經銷商的盈利模式精選(九篇)

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第1篇：經銷商的盈利模式范文

水鎖效應是油田開發中普遍存在的問題，在鉆井、完井、修井、增產措施及熱洗清蠟等作業過程中都不同程度地存在水鎖效應，導致油井減產甚至停產。由于低滲透油田孔隙喉道尺寸很小，毛細管阻力大，水鎖效應更為突出，如河口采油廠采油四礦大王北油田因油井水鎖導致減產的問題就較突出。因此，分析、研究水鎖效應產生的機理和影響因素，尋找防止水鎖損害的方法，建立大王北油田油井水鎖傷害預防管理模式，對改善低滲透油藏的開發效果和提高采收率具有重要意義。

一．大王北油田油井水鎖傷害預防管理模式的產生背景

大王北油田屬深層低滲透多薄層油藏，平均空氣滲透率27.8×10-3um2，孔隙度16.6%。在采油熱洗清蠟、井下作業過程中，時常發生水鎖效應。根據水鎖效應持續的時間，可以將水鎖效應分為二類：

第一類：輕微水鎖井，這類井熱洗或作業后含水大幅上升，日油下降，有的含水甚至達到100%，生產一段時間后（一般3-20天，平均6天），含水、產量才逐漸恢復到正常水平的井。不產生水鎖應的井，熱洗后一般不超過3天含水、產量就恢復正常。這類井由于有效生產時率降低，導致產量下降。

第二類：嚴重水鎖井，這類井熱洗或作業后含水大幅上升，長期居高不下，產量明顯下降，只有采取增產措施，含水、產量才能恢復到正常水平。這類井主要是作業后產生的，水鎖效應不易消除。

從2007年和2008年大王北油田相繼有29口油井作業后產生水鎖效應，日減產50噸，共減產近萬噸,并且產生水鎖效應的井數和影響的產量均呈逐年上升的趨勢。因此，分析、研究水鎖效應產生的機理和影響因素，尋找預防水鎖損害的方法，對改善低滲透油藏的開發效果和提高采收率具有重要意義。

二．大王北油田油井水鎖傷害預防管理模式的基本內涵

油井水鎖傷害預防管理模式就是通過低滲透砂巖儲層水鎖傷害理論分析和礦場井下作業分析，找出產生水鎖效應的主要因素；分析、總結油井產生水鎖后的產狀變化特征，為判斷油井是否產生水鎖效應提供標準；通過滲流機理分析，建立儲層水鎖敏感性評價公式，對各油井主動層進行水鎖敏感性評價，對敏感井層制定相應的對策；對油井進行地層壓力分級，并制定一個合理的洗井壓力上限，防止水鎖的產生，逐步建立一套適合于大王北油田油井水鎖傷害預防的管理模式。

油井水鎖傷害預防管理模式主要特點:一是系統性非常強，從水鎖評價標準、診斷標準、水鎖預測到預防措施，從熱洗水溫、熱洗方式、熱洗壓力到熱洗水量，一環扣一環；二是經礦場檢驗，該管理模式適應性好；三是該管理模式的建立過程緊密結合礦場實踐，所以可操作性強。

三．大王北油田油井水鎖傷害預防管理模式的主要內容

（一）油井產生水鎖傷害的機理分析

1、低孔、低滲、強親水是油井產生水鎖的內因

由于儲層巖石表面性質屬強親水型，毛管力（Pc=(2σcosθ)/r）的方向正好與原油流動方向相反，因而造成毛管力成為原油流動的阻力（見附圖2）。

外來水進入儲層后，會產生大量的乳化液滴，乳化液滴在通過巖心孔隙的喉道處時，會因為賈敏效應而產生一個附加阻力（P乳滴＝2σ（1/R″-1/R′）），這是導致水鎖的主要阻力（見附圖3）。

