。因此，這些特殊的情況，使得普通的商用生產管理軟件不太適合，有必要根據生產型科研單位的自身特點量身定做一套生產計劃管理的解決方案。

2 生產計劃管理流程和特點

2.1 管理流程

生產計劃部門的主要工作是從市場部獲取訂單，擬制、下達生產計劃，然后經過采購、制造、檢驗、檔案等各部門的相關流程，直至產品入庫、發貨的一個閉環過程。生產計劃部門和相關的領導能夠監控生產流程中的各個環節。如圖1。

2.2 主要業務需求

①訂單管理。

與一般企業不同，生產型科研單位除了通常意義上的合同外，還存在著其它一些形式的準合同。比如，一些研發項目，應客戶的要求，在整機尚未定型，但是主要功能部件已滿足客戶需求時，就開始先行生產，以縮短供貨周期，此時產品的最終價格尚未確定，供需雙方會先行草簽協議作為訂單；對于一些固定客戶有穩定需求量的產品，會經過主管領導批準，在尚未獲得客戶合同的情況下，以內部預投的形式，在生產淡季先行組織生產。

這些準合同將會在生產開始后轉化為合同，但是可能一個準合同會拆分為多個合同，也可能多個準合同合并為一個合同，且簽署時間也會不同。但是不管是直接簽署合同，還是后補合同，在生產計劃管理系統中不僅要根據最初的訂單安排生產，也要對這些訂單的變更過程能夠跟蹤。

②工作令號關聯。

財務令號是單位內財務結算的需要。它將同一客戶的幾個合同歸為一個項目，并給予一個工作令號，主要是便于諸如在客戶現場服務發生的包括差旅、招待及其它費用，財務上能有同一個令號打入，便于結算。因此，需要建立財務工作令號和合同間的關聯關系，并通知財務部門。

③生產批分配。

在生產計劃管理部門擬制生產計劃的時候，考慮到生產的效率和效益，會將不同合同中的同類產品進行歸并，在滿付時間的前提下，達到一定的量級后，再行組織生產。因此，需要在合同的基礎上進行分解，將同種型號的產品合并，按照合理批量數，組成一個生產批。

④信息交互和過程監控。

目前很多生產型科研單位的生產計劃管理，使用的還是辦公自動化、合同管理、財務管理多個獨立的系統進行報表級別的交換，這樣的信息交互實時性比較差，一些還在流程中的信息由于處于各自系統的中，生產計劃部門無法全面準確的掌握生產的開展情況，往往需要通過電話聯系或者當面溝通，耗時耗力，不利于管理。

在生產階段流程涉及到計劃、檔案、物資采購、制造、檢驗、倉庫等部門的審核確認，生產計劃管理部門需要實時了解每個計劃在流程各個環節中當前的執行狀態，并且管理產品的入庫、出庫，跟蹤訂單的完成情況。

3 解決方案

3.1 系統邏輯結構

系統從邏輯框架上分為人機交互、業務處理、對外接口三個部分。其中人機交互提供了操作者的界面；業務處理是負責后臺的業務邏輯處理，與前臺和數據庫進行信息交互；對外接口負責與外部系統進行數據交互，起到外部系統與本系統的隔離。如圖2。

3.2 系統主要功能

3.2.1臺帳管理

臺賬管理模塊，建立起生產計劃管理系統的各項基礎檔案，是整個系統運行的基礎。

①項目臺賬。建立系統與財務管理系統的接口。當財務部門有工作令號的增刪改時，由財務管理系統發起信息同步指令，生產計劃管理系統在接收到指令后，對系統內的項目臺賬信息進行同步。

②產品種類臺賬。由生產計劃部門編制各種產品目錄，建立產品種類臺賬，在生產計劃管理中每個產品的種類都來自于產品種類臺賬，每個種類都有唯一的編碼；同時，產品種類臺賬中的信息，諸如產品種類的唯一編碼，合同管理系統，以及相關業務部門的辦公系統，也可以通過接口獲取，使得這些編碼能夠在整個單位的各個系統中統一使用，保持唯一性，便于信息流轉。

3.2.2 需求接收

需求接收模塊，是生產計劃管理系統的輸入，通過系統和外部系統的接口，獲取訂單的信息，維護訂單的合同轉化，并建立與財務的聯系。解決業務需求中對訂單管理、工作令號關聯的要求。

①訂單接收。訂單接收，是使訂單內容電子化。對于合同訂單，通過與合同管理系統的接口，定期導入合同信息，對于準合同訂單，由分管部門的辦公自動化系統，導入相應的訂單信息，從而確定訂單的產品種類、數量、交貨時間等信息，作為生產計劃管理的輸入。

