房地產項目全周期管理精選(九篇)

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第1篇：房地產項目全周期管理范文

【關鍵詞】房地產開發企業；成本管理；全壽命周期

房地產企業成本管理是房地產企業管理的核心內容之一，成本管理的效果直接關系到企業的經濟效益。房地產開發企業進行成本管理的目的不是進行簡單的施工成本控制，更不是僅僅為了節約開發項目某個階段的費用，而是從企業的全過程、全方位的角度出發，最大限度利用企業有效資源（人力、物力、財力），從整體意義上降低企業的成本，從而提高企業的經濟效益、社會效益，并提高對開發項目成本控制的科學性。因此，房地產企業在進行成本管理過程中應以開發項目的全壽命期為研究對象，制定更具科學性的項目全壽命期成本管理策略。

一、按階段劃分的全壽命周期成本

房地產開發項目全壽命周期成本包括項目決策、設計、施工、竣工驗收、運營和維護維護等階段中發生的費用，也即該項目在其確定的壽命周期內所須支出的各項費用總和[1]。

1、決策階段的成本

房地產開發項目投資決策是對擬建項目的必要性和可行性進行技術論證，對不同方案進行技術經濟比較的過程。房地產開發項目投資較多的成本包括項目策劃、可行性研究、信息收集、市場調查、資金籌措、方案優選等所花費的費用。

2、設計階段的成本

設計階段的成本包括管理、設計、重大設計方案、研究試驗等所花費的費用。雖然設計階段本身所占的成本較小，但是對房地產開發項目全壽命周期成本影響顯著。設計質量的好壞不僅影響項目質量和使用功能，也直接影響房地產開發項目成本和投資效益。

3、施工階段的成本

施工階段是人力、物力、財力消耗的主要階段，需要集中投入大量的資金和各種資源。該階段的成本包括人工、材料、設備、管理及各種稅費。工程量大，涉及面廣，影響因素多，施工周期長，政策性變化、材料設備價格和市場供求波動大，這些因素都會直接影響項目全壽命周期成本。

4、竣工驗收階段的成本

竣工驗收階段是確定最終建設造價和考核項目建設效益，該階段成本主要體現為項目竣工結算。房地產企業應根據合同、預算及費用定額、竣工資料、國家或地方的有關法規，認真審核工程款。以政策為依據，對送審的竣工結算進行核實工程量，使審核后的結算真正體現為項目的實際成本。

5、運營和維護階段的成本

運營和維護階段的成本，是指房地產開發項目交付使用后，需要支付的人力消耗、能源消耗以及維修保養等費用。包括空置損失、材料、能源、維護保養等所產生的費用。

二、全壽命周期成本管理策略

房地產企業進行成本管理目的追求利潤最大化，房地產企業開發的項目是企業的產品，從產品全壽命周期的視角進行成本管理，降低房地產開發項目全壽命周期的成本，在可持續發展的背景下房地產開發企業應采取全壽命周期成管理策略。全壽命周期成本管理是將房地產開發項目生命周期的各階段組成成本管理系統，嘗試運用此系統實現成本管理的全面可持續。

1、決策階段

項目決策控制、概預算控制、價款支付控制、竣工決算控制和監督檢查。在決策階段做好基礎資料的收集，保證詳實、準確。認真做好市場研究，通過掌握大量的統計數據和信息資料.進行綜合分析和處理，并根據市場需求及發展前景，合理確定工程的規模及建筑標準，編寫具有較強的說服性和可行性的立項申請，切實做好項目可行性研究報告。

2、設計階段

（1）推行限額設計，運用價值工程原理

在設計階段，采用價值工程和限額設計相結合的方法實現成本控制的目標。在限額的前提下，根據價值工程原理，對結構進行優化設計，不僅使成本控制在一定的范圍內，還能使項目達到價值的最大化。房地產開發項目成本控制的重點在設計階段，做好設計階段的投資控制對實現項目成本目標有著決定性的意義。限額設計和價值工程都是成本控制的有效方法，將兩者結合起來，互相滲透、循環使用，尤其應在限額設計目標值確定之前加強價值分析。應從項目的全壽命周期費用進行綜合考慮，對限額目標的分配進行稍微調整，這樣不但可以將成本控制在投資限額內，還能實現項目的價值最大化[2]。

（2）加強設計圖紙的會審與審查

房地產開發企業應仔細符合與審查設計圖紙質量，對圖紙工程造價上的經濟性、技術上的合理性、施工上的可行性進行審核，及時發現設計中的不足，避免出現因設計問題導致的返工，從而節省不必要的資金浪費。

3、施工階段

（1）工程量、資源動態管理

根據計劃進度和實際進度信息，可以動態計算任意 WBS 節點任意時間段內每日計劃工程量計劃工程量累計、每日實際工程量、實際工程量累計，實時掌握工程量的計劃完工和實際完工情況 在分期結算過程中，每期實際工程量累計數據是結算的重要參考，系統動態計算實際工程量可以為施工階段工程款結算提供數據支持[3]。

（2）成本監控

成本跟蹤與分析系統可以實時跟蹤項目的施工情況，自動計算和監控總體工程或者任意 WBS 節點的計劃進度預算成本、實際進度預算成本、實際消耗成本、進度偏差和成本偏差，根據跟蹤信息可以對已完成分部分項工程進行成本評價，運用掙值分析方法，根據成本的實時消耗情況，對未完工工程進行成本預測，管理者進行成本動態管理提供支持[4]。

4、竣工驗收階段

竣工驗收階段是房地產項目后期成本管理的重要環節，這是一項細致具體的工程，若不能嚴格把關可能造成不可挽回的損失，此階段要搜集整理竣工資料，包括工程竣工圖、各種簽證資料、設計變更通知、主要建筑材料規格、資料與價格簽證，做好竣工決算審核。由于在施工中經常會出現地質條件變化、材料代換、工程量增加等變化情況、房地產企業通過加強對竣工結算的管理，是結算價款符合合同，還能真是反映業主對工程所做的變更情況，防止有意壓低成本或高估預算。

5、運營維護階段

對于房地產開發項目而言，運營維護階段即是指物業管理階段，是建造階段的完成和運營階段的開始，其成本管理實質上是指經營管理，在房地產項目的全生命周期項目管理中占據著重要地位[5]。

