供應鏈管理的商業模式精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理的商業模式范文

關鍵詞：供應鏈管理；B2C；電子商務；物流配送模式

一、引言

隨著我國互聯網行業的快速發展、基礎設施的不斷壯大以及網絡購物人數逐漸攀升給B2C電子商務企業帶來了新的機遇和挑戰，機遇在于B2C電子商務企業可以通過新的銷售渠道，利用各種營銷手段，吸引這些網絡購物的消費者，從而刺激消費，提升自己的銷售額，不斷的賺取利潤。而相應的挑戰是多方面了，比如企業營銷方面的挑戰以及物流配送的挑戰。當前，物流是我國電子商務發展的最大的“瓶頸”，嚴重制約了電子商務業務的發展。就如淘寶雙十一購物狂歡節過后的快遞就爆倉，遠遠超過了快遞公司的負載能力，很多貨物并沒有發出，導致很多消費者過了十幾天都查不到商品的物流狀況，也沒有收到貨，且發貨與訂單不符、或者貨物件數不符、物流單號虛假之類的現象頻頻發生，這些都嚴重的影響到消費者的滿意度。由此可見，建立與之相匹配的物流配送體系是B2C電子商務企業亟待解決的問題，又由于物流配送是供應鏈管理的重要組成部分，一個好的供應鏈能為企業帶來極大的利潤空間，因此，本文提出了基于供應管理的B2C電子商務物流配送體系構建研究，對于降低電子商務企業物流配送成本，提高物流效率，從而為顧客提供更好的服務，促進電子商務企業物流配送的健康發展具有重要的研究意義。

二、文獻回顧

學術界的專家們對電子商務物流配送進行大量的研究和探討，以解決電子商務發展的最大“瓶頸”難題。日本的物流學者湯淺和夫也在自己所著作《IT 物流》中對物流配送提出了自己的個人觀點，他認為電子商務給物流配送發展提供了新的機會，豐富了物流配送的內涵。著名學者Kent N. Gourdin通過建立電子商務物流服務評價的理論模型，研究了消費者對電子商務不滿意的發展過程，得出物流配送的質量與消費者對電子商務滿意程度呈正相關關系。企業要提高物流配送服務質量，提高消費者滿意度，需考慮很多影響因素，比如配送成本、服務因素、環境因素、商品特點以及企業內部因素等。劉迎、劉志學和鄒安全認為配送成本和配送服務時后勤配送模式選擇的最重要的兩個因素，同時還分析了其他的影響因素，諸如宏觀的政府政策和市場環境等，以此構建了中心城市高校后勤物流配送模式的指標體系，為不同高校后勤物流配送模式的選擇提供了參考。張旭鳳和朱丹用解釋結構模型方法分析了配送網絡結構的影響因素及相互關系，影響因素主要分為表層、中層和深層，且各層次都從不同的角度影響配送的網絡結構。Kaplin sky R.和 Morris M 通過研究電子商務物流配送的影響因素，指出物流配送成本、庫存數量、商品特征、物流配送模式等因素是電子商務企業選擇物流配送的主要影響因素。

綜上所述，國內外學者都運用不同的研究方法、從不同的角度對電子商務物流配送進行大量的研究，以期能夠改善物流環節，降低物流配送成本。但是，針對電子商務企業如何評價當前的物流配送模式，以及如何去選擇適合自身發展的物流配送體系問題，暫還未有完整的評價方法和理論體系[6]。因此，本文從供應鏈管理視角，研究B2C電子商務物流配送體系構建具有一定的理論意義，能夠對電子商務企業物流實踐提供一定的指導作用。

三、B2C電子商務物流配送模式分析

1. B2C電子商務物流配送現狀

發展物流配送是提高物流管理的社會化，實現物流集約管理，提高企業競爭力的需要。隨著市場競爭以及經濟全球化，導致我國物流企業面臨了很大的挑戰，使得實施物流改造、提高物流效率，成為企業贏得競爭的必然選擇。

當前， B2C電子商務物流配送體系，主要有三種模式：自營物流模式、第三方物流模式、物流聯盟模式。

（1）自營物流模式。自營配送模式是指B2C電子商務企業物流配送的各個環節由企業自身籌建并組織管理，實現對企業內部及外部貨物配送的模式。這種模式有利于企業供應、生產和銷售的一體化作業，系統化程度相對較高，既可滿足企業內部原材料、半成品及成品的配送需要，又可滿足企業對外進行市場拓展的需求。其不足之處表現在，企業為建立配送體系的投資規模將會大大增加，在企業配送規模較小時，配送的成本和費用也相對較高。如卓越就采用自主配送形式，具有自己完整的物流配送體系。

（2）第三方物流配送模式。第三方物流配送模式是指交易雙方把自己需要完成的配送業務委托給第三方來完成的一種配送運作模式。這與自營物流模式相比，B2C電子商務企業可以節約自建配送體系的成本和風險，同時還可以利用第三方的專業配送為自己提供服務，降低運營成本。阿里巴巴就采用第三方物流模式，與中國郵政系統共同簽訂戰略合作框架協議，雙方在電子商務信息流、資金流、物流等層面達成全面、長期的戰略合作伙伴關系，將共同拓展電子商務市場。

（3）物流聯盟配送模式。物流聯盟模式是B2C電子商務企業之間進行合作，共同出資建立配送中心，有效共享物流資源，提高物流資源的整合能力，以實現整體合理化的協作型配送模式。它是介于第三方物流配送模式和自營物流模式兩者之間的一種組織形態，它主要是以企業合作為基礎的企業戰略聯盟，能夠幫助實現兩個或兩個以上的企業目標，企業之間可以通過各種協議、契約進行優勢互補、利用共享，降低雙方的風險，從而達到雙贏。就如當當網以大型城市和小型城市及偏遠地區進行區分，利用大型城市的便利條件，自建物流配送中心，由于小型城市及偏遠地區受到交通條件等限制，因此，當當網就采用了第三方物流配送模式。

2. B2C電子商務物流配送模式的影響因素

電子商務企業的正常運作離不開上下游企業的配合，這就要求其選擇合適的物流配送體系。

首先，從顧客通過網絡下訂單，到B2C企業處理訂單，發送貨物到最后送到顧客手中，中間經歷的環節較多。在物流運作中，快速反應和成本控制能力往往顯得非常重要，原因在于顧客對于送貨及時性要求較高，送貨越及時，顧客滿意程度越高，但送貨及時性則需要更高的成本作為支撐，因此，企業在快速反應能力與成本之間必須要做好權衡?？焖俜磻饕w現在四個方面：訂單回應及時、發貨準確率、貨物完好送達率和貨物配送及時。成本控制則體現為物流基礎設施成本、物流過程成本、人力成本、其他成本。

其次，供應鏈的運作離不開成員之間的相互配合，為了滿足顧客需要，提供高質的服務，需要上下游企業很好的配合，才能夠增加供應鏈績效，傳統的企業在與專注公司的內部活動，如物料需求計劃、流程再造等，通過改進內部活動以提高運作效率，降低企業成本，但這些內部活動的改進，并不能完全解決來自外部環境的不確定，這就需要供應鏈成員之間的良好協作，共享利益。影響供應鏈成員之間協調的因素可以細分為：供應鏈成員間的合作能力、信任度以及目標的一致性。

再次，B2C電子商務物流配送需要供應鏈信息及時傳遞，它包括了供應鏈上各節點之間的供求信息、管理信息和物流信息等，及時的信息傳遞，才能確保良好的配送行動和計劃。供應鏈成員之間的信息縱橫交錯，如何正確獲取、傳遞、處理這些信息顯得尤為重要，主要的影響因素有：信息共享深度、信息共享廣度、信息傳遞準確率、信息傳遞時效性。

最后，物流配送服務的目標是顧客滿意，只有顧客滿意，才能提高企業信譽，保持企業的良好形象，以往的研究主要是側重于從企業角度對物流服務進行評價，缺乏顧客評價機制，隨著物流服務的不斷發展，顧客滿意越來越受重視，企業都相繼建立了顧客評價機制，確保及時了解顧客的滿意程度。為了引入更詳細的指標說明顧客滿意，本文將顧客滿意這一影響因素細分為：產品的差異化程度和顧客抱怨次數以及配送基本需求滿意程度。

根據上文的論述，結合B2C電子商務企業的特點，以及電子商務物流配送現狀，本文認為針基于供應鏈管理的電子商務企業物流配送體系的構建中有五個關鍵影響因素：快速反應、成本、協調、信息與顧客滿意，這也是電子商務企業選擇合適的物流配送模式所需要考慮的五個條件。本文試圖利用層次分析法來建立對B2C電子商務物流配送模式的選擇進行研究。

四、B2C電子商務企業物流配送模式選擇研究

1.方法選擇

現階段B2C電子商務企業主要采用三種配送模式，企業如何選擇自身的物流配送模式，有層次分析法、綜合模糊評價法、矩陣圖決策法等多種定性定量的方法，其中，層次分析法是通過矩陣確定各影響因素的權重，選擇組合權重最大的方案為最佳方案，能夠有效避免過度投資，降低風險和損失，使得B2C電子商務企業物流模式的選擇更加合理，因此，本文采用層次分析法對物流配送模式的選擇進行研究。

2.建立層次結構模型

物流配送是按照顧客的要求，經過分貨、揀選等貨物配備工作，把最終產品從生產線的末端到消費者手中的移動和存儲過程。第3節介紹了物流配送體系構建的影響因素，包括快速反應、成本控制、協調運作、信息共享以及顧客滿意，根據這五個因素構建B2C電子商務物流配送評價指標，如表1所示。

表1 B2C電子商務物流配送評價指標

根據表1可以看出B2C電子商務物流配送體系受諸多的因素影響，而這些影響因素彼此又相互制約，無疑增加了物流配送體系構建的難度，因此，如何選擇物流配送體系，如何通過供應鏈上下游企業間的協調運作和信息共享，提高物流配送反應能力，降低物流配送成本，提高顧客滿意度，是B2C電子商務企業亟需要解決的問題。

3.層次結構模型實證分析

本文以凡客公司為例說明上述的研究成果的可行性和可操作性。凡客誠品（VANCL）是2007年10月由卓越網創始人陳年創辦的一家互聯網快時尚品牌。凡客以高性價比、快時尚為其標簽，追求最好的用戶體驗。凡客旗下的產品涵蓋了男裝、女裝、童裝、鞋、配飾、化妝品、家居等七大類商品網購。其成立之初，市場占有率較小，物流基礎設施不完善，因此此時的凡客誠品主要采用第三方物流企業配送的模式，其自營物流僅僅處于起步階段，大部分貨物是由第三方企業配送的。隨著凡客有了一定的實力之后，決定成立自營物流，2008年4月，凡客誠品又將自營物流系統分離出來，成立獨立的如風達快遞公司，并只為凡客誠品服務，主要保障核心城市的最后一公里配送服務。

在物流配送體系評價過程中，為了獲得可靠的數據，本文對公司物流管理人員和行業內專家進行了訪談調查，得到公司物流配送選擇的基本數據，并對這些數據進行綜合整理，先給各個三級指標的判斷矩陣進行賦值，其矩陣內對比項為各個物流配送模式，表2表示了訂單回應及時性判斷矩陣（括號內為一致性檢驗結果），由于篇幅所限，其余指標的判斷矩陣略。

表2 訂單回應及時判斷矩陣（一致0.00）

由以上的判斷矩陣數據，輸入yaahp軟件中，計算得到最終結果：

表3 權重結果表

因此，對于凡客現在的發展程度來說，自營物流是最佳的選擇，聯營物流與第三方物流不相上下。凡客對于自營物流無法到達的地區可以采取第三方物流來進行配送。這個結果與凡客目前的模式也是一致的。

五、總結

物流配送是連接B2C電子商務企業與顧客的橋梁，物流配送的完成才標志整個電子商務流程的結束，而當前物流存在著發展水平滯后、信息技術落后、管理不完善等現象，嚴重制約了電子商務的發展，因此，為了迎合電子商務的發展步伐，有必要建立與電子商務發展水平相適應的物流配送體系，而物流配送是供應鏈管理的重要組成部分，一個好的供應鏈能為企業帶來極大的利潤空間，因此，本文基于供應管理角度，論述了目前B2C電子商務企業物流配送模式現狀和影響因素，使用層次分析方法構建了物流配送模式選擇的指標體系，并以凡客公司進行案例分析，以論證指標體系的可行性和可操作性，對電子商務企業物流實踐提供一定的指導作用。

參考文獻：

[1]湯淺和夫.IT 物流[M].上海： 文匯出版社，2002，84-193.