這些接收來的訂單，無論今后是否會轉化為合同，如何轉化，都給予統一的編號，作為訂單跟蹤的源頭。

②合同轉化。當發生準合同轉化為合同時，配置準合同與合同的轉化，建立起準合同與合同之間的對應關系，實現訂單變化的跟蹤。

當最初的準合同被拆分、合并為一份新的合同后，可以通過關聯關系，追溯到最初的訂單源頭。

③財務關聯。建立訂單和財務工作令號間的聯系，財務系統可通過接口，獲取訂單與工作令號之間的關聯關系，提供給財務部門，作為財務管理的信息來源。

④基本信息清單。

3.2.3 計劃制定

計劃制定模塊，根據已經獲得的制定計劃的各項要素，編制出具體的生產計劃。解決生產批分配的需求。

①計劃擬制。生產計劃的擬制，是把市場部門的訂單轉化為生產部門的生產批次。根據訂單的內容、數量、交貨日期進行分解，再結合產品臺賬將每個產品的生產特性（元器件組成、元器件庫存、元器件采購周期等信息），將一定交貨時間內的同種型號產品進行智能合并，并可通過人工進行調整，組成一個生產批，給出生產令號及該批的產品數量和完成日期等相關屬性，建立生產計劃臺賬。

②產品對象生成。對生產批次中的每個產品在系統中生成一個跟蹤對象，每個對象對應一個真實的產品，給予一個唯一的編號，這個對象包含了其對應的生產批次信息、對應訂單信息，用以明確這些產品在生產活動中的隸屬關系；同時，每個對象還有各自的狀態信息（包含了在整個生產周期內各個環節的狀態），表征產品在生產過程中的每個階段的情況，這些狀態在生產過程監控中，由各流程的授權用戶進行狀態的修改，一直跟蹤產品到出庫為止，并永久保留。

3.2.4 生產階段信息跟蹤

生產階段生產批的流程涉及到計劃、檔案、物資采購、制造、檢驗、倉庫等部門，當生產批次到達某個部門，該部門的管理人員將對該環節的要素進行審核，通過后，對這個生產批或者生產批中的某個產品進行狀態標識，比如，檔案部門需要審核生產批的所有圖紙是否齊備，在齊備的情況下，該生產批的狀態將標識為圖紙齊備，這個生產批才能進入下一生產階段；又如，在檢驗部門，質量人員對生產批中的產品進行測試，通過測試的產品，將被標識為合格，這些產品可以進入下一生產環節，而未通過測試的產品，將被標識為測試未通過，同時整個生產批的狀態也被標識為測試未通過，生產部門通過系統發現這個狀況后，將對未通過測試的產品進行返工，直至全部合格后，該生產批的狀態才會被標識為合格，這個生產批才會被允許進入下一生產流程。生產批和生產批中的具體產品，都可以被計劃部門和其它相關部門，實時跟蹤當前的狀態。

4 實施效果

作為本解決方案的落地應用，在某研究所二級單位的生產管理部門進行了試運行。該部門原來采用的生產計劃管理模式，基本是依靠單位的辦公自動化系統，通過電子郵件的方式進行生產計劃管理文檔的流轉，實時性較差，同時由于工作人員的能力參差不齊，造成差錯較多。

在系統投入試運行后，經過使用初期的磨合，工作效率有明顯的提高。可以通過以下的幾個統計數據來展現。

①外部系統檔案信息錄入準確率，達到了100%。由于訂單、財務等重要信息的導入，采用了與外部系統的接口傳輸方式，杜絕了原來人工輸入的差錯。②生產計劃擬制的時間由原來的3-5個工作日，縮短到了1個工作日。之前的生產計劃中生產批次的確定是依靠管理調度人員憑經驗，通過人工方式確定的，由于涉及到的因素眾多，非常的耗時耗力，在改為智能分配生產批后，這個工作由計算機輔助完成，管理人員只需要審核最終的結果，做一些微調即可。③生產各環節的跟蹤實現了實時化，流程各個節點之間的流轉由之前工作日的數量級縮短到毫秒級。在環節上的任何管理人員都可以在權限范圍內查看到每個生產批、每個產品的狀態。

5 結束語

本文所談及的生產計劃管理的解決方案通過建立與外部系統的接口，無縫接入了合同管理、財務管理、辦公自動化系統的數據，并在系統內部通過合同轉化、財務關聯等功能，解決了生產型科研單位的訂單的形式多樣性、靈活性，財務制度特殊性帶來的問題。并針對來自一線生產計劃管理和運行人員的需求，通過生產批智能分配，生產批和產品的狀態跟蹤等方法，制定出一套符合生產型科研單位這個比較特殊群體的生產計劃管理方法。

參考文獻：

[1]張濤，邵志芳，吳繼蘭.企業資源計劃（erp）原理與實踐[M].機械工業出版社，2010.

第5篇：生產計劃的特點范文

 

1 ERP的模塊介紹

 

ERP系統主要包含銷售管理、采購管理、庫存管理、生產管理、客商管理、財務管理等諸多模塊，各大模塊關系都是相輔相成的，要求各模塊的數據都要準確無誤，否則則會影響下一模塊的正確運行，最終會導致整個系統數據不準確。根據本文需求，簡單介紹銷售管理模塊，重點詳細介紹生產管理模塊。

 

銷售管理模塊主要是幫助銷售人員完成客戶檔案、銷售報價、銷售訂單、銷售發貨等一系列銷售管理事務，銷售業務員根據銷售合同，形成銷售訂單，成為銷售發貨的日期、貨物明細、價格、數量等事項的依據，更是之后生產管理模塊的重要基礎工作。

 