運營階段降低成本的途徑

物業管理全面推向市場，以招投標方式選擇物業管理企業，逐步建立起公平競爭的市場機制。在市場上以公開招投標的形式選擇物業管理企業，開發商與物業管理企業是平等的合同主體，雙方的責任可以在委托合同中明確劃分，從而杜絕開發商的遺留問題造成的物業管理企業與開發商的糾紛。以公開招投標的方式選擇物業管理企業，有利于保護開發商的利益。如果對物業管理企業不滿意，可重新選擇其他的物業管理企業，真正體現權利主客體的法律關系。

三、結語

房地產企業全面推行房地產開發項目全壽命期成本管理策略，雖然在短期內比較困難， 但隨著建筑業的可持續發展、房地產開發企業改革改制的進一步深化，房地產開發企業的成本管控模式在項目實施過程中也會隨之改變，房地產開發企業將從全壽命周期成本管理中獲取更多收益。

參考文獻：

[1]張亞芹.建設項目全壽命周期成本控制方法初探[J].甘肅科技，2008，24（12）.

[2]衛建軍，蘇三慶，王盼盼.基于價值工程原理的限額設計方法在成本控制優化中的應用研究[J].西安科技大學學報，2010，30（5）.

[3]張建平，范喆等.基于4D- BIM的施工資源動態管理與成本實時監控[J].施工技術，2010，40（4）.

作者簡介：

第2篇：房地產項目全周期管理范文

【關鍵詞】 成本控制；房地產項目；經濟效益

房地產業是國民經濟的重要支柱之一，隨著我國房地產市場的交易漸趨成熟，房地產行業競爭也越來越激烈，房地產企業要想在房地產市場占有一席之地，保存自己的競爭力，就必須從項目中獲得更高的利潤；而要想獲得盈利，必須要加強成本管理，實現真正的成本控制。本文通過分析房地產開發項目的各個重要階段及每個重要階段發生的主要成本，探討在房地產開發項目的整個過程中成本控制存在的問題，并對這些問題提出了相應的對策建議，以期房地產企業能實現項目的建造成本和營運成本的全面監控，降低房地產項目的總成本，最終實現房地產項目的經濟效益的提升。

一、房地產項目的成本構成

在房地產開發商的角度來講，房地產項目的成本即為對建設項目的投資費用。房地產項目的成本控制對于成本管理來說，是一個重要的環節，同時也是保證開發商能順利完成在既定成本預算下目標的實現的重要手段，是房地產開發過程中降低產品成本、提高房地產企業的經濟效益的必要方法。

1.項目前期決策階段的成本

項目的前期準備階段是一個項目的定位時期，一般是在對房地產項目進行市場調研的基礎上，開發商選擇和確定投資方案的過程，包括可行性研究、基于可行性研究的決策。一般來講，開發商首先需要從經濟和技術的角度分別論證擬建項目的必要性與可行性，然后基于以上的分析，對不同的建設方案予以比較，最后做出選擇與決策。建設項目的決策階段需要對項目建議書、可行性報告、設計任務書進行確定并編制投資估算。項目開發階段的成本主要包含了土地成本、土地建設成本、設備配套成本及一些其他的費用支出。

2.項目的設計階段的成本

項目決策之后，就是初步設計和施工圖設計以及工程的招標階段。由于對于項目的設計是對于整個項目的總體設計，會貫穿于項目的全周期，包括后續的施工階段；因此雖然設計階段的成本占比不大，但是對于整個房地產項目的總成本控制起著至關重要的作用。

3.施工階段的項目建設成本

項目的建設成本在整個項目成本中占比較大，一般包括進行項目開發前的工程費用、建筑成本以及公共配套設施費用等。

4.財務費用

房地產開發的財務費用包括籌建項目的各種費用、為了進行房地產項目開發，開發商籌集資金的財務費用等等，這也需要耗用大量資金。

5.項目建設中的管理運營費用

項目建設中的管理運營費用所包含的范圍比較廣泛，一般來講，管理運營費用包含了開發項目中所有管理人員所發生的費用，即在房地產開發過程中，從前期準備到項目完成最后交付使用前所發生的各種費用。

6.各相關品類的稅收費用

房地產的開發項目一般會不可避免地產生各種稅收費用，通常括了企業所得稅、房產稅、營業稅及營業附加稅以及印花稅等。

二、成本控制原則

1.全面性原則。在成本控制過程中，要求全體職員參與成本費用的控制，因為對于一個房地產開發企業來講，不僅僅是項目分析決策者涉及到的相關費用、管理者的管理運營費用、施工人員的施工費用，每一工作人員都會與管理過程中發生的特定耗費有關；此外，成本控制是貫穿于整個項目的全過程與周期，而不能僅是是對部分高額度費用支出的管理與控制。

2.經濟效益原則。成本控制的出發點即為通過將項目的成本盡量地控制在最低，并在預算的成本范圍內完成項目的開發，最終為房地產企業帶來經濟上的效益。因此，房地產項目的成本控制應當以項目的經濟效益為中心，以在最小成本費用下實現服務質量最大化為目標。

3.目標成本控制原則。房地產項目必須以目標成本為依據，嚴格去監督在開發過程中企業的各項成本費用支出；目標成本一般是基于對企業的人力、物力、財力等進行了綜合的分析思考之后，考慮項目的內部實際情況及外部市場環境，采用價值工程等專門方法，做出最佳目標成本的決策。

4.動態控制原則。房地產項目隨著階段的不同，特別是施工階段項目情況的不同，總是處于變化之中的，因此，項目成本控制的重點也需要根據施工過程的進展情況進行相應的調整。例如：在項目的綜合分析決策階段應該結合項目所處的外部市場情況及所處的地域的獨特特點，重點考察項目的可行性與風險性；而在設計階段則需要充分運用價值工程的方法，重點分析產品在交付使用后，能否達到其所期望的功能而進行限額設計；在施工階段則需側重于各項成本的實際支出情況，并結合變化著的市場行情及時糾正偏差，以實現進行成本控制的動態調整。