2、油井產生水鎖的外因

（1）束縛水飽和度高，平均38%。根據加拿大學者D.B.Bennion以及西南石油學院楊建軍等人的研究，束縛水飽和度越高越容易產生水鎖效應。

（2）地層壓力低，地層壓力25MPa，壓降6.0MPa，平均動液面1658m。地層壓力越低，水相侵入地層的深度越深，水鎖傷害越嚴重。

（3）多孔介質中油水微觀分布影響

根據我國著名的油層物理專家何更生教授的研究，一般下，油水系統在儲層中多是以“渠道流態”的形式沿各自的一套相互連通的渠道網流動。這些渠道往往被液-液界面或液-固界面所包圍，盤繞迂回。當流體飽和度變化時，流動渠道網絡的幾何形狀也隨之以改變。我們可以將此理論稱為“渠道流”理論。

根據“渠道流理論”，入井液被泵車壓力和靜水柱壓力擠入地層。一部分進入水流渠道，地層含水飽和度升高，水相滲透率上升，水流渠道增加，產水量增加。一部分進入油流渠道，含油飽和度下降，油流渠道減少，油相滲透率下降，產油量下降。

3、油井產生水鎖的誘因：洗井壓差高，泵車壓力與靜水柱壓力之和高于地層壓力。因為只有泵車壓力與靜水柱壓力之和高于地層壓力，大量的入井液才有可能進入地層，如果開井后油層又無足夠的壓力將水從毛細管中驅出地層，水鎖就產生了。大王北油田平均油層中深3150米，尾管深度2000米，洗井時從井口到尾管處的靜水柱壓力就達20MPa，尾管以下混合液的液柱壓力為10.81MPa，整個液柱壓力為30.81，再加上泵壓（一般情況下為8MPa），達到38.81MPa，而目前平均地層壓力為25MPa，所以入井液很容易進入地層。

（二）油井產生水鎖后的產狀變化特征分析

1、一般情況下，油井產生水鎖前的綜合含水滿足條件：10%≤含水≤40%。

2、油井產生水鎖后：產水量上升，平均單井日產水上升2.5噸；含水大幅度上升，平均單井上升20％；產油量明顯下降，平均單井日油下降2.5噸；絕大部份井液量不降而且還略有上升，平均單井日液上升0.3噸。

（三）建立水鎖敏感性評價數學模型和和評價標準

1、借鑒有關學者的研究成果,并統計分析已產生嚴重水鎖效應井\輕微水鎖井\未產生水鎖井的滲透率和初始含水飽和度的關系,建立了儲層水鎖敏感性評價公式。經驗證，該公式適應性好。

APTi=2.5-(0.25lgKa+2.2Swi)

APTi—水鎖指數；

Ka—氣測滲透率，10-3um2；

Swi—初始含水飽和度，%；

APTi<0.3表示水鎖效應不明顯；

0.3≤APTi<0.4表示對水鎖效應有潛在的敏感性；

APTi≥0.4一般表示如果水基流體被驅替或自吸入地層，會出現明顯的水鎖問題。

2、大王北油田油井水鎖敏感性評價

對各油井關鍵是主動層進行水鎖敏感性評價，發現有58口井對水鎖效應有潛在的敏感性，有39口井屬于水鎖敏感井。油井水鎖敏感性評價為水鎖預防指明了方向

（四）預防水鎖效應的技術對策

1、控制壓差，避免入井液進入地層

（1）制定熱油或熱水不壓井清蠟技術操作規范（不用水泥車），并在85口油井上進行推廣，取得了很好的社會和經濟效益。

（2）優化作業工序和相關參數，重點控制洗井壓力，并設計大王北油田作業洗井壓力控制流程圖。

2、在敏感井作業熱洗清潔井筒時，根據各油井的壓力，制定一個合理的洗井壓力上限，如果壓力高于上限值，則停止洗井或者減小排量，避免作業時產生水鎖傷害。日常熱洗清蠟時采取熱油或熱水低壓熱洗，減少或避免了進入地層的入井液量，縮短了排水時間，減輕或避免第一類水鎖效應產生。