生產管理模塊是企業生產的重要環節，主要包括主生產計劃，物料需求計劃以及生產訂單的處理。主生產計劃由生產部門制定，依據銷售計劃制定在一定的時期內各產品型號及總生產數量的

 

詳細計劃;物料需求計劃是依據主生產計劃，系統自動形成物料

 

需求情況表，根據企業的實際庫存形成物料求缺單，根據物料的基本屬性物料需求計劃可以直接轉入采購管理系統進行物料的采購。

 

2 主生產計劃(MPS)的制定

 

2.1 主生產計劃的作用及意義

 

主生產計劃在整個計劃模塊中，處在核心地位，有著非常重要作用，是計劃系統中的關鍵環節。它在計劃管理中起承上啟下作用，可作為物料需求計劃、零件生產計劃的依據，具體可以用下圖體現。

 

2.2 主生產計劃的制定

 

電力金具企業屬于訂單模式企業，主生產計劃是根據客戶下單數量及交貨期制訂主生產計劃，由于訂單頻率不能確定，有時一天會有很多個訂單，系統按交貨日期的順序考慮生產能力，進行MPS計算。

 

3 物料需求計劃

 

3.1 物料需求計劃的概念及應用

 

物料需求計劃根據各產品的物料清單展開信息，提供可預期的各個零部件生產計劃和原材料采購計劃，并隨時根據實際變化情況重新調整進行MRP的生成，以預防物料的短缺與過量現象。

 

物料需求計劃主要解決的問題是：

 

①生產/采購什么?數量多少?②現有產品?缺什么產品?③還需生產/采購什么?生產/采購量?生產/采購時間?何時交貨?MRP依據這些問題按BOM清單、庫存情況、計劃期等因素逐層按物料清單展開計算，直到所有產品的最低一層物料全部展開計算完為止。以電力金具產品導線懸垂線夾為例，BOM 清單如下：

 

物料清單(BOM)是產品結構的技術性描述文件，即是將產品逐級分解直至展開到原材料，包括每個組裝件所需的各個下屬部件的數量，每種產品型號都有自己的唯一的物料清單。MRP生成后根據庫存情況以及在單情況，得出凈需求計劃量根據生產情況進行相應的生產和采購安排。

 

3.2 物料需求計劃(MRP)運作流程

 

4 結論

 

MPS與MRP是ERP系統中兩大重要計劃管理模塊，兩者之間的關系密不可分，要使得ERP生產計劃管理體系順利運行，必須做好主生產計劃與物料需求計劃，而做好這兩項計劃的前提是銷售訂單模塊要做到嚴密，由于目前電力金具產品的特點，加之各用戶訂單批次性不明確比較零散，型號各異且數量或多或少，諸如此類問題也使得在運行ERP系統的過程中生產計劃的制定及后續生產出現困難，需要更深層次的探討，通過各相關運作部門以及軟件開發者相互的溝通交流使ERP系統更為方便快捷的運用于電力金具行業。

第6篇：生產計劃的特點范文

【關鍵詞】生產計劃執行率 項目計劃 物料信息 生產

ERP系統作為現代企業生產管理的重要工具之一，在集合工藝數據、供應鏈、企業資產、生產制造、質量管理、流程等企業資源方面，發揮了重要作用。但由于生產管理初放，生產效率低下，產能不能充分發揮，制造成本居高不下。

而生產計劃執行率的高低，是計劃指導生產，衡量系統應用效果的重要指標，提高生產計劃的執行率就是要將生產的能力發揮得淋漓盡致，使生產變得更加順暢和高效。

一、生產計劃執行率

企業進行生產就要制定生產計劃，來確定生產產品的名稱、數量、完工日期、計劃單位成本等預先的生產產品的相關要求，一般分為年度生產計劃、月度生產計劃和日生產計劃。生產計劃執行率就是企業生產線按照企業相關部門指定的生產計劃，經過人為干預、調整后，在一定時期內，計劃執行的結果與當初下達計劃之間的比率。

生產計劃執行率需要人工干預和調整，才能做到客觀和切實可行。為什么要平衡和調整呢？因為從廣義的范圍來講，ERP系統只是一個靠數據流來支撐的一個強大的數據庫，采用的是基于無限能力的基礎上進行倒排的方法來確定物料需求計劃，沒有考慮能力占用的問題，因此，這樣的計劃是不能真正達到準時生產的。系統中“計劃完成日期”是進行生產與負荷平衡后的日期，這個日期之下的物料需求計劃是切實可行的計劃。

二、影響生產計劃執行率的因素

是什么在影響生產計劃執行率呢？生產計劃執行率是企業整個生產流程中多種因素共同作用的結果。生產流程環環相扣，各部分需要協調和匹配，任何一個因素出現瓶頸就無法使生產計劃執行率得以提高。

根據ERP原理，每年責任令任務等需求信息驅動項目計劃，項目計劃就是每一個具體的最終產品的生產進度計劃。結合粗能力計劃，人工進行干預和統籌安排，項目計劃就變成了一份穩定、均衡的生產計劃，它告訴我們生產什么、什么時候生產以及生產多少。庫存信息表明已有什么，物料清單表明用到什么，計劃員就是根據庫存信息、物料清單、采購和生產情況計算出我們還缺什么、缺多少，這就是采購和生產計劃信息。計劃信息再由計劃員進行能力與負荷平衡及修訂后，產生真正的生產作業計劃，之后就是采購和生產任務的具體執行。