5.責權利相結合的原則。在房地產項目開發過程中，項目經理、技術人員、業務管理人員以及其他人員都有在規定范圍內決定費用開支與否以及開支多少的權力；同時，各管理部門、施工單位和相關人員又負有各自的成本控制的責任，均在承受控制成本的外在壓力。另外，要對各部門人員在成本控制中的業績進行考評，并將最終的項目經濟效益與成本管理人員的個人收入直接掛鉤，以決定獎懲，由此來提供各方控制主體實施控制的內在動力而形成激勵機制。

三、房地產項目成本控制中的問題

1、成本控制理念落后

有些房地產業管理者常常只顧及招攬眼前的項目，而忽略了對成本控制的范圍、目的及手段等的思考，缺乏長遠發展的眼光，這對于房地產企業的長期發展是不利的。而有些管理者雖清楚了解成本管理的必要性，對成本控制的科學方法及規范性的思路卻并不明晰，將成本高低作為衡量成本控制效果的唯一依據從而只是一味地降低成本費用，這對于房地產開發的經濟效益及目標達成是不利的，因為項目的立足點是在既定的目標下實現成本費用的最小化，如果只是一味地壓縮成本而導致項目預期目標無法達成，這無疑會對房地產商乃至整個項目都產生重大的不利影響。

2、項目設計階段缺乏嚴格的成本控制

項目設計階段是工程進行成本控制的開始，是把經濟和技術進行綜合考慮而對項目后續進程產生導向性作用的一個過程。有效的成本控制應該從初步設計階段就開始，但是我們看到的現實情況是，很多項目開發單位在設計階段不能很好地協調好項目的經濟性與技術性，在初步設計階段表現出過分偏重于技術方面而忽視了項目的經濟效益。這樣往往會造成房地產項目成本控制達不到既定目標，使得項目造價偏高。

3、成本控制方法和技術落后

許多房地產企業在進行成本管理時運用的技術和方法比較落后，導致開發商不能對項目的成本與進度進行同時的動態控制，也不能適時地選擇與使用成本信息，這在很大程度上降低了成本管理的效果。目前的成本控制一般是先制定目標成本，再將目標成本轉化為標準成本，成本控制應該結合產品的生產過程，如果沒有提供足夠的信息反映設計、施工或者經營過程，會容易誤導目標的制定，顯然這種不系統的控制方法已經不適應現在競爭愈演愈烈的房地產市場企業成本控制的需要。

四、房地產項目成本控制的對策及建議

在房地產項目的前期決策階段應該著重考察投資環境，結合所處的地域分析擬投資房地產產品的市場價值，考慮項目的各項經濟技術指標和市場配套情況等；在可行性研究階段應聘請專業的投資咨詢機構，明確項目的合理規模、建設標準、平面布置方案以及重要設備的選擇。在設計過程中可進行限額設計，在材料設備采購時，按照就近原則，選擇成熟可靠的材料和設備。在工程的施工階段應該減少設計變更，盡量避免施工中重大設計變更；同時選擇正確的材料供應商。

項目的設計階段應用價值工程的原理，將事后的成本控制變為事前積極的成本預控，對成本費用進行監督。在設計過程中，應注意保持技術和經濟上的平衡，既不能只看中技術與既定目標的完成而忽視項目的經濟性；又要反對一味地強調節約成本而忽視了目標的達成和項目的技術性。

此外，由于許多項目開發商的設計階段會忽視項目的經濟效益，因此擇優選擇設計單位以及設計方案顯得尤為重要。房地產商可以提高設計單位的準入門檻，選擇比較有實力的設計單位；同時，也可以采取請兩個專業的策劃公司的方案，讓他們對項目分別從項目的優勢和劣勢兩方面來進行分析。這樣，項目決策者就可以根據兩種不同的思維角度，對項目的設計進行綜合的分析并掌握更多更明晰的數據資料，方便房地產企業做出準確的定位，在成本最小化的情況下實現利潤的最大化。

第3篇：房地產項目全周期管理范文

(1)對全面預算管理認識不足。一方面，很多房地產開發企業在進行預算管理時，只局限于傳統預算，重點關注如何降低成本費用。另一方面，存在“編制預算純屬財務行為”的誤區，除財務部門外的其它部門很少直接參與預算編制工作，往往只是對財務部門提交的具體結果進行確認，有的將則將預算和計劃相混淆，使其等同于財務報表。這樣的預算往往缺乏可操作性。

(2)預算目標與企業戰略目標相脫節。由于地產行業缺乏規范的預算管理體系，因而許多房地產開發企業還是套用工業企業傳統預算方式，在年度經營計劃指導下編制房地產項目的年度預算，并且通常是單項預算，項目建設周期考慮不夠，導致企業戰略實施缺少科學的預算支持。

(3)預算編制不合理。由于房地產行業是近年的新興行業,尚未很好形成自身所開發的各種房產品類型(如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等)的企業標準和國家預算定額,缺乏一套完整的全面預算標準作指導，因而實際做起預算來難免憑經驗估算,帶有一定的隨意性,與實際情況偏離較大，導致預算失去了應有的指導意義。

(4)缺乏預算執行的監控、反饋、激勵機制。有的房地產開發企業預算管理往往只停留在預算指標的下達，在預算的編制和匯總上，不注重對預算的執行和監控。雖然對預算的編制很重視，專門成立了預算職能部門進行預算編制，但預算職能部門對預算的執行和監督很少參與，沒有建立有效的預算反饋機制和執行分析機制。同時，也存在考核和激勵機制缺失或落實不到位的問題，不能有效實施全面預算管理。

(5)預算執行效果不理想。有的房地產開發企業為趕工期、搶進度，經常出現“無圖紙先施工”，“三邊”工程屢禁不止，設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算突破施工圖預算，預算管理形同虛設。