第2篇：經銷商的盈利模式范文

但是，來糖酒會參展的品牌，大部分都是請了專業的策劃公司包裝自己的公司和展位，展示給經銷商的都是自己非常優秀的一面。企業希望借助糖酒會的平臺尋找合適的經銷商，然后借助經銷商的網絡、車輛、人員、資金等搭建自己的銷售網絡。對于經銷商來說，在這么短的時間內，面對著五花八門的品牌就像相親大會，表面的容顏掩蓋了廠家的某些本質，沒有接下來的戀愛，很難對對方的脾氣、性格、素養、家底等方面做充分的了解。于是乎，很多經銷商發出感嘆，在糖酒會上選擇品牌就像在“相親大會上選老婆”，選擇對了就如同挖到了金礦;選擇錯了不但白忙，甚至還要“賠了夫人又折兵”。那么，面對處處都充滿著機會，也處處是陷阱的糖酒會，白酒經銷商怎樣選擇到合適的品牌呢?

糖酒會招商

【案例分析】

王總是河北某地級市的白酒經銷商，公司經營著一個全國二線名酒品牌(中高端)，一個河北當地的區域白酒品牌(中低端)和一個東北低端白酒品牌，另外，公司還經營長城干紅葡萄酒系列。公司有員工150多名，送貨車輛30多輛，市區和縣級經銷商和分銷商幾十個，銷售公司產品的終端網點20000萬多家，公司年營業額達2億左右。為了面對行業的深度調整期和豐富自己公司的產品線，王總計劃在現有的品牌基礎上，增加一個二線名酒的中低端品牌。因此，在2013年春季糖酒上王老板的目光盯住了二線名酒的中低端產品。

王總認為，鑒于公司有現有的網絡、團隊、資金實力等因素考量，他在選擇品牌時十分清楚自己想要什么。一是選擇品牌必須有穩定的產品質量;二是企業要講誠信，在行業里具有良好的信譽;三是企業要把產品底價給自己(自己會按照企業的統一終端供貨價和零售價操作)，以方便操作。明確了公司要選擇新產品的目的后，王總很快尋找到了心儀的品牌，經過半年多的合作也證明他自己選擇的品牌是正確的。

王總如何來選擇心儀的品牌?

結合經營現狀

明確選擇目的

經銷商選擇新品是為了提升公司新的利潤增長點，因文章來源于佳釀網此，經銷商要結合經營規模、人力資源狀況、車輛、倉庫、網絡、資金等諸多因素，明確選擇新產品的目的。例如，王總選擇增加新產品的目的是：自己公司有健全的銷售網絡、穩定的銷售團隊、良好的盈利模式和手里有大量的剩余資金，選擇新品牌是為了利用公司現成相匹配的網絡和手里的閑余資金，增加公司新的利潤增長點。有的經銷商是因為公司現在所經營的品牌已經到了衰退期，公司利潤減少，為了尋找新的替代產品來增加公司利潤。有的經銷商是因為原來主營次高端和中高端品牌，隨著國家限制“三公消費”公司的利潤降低，為了調整公司的產品結構。還有的經銷商是為了尋找“炮灰”性新產品，保護公司現在所主營的戰略性產品等。

做好市場外部環境的調查

經銷商一旦決定要調整和增加公司所經營的產品結構，就必須對自己所在市場的外部環境和相應競品狀況，進行詳細的調查。因為“沒有調查就沒有發言權”。確定該價位的競品在市場的銷售狀況、運作模式、盈利模式等，以及結合公司現狀考察是否具備運作該價位產品的能力。具體調查內容包括：競品的市場容量;競品的規格、容量、度數、口感、包材材質等;競品的各級渠道的價格體系;競品的促銷力度和形式;競品的廣宣力度和形式等。