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[4]宋微， 張偉， 張野.電子商務環境下配送車輛路徑規劃方法研究[J].信息技術， 2012， （7）： 46- 48.

第2篇：供應鏈管理的商業模式范文

摘要:創新商業模式對推動社區信息化可持續發展意義重大，本文首先從創新商業模式與社區信息化的關系出發，分析了創新商業模式促進社區信息化存在的主要障礙和原因，然后探討了基于供應鏈管理的社區商業企業模式——B-C模式，最后提出了優化創新商業模式促進社區信息化的途徑。

關鍵詞:商業模式 社區信息化 可持續發展 創新

一、創新商業模式促進社區信息化的重要意義與關系

(一)有利于提高社區商業環境和人員素質

社區信息化，必然要求用到計算機、管理信息系統等先進的設備，社區信息化的操作規程和工作規范，要求對人員進行經常性地培訓教育，使人員逐漸摒棄隨心所欲的舊工作方式，處處按操作規程進行操作，以提高全體人員的整體素質，不僅要求社區居民具備信息化的基本素質，同時對商業企業員工的素質也有很大的提升作用。

(二) 促進社區管理模式的變革

人們在進行信息系統的規劃和建設時，必然要應用到IT工程、企業流程再造等新理論對商業企業舊有的管理模式和業務流程進行改革，使之具有簡單化、平面化、并行化等特點，以滿足信息系統的要求，以滿足社區居民的需求，提供有效、高速的服務。

(三)有利于商業企業現代化經營和社區對外交流

幾乎所有的社區商業企業都有心于建設社區的信息化，在社區信息化工程的實施中，特別是intranet和extranet網絡環境的建立，為商業企業利用網絡宣傳自己提供了環境基礎。網絡環境的建立還使社區的對外交流更加便利，改善社區形象的同時還創造了更多的商機。

(四)商業模式創新對社區信息化的特殊意義

目前我國仍處于社會主義國家發展初級階段，還屬于工業經濟社會，而發達國家在完成工業化建設的基礎上已進行信息化建設，真正進入了信息化社會，面對這一嚴峻形勢，國家確定了發展信息化，以信息化帶動和促進工業化實現跨越發展，從而實現我國從工業經濟社會向信息化社會迅速轉型。實施信息化建設是社區實現這一轉型的具體表現，在信息化為社區商業帶來良好機遇的推動下，了解社區商業模式創新對我國社區信息化的挑戰，開展社區信息化建設，將是使我國社區商業實現由傳統模式向信息化模式跨越式發展的必由之路。

除此之外，社區商業企業采用信息化技術后，對社區商業企業競爭力會有大幅度的提高。

二、創新商業模式促進社區信息化可持續發展的障礙及原因

經比較，國外社區實行社區商業模式創新促進信息化的狀況與我國相比，我國的社區商業模式促進信息化發展的障礙及原因主要體現在以下幾個方面。

(一)商業模式管理和制度欠合理

在現階段，資金短缺是社區信息化的普遍困難，而且在將有限資金合理使用在信息化建設方面上，社區尚處于摸索階段。很多社區將對信息化投資的大部分資金投資在硬件設施上，而忽略了對配套軟件的投入和對人員信息化操作的培訓。軟件方面資金投入的缺乏使得信息化的設備只是用于簡單的文件和數據處理，在其它方面設備缺乏科學合理的應用，信息化的效益根本無法體現，造成投資浪費。

(二)很多社區無法正確認識信息化

很多社區也盲目地擴大了信息化為社區商業所帶來的效益，認為只要實現了信息化，就會有巨大的回報，社區商業企業的競爭力就一定能增強，經濟效益就一定能提高，以為實現了信息化就等于實現了一切，這是完全錯誤的。

(三)很多社區商業企業缺乏信息化基礎和復合型人才

由于社區沒有太多甚至根本沒有專業的計算機技術人才，因此社區的管理類產品必須是便于使用的“簡單式”產品，根本無法體現信息化的效益。這樣，社區既缺乏信息化基礎，又缺乏既懂信息技術又懂企業管理的復合型人才，直接影響了社區信息化進程，也阻礙了商業模式的變革與創新。

三、基于社區信息化推動的商業模式戰略創新

(一)創新商業模式的提出

針對現階段社區商業企業發展的諸多制約因素，本文提出建設社區BtoC電子商務的思路，即利用信息技術的電子平臺，在一定的社區范圍內集中發展電子商務。相對于目前廣泛流行的電子商務概念，社區電子商務主要是在地域上加以限制，致力于在小范圍區域內應用供應鏈管理理論發展BtoC電子商務模式。

(二)基于供應鏈管理的社區BtoC電子商務運作模式

BtoC社區商業模式管理與運作強調如下幾點:

第一，BtoC社區商業模式是一種運作管理技術，它能夠使企業的活動范圍從僅僅最佳的物流活動擴展為涵蓋企業和社區的所有服務職能，如市場營銷、配送服務等，所有這些職能都以最佳的方式緊密地結合在一起，成為一個整體。

第二，BtoC社區商業模式是物流一體化管理的擴展，其目的是將組織的物流職能和供應鏈中合作伙伴使用的對等職能的物流部分進行合并或緊密聯結，以便將企業內部物流職能和外部社區顧客，或者第三方物流聯盟合理地銜接，形成一個完整的集成化系統。

第三，BtoC社區商業模式的實際應用是以一個共同的目標為核心組織在一起的，包括顧客及時拿貨，降低成本的方面，也包含利用新的管理方法和信息技術的力量，以便在針對市場具體需求的產品和服務方面實現重大突破。

第四，BtoC社區商業模式包括三個主要流程:實物流程、資金流程、信息流程。

因此，BtoC社區商業模式不僅僅是導入信息科技與網絡，更重要的是必須從了解顧客需求及企業自身定位著手，在充分利用信息化技術的同時，專注于核心業務以提升企業的核心競爭能力，并以供應鏈管理來拓展電子商務，重新定位企業在電子商務信息時代的策略與運作模式，才能獲得成功。

四、優化創新商業模式促進社區信息化的途徑探討

(一)整合現有商業和信息資源

BtoC社區商業模式主要適應于社區商業企業，基本局限于本社區內的情況，在原有商業企業信息化發展的基礎上，將供應鏈上的本社區客戶通過建立電子平臺相互聯系起來，優化原有的交易流程，在社區BtoC商業模式的各種便利性和安全性的保證下，配合物流配送、外包解決方案、內容管理、網絡商務等基礎設施基礎，改進原有商業企業與社區間的業務流程、促進企業與社區間的物流、信息流和資金流的順暢。

(二)優化BtoC社區商業模式實施步驟

優化商業企業供應鏈的下游客戶。通過合適的評價程序對客戶進行評價，選擇具有建立社區信息化能力的社區進行合作，保證供應鏈后端的物流、信息流和資金流的順暢。另外通過對下游客戶的能力與信譽的評價，進行供應鏈整合，優化交易等銜接環節。保證以本企業為主的供應鏈系統的順暢運行。

另外，還需優化商業企業內部供應鏈。使原有的企業內部供應鏈的各個業務環節的信息化孤島聯結起來，實現內部的集成和共享，以配合社區BtoC的實施。并建立社區商業企業的電子平臺與銀行的同城交易系統的接口。

(三) 逐步擴展社區商業企業B-C模式

社區BtoC商業模式在解決了某個社區范圍內交易的同時，與廣域范圍內的BtoC電子商務并沒有實質性沖突。首先，社區BtoC商業模式的成功運行使社區信息化化在原有基礎上得以提升，實現社區內外供應鏈管理的有機融合，有利于社區商業企業進一步開展廣域電子商務。其次，對于社區范圍內的電子平臺只要在原有的基礎上增添與外界電子平臺的接口便可升級為廣域電子交易平臺。第三，安全性問題可以在社區電子平臺與外界電子平臺間增添防火墻保護，在保證原有社區內交易的正常進行的同時降低電子商務的運營成本。最后，支付系統的升級可以借用社區間銀行的結算系統進行，以達到平滑升級。

參考文獻

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[2]董新宇、蘇竣，電子政務與政府流程再造—兼談新公共管理[J].公共管理學報，2004(4):46-52.

[3]呂新奎，中國信息化[M].北京:電子工業出版社，2002.

第3篇：供應鏈管理的商業模式范文

關鍵詞：服務供應鏈；服務外包；關系研究

中圖分類號：F063．1 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2008）04－0014－02

一、引言

服務供應鏈（Service Supply Chain）和服務外包（Service Outsourcing）是新興的商業模式，是全球化和信息化背景下服務經濟發展的兩種重要途徑。服務供應鏈的概念是美國學者Lisa M．Ellram首先提出，它是供應鏈理論在服務產品領域的延伸，是供應鏈管理的一部分，服務供應鏈的含義與供應鏈管理的內涵基本相同，即是對從初始供應商到最終用戶之間的信息流、資金流等要素的管理過程，只是在服務供應鏈概念中，用服務部門和服務產品替代了供應鏈中的物質生產部門和物質產品。服務外包是指作為生產經營者的業主將服務流程以商業形式發包給本企業以外的服務提供者的經濟，它是跨國公司“歸核化”（Refocusing）戰略調整的副產品，其本質是企業以價值鏈管理為基礎，將其非核心業務通過合同方式發包、分包或轉包給本企業之外的服務提供者，以提高生產要素和資源配置效率的跨國生產組織模式。服務供應鏈與服務外包既有區別，又有聯系，比較分析服務供應鏈和服務外包的異同與內在聯系為深入理解服務供應鏈以及供應鏈管理提供了一個新的視角。

二、服務供應鏈與服務外包的一致性

（一）服務供應鏈與服務外包興起發展相似的社會經濟背景

服務供應鏈與服務外包發端和發展于服務業的迅猛發展。在全球化和信息化背景下，現代服務業呈現了一些新的特點、面臨新的挑戰。

1．企業的服務消費成本越來越難以控制。服務產品的特點之一就是生產成本難以控制，服務項目越大，金錢、時間和人力成本超支的風險就越大。據調查，70％的公司都經歷過與其服務供應商的不愉快合作，對服務和服務鏈的組織和管理能力已經成為企業的核心競爭力之一。

2．服務支出在企業成本中的比例越來越大。一項研究成果表明：2004年，全球2 000家企業費用支出的50％是用于采購服務，全球500強企業的服務采購在2001年時已達到了2萬億美元的規模，并將繼續以20％左右的速度增長。現代消費需求的多樣化和越來越注重服務質量的趨勢，使提供優質服務和降低服務成本成為企業經營活動的重要內容。

3．服務業在社會就業和國際貿易中的比例越來越大。1998―2000年，美國就業增長的97％來自于服務部門，以2001年為例，服務部門創造了9 500萬個就業崗位。在國際貿易中，2002年，全球服務貿易額是1．6萬億美元，占全球貿易的20％。全球正在逐漸形成各種服務供應網絡，服務生產和消費在全球進行的趨勢越來越明顯。

為適應服務消費的發展變化，提高企業整體競爭力和市場響應靈活度，以社會專業分工細化為基礎，服務外包逐漸成為企業構建服務競爭力的主要手段，在服務外包體系建立中逐漸形成了多層次的服務外包、服務轉包網絡，從而構建了多層的服務產品的供應鏈。