從中可以看出，影響生產計劃執行的因素有：

（1）預測的準確性較低。在實際生產中，面臨大量突發和臨時性的情況，軍品生產受較多不可控因素的影響，這給安排生產和采購帶來很多不確定因素。

（2）生產管理人員職能發揮不利。比如，計劃員排計劃過于理想化，對產能及瓶頸源計算不足，計劃管理不嚴格，不能平衡各生產部門的進度，計劃的調整過于頻繁，這些因素都會嚴重影響到生產計劃的執行。

（3）物料供應的問題。需要加強供應商管理，包括對供應商建立一套評估考核的體系，篩選高素質的供應商，淘汰質量體系等方面達不到要求的供應商，保證物料供應順暢。

（4）BOM不完整準確。BOM錯誤導致大量的呆滯物料的產生，BOM沒有及時更新造成物料信息滯后，這樣造成生產部門的物料需求經常得不到及時的滿足，并造成生產進度延誤。物資采購部門核實物料信息的準確以及車間核實BPM信息，客觀上延誤了生產計劃的執行。

（5）人員及內部管理的問題。執行者的意識、素質和操作熟練程度，包括部門主義，推諉扯皮，不按流程做，責任心不強，輕視交貨期，違規操作等，都會最終導致計劃和執行兩張皮。現場管理不到位，生產現場混亂，工藝路線設置不合理，都會導致產品質量不穩定、生產效率低下，影響車間實際產出。生產過程控制不到位，關鍵工序缺乏評審，檢測、檢驗程序不完備，產成品經常返工，造成工時的嚴重浪費。

三、提高生產計劃執行率的途徑

從以上的分析來看，提高生產計劃執行率是一項系統工程，需要各部門真正重視起來，通力協作，密切配合，需要從制度、流程甚至文化等方面加以規范和引導，保證生產計劃的堅決貫徹和執行。

（1）把好源頭，提高BOM表準確率和倉庫帳物相符率。要建立物料表會審制度，采購、科研、生產部門共同參與，對新增的型號產品物料編碼進行逐一核查，保證物料信息滿足設計、工藝和生產的要求。在生產實踐中，要不斷優化BOM參數，基礎數據準確無誤，才能確保ERP運算結果的有效性。

倉庫要加強保管員和記賬員的教育和培訓，配套相關獎懲措施，重點提高單據傳遞和單據錄入系統的及時性，保證當天單據當天錄入系統，做到單據不丟失、不遺漏、不錯錄、不重復錄入。要建立定期盤點制度，不斷提高庫存準確率。在保證庫存數據準確的同時，還要加強倉庫現代管理制度建設，物品定置定位，確保發料的準確性和及時性。影響庫位不準的原因主要有：倉管員沒按入庫單上的庫位上貨架，搬運工沒經倉管員同意隨意移動，錄單員沒按入庫單上的庫位錄入等等，要在實際中杜絕以上情況的發生。

（2）ERP要充分發揮生產與物流控制的核心職能，強勢推進生產計劃執行。生產管理部門要充分利用ERP對科研工作上的便利，宏觀控制整個生產流程。更好地控制報廢數、縮短生產周期、減少完工拖期項數、減少物資處理天數，同時，要加強對生產計劃合理性的評估，生產計劃評估不能忽視產能的實際情況，以免給生產部門造成難以承受的壓力。通常，在負荷不能改變的情況下，調整能力的方法有：加班、增加人員及設備、提高工作效率、更改工藝路線、增加外協處理等。計劃員要有一個統籌分析的能力和協調溝通的能力，根據實際情況，平衡產能、協調生產進度，保證生產的平穩、連續和高效。

計劃就是命令，要維護計劃的嚴肅性。生產計劃具備準確性、穩定性、連續性、可執行性和異常防范性的特點。車間和物資部門對ERP下發的計劃要切實重視起來，不能隨意改動計劃。在排計劃后，ERP還要調動相關資源保證計劃落實和按時到料，注重預防缺料的發生。可以用每周召開生產協調會，每周召開備料碰頭會的形式，集中處理一些生產中的瓶頸問題。

（3）改善工藝流程和生產現場。在初樣階段，要注重提高工藝的預見性，對首件的投產要加強工藝過程記錄，并摸索優化工藝流程的可行性。在生產制造環節，要注意加強設備特別是易損和關鍵設備的保養和維護，提高設備利用率，發揮最大產能。要積極倡導技術革新和工藝改進，建立激勵機制，發揮一線技術工人的聰明才智，提高生產效率、降低生產成本。要全面推行“6S”現場管理方法，通過加強現場管理來消除等待、尋找、傳送、走動等不必要的浪費，提高現場管理水平。