2房地產開發企業強化全面預算管理的措施思考

2.1完善房地產開發企業全面預算管理組織體系建設(1)要提高預算管理的權威性，增強全體員工的參與和配合意識。房地產開發企業預算管理要求一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，預算一經確定，企業各部門在項目開發全周期的各項活動中都要認真執行，提高預算的控制力和約束力。當遇到投資額大、開發周期長、經營風險大的工程項目時，預算工作內容涉及到企業的前期、設計、工程、營銷、財務等各個方面和部門，環環相扣、密不可分。房地產開發企業高層管理者應充分認識到預算管理的重要性，組織企業全體員工主動參與預算的策劃、編制、控制，增強預算管理工作的合力。(2)房地產開發企業應建立各級全面預算管理組織機構，負責各項算的討論、修改、報批、下達、考核，以及通報分析預算的執行情況。預算編制應自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總。預算管理委員會負責把預算與集團公司戰略聯系在一起，分析市場機遇和風險，制定整體和各分項的收益目標。組織各部門對目標進行細化、分解。分析、評價項目開發期經營預算和投資預算與企業戰略目標是否存在差距，計算落實方案所需資源，提出可供選擇方案。

2.2完善房地產開發企業預算標準根據企業管理模式和房地產行業特點及經驗數據分析，建立一套完整的房地產項目開發成本、費用科目體系。做好成本核算基礎工作，作為項目預算成本、費用的依據，指導項目的預算工作，根據所開發的房產品類型，不斷積累和完善，逐步形成企業自身的成本費用定額標準。

2.3改進房地產開發企業全面預算編制方法房地產開發企業要進行高效預算管理，就要聚焦房地產具體業務，要建立起符合房地產行業特點的預算指標，如銷售額、房款回收率、利潤額、工程節點、目標成本、銷售費用率、管理費用率、投資回報率、經營活動現金凈流量等。同時，還要建立起符合房地產企業業務特點的編制方法，主要包括以現金預算為中心；以目標成本為基礎；以營銷措施為手段；以滾動預算為主要編制方法。

2.4注重房地產開發企業全面預算實施的過程控制房地產開發企業通過編制項目目標成本費用，以指導整個項目開發過程各階段的成本費用管控工作，做到事前、事中及事后全過程控制，實施動態管理手段，嚴格控制項目成本和費用，降低成本耗費，節約資金流出，提高經濟效益，保障項目及時優質完成，降低項目投資風險。事前預測，在項目可行性方案論證時，應對各類房產品的內部收益率進行測算。預算的編制必須打破設計先行的傳統管理模式，設計階段已決定了房地產項目成本的大格局，因此房地產企業的項目預算應走在設計的前端，對所開發項目定位有足夠的論證和測算依據。事中控制，是預算管理的關鍵環節。企業應圍繞資金管理和成本管理兩大主題，根據工程進度、合同約定，結合預算指標、項目開發周期、企業資金狀況進行預算執行的事中控制。在具體控制形式上，可考慮建立預算執行情況通報會或計劃執行完成情況溝通會，對各部門預算執行情況進行通報，對于出現差異的要找出原因與明確責任部門(人)。事后評價，主要是改變傳統的考核模式，避免簡單地將差異界定到執行部門上，要從指標指定、環境影響、上下游部門的配合等方面查找原因。此外，要考慮將預算管理的關鍵指標納入績效考核指標中，在KPI中設置預算執行情況的對應指標，如“超資金預算率”、“預算執行率”等，再根據不同指標設置預警控制值，對執行情況進行實時監控以客觀地反映出部門業績和價值，明確責任，兌現獎懲。

2.5嚴格房地產開發企業預算調整管理主要應掌握以下要點：一是不得隨意調整。要強化預算的“法律效力”，預算方案一經批準下發，一般情況下不得隨意調整預算。二是深入分析采取措施。對于超預算或需預算外支出，應當深入分析其原因，如是必需的或原預算存在漏項的，則應通過相應審批后方可調整，如存在人為因素或可有可無的，則不能隨意調整。如屬預算執行時存在問題，則需追究相關負責人責任。三是主動調整。當外部環境或集團戰略發生重大變化，應積極主動地提出預算調整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況，在經濟上能夠實現最優，達到實現企業價值最大化的目的，確保企業戰略目標的實現。

2.6建立健全房地產開發企業全面預算管理信息系統利用信息化系統推進房地產企業全面預算管理，建立一個全員參與的全面預算管理系統平臺，可以進一步規范預算管理，賦予高度透明的預算體系，打破預算信息溝通的壁壘，將各責任人、部門的預算與集團的戰略目標統一起來，實現真正意義上的全面預算。引入比較成熟的用友軟件等全面預算管理系統或在此基礎上進行二次開發，使得全面預算管理工作能夠高效、直觀、科學。通過ERP系統是實現預算管理尤其是預算執行監控的有效和必要手段。因房地產開發企業數據來源廣泛，通過ERP或其他應用信息技術能夠最大的信息集成并進行篩選，可優化企業業務流程，改變原職能部門管理分割局面，實現銷售到收款、工程進度到付款等各個業務環節流程化作業，真正滿足企業資源的共享和統一管理，有效地提高企業的預算管理水平。

第4篇：房地產項目全周期管理范文

關鍵詞:房地產；施工現場；工程師；管理職責；作用

0引言

隨著城市化進程的不斷加快、個人經濟收入逐步提高，人們的住房需求不斷增加，對居住舒適度的追求也更高。房地產企業進入了黃金發展時期。為了保證工程項目的施工質量，對人民的財產及生命安全提供更多保障，房地產企業配備了專業的工程師，本文就房地產項目施工現場工程師的管理職責及作用方面的內容進行分析。

1房地產項目施工現場工程師的概念

房地產項目施工現場工程師是由房地產開發商配備，工程師崗位職責是對項目開發全周期的行為進行監督管理。房地產企業對施工現場工程師的要求較高，工程師要具備全面的專業知識、豐富的工程實踐經驗、了解相關的法律法規，以及良好的溝通協調能力，并且具備較高職業道德素質和責任感。一個合格的工程師對提高房地產管理水平、工程質量及企業品牌影響力有積極的作用，可以為房地產企業帶來更多的經濟效益。

2房地產施工現場工程師的管理職責

（1）工程師需要對施工合同及所有分供方的合同進行詳細的閱讀，涉及項目管理的所有條款都是現場管理的依據。通過合同管理手段，合理支配資源，按照合同工期鋪排項目施工計劃，做好項目施工策劃，落實合同約定的質量標準，執行有關國家規范及法規，執行合同是工程師的重要任務。

（2）熟悉項目工程圖紙等設計文件、招標文件。根據工程量清單仔細核對工程量并劃分工作界面，對需要分包的工作范圍向造價采購部門提供合同需求、技術要求、進度要求、質量驗收標準等，在招標過程中對分供方進行技術及管理交底、答疑，負責審查分供方的技術標。