（二）服務供應鏈與服務外包管理的共同目標

1．適應“縱向一體化”向“橫向一體化”的轉變趨勢。傳統企業出于管理和控制上的目的，對與自身核心產品制造有關的活動和資源采取自行投資或兼并的“縱向一體化”的模式，企業力求與為其提供原材料、半成品、零部件及售后服務的企業成為一種所有權關系，在企業內部形成一條從原材料到最終產品及客戶服務的流水線。隨著物流發展和需求的迅速變化，這種模式在市場響應能力上存在致命缺陷，企業開始向“橫向一體化”轉變，其原材料、半成品在全球范圍內擇優選擇供應商。在服務供應鏈中，企業的售后、咨詢、培訓等服務部門也被剝離到供應鏈上的合作企業中，企業更關注系統集成和自身特長。同樣，服務外包從一開始就是服務產品的生產根據每一地點的比較優勢和競爭力，在遠離公司母國的其他地點實現國際間的資源配置，從而提升公司的整體戰略。其主要方式就是將服務外包給一個第三方甚至第四方服務供應商?熏其跨國生產方式或國際分工方式不同于傳統的跨國生產模式或傳統制造業模式，從傾向于產業的縱向一體化生產轉變到橫向一體化提供服務。

2．提高核心競爭力。根據Prahalad 和Hamel的核心競爭力理論，企業存在三個競爭層面：核心競爭能力、核心產品與最終產品。服務業同樣是在核心競爭能力、核心產品和最終產品（服務）三個層次上展開競爭，服務業也需要形成核心產品來體現核心競爭能力、增強服務競爭能力；服務企業是否具有長期競爭優勢，在很大程度上取決于核心服務專業技能和核心服務運作技能是否具有異質性和獨特性的特征。優化、增強核心競爭力是服務供應鏈和服務外包核心企業的共同目標，是避免產品、服務同質化，實現核心優勢的共同要求。對服務外包而言，保持和增強核心競爭力是其原始驅動力，由于外包服務商提供的專業服務可以讓企業專注于最擅長的工作來提升其核心競爭力?熏服務外包不僅僅為企業節省了大量成本而且還能提高其工作效率。

三、服務供應鏈與服務外包的內聯性

由于服務外包與服務供應鏈在發展原因、運作模式、管理目標等方面存在很大的一致性，從內在結構上分析，二者存在很強的內聯性，筆者認為，服務外包實質上就是服務供應鏈的一部分，相互關聯的多級服務外包構成了一條完整的服務供應鏈。

國內有學者建立了服務供應鏈的簡單模型，并給出了服務供應鏈的形式化定義。他們認為，服務供應鏈是由用戶提出的一個服務請求發起，通過評估后所確定的一系列服務請求者和服務提供者之間的邏輯關系，并以服務請求為起點，建立了一個網狀關系模型。服務請求關系是一個三元關系，RSR＜A，B，s＞，它表示服務實體A向服務實體B發出一個對于服務s的請求R。圖1中箭頭表示了這種服務請求關系。

在這個網狀關系模型中，當上一級服務實體對下一級進行服務請求時，假設只能選擇一個最優節點，放棄其他節點，以選擇的路徑用明線表示，放棄的路徑用暗線表示，如圖2，就形成了一個從服務實體A出發，終結于服務實體E2的連線，這條連線就是一條運轉的服務供應鏈。

四、結論

服務外包是全球化背景下發展起來的服務產業跨區域商業模式，服務供應鏈是在供應鏈基礎上出現的全新概念，二者表面上存在較大差異，分屬不同的管理領域，但在產業背景、運作管理模式上具有很大的相似性，從結構上分析，服務外包是服務供應鏈的組成元素，借鑒服務外包的理論和實踐對服務供應鏈的研究具有較大價值。

參考文獻：

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[6] 林煒．核心服務產品：概念、特征與形成[J]．內蒙古財經學院學報，2004，（4）．

第4篇：供應鏈管理的商業模式范文

一、市場競爭呼喚供應鏈管理

隨著全球經濟一體化進程的加快，IT技術發展特別是Internet技術的出現與廣泛應用，人類社會發展發生了重大變化，從過去的工業經濟時代進入到電子商務時代，有人稱之為知識經濟時代，也有人稱之為新經濟時代。

工業經濟時代是生產能力不足和商品短缺的時代，在這種時代背景下，企業以“產品”生產為導向，產品的成本和質量是企業最重要的競爭手段，于是企業基于“勞動分工”原理建立自己的生產線，并追求大規模和標準化產品生產以期取得市場競爭中的成本優勢和利潤最大化。而電子商務時代則是社會生產能力與商品過剩的時代，客戶存在極大的商品選擇空間和余地，而且表現出“個性化”需求特征。在這種時代背景下，企業只能以“客戶”為導向，按多品種小批量組織生產。產品的持續創新是企業最重要的競爭手段，“客戶滿意度”則是企業發展的最重要指標。企業能否快速響應客戶的個性化需求變化，決定了企業在激烈競爭的市場中能否生存和發展。

在電子商務時代，企業要實現對客戶個性化需求的快速響應，對企業內部資源進行有效地組織和計劃是必要的，但僅靠自己企業的資源依然難以參與市場競爭，這就需要企業必須把經營過程中的各有關方面如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。因此，過去單一企業間的競爭已轉變為企業供應鏈間的競爭，供應鏈管理已成為企業管理最重要的內容。企業資源計劃（ERP）系統的開發與應用就是為了滿足企業供應鏈管理的這種需要。

二、供應鏈管理推動ERP系統向前發展

ERP系統的推出及其廣泛應用原本是為了幫助企業實現供應鏈管理，但由于受到IT技術發展的限制，ERP系統應用難以突破不同企業之間的組織邊界，即企業與企業之間仍難以通過信息的有效溝通，協同對市場作出快速反映。即使是在跨地域經營的企業內部應用也往往由于系統運行成本過高而難以建立企業一體化應用。因此，ERP系統實際上難以真正實現供應鏈管理的目標。最后，ERP系統不得不退居為一個企業內部管理系統，幫助企業內部實現資金流、物流與信息流的一體化管理。近幾年來，隨著Internet技術的不斷發展與廣泛應用，在Internet平臺上基于Web技術的ERP系統及其最新發展為企業跨越組織邊界、跨越地域限制、降低信息系統總體擁有成本，從而為企業真正實現供應鏈管理提供了可能。

ERP系統的這種最新發展主要分為兩個方向：

一是：基于Internet網絡的采購（iProcurement）管理，實現企業與供應商之間的網上采購業務管理，包括網上采購、競購、拍賣與反拍賣等。

二是：客戶關系管理（CRM）系統。ERP系統定位于企業內部資金流與物流的全程一體化管理，即實現從原材料采購到產成品完成整個過程的各種資源計劃與控制，主要目標仍是以產品生產為導向的成本控制。而CRM則定位于產成品的整個營銷過程的管理，包括市場活動、營銷過程與售后服務三大環節的管理。

iProcurement、ERP與CRM集成一體化運行便可以幫助企業實現對整個供應鏈的管理，如下圖所示。

三、ERP系統向前發展實現企業商務電子化

基于Internet技術，企業在應用ERP系統實現內部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎上，借助CRM和iProcurement系統集成應用，不僅實現了企業對供應鏈的管理，而且同時實現了自己的商務電子化;

企業實現商務的電子化，一方面將借助iProcurement系統應用，在增大供應商選擇空間的同時顯著降低了采購成本；另一方面將借助CRM系統應用擴展商品營銷能力，實現對眾多零售商的直接交易，即通過建立BtoB或BtoB/C的營銷模式，消除營銷體系中的中間環節，從而縮短交易時間，降低交易成本。

四、商務電子化的推廣過程需要借助ASP

企業實現商務電子化（或稱之為企業e化），必將大大提升企業的市場競爭力，但是在社會所有企業都提出商務電子化需求之時，整個社會在IT方面的資金投入量將會達到近乎天文數字，而且企業對IT專業人才的需求也將會遠遠超出整個社會的IT人才供給量。在這種情況下，專業化的應用服務提供商（ASP：ApplicationServiceProvider）必將應運而生，它將建立公共的IT應用平臺為所有企業提供租賃服務。ASP的出現不僅提高了全社會IT投資效率，而且降低了單一企業的IT投資風險，為全社會企業實現電子商務時代起到積極的推動作用。

可以想象，ASP供應商對未來企業提供的IT應用平臺公共服務會象水、電、汽、通信和物業等對傳統企業提供的公共服務一樣。物別是CRM和iProcurement系統的應用是基于Web技術的外部應用，不可能每個企業都投資建立自己的寬帶接入，這就更離不開ASP。不可否認，對于少數特大型集團企業也可以建立自己集團內部的ASP。

ASP的組成包括三大內容：Internet數據中心（I.D.C：InternetDataCenter）、基于Web的應用軟件(WebBasedApplication)和應用咨詢(iConsulting)服務（可以對相為“高速公路”、“汽車”和“駕?！保?。對于前兩者大多都能理解，但是由于企業ERP、CRM和iProcurement等系統的應用成功的前提條件是業務流程重組（BPR：BusinessProcessReengineering），以避免掉進“IT黑洞”，因此，ASP的廣泛應用離不開以IT應用咨詢為主要業務領域的現代管理咨詢業。

ASP的發展速度決定整個社會真正進入全面電子商務時代的進程。

五、企業商務電子化推廣過程衍生電子商務

在企業實現商務電子化的同時，商業主體之間交易的兩大目標得到顯著改善，即交易的便捷性得到了空前提高，交易的成本大大下降。

電子化交易手段大大擴展了交易主體的選擇空間并加速全球經濟一體化進程，交易主體之間“多對多”的交易關系推動“全球網絡化供應鏈”的形成。在全球網絡化供應鏈中，交易主體在選擇合適的交易對象時，由于數量劇增而極大地影響了交易的效率，如每個零售商都可能需要到很多企業的網站上下訂單。在這種情況下，為了提升全球網絡供應鏈的運行效率，在交易主體之間按商品類別建立網上公共交易社區（eMarketplace）或“網上超市”（這不同于單一企業建立的“網上商店”）將會大大提高交易效率，從而衍生出純粹的電子商務企業，為交易的雙方提供交易信息服務和交易平臺服務。

網上垂直市場公共交易社區或垂直門戶網站的出現意味著早期綜合性搜索門戶網站的逐步消亡，與此同時，電子商務時代新的商業模式開始形成;

六、電子商務的本質及其誤區

基于新的商業模式，我們可以看出，純粹的電子商務企業是組成全球網絡供應鏈中的一個重要環節，其目標是通過提供交易信息和交易平臺（主要是交易定單和交易結算）公共服務提高交易主體之間的交易效率。

如將ASP也列為電子商務企業，則我們可以將電子商務的本質概括為以下三個方面：公共交易信息服務、公共交易平臺服務、公共應用系統服務。

電子商務企業的收入來源主要提供上述三類服務而取得應有的收入，主要包括：按交易額提取少量（一般不到1%）的交易服務費，廣告費、社區會員費、深層次信息服務費、應用系統運行平臺租賃費、應用系統租憑費、應用系統實施咨詢費等。抓住了電子商務的本質，我們也就看出了現實電子商務中的種種誤區，主要包括以下幾個方面：

電子商務企業超越了純粹信息、平臺和應用服務范疇，不顧自己缺乏傳統商業經驗而進入傳統的商品交易領域，如國內外一些著名的網上購物網站（并非提供BtoB交易服務）；

將傳統業務實現商務電子化（企業e化），或將脫離傳統業務的商務電子化活動視為電子商務，如沒有媒體經驗的媒體網站，沒有教學經驗的遠程教育網站（當然傳統媒體和學?？梢越栌镁W站手段擴展新的業務或增強市場競爭力）。再比如旅行網站，旅行社設立旅行網站只是商務電子化，不具有傳統旅游業經驗的旅行網站最終會被旅行社的打敗，但如果旅行網站為旅游行業提供BtoC的信息和電子化交易服務則是正確模式。