通過以上持續不斷的改善，生產計劃執行率將會逐步得到提高。企業庫存周轉加快，方便了倉庫管理，系統數據質量大大提高，生a線物料不再堆積，沒有了呆滯物料，生產現場變得寬敞、整齊，6S大有改觀。總之，生產計劃執行率的提高，使制造系統如同一顆動力強大的發動機，必將促進企業生產力和競爭力的飛躍。

參考文獻：

第7篇：生產計劃的特點范文

一、ERP系統流程的問題

ERP系統的流程在戰術層次上主要有兩個計劃功能：主生產計劃(MPS)和物料需求計劃(MRP)。

(一)主生產計劃(MPS)MPS在ERP系統中根據客戶合同和預測全部的市場需求量，確定出廠產品，它是展開MRP運算的主要依據。在傳統的主生產計劃運行時要運行粗能力計劃，只有經過按時段平衡了供應與需求后的主生產計劃，才是現實可行的主生產計劃。主生產計劃是對最終產品的計劃，一個產品可能由成百上千種相關物料組成，如果將企業所有產品的相關需求件匯合起來，數量更大，一種物料可能會用在幾種產品上，不同產品對同一個物料的需用量也不同。既要使每個物料能在需用日期配套備齊，滿足裝配或交貨期的要求，又要在不需要的時期不要過量占用庫存，靠手工管理是不可能的。

(二)物料需求計劃(MRP)MRP是MPS需求的進一步展開，也是實現MPS的保證和支持。它根據MPS、物料清單和物料可用量，由系統計算出企業要生產的全部加工件和采購件的需求量，按照產品出廠的優先順序，計算出全部加工件和采購件的需求時間，并提出建議性的計劃訂單，是一個信息集成的運算過程。伴隨著物料需求計劃運行的是能力需求計劃(CRP)，可以全面核查所有工作中心的情況(包括供應部門、生產部門等)。物料需求計劃是一種可以運算的程序，而能力需求計劃僅僅是反映能力狀況的報告，在需求導向的前提下，能力需求計劃不能對需求作任何處理，并不能單獨解決需求平衡的問題，要做到供需平衡，還要返回到MRP進行調整，通過模擬功能尋找方案，經過多次反復MRP／CRP試算，才有可能得出滿意的結果。所有這些，都要靠計劃人員的分析與判斷，以及計劃人員對系統掌握和應用的熟練程度。只有經過MRP／CRP運算落實后，才能作為MRP的建議計劃下達給計劃的執行層。如圖1所示：

情況一：當市場需求量低于企業生產能力時，ERP系統根據市場需求總量制定生產計劃，并隨之展開物料需求計劃并執行，沒有其他作為。情況二：當市場需求量高于企業生產能力(包括委外)時，企業只擇其部分而確定生產計劃，ERP系統僅能對人工調整的生產計劃進行能力核查，確定該生產計劃是否可行，如果可行，便可執行各項計劃，如不可行，便要不斷手工調整計劃，因此運行生產計劃、需求計劃和能力計劃是一項反復運算和調整的過程，是運行ERP系統最費時間的處理過程。然而，漫長繁瑣的運行過程的最終結果只能夠保證計劃是可行的，系統無法確定企業如何從全部市場需求中選取部分需求而制定的計劃會給企業帶來最大的效益，因此，ERP系統發揮作用的僅僅是物料需求計劃的展開和執行功能，企業的目的在于獲得最大的收益，而不在于過程執行的順暢，從而導致目前ERP系統在企業中不能受到完全的信任，其計劃功能也不能在企業中得以充分的應用。如圖2所示：

二、ERP流程體系的改進

筆者認為主生產計劃處于企業非戰略規劃的開端位置，主生產計劃制定的質量將決定其它計劃執行的最終效果，因此在主生產計劃和粗能力平衡環節，加入產品組合優化的決策功能，并以TOC理論來完成該運算過程，從而確定對企業最有價值的可行的生產計劃，這樣，系統將能大幅度提高ERP系統的計劃功能的實用性。其結構如圖3所示：

(一)產品組合優化邏輯　主生產計劃關心的是最終產品，直接面對市場需求，而粗能力計劃關心的是關鍵工作中心，即約束理論中的生產瓶頸，生產瓶頸的能力平衡了，供需平衡的問題及使得以解決，還是管理科學中的“重點管理法”，也是約束理論撤離制約因素的原理方法。不同產品工藝特點不同，生產數量不同，占用個工作中心的時間也不同，因此，生產瓶頸會隨產品組合和產量增減而變化，系統中對每種產品都有工藝路線的定義，因此，通過系統主生產計劃和粗能力計劃的運算，超出負荷的工作中心就是生產瓶頸。找出瓶頸以后，就可以根據TOC理論對產品組合進行優化。約束理論認為，任何約束都存在于企業的生產經營活動中，所有限制系統目標實現的因素都是約束因素，生產經營的產出決定于系統的約束資源。由此，可以得到基于TOC的產品組合決策模型：