（3）制定工程項目施工質量保證措施和施工安全管理措施，在施工過程中嚴格按照相關規定進行管理，善于發現問題并采取合理的解決措施。

（4）工程師應以項目的總體施工計劃為依據，合理鋪排本專業的施工任務，根據工序技術間歇時間控制工序穿插節點，匹配各專業的施工計劃，確保專業施工計劃的誤差時間在總體計劃各節點的自由時差內，以滿足施工總計劃。

（5）工程師應能根據項目特征規劃施工總平布置，綜合機械性能、材料轉運等因素，合理設置施工道路、施工機械及材料堆場。針對各階段實體工程量所需勞動力配置辦公及生活設施，做好各階段勞動力調配，滿足項目高效推進需求。

（6）建立合理的制度對施工過程使用的材料進行管控。監督施工單位、監理單位落實材料的檢查驗收程序，確保構成工程實體的材料符合國家規范要求。監控材料供應的各個環節，自材料的品牌確認、選樣、考察、生產周期、供應批次及數量均應滿足項目推進計劃，并制定切實可行的材料供應計劃及檢查方案。

（7）落實安全管理制度。制定安全管理交底及檢查制度，定期組織各單位責任人進行施工現場安全檢查并排除隱患。熟悉安全生產的相關法律法規，編制安全交底文件，應急預案。發現存在安全隱患，應立即采取有效措施進行解決，并且將安全隱患問題告知技術管理部門，當發生安全事故時，及時執行法規規定的安全事故上報程序。

（8）正確引導項目各參建責任單位遵循政策法規，全面完成設計文件的要求的各項指標要求，使工程建設項目滿足安全性、使用性、耐久性、經濟性。

（9）對項目施工過程進行嚴格的監督檢查，收集完整的項目施工記錄、符合現場實際的設計資料，為竣工驗收及備案提供真實有效的資料。

（10）對政府的實時政策進行理解和領會，確保項目工程建設程序符合國家相關政策法規的要求。

（11）不斷地擴大知識領域，具備吸收和運用新技術、新工藝、新材料、新設備的能力。不僅能通過技術解決質量問題，而且能通過技術解決管理問題。

3房地產施工現場工程師的作用

（1）對工程項目的質量進行監督和管理。房地產企業施工現場工程師的主要職責之一便是對施工質量進行管理。為了使工程項目的質量達到合同約定及相關國家規范的要求，需要構建完整的工程質量保證體系。執行內業指導外業的前控動作，編制技術要點進行交底，遵循樣板先行制度，施工單位根據樣板將設計及規范要求落實到工程實體上，配合監理單位檢查驗收，確保工程質量。執行動態管理動作，做好三檢制度并形成書面文件，并對檢驗批及分項工程進行過程巡視檢查，及時糾正施工單位及監理單位不規范行為。執行事后管理動作，項目施工中發現的質量問題及存在質量安全隱患應編寫成書面文件，對施工單位及監理單位進行通報并要求整改，并梳理成前控資料，指導后續工作。

（2）對工程項目施工進度的管控。工程項目的施工進度管控需兼顧施工質量、經濟及社會效益，在保證施工質量達到要求和滿足房地產經濟效益的前提下合理劃分流水段，優化施工方案，加快施工進度。工程師應具備調控施工進度的能力，主要體現在熟悉各工種的單位產能，通過工程量計算勞動力投入或劃分流水段。了解各分項工程的工藝流程，選擇合適的施工方案，熟悉國家、地方的法規，分階段驗收，有效穿插施工，高效的組織協調能力，將各分項工程有序緊湊地搭接。（

(3）對施工現場安全進行管理。房地產是勞動密集型行業同時還是高空及多機械聯合作業，容易發生群死群傷安全事故，造成的經濟損失是巨大的，對社會產生的影響較惡劣，因此項目的安全管控極為重要。工程師應對所有涉及結構安全、措施安全、人身安全的作業規范、規章規程熟記于心，運用于現場施工管理，約束人的不安全行為、排除物的不安全狀態、糾正不安全管理動作，形成以人為本，安全第一、預防為主的穩定長效的安全生產制度。工程師的安全管理動作包括制定安全檢查制度、安全應急預案以及專項檢查方案，對施工參與人員進行安全教育培訓，提高其安全意識。按照計劃定期對施工現場進行安全檢查，對已經出現的安全問題采取有效措施進行解決，在解決過程中工程師需要實時跟進和分析，保證安全問題解決的時效性，減少不利影響。

（4）協助成本部門進行成本管控。首先，優化設計文件達到節約成本的目的。施工準備階段，工程師應對設計圖紙和施工方案進行嚴格審核，在確保結構安全及使用功能的前提下對建筑構造、裝飾裝修等做法進行優化并取得設計確認；對存在錯漏碰缺的圖紙及時和設計人員進行溝通，保證設計圖紙滿足實際施工要求，避免后期因圖紙變更產生的返工、窩工等情況造成索賠。其次，優化施工法案達到節約成本的目的。施工階段，施工方案的機械選型、數量配置影響施工效率、整體進度，優化后可降低人工費和管理費用，正確選擇合理的施工工藝及材料規格，降低單位勞力投入、材料損耗。最后，正確處理設計變更、工程洽商、經濟簽證以達到節約成本的目的。施工過程中，不可避免產生變更、增加合同外內容、造成返工被索賠時，做好原始資料收集和確認工程量，作為成本確認費用的依據。

（5）策劃組織、溝通協調能力。房地產建設工程屬于系統性工程，施工過程中涉及建筑、給排水、電氣、暖通、消防、人防、智能化等諸多參建單位，現場工程師是各個單位之間溝通的樞紐，工程師需要具備較強的組織協調能力。項目推進過程中，定期組織各單位梳理工程進度、化解矛盾、解決困難，創造良好的施工環境。多單位同時施工階段，有效的策劃組織，合理分配流水作業段對工作面移交及成品保護等起著重要作用，確保在任何狀態下都能有節奏推進、在矛盾中尋找平衡，最終創造出優質工程。

