供應商的管理與評估精選(九篇)
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第1篇：供應商的管理與評估范文
關鍵詞 供應鏈管理 供方 評價 選擇
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
在信息技術催化下，世界經濟的變革已經進入了加速狀態。世界經濟一體化，企業經營全球化，以及高速競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求，使企業與客戶、企業與供方之間的關系變得更加密切和復雜。企業越來越強調自身的核心資源，而對于非核心的生產資源則通過供應鏈的完善后從供應商處獲取。供應商的綜合能力強弱對企業甚至整個供應鏈的績效都產生重要的影響。因而如何正確地、科學地評價與選擇供應商成為企業面臨地一個重要任務。尤其在移動通訊行業，競爭越來越激烈，價格瞬息萬變，選擇合適的供應商，并與供應商建立長期的合作關系，以獲得成本競爭優勢，縮短提前期，同時也可以滿足企業的戰略目標的需要。
一、供應鏈管理意義解釋
供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）的研究最早是從物流管理開始的，供應鏈僅僅被視為企業內部的一個物流過程。供應鏈管理是一種跨職能的運作模式。除了傳統采購領域涵蓋的范疇之外，供應鏈涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間從最初的原料到最終產品或服務的形成和交付的全部業務活動。早期的供應鏈管理側重于供應鏈效率的提高。在過去的幾十年里，企業越來越多的認識到，要想在全球市場和經濟一體化的背景下獲取競爭優勢，就必須依靠有效的供應鏈管理。根據供應鏈管理的概念，上游企業向下游企業提品，包括零部件、原材料、半成品、成品或服務等，下游企業再向其下游企業提品。位于上游的提品或服務的企業叫做供應商，位于下游的購買產品或服務的企業叫做采購商。
隨著企業與供應商之間的關系由早期單純的買賣關系轉變成為更緊密的長期戰略合作伙伴關系，企業與戰略合作供應商簽訂了長期的合作合同，在有效縮減成本的預期之外，同時也削弱了企業更換供應商的能力。同時，采購商與供應商的合作伙伴關系往往導致可供選擇的供應商范圍越來越小，致使單源供應商成為供應鏈上的至關重要的環節。因而，如何選擇合適的供應商并制定可持續的供應商評估管理體系成為企業的必須研究的重要戰略。
二、供應商選擇評價與選擇方法研究
（一）供應商選擇過程研究。
理論界對供應商選擇過程的專門研究不多，基本是對商業活動實踐中企業對供應商進行選擇時所采用程序的總結和歸納。供應商的選擇過程一般包含三個階段，即初選階段，主要是設定供應商選擇目標；選擇階段，包含了候選供應商的選擇和評估；選擇確定階段，這一階段主要是選定最合適的供應商。每一階段又分為多個步驟，包括需求識別，成立供應商選擇團隊，市場調查，確認選擇標準，供應商篩選，識別潛在的供應商，供應商實地考察，樣品分析，工程訂單試生產，供應商考核期，正式確定供應商等。企業應該根據采購活動對于企業的重要性以及在市場上獲得產品或服務的風險程度，簡化或擴展供應商選擇評估過程。
（二）供應商評價階段研究。
出于最小化決策成本和最優化決策結果的需求，采購商通常對供應商進行分階段的選擇評價。一般情況下，采購商在選擇新的供應商時都是是從粗到細，循序漸進，逐步縮小其范圍的。在初始階段，采購商通常通過分析獲取成本最低的信息對供應商進行初步篩選。隨著供應商選擇過程的推進，企業會逐漸使用獲取成本較高（如供應商現場審核）直至最高（如工程樣品試生產）的信息來對供應商進行評估選擇。供應商的選擇評價是一個多屬性決策的問題，選擇適合的供應商選擇評價方法是非常重要的。企業應該根據不同的采購目的和側重點選擇不同的供應商評估方法和標準，并不是所有的標準都需要用作決定供應商選擇的依據。選擇供應商的方法較多，通常需要根據對供應商的了解程度、供應商的數量和具體的采購要求等來確定。事實上并沒有公認最好的的一種選擇供應商的方法，而實踐中企業也往往結合使用多種不同的方法來進行供應商的選擇和評估。隨著供應鏈的發展，供應商戰略伙伴關系的提出，對供應商的選擇和評估方法也發生了很大的變化。
（三）供應商選擇評價方法研究。
供應商選擇評價方法有分類法，層次分析法和線性加權評價法。通常，正式的評估由三個關鍵部分組成：選擇標準、每項標準的權重（或類別）和評價表。決策標準是供應商選擇團隊評估供應商的基礎依據。L 公司通常會設立一級指標和二級指標。質量、價格、交貨、服務等標準是一級指標，二級指標則在其基礎上進一步的細化。如質量的二級指標可能包括產品合格率、質量控制體系、不良品處理等等指標。供應商選擇團隊經過討論，根據每項選擇標準的重要程度，給每項標準賦予一定的權重（百分比）。權重越高，該標準則越重要。權重的總和為 100%。評價表是供應商選擇團隊決定如何衡量供應商的實際（或期望）績效的基礎和依據。通過對每項選擇標準的權重和評分的乘積進行加和，就得到了該供應商評價的總分。然后通過比較各個供應商的總分，從而決定供應商的選擇。供應商評分是通過設定每個指標對應的權重以及各個指標的得分值綜合得出供應商的總分值。另外一種 L 公司常用的評分方法是分類法。供應商選擇小組根據評估標準列表對供應商績效進行排序和評分。首先按照重要性對各個標準按照權重賦予相應的分數，例如 100 分為滿分，價格占 15%，就是 15 分。然后對各標準的評分等級進行量化，并分別標識出評分各等級的含義。例如針對價格，如果滿足預期價格，就是 15 分，高出預期價格 10%則給 10 分，高出 15%則是 5分，多于 20%則為 0 分。分類法由于其簡單易操作，對于一些間接材料或非關鍵采購可提供足夠的信息，因而使用更為普遍。
三、總結
企業需要維護并發展長期穩定的良好供應商合作關系，通過對供應商的有效管理，保證企業供應鏈系統的穩定和高效運作，最終建立和維護富有競爭力的供應鏈網絡。供應商的選擇評價是一項主觀性和變動性都相對較大的決策。因此，在供應鏈環境下如何建立一個合理的供應商選擇評價系統，運用適合的方法對供應商進行科學高效的選擇評價，是值得繼續深入研究的課題。
（作者：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011春季班，供應鏈管理方向）
參考文獻：
[1]陳啟杰， 齊菲. 供應商的選擇指標與選擇過程分析：基于跨國公司在華采購的研究. 山西大學學報（哲學社會科學版）， 2009， 32（4）：42-48
[2]馬士華， 林勇. 《供應鏈管理》. 機械工業出版社， 2000年5月第一版
[3]陳啟杰， 齊菲. 供應商選擇研究評述. 外國經濟與管理， 2009， 31（5）：30
第2篇：供應商的管理與評估范文
關鍵詞：印刷制造業 供應鏈管理 采購管理