對要選擇新品牌

進行準確的定位

當以上工作做到“萬無一失”的時候，經銷商也就確定了自己需要選擇什么樣的產品，對要選擇產品的經營也有了一定的評估，給自己在糖酒會上想選擇的產品有了明確的定位。這樣做可以避免經銷商犯“跟著感覺走”的錯誤。因為經銷商選擇運作某款產品和品牌，需要投入大量的人力、物力和財力。

僅僅盲目跟從和憑著感覺走的成功概率非常低。例如，張總是山東某縣的白酒經銷商，原來主要經營中高端白酒品牌。隨著2012年白酒行業深度調整期的到來，公司的業績在驟減，看到其他經營中低端白酒的經銷商的日子過得紅紅火火的，張總在沒有經過詳細周密的市場調查的情況下，在2013年春季糖酒會上選擇了一個中低端白酒品牌，結果等到開始運作的時候，種種問題就浮出了水面。導致一些分銷商和終端店嫌利潤空間沒有競品高而不愿意銷售等問題出現。

考查要選擇新品的盈利模式

經銷商公司生存的根本點是盈利。通過選擇新品增加公司的盈利點，才是選擇新產品的第一標準。一個好的品牌，首先會考慮經銷商的利益，企業會建立一套以產品為核心讓經銷商盈利的盈利模式。這套盈利模式必須是完整、系統、科學的數據至上并且在經銷商的能力范圍之內確實可行的。盈利模式涵蓋方方面面的考量：經銷商投入的人力、物力、財力以及能獲得的純利潤;企業對經銷商經營的風險回避，比如動銷緩慢積壓了怎么解決;市場推廣費用怎么承擔等。

經銷商在分析企業的盈利模式時，要會規避風險，因為廠家為了快速招商，在開始的時候往往以較好的政策招攬經銷商。

例如，首批匯款越多，廠家給經銷商促銷支持力度越大;完成銷售量越大，廠方返利越高。依據首批定貨數額大小，來確定給經銷商的返利力度，其目的在于套現。根據銷量大小來制訂返利高低，那無疑是美麗的大餅。對于這樣的企業，經銷商就要把自己的錢袋子捂緊了，避免他們“圈錢”了。

例如，張總是河北某地級市的白酒經銷商，一度主營一家地產白酒的中高端白酒品牌。張總在2013年春季糖酒會上選擇了外地的一家中高端白酒品牌，當時企業要求首次打款40萬，企業獎勵張總價值10萬元轎車一輛;按照企業規定的銷售政策執行，沒簽訂一家陳列協議，企業支付給每家終端店陳列費300元/月(每家店支付10個月的陳列費用，首次打款企業一次性支付三個月的陳列費)。等三個月后，張總向企業索要陳列費時，企業告知張總再次打款10萬元企業才能支付下次的陳列費用。由于該企業的產品是偽創新，產品鋪下去后幾乎不動銷，張總就不想再次打款了，結果使得張總和企業的合作文章來源于佳釀網不了了之。

用心觀察招商人員的素質

企業派到糖酒會上的招商人員都是企業銷售的精英。從他們的身上，基本上能看得出企業市場運作和管理能力。因為對于一家企業來講，有了優秀的營銷團隊，才能打造優秀的企業。優秀的企業必然會有一支高素質的營銷隊伍。如企業的招商人員素質低劣，工作散漫，思維混亂，那經銷商選擇和這類企業合作是絕不會有前途的。

經銷商在與企業的招商人員的溝通中，可以注意觀察以下幾點：

1.招商人員的禮儀和談吐。企業招商人員的禮儀和談吐基本可以顯示出他的修養、學識、品質和能力。

2.招商人員對行業的了解。企業招商人員對行業，對市場的了解層度，能體現出他的工作熱情、態度和敬業精神。

3.招商人員對企業的理解。企業招商人員對企業的文化，經營理念，發展規劃以及經營模式的理解，能體現出他對企業的關注度，忠誠度和自豪感。

4.招商人員的談判思路和態度。企業招商人員在談判過程中思路是否清晰?態度是否熱情?度的把握是否到位?