（6）對施工各驗收階段進行管理。配合、督促監理單位做好施工過程中各項驗收工作：施工準備階段進行驗收段劃分、施工階段檢驗批驗收及隱蔽驗收、各分部工程驗收。涉及功能性的試驗工作必須監督到位，有整改的應形成文件移交物業。在竣工驗收階段，工程師應配合相關部門做好人防、消防、環保、節能等專項驗收的監督工作，杜絕弄虛作假行為。工程師應組織各參建責任單位按法定程序進行驗收，配合設計單位及主管部門對相關規劃進行嚴格檢查，對基礎設施和公共服務設施的完整性進行檢查，驗收合格后按要求收集匯總竣工資料向有關部門移交備案。

（7）對房地產工程項目運營節奏進行管控。房地產項目開發的資本投入巨大，為了降低企業的風險，應根據政府政策、市場需求調整企業運營節奏。房地產項目工程的運營節點主要包括預售、封頂、竣工、交付等，每個節點都涉及資本回收，工程師應根據公司決策快速調整項目運營節奏，市場供過于求時應放緩節奏，減緩資金投入速度，市場供不應求時應加快節奏，盡快提供銷售產品。對于主流的地產企業，銷售市場比較成熟，奉行低成本、快周轉、高利潤，尤其注重快速的運營節奏，降低管理成本和融資成本，高效的利用資本。因此，對于合格的地產工程師而言，不僅要有系統的專業知識，更要有強大的運營管控能力，為企業帶來更多的經濟效益。

（8）對企業的品牌價值進行維護。現階段，中國的房地產行業處于調整期，市場的選擇性很強，因此企業的競爭力至關重要。企業如何做強，如何搶占市場份額，那就需要維護好企業的品牌成為標桿。因此，房地產工程師應備提升企業品牌價值的能力，首先，在研發、施工過程中，必須將專業的理論知識轉化為產品質量，從外觀立面、使用舒適性、細部材料、施工細節等提升品質。其次，在項目施工過程中，應注重施工場地的文明施工，做好現場的工藝工序樣板的展示，在工地開放日或企業宣講日對業主進行耐心的解釋說明，展現企業的服務精神及提升企業形象。最后，做好項目交房過程的快修，交房后的返修、質保工作，通過對物業進行詳細的技術移交，確保后期項目的維護工作高效、順利。

4結束語

房地產施工現場工程師兼備施工專業技能及項目管理能力，既是工程項目建設的技術核心又是項目開發的策劃師。房地產工程師的職責是多元化的，作為建設單位的技術核心，確保工程建設程序符合主管部門的政策要求；作為建設單位現場代表，確保監理單位公正嚴明地履行監督任務；作為建設單位策劃師，引導施工單位高效嚴謹地履行合同；作為建設項目的中間業主，引導設計單位提供更加合理、舒適的產品設計。總而言之，房地產工程師是連系各參建單位的橋梁，高效推動項目運營，促進房地產行業快速健康發展的引擎。

參考文獻

[1]蘇賀.淺析房地產施工現場工程師的管理職責及作用[J].建筑工程技術與設計,2016(23):2323-2323.

[2]王博.淺析房地產施工現場工程師的管理職責及作用[J].建材與裝飾,2016(21):175-176.

第5篇：房地產項目全周期管理范文

［關鍵詞］綜合型;房地產企業;運營管理模式

1房地產運營管理分析

1.1運營管理

根據現有的發展情況，結合管理中的重點和難點，對房地產運營管理進行具體的分析，并且在房地產運營管理的時候，一般都是從“管目標”“控進度”等方面展開，這樣可以有效提升房地產運營管理的效果。另外，風險預防也是房地產運營管理的重點，通過對各個方面的分析，對項目重點節點和事件節點等方面進行管控，這樣不僅實現良好的經濟效益，而且促進房地產行業的發展進程。

1.2大運營管理

大運營管理主要是基于完善的管理體系，并且以財務為導向，將現金流和利潤作為核心，以計劃作為主線，貨值管理為基礎，全面實現全項目、全周期、全專業的高效統籌經營。同時，在這樣的情況下，可以確保“儲－建－融－供－銷－存－回－結”8個階段動態一體化適配經營策略，進而獲取良好的經濟效益。近幾年，隨著我國房地產行業逐漸進入階段調整期，單項目的規模和項目間的差異也越來越大，由此帶來的項目管理難度以及各專業條線的協同難度也越來越大。基于這樣的情況，房企的精英策略有必要由“沖刺跑”調整為公司“穩健跑”與項目“變速跑”，也就是將計劃運營管理逐漸向大運營管理演變。另外，在“穩健跑”階段，大運營管理體系可以有效幫助房地產企業呈現品質化、健康化的發展模式。在大運營管理的時候，主要包括“儲－建－融－供－銷－存－回－結”全生命周期的現金流，其中儲為土地儲備管理，在房地產企業發展的時候，一定要兼顧規模發展要求和合理占用回款;建為開工管理，需要滿足當期銷售的要求，以及復合增長的要求;融為融資管理，房地產在建設和開發的時候，一定要保證銷債平衡，并且在資金的管理方面，需要對資金的利用和存在的風險進行綜合性的考慮，保證各個方面的平衡性;銷和售為銷售管理，一定要保證銷供貨效率和供銷之間的平衡性;存為存貨管理，需要保證應收周轉和收支呈現平衡的狀態;結為結算管理，需要明確結轉效率和未來結轉空間之間的關系，兩者呈現平衡的關系。大運營管理通過對房地產企業現金流核心邏輯的分析，對現金流回證與利潤影響要素的管理，可以有效實現精準的經營與產品定位以及更高效的內部協同，進而實現資金的利用效率和利潤率，降低運營管理風險，進而促進我國房地產行業呈現監控、穩定的發展模式。