在商品交易領域建立BtoC的交易模型。對于客戶沒有時間和服務要求的商品類，人們通常認為BtoC模式是可行的。誠然BtoC模式縮短了交易時間，但卻忽視了物流周轉時間和非批量運輸而導致的過高物流成本。只有將社會物流劃分為“主干線物流”和“最后一公里物流”才能體現物流的效益原則，即大多數BtoC電子商務模式都是一種泡沫。BtoC模式只能以BtoB/C的模式存在，即客戶通過網站購物時，制造商必須按地域原則分派自己的零售商通過最后一公里物流商送貨，才能達到快捷與低成本雙重目標。

專業化BtoB垂直市場（未來主流電子商務模式）的形成是基于大多數企業都已經實現了自己的商務電子化。在未來三至五年時間內，BtoB垂直市場（或定位BtoB的電子商務模式）都將難以形成，過早進入必將由于長期經營虧損而難以為續。

當前人們普遍看好的“鼠標”+“水泥”電子商務模式并非成功的電子商務模式，而當前正在興起的BtoB電子商務模式也必將會成為第二輪電子商務泡沫。收入預期不具有規模化前景而進行資本運作，或將商務電子化包裝為電子商務公司進行資本動作等都是在制造電子商務泡沫。

總之，電子商務的前提是企業信息化和商務電子化，企業只有成功實現內部管理信息化和商務電子化才能在電子商務時代具有競爭力并進入全球網絡化供應鏈。

第5篇：供應鏈管理的商業模式范文

［關鍵詞］ 制造業 供應鏈管理 策略

二十一世紀以來，物流領域的最大變化是從物流到供應鏈的轉變，它實現了高效的商業模式的管理集成，包括上游過程中的所有的物流活動，也包括生產運作，驅動企業內部和企業之間的營銷、銷售、產品設計、財務和過程等活動的協調一致，所以供應鏈管理是物流管理在深度和廣度方面的擴展。在制造業供應鏈管理中，制造商是位于零售業的上游企業，它在供應鏈中向下游零售商提品，而自身又根據零售商的訂單向原料供應商購買生產所需的資料，所以，制造業的供應鏈管理與零售業的供應鏈管理是有區別的，不能一概而論。

中國物流與采購聯合會調查了我國制造業物流發展情況后認為，目前我國制造業商處于由傳統配銷（distribution）向綜合物流（logistics）過度階段。我們應該承認我國制造業供應鏈管理的意識和實踐水平由于種種原因都還停留在表面，具體表現在：

1. 我國許多制造業企業機制不夠靈活，適應市場變化的能力較差，這使得供應鏈管理在很大程度上受到限制。

2.我國相當多的企業自主開發能力弱，特別是缺乏具有知識產權的技術和產品開發能力，使得難以形成具有核心競爭力的供應鏈主導企業。

不少企業組織機構臃腫，各部門從自己實際利益出發，存在本位主義和相互推諉的現象，使得供應鏈管理受到傳統組織思想觀念的阻礙。

3.我國的計算機通訊網絡的信息技術雖然發展很快，但地區間尚不夠平衡，總體上仍落后于發達國家，給異地組織產品設計和生產帶來很大的困難。

4.現有企業更多側重于以營銷系統和內部制造計劃體系的建設，不夠重視供應鏈。

5.管理體系的建設，不夠重視業務合作伙伴的聯盟建設；同時，內部供應鏈的管理和價值流、財務、資金及成本管理松弛結合，導致無法從企業整體運作指標對供應鏈進行準確的監控和改進決策。

6.由于我國市場經濟環境尚不夠健全，不少企業產品質量差、可靠性不高、交貨不及時、可信度較低等，企業間形成供應鏈戰略聯盟的廣泛信任和依賴關系的基礎不夠牢固。

針對這樣的現狀，我們展開以下兩點思考：

一 、對我國制造業供應鏈管理的思考之一：在企業內進行適當變革，使供應鏈管理成為企業的競爭力

1.企業內部必須進行適當的變革

制造商必須開發客戶定制系統，對財務、客戶服務、物流管理等進行整合，對訂單設點、訂單管理、訂單完成、產品制造流程、物流控制等全過程進行有效的管理。采用客戶導向的制造廠商已經成為全球競爭的成功者，他們對信息技術的應用使他們能夠對客戶的需求做快速的反應。這些制造廠商對企業和作業流程進行“再造”。為了支持這種變革，制造商必須找到方便、快速和低成本的客戶產品定制方式。另外，為了滿足客戶的需求，公司必須提高管理技巧。

2.在制造業中實施供應鏈管理可提高企業的競爭力

供應鏈管理通過制定發展策略、信息和物流重組，對企業內部業務和外部資源的整合，充分發揮每個企業的優勢和功能，從而提高供應鏈和企業整體的競爭力。

（1） 供應鏈管理和企業反應速度

由于供應鏈管理是把供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶緊密聯系在一起，并通過信息啟動需求、需求啟動生產、生產啟動供應凱對各企業的資源和業務進行協調、優化，從而使各成員企業之間流通距離達到最短，這樣一方面大大縮短了產品到消費者手中的前置時間，提高了服務質量。另一方面，消費者需求信息沿供應鏈逆向準確迅速的反饋到生產廠商。生產廠商據此對產品的增加、建設、改進、質量提高、原料選擇等作出正確的決策，以進一步改進現有產品，不斷開發新品種，提高服務質量，形成良性循環。

（2） 供應鏈管理與企業庫存

通過對供應鏈的有效管理，可以有效減少供應鏈成員企業之間的重復工作，剔出流程中的多余步驟，從而使供應鏈流程簡單化，高效化。通過供應鏈信息系統的引入，可以提高信息流的精確性，實現信息的順暢流通，各節點企業都可以減少盲目生產和庫存量，節省人力、物力，避免庫存浪費，減少資金占用，降低庫存成本，創造企業競爭的成本優勢，例如，著名的惠普公司經營的臺式打印機，由于建起了全球供應鏈大大降低了打印機的成本，增強了惠普公司的市場競爭力。

（3） 供應鏈管理與集成信息資源共享

過去的B2B電子商務模式往往局限于為企業提供一個信息搜索和的平臺，出于保守商業秘密以及其他方面的考慮，企業的信息僅限于商品的價格、質量和交易數量等直接與商品交易相關的簡單信息。而集成供應鏈管理的有效實施，將使供應鏈上各環節企業的產品需求信息、生產安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態信息和產品在途信息等實現調度共享與集成。集成化供應鏈管理與B2B電子商務結合，能使大量分散的企業連接成一個動態的、集成的、虛擬的、全球性的供應鏈網絡，在更大范圍搜索有關的供應商和服務商，從而降低企業的采購成本和物流成本，提高企業對市場和最終客戶需求的響應速度。供應鏈管理強調戰略合作，充分發揮鏈上企業的核心競爭力，創造競爭的整體優勢。

（4） 供應鏈管理與企業合理分工

供應鏈管理促進的企業合理分工不僅發揮和強化了各自的天然資源、資金、人力資本和技術等優勢，更重要的是構建了一個分工體系的生產、管理技術的持續性學習機制，在長期學習曲線的效應下，達到高生產質量和低廢品率。例如，美國福特汽車公司推出的一些新車，采用了在美國設計，在日本的馬自達生產發動機，由韓國的制造商為其生產其他零部件，最后再運往美國和世界其他地方進行組裝和銷售。通過這樣明確細致的分工，各個供應商都能集中精力生產好自己的產品，提高生產效率。

總之，一個企業所參與的供應鏈規模越大，運作效率就越高，那么，這個企業的競爭力和生命力就越強。

二 、對我國制造業供應鏈管理的思考之二：供應鏈管理在實施中要進行策略化管理

1.樹立集成化供應鏈管理的思想觀念

供應鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術，實施中最主要的障礙來自于組織傳統觀念的阻力，觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵。

（1） 培養協作精神，建立“雙贏”（win-win）思想。供應鏈管理是建立在雙贏的基礎上的，企業要明確自己的戰略目標，把握核心優勢，樂于與其他企業進行合作，共同分享利益，承擔風險，在合作方之間建立起健康的信任和信息共享機制，克服由于信息不對稱而使供應鏈企業相互封鎖的弊端。

（2） 樹立“以人為中心”的思想。面對快速的市場變化，人力資本建設是實現快速反應和動態創新的根本，企業通過企業人的重要性來增加競爭優勢。因此，必須以人為中心，提供高質量的工作生活環境，建立全球的報酬和激勵系統，為員工實現自我發展創造適宜的條件。

（3）樹立“敏捷虛擬企業”的觀念。供應鏈上企業的組織必須是柔性的、可變化的企業，它可能不再是今天的部門、車間等相對固定的組織機構，而是以項目經理人或負責人為核心的動態聯盟項目小組。一個產品從構思設計到為消費者接受，需要經過供應鏈上多個企業的共同努力才可完成。

2.進行供應鏈管理系統的優化與構建

供應鏈管理系統的設計與構建，就是應該選擇最優的供應鏈合作伙伴，同時將選擇好的供應商、制造商、分銷商、零售商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體。在此，企業可從以下幾個方面入手：

（1） 在時間上可以重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要。重要的是使產品盡量在靠近最終客戶的時間點完成，根據產品特性和客戶要求，可分別采用延遲制造、定貨采購、訂貨生產、訂貨裝配等不同的模式。

（2） 在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，降低供應鏈的經營成本。主要應考慮供應和銷售廠家的合理分布，這對生產和服務體系快速準確的滿足客戶的需求，加強企業和供應和銷售廠家的溝通和協作，降低運輸及存儲費用等起著重要作用。

（3） 在生產系統上，對所有供應廠家的資源進行統一集成的協調，使他們能作為一個整體來運作。企業往往有很多供應商，為了滿足某一業務需要，必須對眾多廠家進行優化選擇，將零部件規?；獍?，再對它們的生產資源進行集成和協調。

3.加快采用先進的供應鏈管理方式

PR（快速反應）、ECR（有效客戶反應）、ERP（企業資源計劃）等進行管理的思想方式。如QR（QuickResponse）即快速反應，是在JIT思想的影響下產生的，它是指為了獲得基于時間上的競爭優勢，必須開發敏捷快速的系統。因此，它的目標是在信息系統與JIT物流系統的聯合下，在適當的時間和地點提供適當的產品。信息技術的發展特別是EDI、條碼及POS系統的應用，使之成為可能。ECR（Efficient Consumer Response）即有效客戶反應則是一種可以促進分銷商和供應商密切合作，并消除不必要的成本和費用，從而給客戶帶來更大的效益的供應鏈管理方式，它的目標是降低供應鏈個環節如生產、庫存、運輸等方面的成本。要實現以上管理方式，支持技術是必不可少的，因此，借助先進的信息技術，建立供應鏈管理運行的支持系統和平臺，通過信息集成增加信息反饋的準確性和迅速性。

4.通過業務流程重組（BPR）提高企業的敏捷性

我國企業的組織絕大多數是基于職能部門專業化的，不能適應供應鏈管理的快速響應市場的要求。供應鏈管理模式可以實現主動進入需求方的工作流程，在需求方沒有提出要貨請求之前，供應方就可以安排自己的生產（銷售）活動。因此，供應鏈管理是一種主動進取的戰略。為了使供應鏈上的不同企業在不同地域的多個部門協調工作以取得整個系統的最有效率，因而必須進行基于供應鏈管理模式存在的那些與供應鏈管理要求不相符的問題，然后選擇關鍵的業務流程作為開展BPR的重點，以關鍵流程帶動一般流程的重構。

5.建立新的績效評估系統，激勵合作伙伴間的協作

建立優化的供應鏈，關鍵在于建立一個新的績效評估和激勵系統。供應鏈上信息的調度集成與共享是實施集成化供應鏈管理的基礎，它與供應鏈上個節點企業間的緊密程度相關。然而由于供應鏈上個節點企業都是獨立的利益主體，他們在協同運作時總是從自身利益出發，不可避免會發生沖突，影響供應鏈之間的協作關系，進而影響到供應鏈上信息集成與共享的實現。而且，我國企業現行的績效評價側重于事后分析，缺少對供應鏈的業務流程進行實時評價和分析。再者，評價指標的數據來源于財務結果，在時間上顯得滯后，不能反應供應鏈的動態運營情況。