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼；A 文章編號：1672-3791(2012)02(a)-0175-01
1 供應鏈管理下的采購及采購管理的定義
簡單的講采購就是等價交換，就是企業根據自身的需求選定好合適的對象和合適的物資進行等價交換的過程。從深層次來講通過除了以等價交換的方式來獲得物資之外，通過其他途徑取得物資的使用權，以達到滿足自我需求的目的。我們主要可以從以下幾點來更全面的了解其含義：(1)采購是一種經濟活動。(2)采購是從資源市場獲取資源的過程。(3)采購是物流和商流過程的統一。
2 供應鏈管理下采購的特點
(1)協同采購。對于集團公司而言，可以通過合并共同采購需求加以實現采購優勢。
(2)采購物流的整合。一體化要求銷售、生產計劃、庫存、采購和質量控制之間緊密合作，各部門不能只遵循自身的原則。
(3)采購管理集中化。采購管理集中化可以集中整個集團的采購力，對供方市場產生一定影響，增加采購商務談判的籌碼，使采購處于有利地位；同時，也有利于公司對供應商的管理，便于公司主體資源的優化。
(4)采購管理專業化和職能化。許多公司將采購部門從生產部門獨立出來，由總經理或副總經理直接管理并配備專業的團隊，對其相應地管理。采購部門職能越發的完善，既要滿足生產所需、又要做好采購需求分析、采購計劃、資金供應計劃、控制和形成采購供應戰略等等，達到節約資金、降低庫存指標等一系列管理戰略資源和供應商資源。
(5)即時采購和全面質量管理。質量的提高和生產率的增長得到企業越來越關注。企業內部實行即時采購和全面質量管理。為能保證即時生產的順利運行，嚴把質量關。
3 我國印刷制造型企業采購管理現狀
3.1 分級、多頭采購，一致性差
印刷制造業采用職能管理模式，企業確定了當年的產銷計劃后，報上級公司審批。而上級公司審批時，只關注投資是否超限，大型項目是否有可行性研究報告等宏觀進行控制；企業又分為不同的產品，除了資金規模、項目大小界定不同外，管理模式相同。由于實行分散式采購，企業在實施采購中，首要考慮的問題是采購的價格和以何種方式與供應商進行交易。一般而言，是通過多個供應商進行報價，充分利用多頭競爭，從中選擇價格最低的供應商作為合作者。與價格比起來采購的質量、數量和交貨及時率卻處于次要地位，而且這些問題都是通過一些事后驗證和控制的方法來實現，及時性很差，經常造成生產上的重大損失。
3.2 高度關注采購“殺價”，綜合效益意識淡薄
企業根據自己想要采購的相同或功能相近的項目，組織采購而不是統一調度或籌集資金進行一次性的安排，無法從源頭上給予“通盤的、宏觀上的”考慮，無法產生規模效應。
3.3 采購成本高
每個企業都有自己的采購模式，管理水平也參差不齊，許多資源浪費，包括人員、物流、供應商等等，造成了整個集團采購成本的居高不下。就全集團而言，對相同或功能相近的采購項目，出現分散進行多次、重復采購相同類別的問題，重復勞動增大了工作量，又不能獲得更大的規模采購效益，降低了工作效率和經濟效益。
3.4 事后把關，質量控制不及時
由于采購由企業單獨實施，企業很難參與眾多供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，供應商的產品質量的信息在采購之前很難被知曉，往往只有在采購后的驗收過程中才能知道所購商品的質量是否符合預訂的標準，這時再換貨、退貨或另外尋找其他供應商有可能給企業的生產造成巨大的損失。因此，缺乏合作的質量控制會加大采購商品質量控制的難度。
4 供應鏈管理下印刷企業采購管理面臨的挑戰
4.1 需要完善并規范供應商管理體系
對于供應商的評估在后評估環節做得不夠，缺少具體的應對措施，往往只停留在根據權威人士評估的排序上；各部門之間往往得不到評估結果的有效分享，不能實現供應商的動態循環和對供應商做出比較客觀、全面、具體、動態的評估；其實對供應商的規范管理我們應該還是從頭抓起，從基礎落實，從點點滴滴一步一個腳印，不要好高驁遠，什么獎什么牌的，其實真正做到了，企業的地位、影響力會隨之而來。
4.2 需要加強供應商管理環節的銜接
對于供應商的管理，每個企業也有自己管理供應商的一套辦法。比如：采購部門對供應商進行選擇與評估；技術部門會對產品進行技術交底；制造部門會對產品的使用質量和服務質量有一定的評價等等。目前上述環節沒有形成一個管理的閉環結構，要把這些環節有機地結合到一起。應產生一個信息共享平臺，有機地將各個環節銜接到一起，還要利用上下環節有效地結合。
4.3 建立供應商信息平臺，不斷完善信息共享管理
由于供應商管理中的重要信息涉及到企業內部不同的部門，而每個部門提供的信息又是迥然不同的，比如合同執行、運行質量、供貨及時性、服務到位等信息可能分散在不同的部門，而這些信息需要信息管理機制來追蹤和采集并完善的。其中信息共享和利用尤為重要。目前，從橫向層面來講：企業內部不同部門收集到供應商管理的信息不能很好地實現共享。
4.4 供應商選擇方法需要補充和完善
(1)傳統的供應商評估指標已不健全、不適應集團發展要求；(2)供應商評估方法認為因素太濃，主要缺乏定量分析。(3)供應商評估程序有待改進。只注重為評估而評估，缺乏對供應商評估的長效機制，缺少實時監控以及事后評估。
4.5 供應商管理模式需要補充和完善
根據目前供應商情況和供應商管理模式的情況。可以采取多元化的供應商管理模式來分門別類的管理不同種類的供應商，從而更大限度的激發供應商的積極性。供應商管理的特點以及供應商管理現狀來看：采購的產品基本用于產品，最終消費者就是企業本身，而采購管理的核心問題就是供應商。另一方面，正面臨從采購模式轉變的關鍵時期，這種采購模式雖然可以提高采購效率、降低采購成本，但是采購風險在客觀提高了，對供應商管理提出了更高的要求，應急需解決下面兩個關鍵問題：(1)供應商管理體系的構建，從戰略高度構建集團供應商管理體系以及落實具體實施步驟，包括供應商管理的體系框架、支撐環節、關鍵環節等。(2)急需建立基于產品的供應商選擇評估方法和模型。
所以，在采購管理集中化、職能化、專業化的發展趨勢下，印刷制造業應由傳統采購方式，將逐步建立企業發展戰略的供應鏈，堅持全生命周期采購，由“按需定采”向“按需定采”、“按存定采”、“按實際供貨能力定采”相結合的供應鏈采購策略值得印刷制造業的借鑒。
參考文獻
[1]王忠宗.采購管理實務[M].廣州：廣東經濟出版社，2001：18～20
第3篇：供應商的管理與評估范文
【關鍵詞】大中型企業 供應商管理
在大中型企業物資采購業務中，供應商管理是一項長期的、基本的工作，良好的供應商管理可以幫助企業合理利用市場資源、加強與提升產品質量、降低企業采購成本。供應商管理主要包括供應商準入管理、供應商績效評估管理、供應商更新管理。供應商準入管理是指對供應商基本信息的注冊、資質的考察和準入申請的審核管理。供應商績效評估管理是指根據企業預先設定好的關鍵績效指標對供應商的日常表現進行打分、等級評定，從而實現對供應商的定期監控。供應商更新管理是指當供應商地址、聯系方式、稅號等基本信息發生變化時，或根據績效考核結果對供應商等級進行更新或交易凍結時，實現對供應商數據的修改和更新。