MAXZ=∑(Pi－Bi)Xi－D

∑CiXi

式中，僅把直接材料費用列為變動資本，而人工費和制造費則被認為是企業獲取的既定資源而無法變動。因此，這些既定資源成本，即約定作業能力成本被視為期間費用。

一是目標函數。MAXZ=∑(Pi－Bi)Xi－D，在此目標函數中，根據約束理論，Pi為產品售價，Bi為該產品的材料費用，而D為該期間的固定費用，可以看出，該目標函數追求的是經濟效益。有學者將D部分用作業成本法進行分解，筆者認為，用作業成本法進行分解，既費時間又不能把剩余資源全部統計進去，且在此處目的為得到最優決策，沒有必要對成本細分到各產品，故不可取。約束條件。∑CiXi

(二)主生產計劃流程ERP系統要進行粗能力計算來檢測主生產計劃的可行性，分為兩種情況：第一，當生產能力完全滿足市場的需求時，即主生產計劃完全通過粗能力計算的檢查，各道工序上沒有出現設備超出負荷的情況，可以執行該生產計劃，且該生產計劃是在當前市場條件下的最大收益的生產計劃；第二種情況，當生產能力小于市場的需求即主生產計劃沒能通過粗能力計算的檢查時，ERP系統根據粗能力計算的平衡檢查情況確定出生產瓶頸，再綜合其他必要的信息，如：售價、材料費用、各道工序工時以及市場需求量等，構成產品組合優化模型的運算要素，經過計算機的自動運算，給出符合瓶頸工序生產能力的最優生產組合。同時，循環

中的粗能力計算可再次進行檢驗，及時發現是否有瓶頸發生轉移的現象，以便及早調整生產計劃。

(三)D－B－R法排程約束理論認為，企業的有效產出受企業瓶頸工序的制約。因此排程要以瓶頸工序的產出能力作為“鼓點的節拍”。物料的流動速度不能超過節拍的速度。所有能力單元都按照鼓點節拍(用一根繩子牽著所有的工序，繩子不能松也不能斷)控制物料均衡地流動。約束理論的一個原則是“控制物流，而不是控制能力”，為保證瓶頸能力的充分發揮，在瓶頸工序前要設置緩沖量，以保證在上游工序出現意外情況下，有足夠儲備使瓶頸工序不致停工。約束理論的另一個原則認為：瓶頸工序損失一個小時等于整個工廠損失一個小時，而且是無法彌補的。相對于約束理論處理制約因素的5個步驟，在該模型中也同樣存在著5個步驟：(1)經過物料需求計劃和能力需求計劃的運算，發現制約因素――瓶頸；(2)由系統進行分析，發掘瓶頸所有的潛在能力，對瓶頸故障或短料狀況提前預警；(3)按照瓶頸的節拍組織生產，其它資源與瓶頸協調一致；(4)如果仍不能滿足需求，由系統給出建議外協、改變工藝等，為制約因素松綁；(5)排產完成后，再次運行物料需求計劃與能力需求計劃，發現有否新的瓶頸，再繼續處理新的瓶頸。

三、新舊流程的對比分析

新舊流程在生產計劃制定、需求計劃與能力計劃中具體分析如圖4所示：

(一)生產計劃制定在原有的系統中，主生產計劃的制定根據市場計劃、客戶訂單等制定，在該過程中，如果主生產計劃的生產量能夠通過粗能力計劃，即市場需求低于企業的生產能力，只需要直接按照需求生產即可，但當主生產計劃不能夠通過粗能力計劃的時候，系統中沒有給出相關的處理程序，只能由人為憑借經驗修改主生產計劃。在企業中，產品的種類繁多，在限定的生產能力下，選擇什么樣的產品組合給企業帶來最大的收益，需要大量的計算，企業中由于計算難度選擇放棄選擇優化，在不斷的修改后能夠滿足主生產計劃可行就停步不前。事實上，主生產計劃是整個企業在具體計劃(非戰略)上的開端，因為在主生產計劃這一部分就已經決定了企業獲利的大小。在新的流程中，加入了TOC產品組合決策這一環節，當生產能力低于市場需求的時候，ERP系統將根據由粗能力檢驗出來的瓶頸工序，制定約束條件，并根據TOC會計理論給出最優的產品組合建議，并再次經歷粗能力計劃的檢驗有無瓶頸轉移的現象，進行調整。這樣，主生產計劃的制定有系統參與，便是_個最優的主生產計劃。

第8篇：生產計劃的特點范文

 

關鍵詞：中小型企業 生產計劃 柔化競爭 戰略  

    我國中小企業經過20多年的發展，已經有了一定的積累和規模。但是由于自身的外部環境的原因，中小企業的發展也面臨著一些難以逾越的障礙。中小企業應該向何處發展，中小企業應如何解決改革和發展的問題，已經引起政府有關部門的高度重視。要促進中小企業的發展，就必須針對中小企業發展的特點和難點，來制定相應的措施。 

1 我國中小企業的發展現狀 

在我國，雖然中小企業的發展起步比較晚，但是通過改革開放20年的發展，也已取得了十分輝煌的成績。我國中小企業在國民經濟中占有舉足輕重的地位。據統計，中小企業戶數占全部企業總數的99％，在全國工業產值和實現利稅中分別占60％和40％左右，并為社會提供了大約75％的就業機會。 