做好產品測試和評估

第3篇：經銷商的盈利模式范文

一、明確定位，研發適銷對路的產品

產品是糖酒會上招商的最佳武器，好的產品自然會說話，也是吸引經銷商登門參觀的首要因素。因此企業要去糖酒招商，就必須對自己公司的產品有一個明確的定位，也就是企業在研發產品的時候，要結合市場的實際競爭環境，以市場為導向，提煉出有區別于其它同類競品的差異性賣點和核心訴求，同時明確目標消費人群和價格定位，設計出與產品定位相匹配的產品包裝、廣宣物料、展臺展架以及廣告片。因為隨著市場競爭的加劇，經過明確定位的產品無論是從產品質量還是華麗的外表都是成功招商的前提和基礎。如；山東省A企業是一家擁有40多年歷史的縣級中小白酒企業。多年來企業每次參加加糖酒會，只是花幾萬塊錢租個展位，然后企業派駐3名老的銷售人員，帶著幾年不變的幾款產品到糖酒會上待幾天，每次去展位都很少有人問津。后來隨著行業競爭的加劇，企業意識到再不改革就只有死路一條，于是企業在10年的時候請了國內一家知名的咨詢公司為其服務，經過大量的市場調研企業最終研發了6款新產品，新產品在當地市場一投放市場就的到了很好的評價。于是企業當年就又想去糖酒會大面積招商，考慮到目前該產品還沒有一套系統的盈利模式以及企業的銷售團隊還形不成戰斗力，項目組果斷拒絕了企業要上糖酒會大面積招商的想法。

二、打造一套系統的盈利模式

無庸置疑，好的贏利模式無疑是最吸引經銷商的核心賣點。作為白酒企業要實現真正意義上的成功招商，在完成產品的市場定位后，首先應該調整心態從長遠的大局考慮，選擇有代表性的區域市場進行產品的試銷工作。這樣做，一方面可以通過樣板市場的運做摸索總結出一套能拷貝復制的可贏利模式，為以后產品的招商提供有說服力的佐證和支撐；另一方面可以通過樣板市場的運做為企業培養一支能征善戰的營銷團隊，為后期開發經銷商并協助經銷商操作做好人力資源上的儲備；其次通過樣板市場實際操作還可以檢驗并完善前期產品定位體系同時為后期制定合理的招商政策提供有價值的決策依據。還以A企業為例，為了保證企業招商的成功率，實現企業的長線經營的戰略思路，選擇了本縣市場和周邊2個具有代表性的縣級市場進行示范性運作，摸索出一套真正適合企業產品特點的市場運作模式，真正幫助經銷商消除顧慮，從而形成了產品的核心競爭力，進過一年時間的市場運作，企業形成了“辦事處+經銷商”的協銷盈利模式。

三、強化企業自身營銷隊伍的內功

常言說“打鐵還需自身硬”，對于白酒企業來講，有了優秀的營銷團隊，才能打造優秀的企業。隨著行業深度調整期帶來的市場競爭的白熱化，作為企業為經銷商服務的銷售人員，他們的“素質、能力、執行力等因素”對區域市場經銷商和企業的合作意愿以及銷量的提升起著直接決定性的作用，因此在這樣一個“三分利吃飽飯，七分利餓死人”的微利時代企業要想發展必須要強化自身營銷隊伍的內功。

現在很多經銷商多次參加糖酒會后也稱了半個專家，所以企業派駐糖酒的銷售人員的精神面貌、工作態度和專業知識等直接體現著企業的內部管理和發展潛質。也決定了經銷商是否選擇和這家企業合作，因此好的產品和策略如果沒有好的執行，企業在糖酒上也難逃招商失敗的厄運。

如：A企業在樣板市場的打造過程中，對企業的銷售團隊進行了全方位的培新和實戰歷練，包括：企業的文化和經營理念、產品知識的掌握、市場運作模式的理解、終端的開發和維護、分銷商的開發和維護、談判的技巧、商務禮儀、素質和能力的提升等。經歷了一年的磨練是的人人都是產品知識的傳播專家，人人都是企業市場實戰專家。因此在糖酒會上，他們的表現得到了很多經銷商的好評。