在對多個大中型企業的采購業務進行分析后，發現這些企業在供應商管理中普遍存在的問題包括：
（1）企業范圍內缺少統一的供應商分類標準。
（2）未建立嚴格的供應商準入體系，缺乏統一的供應商選擇規范。
（3）供應商考核評估體系缺失。
（4）與供應商僅是單向的交易關系，缺少深層次的雙向溝通、協作。
針對以上幾個問題，建議采取的解決方案如下：
一、基于戰略影響的供應商分類集中管理
隨著供應鏈管理的發展，以提高企業核心競爭力為目標的“縱向一體化戰略”逐漸被現代企業認可并踐行，它使企業與供應商之間單純的買賣關系演進為與企業戰略緊密聯系的利益共同體。在這種趨勢下，企業需要對供應商進行分類，采取區別化的管理策略，以便合理有效利用企業有限資源，保證物資供應穩定的同時提高運作效率，降低采購過程中的風險和成本。
我們可以從供應風險和成本價值兩個維度，將供應商分為戰略合作型、長期合作型、競爭合作型和一般交易型四類。針對不同類型供應商所具有的特點，按照差異性原則，應采取不同的管理策略，包括與供應商的關系、采購方式、供應分析、保證供應等方面。具體如下圖所示：
二、與關鍵供應商的長期戰略合作
世界領先的供應商管理模式已經由企業與供應商的競爭性關系轉為合作伙伴關系，與供應商建立長期戰略合作關系做為企業采購業務的重要一環，不僅可以幫助企業低成本、高效率的獲得穩定的優質產品供應，還可以降低整個供應鏈的物流成本、改善信息環境，實現節點企業間的長期雙贏，所以已成為大中型集團級企業的必然選擇。
戰略合作伙伴關系的構建，需要從以下幾個方面進行：基于供應商分類以識別出關鍵供應商，作為長期戰略合作伙伴關系的開發對象；利用供應鏈新思維重新定位與供應商關系，與其形成對利益共同體的理念認同；建立利益共享機制、信任監督機制、雙向激勵機制以及良好的溝通渠道和共同的質量認知；利用電子商務等互聯網技術支持，逐步培養在物流、計劃、企業需求等方面的協同合作能力；對戰略合作關系進行定期閉環評價，檢討不足與改進方法，以促進、鞏固這一戰略合作關系。
三、基于KPI由信息系統支撐的供應商績效考核與評估
在加強供應商準入控制這一靜態管理的同時，還應通過建立完善的供應商績效考核與評估體系，實現對現有供應商的動態管理。基于這一考核體系，并參考歷史交易記錄和市場變化情況，對供應商做出公平、公正的考評，促使供應商自我改進，淘汰不合格供應商，逐步培養長期合作的穩定供應商、建立合格供應商目錄，并持續地優化供應商結構，從而保證供應質量，降低供應風險，減少企業采購成本。
供應商的考評結果需要有相應的數據來表現，一系列量化的、可操作的指標即成為必然。對于供應商績效管理，應基于企業采購業務目標和供應商管理策略，建立起與之相符合的、清晰的KPI指標考核體系，以此作為對供應商的考核依據和汰換參考；并可針對每一種供應商類型，制定不同的KPI標準以及考核策略，嚴格控制對企業經營影響較大的關鍵供應商的質量。
參考文獻：
[1]劉丹，谷小倩，劉俊瓊.淺論供應商管理模式[J].商品儲運與
養護，2007，（1）
[2]綦振法，程鈞謨，徐福緣.供應鏈中供應商模型的評價與構
建及優化選擇[J].山東工程學報，2002，（3）.
第4篇：供應商的管理與評估范文
【關鍵詞】降本增效；供應鏈；供應商
一、供應商在成本鏈中的重要地位
降本增效，是企業加快轉變發展方式的戰略舉措；是企業應對困難與挑戰，提高應對潛力的有效途徑；是提高企業管理水平，增強企業核心競爭力的迫切需要。提質增效，規模增效，降耗增效等，無論是提高質量，還是改進工藝，降低單耗以及實現規模經濟，這些關鍵環節都離不開供應鏈條，更離不開有供應鏈條血液之稱的“供應商”！
供應鏈管理，簡言之，就是將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶組成一個整體模式。是采購管理、物流管理和運營管理的延伸，主要體現的是如何加強企業間的合作，加強對資源的協調運作和管理水平，目的是實現成員企業的戰略合作，充分發揮企業的核心競爭力。
據統計，產品的成本構成中大概有超過70%是來自外購的原料及備件，從這個角度出發，采購這個發生成本的最大領域，必須給予足夠的重視。因此作為企業的管理者，應高度關注采購這一過程，更應高度關注這一環節中的供應商。供應商己經成為一種重要的戰略砝碼。
供應商在降本增效中，尤其是對制造企業的重要意義，比較直觀的，大家耳熟能詳的意義，比如：
（1）縮短交貨期，降低資金總量需求。80%的產品交貨期是由供應商引起的，縮短交貨時間，可節約資金，從而加快資本周轉速度。
（2）降低庫存，節約資金。協調庫存管理，降低安全庫存，甚至實現零庫存管理，對市場需求做出敏捷反應，不單會大量資流動金，相應的還會大量減少存儲及保管費用。
（3）提高產品質量，提高企業競爭力。上世紀九十年代，國外的的研究已經顯示，大約30%的質量問題是由供應商引發的，加強供應商管理能有效地從源頭保證原輔材料的質量，從而保證最終產品的質量。
以上幾點，都是降本增效，增加企業效益的源泉，也是大家最為直觀的認識，但是深入到戰略層面，供應商的意義就更加重大了。
比如：新產品新技術的共同開發、信息和數據的交換、機會共享和風險共擔，和供應商建立生死相依，互助雙贏的穩固關系等等。
在供應鏈合作關系環境下，企業選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重供應商的優質服務、技術革新、產品設計等方面能力。
據統計，70%左右的產品成本由設計階段決定，70%左右的產品成本來自供應商。前者是產品設計的結果，后者是生產工藝設計的結果，而這兩個方面歷來就分不開，應緊密配合，協同優化。能否處理好這兩個70%的關系，決定了企業的命運。
這方面我們最值得借鑒的是日本的豐田汽車，豐田倡導供應商早期介入，在目標成本的驅動下，整車廠和供應商在產品設計和工藝上緊密配合，互相優化，最后成就了車廠在成本控制和質量上的優勢，也抵消了通貨膨脹的壓力，給豐田汽車帶來持久的成本優勢。
二、企業和供應商的關系
傳統概念中：采購過程是典型的非信息對稱的博弈過程，企業和供應商是短暫的合作關系，質量控制不及時，響應用戶需求能力遲鈍。買方持幣購物，就像去菜市場買菜一般。企業管理者一般都把市場營銷放在首位，供應一般可有可無，一些大型企業，通常從部門設置就能看出對采購的不重視：銷售部門人才濟濟，各種慶功會，壯行酒全都是營銷線的，各種榮譽稱號都是銷售精英的，采購部門，好似被遺忘的角落，無人問津。
新形勢下供應鏈中的供應商，已經完全顛覆了傳統形象，成為企業降本增效的先鋒，是企業利潤的新亮點、新源頭。合作雙贏關系已經成為企業之間運作的典范。
最值得我們學習的典范：是蘋果公司的供應鏈管理。
蘋果公司最新的供應商名錄上，有156家公司，然而，這些供應商的背后還有向這些供應商供貨的數百家二級和三級供應商。