2運營管理流程

由于基于以人為導向的綜合型房地產企業，主要是以保證自身核心競爭力為主要目標，并且從客觀角度來說，要求企業擁有大量的物業便滿足人們對房地產合理的需求。［2］同時，在滿足客戶需求以外，需要不斷創新提升自身，將以人為導向的理念充分發揮，這樣才能保證綜合型房地產企業運營管理的效果，實現良好的經濟效益。另外，綜合型房地產企業所包含的內容有很多，例如住宅、文旅地產、商業地產等方面，不管是面向于哪種模式，都需要對潛在客戶進行分析，這樣可以提升企業自身在市場中的發展潛力，并且需要將實際需求作為綜合型房地產企業在各項項目開發中的依據。同時，綜合型房地產企業在運營管理的時候，根據自身在市場中的定位，需要盡可能地發展潛在客戶，并且等到客戶群體確定以后，需要結合現有的情況，提供客戶較為滿足的服務，其目的就是獲取最大的經濟效益。［3］另外，需要積極與客戶進行溝通，根據客戶的反饋不斷進行調整，這樣可以有利于綜合型房地產企業運營管理模式的提升和完善，確保良好的管理效果。在前期綜合型房地產企業運營管理的時候，一般都是以客戶群體作為出發點，并且需要結合自身的發展情況，制定合理、有效的管理方案，及時與客戶溝通，確保綜合型房地產企業運營管理的可行性，對提升企業自身在市場中的競爭力也是非常有效果的。同時，一定要保證項目與客戶之間的關系，兩者需要呈現平衡的關系，并且受項目竣工后物業管理時間較長的影響，將物業管理水平視為影響客戶生活質量的主要因素，以此不斷提升綜合型房地產企業運營管理的性能。經常會受到傳統模式的影響，呈現過于重視項目建設，忽視客戶運營管理體系的影響，這樣對綜合型房地產企業的發展是非常不利的。因此，近幾年我國對房地產行業的調整，對綜合型房地產企業運營管理進行了一定的轉變，將以人為導向為目標，促使各個方面結構產生了轉變，其目的就是提升綜合型房地產企業運營管理的效果。［4］

3運營管理模式的應用

3.1直線式職責管理

直線式職責管理是綜合型房地產運營管理模式中一項重點內容，該模式與中央集權型企業發展、運行模式，并且在管理的時候，根據各個工作部門的工作能力，將各項功能職責劃分到各個部門，例如市場開發部、設計部、營銷部等職責部門等方面。［5］同時，在運營管理的過程中，可以實行領導集中對各個不同部門進行統一的管理，這樣可以有效提升整體管理效果，促使綜合型房地產企業的發展進程。直線式職責管理主要是將全部權利和決定權都集中到企業領導身上，這樣可以有效加強各個部門之間的配合，并且各個部門的協調程度相對較高，根據市場的變化做出應變，從而獲取良好的經濟效益。但是，進行直線式職責管理的時候，也存在著一定的不足，例如領導的專業性往往決定各項運營管理決策的正確性，因此領導一定要擁有良好的專業性及前瞻性，這樣才能更好地促進綜合型房地產的發展。

3.2矩陣式運作管理

矩陣式運作管理是基于直線式職責管理模式延伸而來的一種管理模式，在具體管理的時候一般可以從以下幾個方面展開。在直線式職責管理的時候，需要設置傳統的管理部門，這樣可以便于各項基礎工作的開展，實現良好的管理效果，提升其綜合型房地產管理模式的自身性能。需要根據不同的工作任務、工作項目等方面設置各個管理部門，以及管理工作人員，并且有針對性地成立專門的工作小組，從事各項管理工作，這樣可以有效提升其管理效率。另外，在一項工作任務和項目完成以后，需要結算工作小組，并且將小組的工作人員回歸到原始工作崗位，這樣可以打破傳統管理模式所帶來的問題，提升良好的綜合型房地產運營管理性能。在矩陣式運作管理的過程中，由于各個部門分設不同，在實際的應用中容易出現權利交集和較為明顯的職責分配不清，并且審批流程相對較多。因此，面對這樣的情況，需要盡可能地簡化流程，避免影響其管理效果。

3.3項目分配式管理

項目分配式管理模式一般是以一個項目產生、成立、建設、銷售等作為基礎，以某房地產項目為例，該項目的全過程為項目分配式管理的重點，并且根據該項工作的實際情況，設定預期目標和完成目標。同時，根據實際完成目標，作為工作人員量化考核的主要內容，這樣可以在一定程度上提升項目分配式管理的效果。另外，在該項目完成以后，需要將實際完成情況，與預期目標和完成目標進行對比，針對實際情況對相關的工作人員給予獎勵，這樣可以將各項管理工作全面地落實。［6］但是，項目分配式管理也存在著一定的不足，需要根據實際情況做出相應的調整，避免產生管理問題。

3.4集團制管理

集團制管理也可以叫作混合型集團化管理模式，該模式是一種較為先進和全面的管理模式。同時，在集團制管理模式運行中，將上述幾種管理模式融合在一起，這樣對傳統的管理模式存在的弊端進行了有效的彌補，可以有效促使綜合型房地產企業呈現健康、穩定的發展模式。在集團制管理的過程中，可以根據綜合型房地產企業的內部構架進行重新編制，這樣可以滿足綜合型房地產發展的需求。另外，需要明確各個崗位的職能，這樣可以進行統一的管理，實現良好的管理效益。

4管理模式應用創新

運營管理是綜合型房地產企業發展的核心，因此綜合型房地產企業一定要將運營管理作為企業發展的主要平臺，在傳遞企業更多文化、價值和理念，提升綜合型房地產企業自身服務性能的同時，可以有效擴大企業的運營范圍，并且也可以很好地提升企業的服務性能。［7］同時，在綜合型房地產企業運營管理的時候，需要根據實際情況，對運營管理模式進行不斷地創新;根據市場的變化，構建核心發展項目。這樣可以在一定程度上提升企業的競爭力。另外，可以為客戶提供增值型服務，對服務、銷售等工作體系進行一定的轉變，并且需要有計劃、有步驟地將發現項目不斷延伸，這樣可以促使企業呈現全面、穩定的發展模式。另外，在綜合型房地產企業運營管理創新的時候，需要堅持不變，也要堅持改變，也就是說，需要不斷提升自身的服務性能和管理性能，這樣可以為綜合型房地產企業的發展提供基礎性的保證。［8］同時，需要將市場的實際情況和消費情況結合在一起，從中發現不足并且進行有效的解決，這樣不僅能有效提升綜合型房地產企業運營管理的效果，還是房地產行業改革推進的重要保障。