所以，新的評估激勵系統必須清楚的認識供應鏈中利益與風險分配擇優選用，正確分辨各企業對整個供應鏈獲利過程中所做出的貢獻，設計和采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到整個供應鏈上的相關企業，并且，盡可能采用實時分析與評價的方法，把績效評估的范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去。

參考文獻:

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[2]張存祿: 供應鏈風險管理.北京：清華大學出版社，2007

[3] 陳安 劉魯: 李剛等.虛擬企業合作博弈中的雙優策略.系統工程理論與實踐，2000，（8）

第6篇：供應鏈管理的商業模式范文

隨著全球供應鏈變得愈加復雜，越來越多的公司意識到供應鏈管理（SCM）已經成為一個和目標密切相關的要素，而不再只是倉庫經理或者物流主管的事了。然而，沃頓商學院和波士頓咨詢集團的專家指出，即使公司快速采取供應鏈管理戰略來趕上時展的步伐，但是它們在具體衡量這些工作的成效，以及在維持高服務標準和低成本之間保持平衡方面仍然面臨挑戰。

“低成本國家的采購、外包、定制、全球化以及其他許多元素已經成為當今商界的主要潮流，而所有這些都讓已經紛繁復雜的供應鏈更為繁雜。”波士頓咨詢集團供應鏈部門的副總裁兼全球主管斯蒂夫•麥瑟森（Steve Matthesen）說?！叭欢芏喙具€沒有改變這一重要部分的管理方式?！?/p>

在麥瑟森看來，這主要是因為大多數公司的高層沒有供應鏈管理背景，他們容易把供應鏈管理看作是一個他們并不了解的“黑盒子”，對它的觀察也很有限?！笆紫瘓绦泄賯冇X得他們在供應鏈上花了太多的錢，但是效果卻并不好。他們很快就會問：‘讓產品在正確的時間出現在正確的地點到底有多困難？’嗯，有時候確實挺困難的?！?麥瑟森如是說。

麥瑟森還列舉出以下三個極大增加供應鏈壓力的因素：

首先，客戶需求的分類增多，結果將是需要針對客戶特定的需求、不同的價位、較短的產品生命周期、較難預測市場需求等各種情況劃分出各種SKU（庫存單位）；

其次，由于全球性競爭和股東對減少流動資金的需求，對成本的壓力日益增加；

最后，愈加復雜的分銷模式，越來越多的外包，以及“能提高效率但是會增加復雜度的新技術”，都讓供應鏈管理的復雜程度更上一個臺階。

在供應鏈越來越難以管理的同時，競爭激烈的市場環境也要求公司繼續降低成本。在這樣的環境中，成功的供應鏈管理就“意味著在相同或者更少資源的情況下，取得更好的成績”。沃頓商學院運營和信息管理副教授吉拉德•P•卡臣（Gerald P. Cachon）說?！斑@就好比從檸檬里擠出更多的汁水，或者從石頭里擠出血來。”

了解要衡量的對象

“你無法管理你不能衡量的東西?！蔽诸D商學院教授兼菲舍曼－戴維森服務和運營管理中心（Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management）聯席主任莫里斯•A•克恩（Morris A. Cohen）說?！斑@條定律可以用在商業運營的其他環節，當然也適用于供應鏈管理?！?/p>

他說，很多供應鏈管理的指標，比如存貨周轉率，已經納入到典型的會計系統中。但是一些更加復雜的指標，包括衡量客戶滿意度，則需要企業投入更多的工作。

這里的關鍵問題在于知道衡量的對象什么。

麥瑟森同意克恩的觀點，他也認為這個行業面臨的挑戰就是要找到正確的衡量對象。“大多數運營部門跟蹤很多指標。問題是，是否能夠確定這些指標滿足了公司戰略的需求，以及是否和客戶相關聯?！?/p>

“有一次我問起一家大型汽車生產商，他們是否考慮客戶滿意度問題。這家汽車生產商的高層管理人員告訴我，他們通過送到經銷商那里的汽車的多少來衡量客戶滿意度。”克恩說了這樣一個故事?！案鶕@樣取得的數據，他們說他們的客戶滿意度很高。但是當我請他們對最終的消費者，也就是購買汽車的人群進行調查后，他們震驚地發現，消費者對汽車的質量并不滿意?！?/p>

但是克恩說，越來越多的公司開始意識到他們需要對供應鏈管理的所有環節都能有清楚的了解?！肮湽芾聿粌H僅是觀察和回應，”他解釋說?！坝捎诠緦π枨蠓降淖兓龀龇磻枰欢〞r間，那么公司就要對需求做出事先預測。他們正在學習，但是還是有很大的進步空間?！?/p>

麥瑟森指出，滿足需求中有一種內在的平衡：“在大家叫嚷價格太高之前，我能夠為客戶提供多好的服務？”他問道?！叭绻矣幸粋€零售店，我希望供應商能每天送貨而不是每周送兩次貨，我就要付更多的錢。這其實就是服務水平的問題：當我需要、訂購和要求產品時，我可以多快得到產品？這會花我多少錢？”

但成本只是一個方面。麥瑟森說：“目標是要把整體價值最大化。你希望降低成本，但是首先你要有一個能讓你在市場中獲勝的戰略。有時候這樣的戰略要求你提高成本來得到更大的盈利空間?！?/p>

要想對此有個清晰的判斷，麥瑟森說公司需要確保他們對客戶的真實需求有“如水晶般清晰的視野”，比如說滿足客戶需求的最低服務標準是什么，客戶愿意為高級服務支付多少錢。這里所說的服務水平包括客戶在供應鏈中的所有體驗：庫存率、運貨時間、產品分類，等等。

總體來看，更好的業績意味著更高的成本。麥瑟森說：“你的公司要確保所有的花費物有所值。”

雖然了解客戶所需要的服務水平聽起來很容易，但是在實際操作中，卻并非如此。麥瑟森說，公司面臨兩個缺口：一是要實實在在地了解公司目前的業績；二是要深入理解客戶的需求，同時準備為此付出代價。

平衡服務和成本之間的關系

如果說供應鏈管理的核心就是花正確的成本在正確的時間把正確的數量的正確的商品送到正確的地點，那么一個叫做“效率前緣”的概念就可以用來精確測量管理能力。無論是什么業務部門，都可以通過在兩個或兩個以上的業績指標間畫出損益曲線，從而找到一條效率前緣。把這個方法用于供應鏈業績，“效率前緣是一個兩度空間，在兩個層面都有服務水平和成本?！辈ㄊ款D咨詢集團洛山磯辦公室高級副總裁馬克•D•盧克曼（Mark D. Lubkeman）說?！霸谝欢耍銜吹匠杀竞芨叩潜M善盡美的服務，或者你的成本比較低，同時送貨時間也比較長。問題是：你究竟想在曲線上的哪個點落腳？”

盧克曼認為，一個公司的策略應該對供應鏈設計起到引導作用。除此以外，很多公司需要在他們關心的特定市場和客戶中繼續進行細分。

盧克曼把家用電器零售商作為例子：“以大量庫存單位為競爭力的零售商會有很多存貨，他們的目標是‘走進來，就地取貨’?？墒?，那些沒有那么大庫存單位的家用電器零售商應該怎么辦呢？他們可以提供服務和注意力，只為客戶的需求服務?！?/p>

盧克曼說，對于以上兩類公司，他們的商業模式和供應鏈是非常不同的。這也就意味著他們的效率前緣也各不相同。任何一家公司的目標都是在效率前緣上找到一個位置，能夠同時保護企業的利益以及客戶的利益和需求。

“對于任何一個公司來說，如果它‘只有一個前緣’，那是非常危險的?！北R克曼說。“無論什么樣的企業，這都毫無道理。既然這樣，這種情況怎么能出現在供應鏈中呢？”

他說，關鍵就是“打破效率前緣的平均數”，把平均數拿走，分析每個客戶的需求。“在大部分情況下，效率前緣所在的點就是你提供不多不少的服務，而客戶也對這個最低的成本很滿意──這就是你的前緣?！?/p>

達到目標的公司

波士頓咨詢集團芝加哥辦事處高級副總裁哈爾•施金（Hal Sirkin）負責公司的全球運營部門，他相信大多數公司都沒有做到效率前緣，而且也不知道如何才能實現它。

“我覺得他們并沒有理解這個問題。”他說?！拔艺J為他們想要改善供應鏈，但是他們并不知道有一個優化的運營方式和方法。”

要想提高公司在效率前緣上的位置，施金建議公司采取以下措施：檢查過時的技術，用更有效率的程序取而代之；提供更好的數據和分析；檢查倉庫的位置和設計，如有需要就進行調整，以提高效率；檢查供應鏈的成本。他還說，要考慮人員要求，可以考慮通過外包來節省開支或者提高服務水平。

麥瑟森補充說：“雖然在供應鏈的各個方面都有進步的空間，但是只有當你打破它的禁錮，在全公司以及供應商和客戶之間重新進行調整，才會看到更大的效益?！敝刂兄鼐褪且压満凸緫鹇越榆?，把各個部門的激勵機制和外部的激勵機制相接軌，讓員工獲得正確的數據，“這樣他們就能從全局的角度出發，進行決策”；同時，還要保持一定的靈活性以應對需求的變化，而不是依賴于事先的預測。

“首席執行官需要和管理團隊一起了解公司的供應鏈是如何運作的，它是如何對業務起到支持作用，或者阻礙了公司的成功。各方共同制定戰略和供應鏈，讓供應鏈能夠對業務起到支持作用，協助公司的制勝戰略。這些工作如果僅僅只是由供應鏈部門負責人來做是無法完成的?！?/p>

第7篇：供應鏈管理的商業模式范文

關鍵詞：低碳經濟；零售企業；綠色營銷；競爭力

低碳經濟其本質就是綠色供應鏈管理。零售業作為連接生產和消費的中介，對我國經濟發展有著較強的影響，經濟的發展又可以促進零售業的發展，同時又會帶動消費的增長。隨著全球氣候變暖，環境污染日益嚴重，資源稀缺，這必然要求整個社會重視可持續發展，而企業是社會活動的主體，零售業在國民經濟中占有非常重要的地位，這必然要求零售企業重視低碳經濟的到來，應該開發低碳產品，開展綠色營銷活動。零售企業綠色供應鏈管理其本質是要求所有的供應、生產、銷售等環節注重成本的節約，提高節能效果，降低能耗，以促進整個社會發展和生態環境保護雙贏的狀態。

1零售企業綠色供應鏈管理實施調查情況

本課題組于2016年7月至8月對廣西部分零售企業比如南寧朝陽沃爾瑪、南寧百貨大樓、南城百貨等大型零售企業就綠色供應鏈管理實施情況進行了隨機抽樣調查，調查方式主要有問卷調查、網絡調查和訪談調查，在問卷調查中總共發放200份問卷，回收200份，在被調查對象中男性78人，占39％，女性122人，占61％。被調查者年齡在20歲以下有18人，占9％，21—30歲之間有90人，占45％，31—40歲之間有50人，占25％，41—50歲之間有40人，占20％，50歲以上有2人，占1％，從這一數據反映出零售企業一般都是以年輕人為主。在“您對綠色供應鏈的了解情況調查中”，回答了解一點占44％；不了解占43％；沒聽說過占13％。從這一數據反映出企業基本上都采用了綠色供應鏈管理的相關措施，員工也了解綠色供應鏈管理，但了解情況不是很深，說明了企業應該更加進一步讓員工參與到綠色供應鏈管理的行動中來。在“企業是否重視與供應商的關系”的調查中，回答是的占62％；回答否的占4％；回答不清楚占34％。這說明了零售企業要實施供應鏈管理必須重視與供應商的合作關系。在“企業是否開展綠色辦公相關措施”的調查中，回答否，沒有開展綠色辦公措施的占15％；回答是已經開展綠色辦公相關措施占54％；回答不清楚占31％。說明了企業都已經實施綠色供應鏈管理。在“企業采取哪些措施提高員工環境意識”的問題中，回答沒有開展相關活動占20％；回答環境理念和技能培訓占45％；回答開展公司內部環境宣傳占20％；其他占15％。從這一情況反映出，企業要重視員工環境理念的培訓，讓員工樹立正確的環保意識。在“企業開展哪些措施支持環境公益活動，提高公眾的環境意識”的問題中，回答沒有相關活動占16％；回答號召員工參與環境相關公益活動占52％；資助環境相關公益活動10％；參與環境保護相關公益活動占22％，從這一調查數據表明已有過半的企業開展了號召員工參加環境保護的公益活動。