如此龐大的供應網絡，蘋果公司不僅做到以最好的價格獲得最佳產品。而且，蘋果還通過觀察供應商制造難以生產的樣品考驗每一家工廠――并且此階段的技術投資由供應商負責。
能達到如此效果，就是得益于蘋果公司同供應商建立的強大新型的合作關系：比如：蘋果公司投資于特殊技術，并派駐600名自己的工程師幫助供應商解決生產問題、提高工廠的效率；另外，蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供應商隊伍并提高議價能力。
三、供鏈中供應商的管理
談到供應商管理，肯定離不開供應鏈管理，沒有供應商就沒有供應鏈，供應商的績效決定了公司和供應鏈的績效。因此，企業在降本增效中，供應商的管理不言而喻，是能決定企業命運的關鍵環節。
供應商管理的主要任務，就如劉寶紅老師形象的比喻：
（1）選擇供應商，相當于我們要生一個健康的孩子；
（2）管理供應商，相當于對孩子的后天教育；
（3） 幫助督促供應商，即供應商的開發，也就是讓孩子成才的過程。
這三項任務完成了，那么我們的企業就成功了！
為了完成這幾項任務，我們的企業又應如何著手呢？
（一）首先，我們要從對供應商的分類管理開始。
先摸清家底，掌握企業供應群體，對供應商要有系統了解，做到知己知彼；在充分了解的基礎上，就需要取舍了！數量多則舍，要整合。不足則需開發新的，區別對待，俗語好鋼要用在刀刃上。
供應商分類中注意的是，分類標準要客觀，統一，簡單易懂，還要得到跨職能部門的認可，比如研發、設計、質量等。
好的分類方法可以讓每個人清楚了解本企業對供應商戰略以及合作中注意的事項。
一般供應商可分為如下幾類：
A.戰略級供應商
顧名思義，對公司有戰略意義的供應商：采購額高，風險
高，替代困難的供應商。比如提供生產周期長、工藝復雜的產品，具有不可替代性或者替換成本高、風險大。對此類應培養長期關系，榮辱與共，互利雙贏。
B.優選級供應商
其提供的產品及服務雖然不是獨一無二的，但是其績效好，合作過程心情舒暢，如沐春風，企業樂意優選跟其做生意。此類供應商憑借的是總體績效，待遇是自己日積月累掙來的，也是和戰略供應商的主要區別。
C.資格未定供應商
一般是新入圍的，剛開始打交道，企業對其表現還不夠了解。或者是被降級的優選和戰略供應商。對此類要給予一定期限考察，考察完畢，或升級為優選，或被淘汰。
D.淘汰的供應商
風險小，采購額小，可替代者多。
（二）其次，就是對供應商的評估。
分門別類后，就需要評判供應商了。判斷其潛力，區別其優劣。一般需要從三個方面評估：
第一.對其進行財務分析，判斷其財務能力及持續經營能力；財務能力分析一般從償債能力、盈利能力、周轉能力、資本結構四個方面綜合分析，這種方法主要適用于重大決策，準備建立戰略合作伙伴關系的供應商。
第二.績效分析，評估供應商歷史績效。
適用于和公司合作多年，一直在做生意的供應商。公司有相當多的歷史績效數據可供使用。公司應多部門合作，建立績效評估體系，確定具體指標及權重，最后分別打分，決定取舍。避免拍腦袋，盲目決策，要兼顧多個目標的平衡。
最后，則要進行系統分析，從生產、質量、物料管控三大體系進行全方位考慮。
這三大體系是確保供應商運營繼續的保證，也是供應商財務能力的源泉。歐美的供應商審計主要圍繞這三塊進行。一般在建制成熟的公司，這套體系評估都有成套的問卷，涉及相應領域的方方面面。這類評估是超重型武器，一般在新供應商引入，重大決策，重要問題（例如重大質量事故）發生時進行，能全面評估供應商的關鍵能力。不過，目前在一些公司，此類評估效果不大，往往流于形式。
（三）最后一步就是供應商的選擇和管理。
很多時候，選擇供應商就跟找對象一樣，需要全盤考慮。否則容易一時不慎，誤了終身的幸福！
1.從戰略角度選擇，與關鍵供應商建立長期關系。
從長遠大局來看，培育本土企業，是驅動企業降本增效的重要手段，也是最復雜最困難的環節。長期關系的確立，肯定需要通過簽訂長期合同來互相約束。我們需要強調的長期合同是雙方未來幾年甚至幾十年的合作基礎，合同的簽訂和后期維護需要花費很大精力。通常長期戰略合同的簽定需要六部流程：制定總體計劃，對簽約供應商逐一制定簽約戰略，高層協調，議定綜合框架協議， 最后一步審閱批準，簽字認可生效。整個簽約過程，其實是雙方互相砍價的過程，最好的結果是大家心理能承受的結果。簽約的過程就是不停調整大家期望的過程。不僅要遵循一定流程，還要發揮多部門的組織協調能力。
長期合同簽訂中要防止的一點是不能把長期關系等同于宋襄公之仁：供應商還需要借助市場規律來管理；再者，長期合同是個重要承諾，一定要獲得相應的回報，比方未來合作期內的整體績效的提高，新產品開發的介入，年度降本增效的支持等。如果供應商沒有這些實質性承諾，我們采購方就成冤大頭了。
2.對優選供應商，維持績效，持續提高改進。
首先，確保供應商達到績效期望，滿足公司需求；再者，督促供應商更上一層樓，給公司做出更大貢獻。
這也是前面提到的對孩子的后天教育。孩子都有惰性，你如果僅依靠其本身的自覺性是不行的，你只有不停地提醒督促，成績才會更好。供應商的管理是同樣的道理。
績效管理的主要指標一般有七個方面：質量、成本、交貨、服務、技術、資產、員工與流程。行業不同，側重點會不同，在此基礎取舍即可。
供應商的指標體系需要時間、精力、投資來完善，沒有捷徑可走。為了保證指標的嚴肅性，公司從上到下都要關注指標，發現偏差要即刻糾正，解決，力求達到預期目標。如果供應商績效一再下降，就應啟動改進計劃，根據合同條款，責令限期改正，若為非重點供應商，可以考慮淘汰了；如果淘汰后替代成本太高，則由采購方針對特定供應商組建行動小組，幫助供應商改進提高，達到績效要求。
3.供應商最高層次的管理：供應商的集成管理。
供應商的集成管理，就是一體化管理。即讓供應商成為企業的有機延伸，把關鍵供應商集成到企業的供應鏈里。具體過程是：在設計階段，供應商早期介入；在生產階段，通過JIT，VMI等簡化與供應商的產品流，信息流和資金流；其次是電子商務實現無縫對接，簡化交易流程，降低雙方交易成本。
供應商集成是供應商管理的最后階段，此階段，市場機制仍然起作用，但更多的是基于雙方的長期關系，通過談判、協商、協作完成。
供應商集成管理需要注意的幾點：
首先，正確理解"長期關系"，一些人潛意識里會認為，長期合作，意味著采購方降低了標準和要求，什么都讓某一供應商來完成，我們采購部輕松了，不用再挖空心思討價還價！若如此，就大錯特錯了！相反，長期的深度協作，要求往往會更高，是雙方通過協同作戰，來共同解決問題，從而實現雙贏模式！
其次，集成管理中需要理解的就是，對供應商的無償幫助！幫助的最高境界：向供應商工廠派駐具備業務知識和專業技能的團隊，對供應商進行定期拜訪，而不是當出現問題時才去拜訪。如此幫助供應商提高管理水平及生產效率，這也是一種集成方式！更是互利雙贏的基石！幫助兄弟的同時，還能成就自己！
最后，要搞清楚制衡是雙方合作的基礎。把握合適的度，不要被對方控制，牽著鼻子走。