中小企業的發展勢頭迅猛，成為了我國保持經濟增長、優化所有制結構的一股重要力量。近年來，我國中小企業快速、健康和持續發展，對經濟增長的貢獻越來越大。有關資料表明，目前，我國中小企業已經達到4200萬戶(包括個體工商戶)，幾乎占全國企業總數的99.8%。在“十五”期間，國民經濟年均增長9.5%，中小工業企業增加值為年均增長28%左右。截至2006年底，我國的中小企業所創造的最終產品和服務價值占國內增加值的58%，社會零售額約占59%，上繳的稅收占50.2%，同時，提供的就業機會占75%，出口額占68%。 

在我國，從事跨國投資和經營的3萬戶國內企業當中，中小企業占了80%以上，另外，很多大企業也都是由中小企業發展而成的，比如聯想、海爾、海信、華為等等。 

同時，中小企業特別是非公有制企業也積極投身于國有企業改革與調整，并主動承擔改革成本，在盤活國有資產、優化所有制結構、分擔改革成本等方面作出了很大貢獻。另外，中小企業的技術創新能力強，發揮著推動技術進步和產業結構升級的作用。 

2 生產計劃對企業發展的作用和影響 

企業的計劃部門是包括業務、技術、物料、生產等部門在內的信息匯聚處。它是根據業務部門的工作提供，和技術部門的技術支持，以及物料部門的物料分配，生產部門的產能分析等幾個方面統籌的結果。生產計劃部門統籌了全面的信息，并對信息進行綜合的平衡，形成一套諸如：何時采購、采購哪種物料、如何領取物料、什么時候開工、什么時候完工等等工作指令。并按照這些指令發給各個部門執行。采取跟單等跟追的形式來確保生產計劃能夠順利完成，生產過程中出現的問題能夠及時解決。 

企業生產計劃部門的核心職能就是統籌兼顧和監控生產運作，以及避免企業各個部門的各自為政。可是，如今又許多中小企業的計劃部門是形同虛設的，究其原因主要有：第一，企業的標準化工作基礎差。有許多生產標準、工時標準、作業標準等等都已經存在于一些以經驗的老員工和主管的心里，并沒有形成一個標準化的文件呈現出來。這樣以來，勢必就沒有產品的物料標準等一系列的信息，生產計劃部門就無法較好地安排物料的采購和生產車間的物料領取。另外，沒有庫存的標準和信息，也不清楚到底應不應該采購，工藝流程標準的確實也讓生產計劃部門很難安排合適的車間和合適的生產時間，也無法對業務部門作出回復。 

其次，如果沒有生產計劃部門的統籌，生產車間的主管也是很容易隨意安排工作的，或者是以各種理由和借口來拒絕生產計劃部門下達的工作任務。 

中小型企業要想管理到位，穩步前進，就要設置體系較為合理的生產計劃部門，還要讓生產計劃部門充分發揮其統籌安排、監控的功能，引導計劃部門作出企業生產運作需要的各種標準。 

3 中小企業生產計劃的管理現狀 

第9篇：生產計劃的特點范文

【關鍵詞】制造企業；質量成本管理；精益生產；生產計劃

1.前言

改革30多年來，我國經濟取得長足的進步，中國制造業風雨兼程，已成為總體規模占世界第四位的制造大國。但在很多制造型企業當中仍存在產品同質化、利潤率不斷下降，能源、資源消耗大，環境污染嚴重，附加值低，以及消費者需求日益嚴苛等突出問題。使管理人員重新思考企業流程，消滅浪費，創造價值。而精益制造的實施則可以很好的控制質量和成本。

隨著國際市場競爭越來越激烈，衡量制造企業的競爭標準的兩個重要指標是質量優勢和成本優勢，提高產品質量和降低產品成本，是增加制造企業核心競爭力的關鍵環節。精益生產擺脫了傳統的質量成本管理方式，是制造企業提升自己實力的有效工具。

2.精益生產在制造企業質量成本管理中的重要性

精益生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理思想，并非簡單的應用，是一套企業與環境、文化。以及企業管理體系高度統一的管理方法，精益生產較大批量生產方式而言，更加追求精細化管理，更加注重過程的優化，管理效率的提高。

精益生產的核心思想還是準時化生產，它包含經營管理者堅持非成本主義思想，過程管理堅持無情消除浪費，對人的管理尊重人的以人為本的思想。對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，以求長期的積累，獲得顯著效果。

精益制造的主要特點在于：首先精益建造有完整的傳送目標的體系，可以更好地達到生產的計劃；其次精益制造以顧客的最大化價值為生產的最大目標，使消費者的價值得到更好的認定、創造和傳遞；另外營銷與生產一體化，進行可變性控制，減少浪費的產生；最后這是對生產的全生命周期進行精益控制，運用一種動態的控制，更好地保證生產預定計劃的實現。精益制造主要從產品開發、生產組織、生產計劃以及生產控制等方面展開。將成本質量管理溶入到生產過程中，改善生產結構和管理方式，使之不斷地改進和提高。