四、打造盈利的樣板市場

隨著很多經銷商在經歷過失敗或銷售碰壁后，變得越來越成熟了，也越來越理性了。他們在選擇產品之前都非常渴望企業能提供一份好的證明材料。因為那是經銷商所需要的，他們希望證明材料來打消自己的合作顧慮。所以，企業要想成功招商，就必須準備一份能夠說服自己的證明材料，如果證明材料連自己都能夠說服，那么說服經銷商也就是一定的了。這個證明材料就是樣板市場，所以樣板市場的作用越來越明顯了，企業的產品如果沒有一個樣板市場就很難招商。這個樣板市場不是靠企業大量資金資金堆積起來的，如果樣板市場賺的還沒有賠得多，那么這個樣板市場對于招商依然沒有成功，因為經銷商也不是傻子。所以只有這個樣板市場投入產出比是合理的，并且產品在市場上動銷良好。這樣才能驗證企業的產品力和企業的營銷能力，這樣才能讓經銷商看到實實在在實際的東西。樣板市場招商尤其是對于中小白酒企業非常重要。因為大部分經銷商都希望和一二線名酒品牌和區域強勢白酒品牌合作，因為這些公司能給他們提供可靠的產品質量和良好的售后服務，另外隨著消費者的品牌意識的加強，這樣的產品比較好動銷。因此中小白酒企業就需要樣板市場來證明企業的產品力和營銷能力。常言道“金杯銀杯不如老板姓的口碑”因此樣板市場上經銷商、分銷商、終端店和消費者的口碑對于招商起著決定性的作用。如：A企業在參加去年春季糖酒會時，企業建立一套完整的招商系統（企業的招商目標市場為周邊的三個地級市內），所有的參會人員從參會前一個月起都經歷了嚴格的培訓，從而形成了制度化、標準化和流程化的機制。另外在參會前企業走訪了所打造樣板市場具有代表性的經銷商、分銷商、終端店主和消費者，談談他們對企業的產品、銷售人員以及企業運作模式的看法，然后用攝像機記錄下來，整理后在糖酒會現場播放（在此需要強調的是無論什么樣的證明材料都必須具有針對性和專業性，粗制濫造或是虛假的證明材料被經銷商識破后，結果只有一個，那就是失敗。只有準備具有專業性和針對性的證明材料并且恰當使用，才能發揮出銷售最大的效果）。還有在招商會現場讓已經合作的優秀經銷商現身說法，和來參觀的目標市場的意向經銷商進行溝通。講述自己和企業合作的經歷和經營業績，用具體的數字說明產品給自己帶來的利益，以及企業的銷售人員的工作作風等等。因為事實勝于雄辯，通過現有經銷商的講解和視頻證明材料，可以打消意向經銷商對產品和企業的疑慮。雖然現場沒有簽約，但有20多個經銷商對企業的產品和運作模式比較感興趣。

第4篇：經銷商的盈利模式范文

筆者提出以下幾點看法，希望能起到拋磚引玉的作用：

一、開發適銷對路的差異化產品。

根據市場需要，開發適銷對路的差異化的產品是贏得市場的制勝法寶。農資產品的專業性比較強，技術更新換代比較快，技術的進步將導致產品生命周期進一步縮短，這就要求企業必須加快新產品開發的步伐，不斷調整各個產品的差異化市場開發戰略，確保企業持續化良性化循環運行。對農資產品來說，受國際市場貿易壁壘和國內政策調整的壓力，高污染、高殘留化肥將逐步退出歷史舞臺，假冒偽劣化肥也將會失去生存空間。農資生產企業應該高度重視產品結構的調整，改變傳統的產品形象，積極開發和尋找適銷對路的與眾不同、出類拔萃的農資產品，做到“品類新、定位準、概念強、效果好”。這樣，才能把同行企業逼向一側。據悉，今年，在復合肥價格高位運行的背景下，低濃度肥料、生物有機肥由于價格優勢開始在市場走俏，目前很多大型復合肥企業也開始或計劃改產，以適應市場的新變化。這是復合肥企業在發現并迎合市場的需求，主動謀求發展的一種積極表現，這種市場意識是非常好的。