結束語：企業和供應商生死與共的同盟，成就了彼此；互利雙贏的戰略合作模式是當下相處之王道；降本增效，經濟騰飛，造就企業獨特競爭優勢，一定要重視供應鏈管理，重視與供應商的戰略合作，完善供應商跨職能部門管理！踐行：成長、分享、互助、共贏的宗旨，再鑄輝煌！
參考文獻：
第5篇：供應商的管理與評估范文
關鍵詞：供應商管理；企業采購；對策
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0086-01
在競爭日益激烈的今天，采購的職能已從最初的“購買”提高到企業與供應商形成戰略合作的高度，由于采購可以降低采購成本，為企業創造利潤，因此企業的管理者想盡辦法在與供應商合作上下功夫，也正因為如此，企業的管理者越來越重視與供應商之間的關系。本文通過企業對供應商管理中存在的問題，進行認真的分析，力求尋找對策和解決的方案，并有針對性的加以改善，最大限度降低采購成本，為企業創造更多的利潤，與供應商形成戰略伙伴合作關系，達到雙贏的企業發展目標。
一、企業采購供應商的現狀及存在的問題
（一）供應商征集的渠道不廣泛，征集數量有限引發的問題
目前企業供應商征集的渠道狹窄，由于受企業管理人員的限制，無法走出去到市場尋找符合采購需求的供應商，只能通過內部網站、部門郵箱的形式公開征集候選供應商，由于征集的范圍有限，導致供應商征集的數量較少，企業的注冊資金、規模、經皆情況參差不齊，對供應商信息掌握不夠充分，不能引入有能力和實力的供應商為企業提供服務，由于競爭不充分，不能做到優中選優，這種現狀在很大程度上制約企業對供應商的管理。
（二）供應商自身管理水平有待提高
由于部分供應商受管理和文化水平的限制，在編制標書的過程中，沒有建立嚴格的審查制度，一些采購供應商因低級錯誤導致其投標無效，不僅失去了與企業合作的機會，導致企業出現流標的現象發生，也使自己失去了與其合作機會。
（三）供應商管理缺乏專業化
目前，供應商管理是由需求部門負責管理，基礎管理薄弱，材料不完整，供應商分散到各需求部門，沒有行業管理和行業標準，缺乏專人和專業化的管理水平，由于沒有對供應商實行有效制約機制，有些供應商資質出現問題、內部存在操作風險，造成供應商不能及時退出，如仍與供應商進行合作，將有可能給企業的業務發展和形象帶來不利影響。
（四）供應商管理薄弱信息不對稱
由于對供應商管理薄弱，沒有與重要供應商建立深入的合作關系，制定供應商評價規則和標準，主觀隨意性較大，在供應商信息變動時，不能主動應變，只能被動接受。由于不能了解供應商的經營狀況，財務收支情況，往往在談判時，從供應商提供的材料才發現其存在財務風險、資質風險或技術缺陷，使得我們的采購談判陷入被動，影響采購的效率。
二、供應商管理的對策和解決的方案
（一）擴大供應商征集的渠道，建立供應商信息資源
1.供應商征集的渠道主要是借助外資源，除了通過企業內部的網站和郵箱，還要利用新聞傳播媒體對外供應商征集的信息，如電臺、廣播、專業網站等形式征集供應商，以減少供應商選擇的不確定，降低供應商帶來的風險。
2.加強供應商信息資源的建設，采購活動離不開供應商的支持與配合，企業與供應商的關系從短期合作向長期發展轉化，雙方本著“互信、互利、合作、共贏”的原則，實現戰略合作伙伴關系。企業和個人根據需要，可以推薦自薦，積累供應商信息資源，還可以主動到市場尋找符合資質要求的供應商，建立供應商信息庫，通過供應商信息庫建設，完成供應商規范化管理。
3.適當降低潛在供應商準入條件，增加潛在供應商的數量，只要供應商能獨立承擔民事責任和經濟責任能力、具有良好的商業信譽和健全的財務會計制度，具有履行合同所必須專業技術能力、服務能力和經驗，都將作為企業潛在供應商。
（二）指導供應商提高標書的編制水平
供應商水平的高低，直接影響采購結果，幫助供應商提高編制標書的水平，或對于首次參于企業投標的供應商在解讀采購事項說明書上加以指導，特別強調需要注意的事項等，在供應商投標活動中避免因低級失誤導致對外形象受到影響，也避免使企業的流標。
（三）通過有效的制度，建立一支專業化的供應商管理隊伍
1.供應商管理應歸口部門統一管理，其他部門配合實施。供應商管理工作主要包括供應商的準人、資質等級的評估、供應商動態管理、候選供應商的選取，供應商的禁用和退出管理，這需要有專業供應商管理隊伍從事這項工作。
2.加強供應商資格的審查，并對供應商進行實地考察，避免主觀臆斷。加強對供應商管理的程度重視，把供應商管理工作看作采購活動的重要內容，因此對供應商專業管理人員進行全面的培訓是十分必要的。
3.加強對供應商管理隊伍的建設，針對供應商管理人員日常繁忙的工作任務，及供應商管理人員少專業水平低的特點，定期組織有針性的學習培訓，聘請專家學者對供應商管理進行授課和講解，使供應商管理人員熟悉供應商管理流程，從而提高供應商管理人員的業務能力和管理水平。
（四）建立供應商管理體系
1.供應商實行動態管理，建立科學的供應商準入制度，與供應商加強聯系與溝通，對供應商規模，經營形勢、重大財務信息變化、人員變動信息等情況及時掌握、及時更新，掌握供應商的合同履約情況。定期組織對符合資質條件的供應商進行實地考察，避免供應商提供虛假資料，對供應商動態管理貫穿于整個企業供應商管理過程之中。
2.供應商應分類管理、動態更新、特別是對企業重要的供應商，不斷完善和改進戰略交流管理模式，使供應商管理發揮最大功能，為企業創造更大的價值，節約更多的成本，體現雙方之間的戰略合作的關系，實現共贏，同時幫助企業減少成本，減少未來的費用，提高企業的競爭實力。
3.對供應商資質等級的評估，重點從企業資本金、財務情況、質量管理體系、自主知識產權、合同履約情況、市場份額等多維度進行評估，實行供應商等級管理，優勝劣汰，建立供應商等級評估制度，規范供應商行為，減少供應商方面可能存在的風險。
第6篇：供應商的管理與評估范文
關鍵詞：芯片；原物料供應商；制造
芯片作為戰略性高新技術產業，是大量重要產品的核心部件，廣泛應用于電腦、通訊、交通等眾多重要產業中，早在2000年，國務院促進集成電路產業發展的18號文件，2011年國務院又相關的4號文件，中國集成電路產業進入了快速發展階段。
原物料的管控對芯片制造起著關鍵作用。因此原物料供應商也應該在嚴格的管控之下。供應商的管理包括供應商的選擇，評估，審核，以及異常事件的處理響應，制程的變更管理。選擇供應商首先應制定一個潛在供應商名單，潛在供應商名單可以通過以下途徑獲得。比如在半導體產品展銷會上得到一些供應商的信息，他們會制作一些精美的產品目錄介紹，通過瀏覽產品目錄，我們會對他們的產品有一個初步的了解。另外，供應商都會配備一些銷售人員或者經銷商，他們通常可以提供24小時的咨詢服務。通過和銷售人員或者經銷商的溝通，我們會獲得一些產品更加詳細的資料，和供應商公司的簡介及資質水平。此外，還可以通過熟悉的朋友業內專家推薦，如果供應商的產品在公司內已經被使用，這樣的供應商在選擇起來就更加的容易。在同行業內被廣泛使用的原物料也是可以值得信任的。