2零售企業綠色供應鏈管理存在的問題

2．1零售企業綠色供應鏈管理意識還有待提高

從我們調查的數據顯示，企業雖然已經意識到實施綠色供應鏈管理的重要性，并且也采取了一些措施，但員工參與綠色供應鏈管理的實施活動還有待進一步加強。企業也進行了相關的綠色供應鏈管理的培訓，但培訓的力度還不夠，有部分被調查者表示對綠色供應鏈管理不了解，對綠色產品也不熟悉，也有被調查者表示企業應該加強員工的綠色環保方面的知識和技能培訓。

2．2消費者參與綠色供應鏈管理的意識還比較缺乏

眾所周知，實施綠色供應鏈需要付出額外的成本，消費者一般也不愿意付出更高的成本來購買綠色產品，消費者雖然對“低碳”已經有了一定程度的了解，低碳意識也逐步加強，但與發達國家的低碳消費還是有一定的差距。在我們的調查中，大部分消費認為“服務價值較高”，這是阻礙消費者踐行綠色環保的主要因素。因此，對于零售企業實施綠色供應鏈管理來說，要提高消費者綠色環保意識。2．3綠色供應鏈管理成員之間缺乏合作在調查中，零售企業也認識到實施綠色供應鏈管理需要與供應商建立良好的合作關系，但是這種合作關系只是處于低層次的合作，缺乏長期合作的穩定機制。根據美國著名的戰略管理學家邁克爾．波特的價值鏈理論，一個企業要想獲得長期的競爭優勢，不僅取決于內部價值鏈，還取決于外部的價值鏈成員的良好合作，這里的價值鏈成員不單純包括員工，還包括供應商、經銷商以及顧客價值鏈之間的關系。綠色供應鏈管理強調綠色，即環保，而綠色的運作在于降低原材料的成本，最終形成整體綠色供應鏈的競爭優勢。

3低碳經濟模式下零售企業競爭力提升對策

3．1提高消費者的低碳消費意識

目前消費者對低碳經濟的認識程度不高，對低碳消費看法不一致，認為自己作為單個的消費者，與社會強調的低碳經濟無關。在我們的調查者發現，消費者對低碳消費的認可程度比較低。消費者在購買商品時也不看重低碳商品，因為標有低碳的商品價格普遍高于非低碳的商品，因此也不愿意購買標有綠色環保產品。消費者在選購商品時看中的是產品的價格、服務質量以及品牌，只有少部分消費者傾向于購買低碳商品，這部分消費者的文化程度比較高。對于零售企業來說，應該要有社會責任意識，教育消費者低碳商品的好處以及提高消費者的社會環境保護的意識。只有公眾健康和環境意識深入人心，注重生活品質和身體健康成為人們選購商品的主要因素時才會考慮到低碳商品。全面質量管理強調企業的全員管理，即把顧客也納入到自己的核心成員，企業應該要有與顧客實現“雙贏”的戰略思維，把顧客看作是利益相關群體的主要成員，企業在從事生產運營的過程中，對其利益關系人應該負有不可推卸的責任。其實企業在提高消費者的低碳消費意識的同時也是在樹立企業自身的形象，對其自身的競爭力提高也是很有裨益。美國玩具制造商美泰公司召回鉛污染玩具這個案例，表面上看，美泰及時召回有害產品，但其深層次含義是通過召回有害產品，一方面顯示了其社會責任感，另一方面也提升了其在消費者心目中的形象。

3．2低碳經濟模式下需要企業通過業務流程再造提升整體競爭力

低碳經濟是一種運營模式，企業應該全方位的以顧客需求為出發點，為顧客購物帶來便利，減少顧客的購買成本，從而降低企業的運營成本。企業應該充分了解顧客需求，與顧客進行溝通交流，了解的需求，對顧客的要求能夠及時做出快速反應。低碳需求的滿足給企業的整個運營模式提出了更大挑戰，要求企業以業務流程為核心，對整個業務流程進行重新設計以此來滿足顧客的需求。低碳需求的管理不單純是營銷部門的責任，而應該是企業整個部門和全體員工的共同責任。市場環境的劇烈變化，要求企業應對環境的變化有個快速的反應能力，而傳統業務流程是以分工為基礎形成的組織形式，這種形式只能適應靜態的、單一的營銷環境，大大降低了企業對動態市場的反應能力。隨著規模日益擴大，企業內部分工不斷細化，業務流程應該是以“顧客”的需求為導向，這樣才能適應變化的、多樣化的、動態的環境，從而能夠更好的滿足顧客的綠色需求，以此形成企業整體競爭力。

3．3低碳經濟模式下需要企業進行戰略轉型

低碳經濟模式要求企業由粗放型向低碳化、集約化、精細化轉變。每個企業都不是孤立運作的，在全球社會大環境背景下，任何一個企業都是社會系統的一個子系統，在社會大環境中，必然要受到社會環境的制約，這里的社會環境包括政治、經濟、文化、自然氣候環境，還包括人文、科技等環境。任何一個經營的企業都或多或少的受到全球“大氣候”的影響。這就需要企業必須進行戰略轉型，需要有社會責任意識。這里的社會責任不單純是對企業負責，還包括對顧客、股東、社會環境的負責。希望企業在開展運營過程中要有低碳創新思維，開發低碳產品。在動態的市場環境下，市場經濟其本質就是競爭經濟，企業經營的不確定性因素增加，導致人與人之間的信任度也非常低，企業真正經營的不是簡單的產品，而更多地是經營自己的誠信品質。金錢不是衡量企業成功的唯一標志，而永續經營才是企業成功的重要標志。這就要求企業在生產經營中，把眼光放遠一點，要有長遠的戰略思維，只有企業可持續發展好，其利潤才會滾滾而來。

3．4低碳經濟需要提升產品競爭力

低碳是一種戰略思維，這種戰略思維最終表現為產品的競爭力。低碳產品通常具有節能環保、減少環境污染等作用的產品。對于零售企業來說，其低碳產品表現為三個層次，第一層次是供應商提供的節能實體產品；其次是自身具有節能環保的營銷環境；第三是產品的使用及售后服務要節能環保。低碳應該是品牌的核心價值。對于零售企業來說要進行低碳產品的銷售，必須與供應商結成戰略聯盟的合作伙伴關系。美國著名的戰略學家邁克爾．波特提出的價值鏈模型，指出決定企業競爭優勢的價值鏈有企業內部價值鏈和企業外部價值鏈組成。內部價值鏈成員包括企業的員工、管理層、股東等，外部價值鏈成員是由供應商、經銷商和顧客組成。其中供應商是零售企業價值鏈的源頭。如果零售企業與供應商就低碳產品沒有達成一致共識，即使自身具有綠色創新思維，也是無濟于事。低碳產品可能剛投放市場，得不到市場的認可，由于消費者受到傳統消費觀念的影響，對于新型的低碳消費可能還有點適應不了，不過隨著時間的推移以及社會的全員推廣和政府的政策扶持，低碳產品的競爭力才會慢慢凸顯出來。低碳產品要為消費者所接受，必須要有自己獨特的賣點，這個賣點應該表現為差異性和獨特性，不為競爭者輕易模仿，這樣才能從競爭中脫穎而出?？偠灾S著全球低碳經濟的到來，企業應該成為低碳創新的領導者，零售企業作為市場經濟的運行的主體更應該發揮先鋒模范帶頭作用。零售企業必須轉變自身的戰略觀念，牢固樹立低碳運行理念，開發適合消費者需求的低碳產品，以此來培育自己的核心競爭優勢。

參考文獻

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第8篇：供應鏈管理的商業模式范文

【關鍵詞】供應鏈管理；管理會計；跨組織管理

一、引言

全球市場的產品內分工的發展與深化，驅動了供應鏈上的企業之間的經營合作與信息共享，跨組織的生產經營乃至管理，將市場上的競爭由企業間的競爭提升到供應鏈與供應鏈之間的競爭，管理學大師德魯克將其稱為21世紀的市場競爭范式。供應鏈產業組織形態打破了傳統組織邊界，供應鏈管理突破了組織內管理，其除了涉及原料采購、加工以及物流等所有活動的管理，還涵蓋了與渠道合作伙伴包括供應商、中間商、第三方服務提供商或客戶等之間的協調與合作。置身于供應鏈情境的管理會計，與單個企業管理情境下的管理會計相比，存在顯著差異，復雜而關聯的供應鏈環境對企業的管理提出許多新的要求，亟待管理會計的發展和創新，尤其是可衍生出跨組織的管理會計。在跨組織情境下，現有的管理決策支持、成本管理、績效評價等管理會計的工作都應在供應鏈上進行拓展，使管理會計更好地配合供應鏈管理，服務于企業，“抱團”式地提升其供應鏈競爭力。

二、供應鏈管理對管理會計發展要求

（一）跨組織管理情境下的管理會計

供應鏈上的組織形態，是出于對交易成本和管理成本的節約而對市場的部分替代，所產生的一類中間組織形式。企業選擇供應鏈聯盟的主要原因在于，該組織形式能夠在管理上兼顧企業內部和企業之間，具有市場交易方式和企業組織方式的優勢，而又避免了他們的劣勢。供應鏈管理與單一企業管理的顯著差別在于：供應鏈管理不僅涉及到單個企業的生產經營活動，還涉及聯盟企業或合作企業之間的關系，包括如何維持雙方或多方的信任關系、如何制定組織間協議，以及經營管理行為上的協同等。因此，供應鏈管理具有典型的跨組織特征。傳統的管理會計以單一企業為對象，在供應鏈管理情境下，管理會計的邊界趨于模糊化，管理對象不再局限于內部資源的高效管理和利用，其資源配置會擴展到包括上游供應商、下游經銷商以及其他關聯企業在內的整條供應鏈上的利益共同體。這就要求管理會計作為決策和控制系統，契合基于供應鏈的跨組織管理。

（二）供應鏈管理協同效應下的管理會計

供應鏈管理協同效應是指通過供應鏈上組織間的協同性經營與管理活動，來解決資產專用性問題，增加信息交流，減少敗德行為，降低交易成本。一些學者從供應鏈聯盟出現的原因來解釋供應鏈管理的協同效應，并提出：供應鏈作為信息共享的平臺，實現時間的節約和成本的節約，而供應鏈聯盟作為一種跨組織形態，能更為有利地應對市場環境的不確定性，以及合作關系的不確定性。同時，供應鏈節點企業為了提高整體競爭力，傾向于選擇經營和管理上的協同，即各節點企業在采購、生產和銷售等整個經營過程的協同作戰，以實現供應鏈整體價值大于各環節的簡單相加。傳統的管理會計以單一企業為對象，成本核算主要包括直接成本和間接成本，考核對象主要是單個企業的競爭力；供應鏈模式下的成本管理對管理會計提出了新的要求，需要對供應鏈管理協同效應進行分析，不僅要考慮企業內部成本即直接成本和作業成本，還要根據供應鏈管理的特性將交易成本納入重點關注，供應鏈管理的協同效應最顯著的特征就是跨組織情境下企業間交易成本的下降，并使整條供應鏈的競爭力得到提升。