第6篇：房地產項目全周期管理范文

汽車金融歷程現狀對策

一、汽車金融的基本概念

（一）汽車金融的基本定義

汽車金融是貫穿于汽車的研發、生產、流通、購買、消費等各個環節的完整系統，利用多樣化的金融工具和金融產品，實現資金籌集、信貸運用、抵押貼現、證券發行和交易及相關的保險、投資等資金融通活動。汽車金融是汽車產業發展到一定階段，由汽車業與金融業相互滲透、相互融合、共同發展的必然產物。

（二）汽車金融的重要作用

在微觀層面，汽車金融可以為汽車制造商、汽車經銷商及廣大購車者提供以融資為主的專業化綜合服務，提高資金使用效率，實現互利共贏。在產業層面，汽車金融可以推動汽車產業的規模擴張和結構升級，美國和日本正是由此奠定了在全球汽車產業中的領導地位。在宏觀層面，汽車金融可以平衡供需矛盾、發揮乘數效應、促進社會就業，從而優化資源配置并改善運行效率，通過推動汽車產業的快速發展來促進國民經濟的持續、穩定、健康增長。

二、我國汽車金融的發展概述

（一）我國汽車金融的發展歷程

我國汽車金融受限于經濟體制和金融管制等因素，起步較晚且與國內汽車工業的發展不完全同步，總體上經歷了起步、發展、調整、復蘇等完整周期。

1.起步階段（二十世紀九十年代）：1995年，上汽集團推出的汽車貸款成為我國汽車金融業務的起點。隨后，一汽集團、長安汽車、天津汽車等紛紛成立了汽車金融機構。然而，宏觀經濟調整和房地產項目貸款的沖擊，導致該試驗工程開展不久就被央行暫停。

2.發展階段（2000年至2003年）：二十一世紀初，大量刺激性經濟政策推動我國汽車銷量高速增長，汽車消費信貸隨之出現井噴式發展。

3.調整階段（2004年至2007年）：我國征信體系不健全，銀行風險控制能力弱，汽車消費信貸的風險開始顯現，呆壞賬迅速擴大，保險公司相繼退出。

4.復蘇階段（2008年至今）：全球經濟危機爆發迫使我國政府出臺了一系列的產業政策，以刺激需求、提高銷量、保護自主品牌車企、促進節能環保。

（二）我國汽車金融的發展現狀

隨著我國汽車保有量和產銷量的持續增長，汽車金融的市場規模逐步擴大，市場主體逐步豐富，市場競爭逐步趨熱，市場領域也在逐步拓展和細化。

市場規模：（（2012中國汽車金融報告》顯示，2011年我國汽車消費金融產品余額達3300億元，然而其市場滲透率僅為10%。根據央行統計，2012年汽車金融市場規模達到3920億元，年增長速度超過30%。綜合最新統計數據及專家預測，2013年我國汽車產銷量超過2100萬臺，總銷售額超過2.5萬億元，按照市場滲透率15%計算，汽車消費信貸的市場規模在3750億元左右。隨著汽車銷量及市場滲透率的不斷提高，發展空間非常巨大。

四、我國汽車金融的發展對策

（一）完善法律法規監管

借鑒發達國家經驗，在我國現有汽車金融法律法規體系基礎上，結合產業發展需求逐步完善并貫徹實施，重點是在加強風險控制的前提下，解除束縛汽車金融行業發展的不合理限制，特別是要拓寬汽車金融公司的融資渠道和業務范圍。

（二）加快信用體系建設

要加快建設完善的社會信用體系，加強信用風險管理，實現信用資源共享，減少系統性風險。同時，要逐步建立健全信用懲戒機制、擔保機制和保險機制，強化信用意識和道德約束，為汽車金融行業提供良好的信用環境。

（三）開展金融機構合作

在分業經營體制下，銀行、保險、汽車金融公司要建立廣泛深入的合作關系，充分發揮各自的專業優勢和資源優勢，打造資源整合、優勢互補、互利共贏的產業平臺，共同為客戶提供一站式的汽車金融綜合服務。

（四）強化服務創新能力

隨著我國經濟社會快速發展，汽車金融機構必須從同質化競爭走向綜合服務和創新發展，從消費信貸拓展到覆蓋全流程、全周期、全方位的綜合服務，應用金融工程技術以推進產品創新，利用網絡及移動互聯技術推行服務現代化。

五、我國汽車金融的未來展望

歐美發達國家的汽車金融公司經歷了百年發展才建立了較為完善的組織體系，雖然我國汽車金融公司剛剛起步且遇到上述困難，但是其發展是符合市場規律的長期趨勢。隨著法律法規體系和社會信用體系的不斷完善，產業政策和金融管制的逐步放開，加之購車人口年輕化及消費能力、消費傾向、消費方式等方面的有利變化，我國汽車金融公司的市場規模將更加龐大，參與主體將更加廣泛，產融結合將更加緊密，市場競爭將更加激勵，產品類型將更加豐富，經營管理將更加高效。我國汽車金融公司必將成為推動汽車產業發展的中堅力量。存在著不足。即使不足得到改善，筆者也不建議將社會融資規模作為中介目標。

貨幣政策的最終目標為充分就業、經濟增長、物價穩定和國際收支平衡。由于最終目標只是原則性的，各國通常在政策工具與最終目標之間設定中介目標，通過對中介目標的變動來分析了解當前和未來宏觀經濟運行狀況。從其他各發達國家貨幣政策的演進過程不難發現中介目標的選擇是隨著貨幣政策最終目標的側重改變而發生變化的。二戰后西方發達國家的中介目標經歷了價格型―數量型―多元化的演進過程。目前，我國經濟運行的環境、特征和金融發展狀況都發生了極大變化，貨幣政策中介目標理應以數量型為主，逐步向價格型轉變。但在中介目標的選擇方面，可以更多得參考別國的政策制定經驗及反饋案例，運用已有的價格型中介目標，不必走中國特色。完成轉型的關鍵在于構建完整的利率體系、完善利率傳導機制、進一步發揮利率作為價格型手段對經濟的調節作用而非將社會融資規模作為中介目標。

參考文獻：

[1]馮澤京.我國金融公司發展探索――以汽車金融公司實踐為例[J].財經界（學術版），2013（20）.