一旦供應商被初步選定，芯片制造公司就可以開始評估新供應商新物料的工作了。首先質量部門會要求供應商提供具體物料的詳細規格，出廠檢驗報告，及質量體系認證。看供應商是否采用相應的質量體系是一個重要環節，質量與管理比如說是否通過IS09000質量體系認證，內部的工作人員是否按照該質量體系不折不扣地完成各項工作，其質量水平是否達到國際公認的IS09000所規定的要求。如果是新供應商首次合作，芯片制造公司應派相關部門前往供應商工廠進行質量審核。物料管控部門和采購也應該去考察工廠的產能和物流情況。如果是包裝器皿回收物料，一定要考慮到包裝器皿的周轉率。一旦前期考察結束，芯片制造公司要根據自己實驗的用量反饋給廠商，就可以請供應商提供樣品了。樣品到達公司后，為了線上產品的質量保證和降低實驗風險，進料檢驗部門最好按照正常物料的標準進行檢驗。當新供應商新物料被評估合格后，這個供應商就會加到芯片制造公司的合格供應商名單里。
在日常生產過程中，供應商的管理不容忽視。每一年的年初質量部門應該制定所有合格供應商的質量審核計劃。根據前一年的使用情況，列出所有的供應商名單，排出哪些供應商應該實地審核，哪些供應商可以自評。實地審核和自評都是依據同樣一份調查問卷。調查問卷應該包括文件控制，員工個人訓練和資格認證，量測及測試設備校準，制程控制，出貨檢查和測試，不合格品的控制，成品儲存包裝和交貨，客戶服務，客戶預警系統，品質持續改善。供應商的質量體系會根據不同的分數分為幾大類，如果低于某個分數，這個供應商是不可以繼續合作的。如果在審核過程中發現任何不符合項，供應商都會以FORD 8D的形式回復改善行為。這些改善行為都會納入到供應商審核糾正措施系統中，芯片制造公司的質量工程師負責填制不符合項報告，監控供應商成功實施糾正措施的進展。芯片制造公司所使用的原物料產地大都在國外，所以對供應商可以采取部分工廠實地審核。實地審核的評判標準是同時滿足以下條件：供應商原物料進料數量是否滿足前30%，供應商評估總分數（或質量部分分數）過低（供應商評估下文會介紹）。前文也有提到的新供應商首次合作，都應前往工廠實地審核。
對供應商的管理不應該只是對質量體系的管控，應該對供應商進行全面的監督。芯片制造公司應每年兩次對供應商進行全面績效的評估，包括質量，價格，運送，服務和環境這五大方面。這個評估滿分是100分，質量占40分，價格占20分，運送占20分，服務和環境各占10分。質量的打分原則包括首先是退貨事件數量，如果發生進料檢驗不合格而產生的退貨，就要扣掉相應的分數。其次是線上使用者抱怨事件數量，在這類事件中，需要芯片制造公司的質量工程師和供應商共同去尋找抱怨事件的根本原因，如果這個抱怨事件是芯片制造公司的客戶反饋而來，那么這個事件負面影響大大增加，所以這部分的分數要全部扣除。最后是供應商質量體系審核的分數，它也會占有一部分的份額。價格的分數是由采購部門打分，如果是獨家供貨的供應商，采購會集中在價格浮動和產能來打分。如果是多家供貨，采購會集中在價格比較和產能來打分。運送的部分由物料控制部門來打分，主要集中在安全庫存，及時送達，應急反應和當地是否設置倉庫這幾個方面。質量，價格，運送相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；而服務是供應商增加價值的重要表現。主要是集中在對異常事件的反饋時間和是否舉辦技術交流會議等幾個方面。環境的分數由工安環保部門打分，主要針對供應商對有害物質，綠色環保的一些認證來打分。最后的評估分數會匯合統一在一起，如果分數連續幾年呈下降趨勢，供應商也應該提交改善報告。
對供應商進行審核和評估，主要目的是減少風險。實踐中風險的來源眾多，比如供應商提供的材料無法滿足制造商的要求、材料未能按照生產計劃準時發貨，以及材料可能存在缺陷或其性能不能滿足（或不能全部滿足）制造商的特定要求；最大的風險來自供應商出于各種商業原因決定停止某種材料的生產或是供應商停業。這些都能夠通過審核和評審得到緩解[1]。隨著供應商管理的日漸完善和供應商交付風險的降低，芯片制造企業會根據供應商的以往表現來降低監督級別，逐步實現互信的雙贏關系。這也是對供應商管理的未來發展的必然趨勢。
第7篇：供應商的管理與評估范文
據了解，最佳供應鏈管理咨詢合作伙伴獎是唯一用于表彰那些在提供供應鏈專業咨詢服務方面表現卓越并取得最佳實踐的咨詢公司或團隊的獎項。中國供應鏈協會在三年前設立該獎項，目的在于通過物色并獎勵那些表現突出的制造商、零售商、服務商和供應鏈從業人員不斷鼓勵更多企業認識到供應鏈與物流管理的重要性。作為獨立而公正的組織，中國供應鏈協會確保每個獎項的提名和評選都在無商業因素影響的客觀環境下由業內專家團隊評選而出。
IBM全球企業咨詢服務部大中華區供應鏈管理咨詢服務負責人Sean M Ryu表示:“海爾集團供應商關系管理創新工程是IBM的咨詢服務團隊與中國領先企業合作成功的又一個里程碑:通過創新的咨詢服務解決方案和完善的執行支持服務，IBM企業咨詢服務部不斷為中國各行業的領軍企業提升競爭力而努力，并始終在國內供應鏈管理咨詢領域中處于領先地位。
在此項目中，IBM全球企業咨詢服務部的供應鏈管理專家團隊基于海爾的戰略發展藍圖，用5個月的時間為海爾設計了采購管理的業務轉型計劃，并針對海爾的實際需求，歷時10個星期完成第一階段任務:供應商關系管理。其中包括:建立區分化的供應商評估模型、區分化的供應商發展戰略和供應商關系管理的轉型路標圖。該項目的成功實施，能夠幫助海爾降低采購成本、增加優質供應商數量、提高供應能力，并為其他的采購業務革新，尤其是戰略尋源和采購工程，提供強有力的支撐平臺。
近年來，持續增長的邊際成本壓力和產業聯盟的趨勢都對企業供應鏈管理提出了嚴峻的挑戰，幾乎所有的CEO都表示供應鏈管理對公司未來的業務發展至關重要，并且有一半的企業已經同它們的供應商結成業務聯盟。由此可以看到，靜態、孤立、側重于內部運作的供應鏈模式已逐步被外部協同體系所取代，隨需應變、客戶驅動的供應鏈模式開始被更多的企業采納。
從全球范圍來看，領先企業已紛紛采用區分化的供應商評估模型來管理供應商，并利用數量、權重和頻率等多種因素，根據因素重要度和評估結果，對供應商進行分級管理，從而選擇優質供應商進行交易。中國企業也普遍認識到融合的供應鏈管理的競爭優勢，并開始嘗試借助供應鏈管理變革實現自己的主要目標，提高獲利能力、降低成本和提高質量。
第8篇：供應商的管理與評估范文
摘要：加工制造型企業采購成本在運營成本中的比重非常高，而中小型制造企業由于規模小、成本轉嫁能力較弱，抵御成本波動風險的能力不強。在分析影響采購成本的因素的基礎上，結合A公司采購成本控制的策略，總結出制造企業采購成本控制的方法，提出了有效控制采購成本的方法，對與A公司類似的制造型企業采購成本控制有一定的參考與借鑒價值。
關鍵詞：采購；成本控制；供應商管理
中圖分類號：F276.3 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）23－0038－02