三、供應鏈管理下的管理會計拓展

（一）供應鏈管理下的成本管理系統

供應鏈成本管理與傳統成本管理具有明顯的差異：傳統企業成本管理側重于產品的制造成本，很少考慮企業與客戶、供應商之間的關系成本，而這是供應鏈成本管理的重點之一；傳統企業考慮的是企業邊界內的成本最優，而供應鏈成本管理追求供應鏈整體的成本最優，要控制關系成本和產品的全生命周期成本，其目的是維持供應鏈的競爭優勢，而節點的個體企業為了融入供應鏈并獲得利益分享，未必能實現個體企業制造成本的最低，可能要分擔供應鏈強勢企業的成本；供應鏈管理更關注企業間的協同作用，需要承擔企業間的共享信息系統平臺的構建、共同的研發項目等，這為供應鏈成本管理帶來新的內容和難點。由于供應鏈成本不僅包括了企業內部的成本，而且，由于供應鏈跨越了傳統企業邊界的壁壘，涉及供應商、核心制造企業、經銷商、物流企業以及下游客戶，因此，成本管理須擴展到整個供應鏈的空間范圍以及產品的整個生命周期，以實現完整地設計、核算以及精準地控制企業的產品和服務成本。因此，供應鏈成本管理包括空間和時間的擴展，并細化到作業成本在供應鏈上的擴展和延伸。管理會計系統產生于組織對管理控制的需求，并且應該與相應的組織特征相適應。因此，根據供應鏈的跨組織特征，管理會計的成本管理在跨組織情景下自然會沿著時間與空間的擴展而有所延展。

1.全生命周期成本規劃。全生命周期成本，對于一個產品來說，是指該產品在設計與生產、營銷、使用、處理與回收等全過程中的全部耗費。在傳統企業管理模式中，產品研發、原材料供應、產品加工、產品銷售可能分散在不同企業中，單個企業只對某環節的產品經營過程進行核算。而在供應鏈管理情境下，對整個產品生命周期的核算提出了新的要求，需要由供應鏈上的核心企業或企業聯盟，規劃包括從產品設計、原料供應、產品制造、產品銷售、物流、售后服務以及廢棄處置等整個生命周期中的總體成本，再通過產品內的分工逐步分包或外包到具體供應鏈節點企業。全生命周期成本需要采用全周期成本控制方法，一方面，能夠從整體上識別全生命成本是否能夠得到補償，產品的供應鏈運營是否具有經濟性；另一方面，對設計、制造、周轉、使用和棄置等各個階段的成本進行分析與預測，有助于開展成本的源頭控制。因為制造、周轉、使用、棄置階段發生的成本大部分在設計階段就可以規劃和鎖定，從設計階段就考慮產品全生命周期的成本，實現成本的事前規劃和精益管理，可以更為主動和有效地控制成本，保證整個供應鏈成本的競爭優勢。譬如，蘋果公司作為蘋果系列產品供應鏈的核心企業，其成本管理滲透到其產品上游所有元器件的開發、生產和制作，以及成品組裝和營銷的過程中，涵蓋產品的全生命周期，對成本的嚴格規劃和控制，是蘋果系列產品利潤的保證，而蘋果系列產品供應鏈條上的節點企業在產品內分工中具體地落實了這一成本規劃。

2.跨組織成本控制?？缃M織成本控制涉及眾多的關聯企業，實現協同性的成本控制對于供應鏈的競爭力提升價值重大。因而，需要探索和創新有助于實現跨組織成本控制手段。（1）商業模式與跨組織成本控制。供應鏈上廣泛運用的外包、外取等商業模式，不僅將供應鏈上的企業聯系在一起，而且其涉及的成本因為外包、外取合約中的價格約定，在跨越企業邊界條件下呈現一定的可控性?？缃M織成本控制通常由供應鏈上的核心企業來實現，如蘋果公司就具有這樣的成本掌控力，在蘋果系列產品供應鏈上的決策理性是保持盡可能低的外包成本，而富士康等加工企業基本受制于蘋果公司的外包成本控制，這些供應鏈上的加工企業其決策理性是維持較低的用工成本，憑借人工成本優勢和加工專利優勢來實現供應鏈代工的不可替代性，以賺取整體供應鏈上的微薄利潤。（2）目標成本法與跨組織成本控制。目標成本法這樣的管理會計工具要發揮供應鏈成本控制的作用，很自然地會受到供應鏈跨組織情境的影響。傳統的目標成本法是企業內部的成本控制方法，將市場的成本壓力在各部門和各作業單元間進行分解和傳遞，不直接涉及到企業外部的供應商和銷售商。而跨組織成本控制則是將目標成本法擴展到供應鏈中的節點企業，將多個聯系在一起共同制造、分銷和零售產品的節點企業，通過產品供應鏈的節點成本或碎片成本拼接起來，形成完整的供應鏈終端的產品成本。供應鏈成本分配將市場環境的壓力通過目標市場價格的形式轉化為供應鏈第二個層次的客戶壓力，如單個企業所面對的節點成本像零部件成本，其將成為上游供應商的目標市場價格，并且會隨著供應鏈傳遞至原材料供應商。（3）供應鏈核心企業與跨組織成本控制。供應鏈上企業外包的部分產品或服務均受制于一定的成本目標，從而實現成本控制的目的。尤其對于供應鏈核心企業而言，對產品的目標成本實際上規劃和控制著該供應鏈上產品的最終成本，因此其目標成本的制定和實施可實現跨組織的成本控制。因此，在供應鏈條件下，產品實際上不再是核心制造企業的“獨家產品”，而是整個供應鏈的“共同產品”。因此，供應鏈成員就需要在產品設計階段就共同設計產品功能，共同對目標成本進行規劃，對供應鏈產品的成本進行共同塑造。當然，這些供應鏈產品成本的設計和控制行為有的時候是一家或兩家供應鏈核心企業來主導的，供應鏈核心企業通過將產品總目標成本以外包或外取的方式，在供應鏈內分解，進行多階段和跨組織的成本優化和集成管理，形成壓力反饋機制，以及供應鏈的目標成本傳導。

3.供應鏈交易成本控制。交易成本是供應鏈合作企業之間進行交易時必然會產生的一種協調成本，并且隨著企業日益將主要精力用于其核心業務，外包非核心業務，更多地利用外部資源，與更多的企業進行供應鏈上的合作，從而帶來大量的協調活動，并產生較大的交易成本。一方面，由于產品市場的不確定性和合作伙伴機會主義行為的存在，交易成本不可避免；另一方面，較大的交易成本需要管理控制，否則將影響目標成本的實現。企業可以通過提高退出成本，以鎖定合作伙伴，起到維持交易關系并降低交易成本的作用?？墒菇灰壮杀窘档偷牟呗允牵涸诠溒髽I之間建立緊密的合作伙伴關系，通過契約式的合作關系來降低合作伙伴關系的不確定性；通過協調活動維持合作伙伴之間高度地互信；借助于信息網絡技術和“互聯互通”的供應鏈信息系統，高效、準確地傳遞和分享信息，緩解供應鏈企業間的信息不對稱性。以上策略的精髓是建立跨組織的管理，可以確保供應鏈交易成本得到高效的控制，同時又可以維持合作、共贏的供應鏈伙伴關系，使供應鏈伙伴可以抱團式地提升供應鏈產品的競爭力。

（二）供應鏈管理下的預算控制系統

將傳統的預算系統在供應鏈上進行延伸，形成基于供應鏈的跨組織預算控制系統。某產品供應鏈上的核心企業從供應鏈整體出發進行全局性的規劃，制定出預算期供應鏈的業務量、成本與利潤目標，并驅動供應鏈上各個節點企業從自身內部的業務流程出發參與到預算的編制與執行。供應鏈上的關聯企業依據共享的業務數據信息，采用趨于一致的預算編制方法編制本企業的預算，一個或幾個企業承擔某一個綜合性的責任中心的角色，借助于供應鏈信息系統平臺，通過相互銜接的預算編制、預算實施和業績考評，達到供應鏈管理協同的目的。供應鏈的總預算編制過程，須以供應鏈終端的業務量預測為起點，將預算編制所需的產品預計需求信息，從供應鏈的下游銷售企業傳遞到上游的采購企業。在供應鏈管理下，采購企業的主要工作是將生產計劃系統中向企業外部進行的采購計劃轉換成向同一供應鏈上游企業傳達的需求計劃，從而使得上游企業根據需求計劃進行生產運營。基于互聯網的全球信息網絡，使供應鏈具有了信息共享的基礎，廣泛地使用電子數據交換系統和互聯網等信息技術可以密切供應商與用戶的聯系，提升整條供應鏈的快速反應能力，使得供應鏈企業編制總預算所需要的信息更加及時、可靠。在供應鏈管理環境下，涉及多主體的預算編制機制較為復雜，其跨組織安排具有一定的難度。有研究提出一種參考的設計思路，即從各節點企業抽取一定數量的高級管理者成為總預算編制委員會，來協調供應鏈總體預算的編制工作。該委員會制定供應鏈的關鍵指標體系，制定預算期的整體目標，并在協調企業間利益關系的基礎上，將整體目標分解給各個企業，其中包含復雜的協商過程。此外，總預算編制委員會還負責對預算的執行進行監督，負責建構預算管理中涉及的信息共享機制、預算執行機制、預算監督機制和評價機制等。不過這個方案的操作難度較大。本文認為存在另一種更為務實的方案，即以供應鏈的核心企業為預算編制的關鍵，由其通過共享的信息系統與上下游的節點企業進行溝通和共享關鍵業務量和成本等信息，其他節點企業會出于供應鏈的生存和發展動機，而主動融入核心企業主導的供應鏈業務和成本規劃。由此，最終形成由核心企業來整合供應鏈的總體業務和成本規劃，達到供應鏈預算一體化的目的。

（三）供應鏈管理下的績效評價系統

供應鏈績效評價，是對供應鏈的整體運行狀況和運行效果、供應鏈中的各個企業以及供應鏈上企業與企業之間的合作關系等所進行的綜合評價。

1.節點企業協同性評價。供應鏈重要的組織屬性就是其成員間關系不同于一般市場交易關系，而是一種共生于供應鏈的緊密伙伴關系，以此減弱了純市場分工的不確定性，以及純組織內分工的高成本，但會衍生出關系性租金。在供應鏈中，節點企業的高協同性，對供應鏈的績效有很顯著的正面作用。節點企業間的協同性可以從兩方面進行評價：一方面，從客戶的角度評價上、下游企業的合作關系能否對客戶個性化需求做出及時響應，譬如，高效地將產品送到客戶手中，從原材料供給者、制造商轉移到最終消費者手中，整個過程是否連續和流暢；上游企業對下游企業提供的產品和服務是否有較高的質量保障，供應鏈運行是否高效，等等。另一方面，從節點企業間合作關系的密切程度來衡量企業間的合作水平，如雙方信息溝通是否高效，能否及時得知下游企業的需求，相互間合作滿意程度，以及能否及時供貨以保證合理庫存，等等。