3.制造企業精益生產中存在的問題

在制造行業，所存在的問題不足不僅僅包含著生產空間的現場凌亂混雜，生產車間的員工不具備及時清理整理環境的意識，是我國制造企業自動化水平相比一些發達的國家仍然有一定差距的水平上，管理的不善，使不斷地有事故發生，運轉效率沒有在合理的基礎上得到發揮，很多生產出的劣勢產品本應及時銷毀再投入生產再造，但卻將其閑置，浪費了物料資源；還有其行業按照訂單量進行生產即多少單生產多少件的原則，使眾多的原材料以及半成品堆積庫存，這一生產措施使得資金得不到及時的回籠，增添了運轉上的難處等等。顯而易見，在我國制造行業所存在的這些問題的大中小企業人就不在少數，其發展都在一定程度上收到了這些問題的限制，針對這樣一個局勢，從國有制造行業及民營制造行業來看，尤其是民營行業，實施精益化的管理生產思想是迫切的需要的，其實施的必要性和如何及時有效的管理生產，都應當認真的思考和分析，所以針對一些民營的機械制造企業更應對癥下藥。主要的薄弱環節有下面這些方面。

（1）質量成本管理理念推行難度大中國的中小生產型企業很多，企業主可能鑒于自身企業的承受能力或者只是在別人產生巨大效益的時候企業主才會采取精益質量成本管理方法。另外由于人才素質參差不齊，很多企業的員工并不能滿足精益質量成本管理方式下對人才的要求。

（2）質量成本管理意識薄弱，大部分制造企業只注意生產過程中的質量成本管理，忽視非物質產品質量成本，對于質量成本是事前還是事后控制不明確，成本預決策缺乏規范性和系統性，對成本費用的發生規律和成本動因分析的把握不準確，質量管理不能根據市場的需求及時發生變動，從而質量成本管理與市場脫節，脫離最初的精益原則。

（3）生產組織過程缺乏協調，生產組織包括生產過程組織和勞動組織。生產過程組織要求對生產系統內所有的要素進行合理的安排，以最佳的方式將各生產要素結合起來，使之形成一個協調的系統。組織生產過程的基礎要求包括：①生產過程的連續性；②生產過程的比例性；③生產過程的均衡性；④生產過程的準時性。我國的制造企業往往很難把生產各要素結合起來，結果使之不能形成一個協調的系統。

4.制造業精益生產的建議

生產計劃是組織和控制企業生產活動的依據。要生產的質量和成本的精益生產，要從企業的生產計劃開始，計劃是對未來事項的一種預先安排，企業的各種資源籌集和分配都體現在了計劃中。

生產計劃是生產過程中生產要素之間的相互作用，各個子系統內部的生產要素信息準確可靠，才能使制定的生產計劃。生產計劃是依據各種計劃信息進行的決策，需要企業不同部門的協調工作才能完成，調度計劃設計涉及不同資源的矛盾、部門利益的沖突，因此各資源、各部門間要進行綜合平衡，以保證企業現有的生產技術和資源的約束。

生產計劃的綜合平衡包括如下幾個方面：

生產計劃與需求的平衡。生產計劃與需求的平衡是生產計劃中的一個核心問題。處理生產計劃與需求的平衡的策略有追趕策略、均衡策略、混合策略等。

計劃與生產能力的平衡。生產計劃必須建立在當前可利用的生產能力的基礎上，超出生產能力之外的計劃就是不可行的計劃，因此制定生產計劃時必須進行生產計劃與生產能力的平衡。要進行生產計劃與能力的平衡，必須對企業的生產能力進行核算，加強生產能力的管理，保證有足夠的生產能力完成生產計劃。

生產計劃與物資供應的平衡。生產計劃要得以完成，需要物資供應的保證。如果物資供應沒有保證，生產計劃有可能延期，導致失去市場機會，造成損失。進行生產計劃與物資供應的平衡，必須做好物資的預測工作，根據生產任務確定各種物資的需求量，做好物資采購與庫存管理工作，和供應商建立良好的合作關系，進行準時化采購。

生產計劃與成本財務的平衡。生產計劃與成本財務的平衡時為了保證利潤目標的實現，使生產所需的資金投入有保證。進行生產計劃與成本計劃的平衡，采取措施降低費用，確定產品成本降低率與降低額。然后，根據成本制定企業資金計劃、銷售收入計劃和財務支出計劃，采取增收節支的措施，提高經濟效益。

同時，提高企業員工在生產制造過程中的成本意識和成本素質；規范基礎工作，提高企業管理者的成本管理水平；結合生產過程中能源消耗特點，有效改善能源成本；與供應商建立長期的戰略合作伙伴關系。

5.結論

精益制造是用一種新的方法去思考和行動，它在歐美的許多國家都得到了推廣和應用，并取得了可喜的成績，如美國、丹麥、英國等。通過以上的分析我們發現，通過精益制造在控制制造企業質量成本方面有著無可比擬的優勢。可以推動企業更有效的控制成本，提高了核心競爭力，是制造企業獲取和保持市場競爭優勢的一條有效途徑。

精益質量成本管理辦法將企業的質量成本責任分解為能夠相互約束、相互制約的多個作業環節的成本責任，由相關作業環節來實現自我約束。精益管理的出現為我們解決上述問題提供了很好的管理工具，是中國企業實現現代化所必須的，是當今國際競爭越來越激烈的形式下，在全球經濟競爭中處于不敗之地必須的選擇。

參考文獻

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