經濟的全球化及企業全球配置資源使得企業經營和采購的范圍逐漸擴大，制造型企業的業務外包和采購外協的比重不斷上升，采購成本在制造型企業運營成本中所占的比重越來越大。近段時間，大宗商品價格波動加劇，勞動用工成本不斷提升，由于中小制造型企業規模小、成本轉嫁能力較弱，抵御成本波動風險的能力不強，如何有效的控制采購成本、提升企業盈利能力，成為眾多中小型制造企業關注的焦點之一。
一、采購成本控制概述
采購成本包含采購原材料、商品等的進貨價格和采購過程中支出的采購費用兩部分組成。通常，采購成本包括購買費用、運輸、裝卸費用、保險費用和其他費用。采購成本的高低能夠反映企業采購部門的作業績效。
后金融危機時代，國際大宗商品價格波動加劇，國內制造企業面臨著原材料價格上漲和用工成本增加的雙重壓力。為了有效的控制成本，制造企業主動尋找降低成本的途徑，占制造企業運營成本比例很高的采購成本受到了越來越多的關注。相關研究顯示，在傳統制造業中，采購成本一般占產品總成本的50%，在商品流通業，由于沒有生產加工過程，采購成本的比例更高達75%。統計資料分析表明，采購環節每節約5%，企業利潤將增加7.5%。制造企業在日益激烈的競爭環境中，面臨著產品生命周期逐漸縮短、消費者產品需求多樣化等不確定性，如何控制采購成本、降低采購成本，成為提升企業盈利能力和企業競爭力的的重要途徑。
二、A公司采購成本控制現狀與問題分析
（一）A公司簡介
A公司創建于1998年，公司工廠位于中國廣東省廣州市番禺區大石鎮。A公司在廣州、上海及成都設有銷售部，同時在北京擁有授權經銷商。公司主要經營油漆生產加工過程中的各類添加劑。A公司主要采購生產過程中所需的各類原材料和耗材。公司制定了供應商管理制度，在全球范圍內選擇供應商，建立合作伙伴關系。目前，公司主要的供應商有40多個，分布在10多個國家和地區，公司平均每天完成4筆采購訂單，高峰期每天平均完成6筆以上的采購業務。公司每年采購總成本占運營成本的65%，因此對于A公司來說，降低采購成本，對采購成本進行控制是非常必要的。
（二）A公司采購成本控制現狀
1.采購成本居高不下。A公司采購對象種類繁多、供應商分布在多個不同區域，采購管理難度較大。在具體采購工作中，公司采購人員缺乏必要的采購技巧，造成了采購成本居高不下的現象。據企業內部資料統計，A公司采購的部門商品種類價格明顯高于行業競爭對手，從而導致企業整體采購成本高出行業平均成本約8%左右。采購成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采購制度、采購方法、采購人員管控等。
2.庫存水平高，貨損率高。A公司采購業務與倉儲管理業務分屬兩個部門管理。采購需求由生產部門提出，經審批后交由采購部完成。在日常采購作業中，由于部門之間缺乏有效的信息溝通，經常產生采購延遲、過量采購等問題。這些問題的存在，一方面影響了相關部門的作業，同時容易導致部分產品庫存水平居高不下，部分產品缺貨嚴重。而大量庫存產品的存在，無形中又增加了貨損帶來的損失。
3.供應商管理困難，難以長期協作。A公司現有40多個供應商，而其中能夠保持長期合作的供應商比例較低。由于A公司相對規模較小，大型的供應商對A公司關注不夠，很難形成長期合作關系，導致了企業需要經常進行供應商的選擇工作，同時增加了供應商管理的成本和相關的采購成本。
（三）A公司采購成本控制問題分析
A公司雖然采取了一些措施對采購業務進行管理和控制，但從總體效益來看缺乏成效，企業采購成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。
1.采購基礎薄弱，采購制度不健全。A公司在發展過程中對采購部門的重視程度不斷加強，配套的建立了采購制度，但不夠完善。相關的采購制度比較籠統，在實際操作過程中缺乏監控性，出現了有規章但不按規章辦事的情況。由于制度建設的滯后，間接造成了采購人員暗箱操作、從中牟利的情況，增加了采購成本。
2.供應商的管理存在問題。由于缺乏供應商選擇與管理的意識，A公司在選擇供應商時缺乏主動性，導致與企業交易的供應商并非是最優的，采購過程中出現了一系列問題，增加了采購成本。A公司對選擇后的供應商缺乏持續的管理和供應商開發，無法與供應商建立長期協作關系，過多的采用一次易，導致采購成本上升。
3.采購計劃不準導致庫存量不合理。A公司采購流程設計存在一定缺陷，采購申請主要控制在生產部門，從而導致了生產、倉庫、財務等相關部門的脫節，無法協調運作，由于采購計劃和預測的失誤引起庫存量不合理的現象。
三、A公司采購成本控制方法
上述問題的存在對A公司采購成本控制提出了很高的要求，為了解決這些問題，A公司專門組建了采購成本控制領導小組，對企業現有的采購各環節進行調研、分析，制定解決方案。經過近一年的努力，取得了一定的成績。
（一）建立供應商分級管理制度
A公司為了更好地管理和維護與供應商的關系，A公司建立了一套完善的供應商管理制度。從接觸到最后選定供應商一般需要經歷供應商選擇、供應商評估、供應商發展三個階段，最終目的是降低與供應商相關的成本，進一步降低采購成本。
供應商選擇階段，A公司通過準備階段、詢價、報價分析、風險分析和合作伙伴選擇幾個階段完成供應商的調研、考核和選擇。供應商評估階段主要對于所有業務領域和經營范圍的重要供應商進行評估，同時通過統一的評估范疇以及評估標準對供應商進行評分。在評分的基礎上，按照A公司統一的標準對供應商進行分級，分級管理是后續管理的基礎。最后，在A公司的供應商評估系統上公布評估結果。通過這個步驟，A公司可以實現跨領域找到最好的供應商及加強供應商發展的基礎等目的。供應商發展階段主要根據評估結果為所有供應商提出具體的改進目標，并在改進過程中不斷參與到供應商改進項目中去，在這一過程中有針對性的剔除不合格的供應商。A公司通過這一過程掌握和了解供應商成本情況以及提高供應商效率情況系統、降低采購成本。A公司通過以上步驟選擇和發展供應商，并在這一過程中和供應商一起努力，一起進步，通過向供應商提供其發展所需的各種支持，以利用供應商的創造性最終實現采購成本的降低。
在這一過程中，A公司對供應商進行了有效地細分。A公司將供應商細分為A、B、C、D四類，針對每類供應商設定階段性目標，并加以考核，達到目標的供應商可以提升等級，而沒有達到目標的供應商將面臨降級的威脅。當然，不同級別的供應商與供貨量大小、結算條件等相關。通過這種方式，不斷激勵供應商加強改進，降低成本，進一步降低采購成本。
（二）建立采購量化考核體系，構建采購制度保障
A公司通過一系列的調查和研究，設定了供應商采購管理過程中的各種量化指標，并在具體實踐中加以應用，取得了良好的效果。A公司參照行業內其他企業采購體系建立了采購成本比對體系。該體系收集和記錄了行業內采購的平均價格成本，將該成本作為單次采購的參照標準，如果發現單次采購價格與參照標準出現較大偏離時，將啟動響應機制，進行成本分析。通過成本比對體系的建立和應用，使得A公司和供應商共同認識到行業整體價格水平，使得采購成本控制在合理的范圍之內。同時，針對溝通不暢引發的庫存管理問題，A公司采購部門充分與其他相關部門協作，構建了跨部門的采購協調小組。在實際業務操作過程中，由該小組對公司采購的目標、成本預算、采購計劃等進行共同管理和監督，有效的解決了溝通不暢的問題。同時A公司建立了多項采購管理規章制度，以實現采購操作流程規范化。