2.供應鏈整體績效評價?；诠湹奶厥饪紤]，有學者得出響應性、服務質量、物流績效和財務績效等四個供應鏈績效指標，還有學者在考慮大型復雜產品制造業集群供應鏈績效評價時提出協同性、可靠性、柔性、質量管理和成本控制五方面的績效評價指標，還有學者提出了系統性的戰略聯盟績效評價，并將這一維度容納至平衡計分卡的框架中，探討組織間合作與企業內業績維度的關系，實現對平衡計分卡的改進以及企業內、外部業績評價的一體化。以平衡計分卡作為基礎，結合供應鏈的獨特性，對供應鏈整體績效進行評價切實可行。平衡計分卡將短期目標和長期目標，財務目標和非財務目標，內部績效和外部績效相結合，從學習與成長、內部運營、客戶和財務層面四個方面進行評價。如果將平衡計分卡的評價主體變成供應鏈，從內部運營方面要考慮節點企業間合作評價、供應鏈協同性、柔性和質量管理等方面的內容；客戶滿意度要包括最終產品客戶的滿意度和中間產品客戶的滿意度，客戶關系管理是供應鏈管理的核心之一，供應鏈要獲得長遠的財務業績，就必須創造出令客戶滿意的產品和服務；財務層面的評價要包括能概括整個供應鏈的財務指標，以反映供應鏈整體的資本收益、運營情況、償債能力和成長性?？偟膩砜?，供應鏈之間的競爭力取決于供應鏈整體績效，動態跟蹤并適時調整和優化供應鏈績效的關鍵決定因素，以強化供應鏈整體的競爭力，這超越了企業的單打獨斗，是基于供應鏈的跨組織管理會計模式。四、結語綜上所述，供應鏈管理情境與傳統個體企業管理情境下的管理會計的應用，存在顯著的差異，管理會計已經被拓展為跨組織管理會計。在當前的供應鏈商業環境下，供應鏈管理實踐證明管理會計工具對供應鏈管理是適用的，而且呈現了一定的發展。但是，傳統的管理會計工具在供應鏈管理中應用時，仍存在一些問題亟待探討和解決，最為迫切的是需要理論界進行系統地總結、分析和架構基于供應鏈的跨組織管理會計，以使管理會計工具適應供應鏈管理情境，服務于供應鏈的價值創造和競爭力塑造。在當前我國大力推進管理會計廣泛、深入應用的政策背景下，通過發揮跨組織管理會計的理論指導和實踐作用，深化我國市場經濟的產品內分工，以此來提高我國企業以及供應鏈的全球競爭力。

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第9篇：供應鏈管理的商業模式范文

關鍵詞：經濟危機；中國軟件企業；SaaS商業模式

一、引言

SaaS是Software-as-a-service（軟件即服務），也叫法是軟件運營，或稱軟營，是一種基于互聯網提供軟件服務的應用模式。一種隨著互聯網技術的發展和應用軟件的成熟，在21世紀開始興起的完全創新的軟件應用模式，是軟件科技發展的最新趨勢。SaaS提供商為企業搭建信息化所需要的所有網絡基礎設施及軟件、硬件運作平臺，并負責所有前期的實施、后期的維護等一系列服務，企業無需購買軟硬件、建設機房、招聘IT人員，即可通過互聯網使用信息系統。就像打開自來水龍頭就能用水一樣，企業根據實際需要，向SaaS提供商租賃軟件服務。

計世資訊的《2008~2009年中國軟件運營服務（SaaS）市場研究報告》顯示：2008年管理型SaaS市場增長率達到75.6%。針對這份報告，有專家指出，2008年管理型軟件運營服務市場增長75.6%，達到7.9億元。雖然這個規模仍然很小，但作為一個新興的市場，而且在金融危機的背景下，如此快速的增長給業界帶來了信心。

二、理論綜述

任何經濟現象的出現和興起都會激發我們應用現有的經濟理論對其進行解釋和理解，這也是經濟理論能推陳出新的原動力。以下，我們嘗試通過對SaaS模式的調查研究來探討它具備什么樣的優勢來幫助中國的軟件企業來度過經濟危機的。

（一）可重復使用

SaaS模式的應用最大優點之一就是“可重復使用”，這其實是SaaS其他所有優點的基礎。如果企業使用SaaS解決方案，實際上企業將不從事重復工作，而是單單利用現有的解決方案。

（二）有效降低企業的成本

為企業節省了大量成本，這些成本包括昂貴的硬件設備、軟件以及通信設備投資，人力資源培訓投資等等。由于硬件技術不斷更新，機器在以超常規的速度折舊，很多企業對把大量資金投資在迅速貶值的硬件設備上感到不值，對養一批不能直接創造經濟價值的IT人員感到不安，SaaS的出現使他們能用最少的錢辦最多的事。

（三）推動企業快速實現信息化

因為SaaS這種軟件交付模式可以允許中小企業在不增加IT投入的基礎下，快速實現信息化，同時也能夠大幅度降低信息化給企業帶來的風險。

（四）無須企業維護和管理

企業無需再配備IT方面的專業技術人員，同時又能得到最新的技術應用，滿足企業對信息管理的需求。系統的維護與更新交由專門的SaaS負責，對企業來說省事不少，不僅不需要專門的維護和管理人員，也不需要為維護和管理人員支付額外費用，很大程度上緩解企業在人力、財力上的壓力，使其能夠集中資金對核心業務進行有效的運營。

（五）“先試后買”降低了信息化實施風險

SaaS讓軟件供應商與客戶之間的溝通更加透明，在保證價格和功能公開公正的同時，為潛在用戶提供“先試后買”的消費體驗，在實施之前先使用，讓用戶提前評估使用后的效果，大大降低了企業信息化的實施風險。這在傳統軟件中簡直難以想象。

三、案例分析

我們選擇金算盤軟件股份有限公司（以下簡稱金算盤）作為案例。主要是金算盤符合以下標準：第一，由傳統軟件套裝軟件提供商轉變為軟件服務提供商；第二，在軟件服務提供商中具有廣泛代表性典型的代表；第三，該項業務是服務提供商的主營業務收入。

（一）金算盤的簡介

金算盤是國內知名的企業管理軟件及電子商務服務提供商，創立于1992年12月，總部設于重慶，在北京、上海、廣州、成都、西安等地擁有40多家分支機構，與近千家中外知名機構建立了戰略合作關系，業務范圍和服務能力可以覆蓋世界各地。金算盤產品素以品質優異而著稱。早在1998和1999年就連續兩年獲得商務軟件和財務軟件評測全國冠軍。2003年獲得平臺型ERP產品競爭力全國第一桂冠。2004、2005、2006、2007年度，金算盤ERP軟件連續四年被推薦為中小企業信息化采購首選品牌。2006年金算盤億禧網被評為“最值得關注商業網站”，金算盤全程電子商務平臺被評為“中國信息產業中小企業最具應用價值產品”。目前，金算盤的產品與服務已經成功得到超過20萬家用戶青睞，是國內理念最超前、技術最先進、設計最靈活、功能最實用、應用最具成效、性能價格比最優的企業信息化服務產品之一。

（二）金算盤的傳統業務模式

作為傳統套裝軟件廠商，金算盤公司的軟件產品主要分為針對中小型企業管理的ERP-B,針對集團客戶的ERP-G以及針對其他特定客戶的管理軟件。在針對中小型企業管理的ERP-B軟件中，最有代表性的就是金算盤6f，它是一套完整的企業財務和供應鏈管理解決方案，主要包括預算管理系統、財務管理系統、供應鏈管理系統、評價分析管理系統和集成應用系統；在針對集團客戶的ERP-G主要包括預算管理、集團賬務、資產管理、資金管理、人力資源管理等部分。對于其他的特定客戶，金算盤提供了具有針對性的管理軟件，這也是金算盤軟件的特色之一。

（三）金算盤的SaaS業務模式――全程電子商務

金算盤基于SaaS的全程電子商務提供了一個“一站式”電子商務解決方案，一方面，將管理軟件和電子商務進行了成功整合，在平臺中嵌入了基于互聯網的新型管理軟件系統，將管理范疇從企業內部延伸到了企業外部的上游供應商和下游客戶，形成了敏捷電子供應鏈；另一方面，它改造了以初級電子集市為標志的第一代電子商務，除了提供信息和資訊、搜索商機、即時通訊和信用保障等服務外，還可提供更具客戶價值的供應鏈整合與管理、商務協同、在線工作、物流管理等服務，形成了一個完整的、覆蓋企業信息化全程的商務活動電子支持系統。

通過金算盤的基于SaaS的全程電子商務，企業內部各下屬機構等可進行全方位的內部信息化管理及協同；企業外部的供應商、經銷商可以與企業進行在線洽談、在線采購、在線銷售、在線支付、在線結算等，并且供應商及經銷商與企業的所有業務往來都可以進行全程跟蹤與協同。企業本身也可以將內部管理與外部電子商務交易活動融合，幫助企業實現從“內部管理”到“外部協同”，從“電子商務”再到“移動商務”的全程信息化服務。其結構如圖一所示。

（四）金算盤基于SaaS全程電子商務的發展狀況

金算盤于2006年7月推出國內第一個全程電子商務平臺，全面支持SaaS模式，并迅速得到用戶高度認可，于2007年三、四季度連續雄踞中國SaaS軟件市場榜首。

四、案例研究結論與討論

（一）SaaS模式未來的發展

計世資訊(CCW Research)研究認為，2006年是中國軟件運營服務市場從導入期進入發展期的分界點。未來十年將是中國軟件運營服務市場的黃金時期，其市場規模將保持高速增長態勢。計世資訊(CCW Research)預測中國管理類軟件運營服務市場未來五年的復合增長率為88%，2011年市場規模將達到28.3億元。

（二）SaaS模式面臨的挑戰

1.傳統文化的挑戰

SaaS模式是一種技術的創新，服務模式與商業模式的創新，但歸根到底是一種客戶行為習慣的變革。這種變革是源于西方成熟的信息化基礎和文化之上的，必然與我國傳統文化發生沖突。

2.客戶認知與行為習慣的挑戰

中國信息化的時間很短，國人對軟件的定位在傳統的觀念上，習慣掏錢買軟件或下載安裝到個人電腦上。通過登錄口獲得服務的模式，使傳統的習慣與認知就會受到挑戰。

3.自身存在問題的挑戰

SaaS模式自身存在的硬傷是SaaS發展中不可逾越的一道坎，以下風險能以避免：

（1）數據安全，這是企業在向SaaS過渡時的首要考量。尤其是對財務服務，第三方呼叫中心，銀證機構等公司而言，數據安全是根本命脈。

（2）自定義，從總體上看，SaaS的自定義能力尚無法與預置型應用相提并論。SaaS的多租戶特性雖然是一種低成本的模式，但這也決定了SaaS軟件的趨同性。

（3）總體擁有成本，SaaS的用戶訂閱模式可以讓公司隨著用戶和功能的添加而相應調整。除此之外，軟件、硬件和人力成本都需要被計入到總體擁有成本（TCO）中。

（4）廠商的穩定性，在選擇一名長期商業伙伴之前，企業應仔細評估SaaS廠商的財務穩定性與兌現承諾的能力。

（三）結論

金算盤通過“基于SaaS模式的全程電子商務管理模式”，這種新的基于互聯網平臺的供應鏈管理方法，提供多個企業同時使用ERP平臺實現企業內部信息化的同時，基于同樣的數據結構和工作流引擎實現供應鏈的快速協同，使企業內外部信息流轉無差別化；在軟件供給模式上采用向多個用戶同時租賃使用的SaaS模式；在運營方式上則由第三方運營，提供給多條供應鏈同時使用，形成并支持供應鏈群和供應鏈網。該模式將提高整條供應鏈的協同效率，同時規模效益將大幅減低信息化成本及供應鏈總體擁有成本，具有功能全面、成本低、應用快速等優勢，尤其適合于資金短缺、業務多變而又渴望全面信息化的中小企業。

然而，如上述面臨的挑戰，基于SaaS模式的全程電子商務應用雖然給金算盤帶來前所未有的機會，但是越來越多的平臺型競爭者的強勢介入（如阿里軟件）將對包括金算盤在內的直銷產商產生極為殘酷的競爭。下面僅就基于SaaS模式的電子商務系統本身做一評價。

據Gartner預測，到2013年，40%的電子商務部署將使用一個完整的SaaS解決方案；90%的電子商務網站將至少訂購一項基于SaaS的服務，如產品評審、產品介紹或社會銷售能力。

正如Gartner研究副總裁吉恩?阿爾瓦雷斯說，“轉向SaaS應用的趨勢已經影響了用戶關系管理（CRM）和其它應用，電子商務也不例外。電子商務SaaS解決方案將為沒有電子商務運營能力的廠商提供這種能力和網絡競爭能力。電子商務SaaS解決方案還能為組織提供直播網站，讓電子商務SaaS服務提供商提供獨立的服務，如產品評審或點擊通話等，可以被整合到電子商務SaaS平臺中，也可以被整合到使用授權軟件的站點上。”

參考文獻：

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［3］趙立軍,范曉暉.SaaS技術的發展和演進[J].現代電信科技,2007,(12).