（三）構建信息化平臺，采用電子采購
A公司借助自身的ERP系統，構建了基于Web的B/S結構網上采購系統，以支持采購成本控制系統的信息傳輸、、交換。供應商可以通過公司的外網及時獲取所需要的各種信息，在成本控制和同步開發方面通過網絡系統實現供需雙方的互動。
（四）構建共贏的供應商伙伴關系
A公司除了與供應商簽訂戰略合作協議外，還在新產品研發、材料選擇等方面，力爭與供應商之間實現的同步開發和協同成本控制。同時，A公司加強對供應商開發力度，主要措施包括派出管理團隊，幫助供應商提高管理水平；在供應商需要的時候提供資金等支持和幫助。通過這些措施，A公司與供應商建立了密切的協作關系。
結語
傳統的觀點認為，供需雙方是競爭關系，一方的得利就是另一方的損失。而先進的管理理念告訴我們，共贏理念才應作為采購成本控制核心。經過努力，A公司在公司和供應商之間逐步形成了合作共贏的局面，通過多種有效地采購成本控制機制和規范化運營機制保證采購成本控制在合理的范圍內，其采購成本控制的方法和理念對國內其他制造企業的采購成本控制有一定的借鑒意義。
參考文獻：
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第9篇：供應商的管理與評估范文
【關鍵詞】供應鏈管理；采購成本；供應風險；分類采購；供應商管理
物資供應管理被稱為“第三利潤源”，是現代企業經營管理的核心部分。現代企業生產社會化程度高，專業性強，分工與協作關系早就跨越了國界，在生產、技術與管理上都面臨著激烈的競爭，而這種競爭越來越表現為供應鏈之間的競爭。科學的物資供應管理方法能夠有效地降低庫存量，加速采購資金運轉周期，提高采購物資的質量，為企業爭取新的經濟效益。可以說，能否搞好供應鏈管理是現代制造企業是否具有競爭力的標志，如何發揮企業物資供應管理的作用，是企業進一步發展和獲取利潤的關鍵。
1 制造企業采購成本
采購已經成為企業經營的一個重要戰略環節，是獲取利潤的重要來源。采購成本管理水平的高低，會對企業利潤產生巨大的影響。因此，采購在企業的產品開發、質量保證、供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用。采購管理環節的重點在于控制成本，降低物資的進價。正確確定采購對企業中的作用是非常需要的，也從一定上影響著企業在市場的競爭力，也是企業競爭優勢的來源之一。
采購成本是企業成本中的主體和核心部分，是指商品入庫并完成銷售準備前發生的所有成本和采購活動費用兩部分構成。對于典型的制造企業來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產品總成本的60%左右。統計資料表明，采購費用每節約1%，企業利潤將增加5%-10%。這種采購成本按比例減少，銷售利潤就會明顯增加的現象叫做采購的利潤杠桿效應。一般來說，制造企業至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況都會直接影響到企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求，采購成本的高低則會影響到企業最終產品的定價和整個供應鏈的最終獲利。
2 制造企業供應鏈管理的目標
制造企業采購要實現高效，需企業各部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門，財務部門等。傳統制造企業的采購部門很少參與新產品開發，往往由技術部門負責新產品的開發和選擇供應商，采購部門只是被動執行采購任務。這樣一來，采購與生產的脫節使得產品規格的合理化難以推動。所以，采購模式優化過程中要注重采購部門與其他相關部門（尤其是生產部門）的流程優化，逐漸從注重功能集合向注重流程重構上轉移，加強采購流程在企業內部的溝通和協調。充分發揮采購職能。要想滿足市場的需求，需要利用以價值為導向的方法重組供應鏈，不斷尋找各種能夠減少成本和降低交易的復雜性的獨特方式來重組供應鏈。供應商和客戶的成本信息能夠使企業發現機會，提高供應鏈伙伴之間的交易成本效率。如果無法以適當的方式分攤成本，采購經理就會根據產品價格來選擇供應商，結果可能是從質量、可靠性、交貨能力水平都很低的供應商處購買，這樣勢必妨礙企業滿足客戶需求和盈利能力。
3 制造企業的供應風險與分類采購策略
所謂供應風險是按照供應商提供部件的技術復雜性和實用性來衡量對該供應商依賴程度的標準。一般而言，衡量一個特定供應商的供應風險標準的因素主要有：供應商有多大程度的非標準性，更換供應商的成本，如果自行生產該部件的困難程度以及該部件的供應源的缺乏程度。
制造企業應將供應商的產品分為高科技含量的高價值產品、用量大的標準化產品、高技術含量的低價值產品和低價值的標準化產品，并根據這四類產品分類，確定具體的采購策略：如對高科技含量的高價值產品采購策略可選擇技術合作型，用量大的標準化產品采購策略可選擇儲蓄潛能的最優化，高技術含量的低價值產品的采購策略則應保證有效率，低價值的標準化產品采購策略應選擇有效地加工處理。
4 制造業供應商管理策略
4.1 供應商的開發和管理
供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，其表現也關系到整個采購部門的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析、尋找合格供應商、潛在供應商的評估、詢價和報價、合同條款的談判、最終供應商的選擇。在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量、成本、交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的。首先，要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次，是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。
4.2 供應商的評估與選擇
供應商的評估與選擇是供應鏈正常運行的基礎和前提條件。階段性連續評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態學習過程均體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
采取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