二、創建有核心競爭力的盈利模式

未來的市場競爭不再是一招一式的銷售伎倆以及營銷上的花拳繡腿，取而代之的是盈利模式的比拼。傳統的營銷手段正在逐步失去原有的效力和光環。比如，依靠促銷提高收入，增加產品數量增加收入，通過廣告轟炸提高知名度帶動銷售、炒做產品概念實現增長、實施人海戰術擴大銷量等等。盈利模式是研究與實現企業的利潤來源、生成過程和產出形式的系統方法，是企業提高銷售收入和經營質量的唯一出路。其實，開發出好的盈利模式也沒什么特別秘訣，關鍵是要密切關注消費者，滿足他們既有或潛在的需求，同時為這種模式找到一定的“門檻”，如技術、資金、時間、空間等，讓同行企業不容易復制和模仿。

三、與經銷商的進行多方式互動溝通。

渠道網絡是由各級經銷商構成的。承載著企業信息流、資金流、物流等重要信息的流通。對于生產企業來說，經銷商是其衣食父母，是企業發展道路上的親密的合作伙伴，是企業與消費者對話的窗口。今年農資產品價格比往年高出了好幾倍，不管哪個牌子都不太好賣，農資市場整體比較蕭條，大部分經銷商經營信心、熱情嚴重受挫。其實，經銷商也不完全是唯利是圖，他也有感情，他也需要廠家的支持和安慰，尤其是在這種行業危機發生的時候。于是，當大多數廠家面對市場困境束手無策、坐吃等死的時候，精明的生產企業則是采取“旺季做市場，淡季做思想”的策略，主動出擊，通過拓展、培訓、會議等一系列有效方式來主動加強與渠道經銷商的聯絡溝通，增進經銷商對生產企業的認識，提高經銷商對產品的經營信心，這樣做看起來對產品銷售沒有直接刺激作用，但是在一定程度上穩固了廠商關系，為廠商之間的未來的長久穩定的合作創造了條件。

四、通過完善的服務取得消費者的信任

隨著市場經濟體制的不斷完善，消費者心智的日漸成熟，過去那種突發性、偶然性商機已越來越少，因而農資生產經營者應該把主要精力放在具有長遠效益的商機上，走可持續化發展之路，即：在提供優質產品的同時，還要通過優質化的服務等來感動、取悅、討好終端消費者。農資產品區別于其它產品的一個顯著特點就是它的使用效果的好壞與服務是否周到有著密切的關系。這里所講的服務包括：應用技術指導、詳細的產品實用注意事項解答、廣泛的售后免費服務咨詢等。因為，農資產品的使用與當地的土壤、氣候、濕度、溫度、農作物的生長期等都有很大的關系，只有了解和處理好這些關系，才能夠做到因地制宜，也才能夠得到消費者的認同信任，真正滿足他們的需求，從而形成消費者對品牌的忠誠度。

五、加強銷售團隊建設和能力提升

農資行業的從業人員，尤其是銷售人員素質普遍比較低下。已進入營銷制勝時代的農資行業，生產企業的業務人員在經銷商那里再不能只是做個廠家和經銷商的“傳話筒”和“催款機”，而是要切實執行廠家的政策、命令及方案，全面協助經銷商運作市場、提高銷量及提升企業品牌形象。時代變了，形勢變了，市場變了，農資業務員還用以前的方法去做市場能行嗎?肯定不行!如今，在整個農資營銷的產業鏈條中，大部分經銷商已經意識到了學習的重要性，不但自己接受參加廠家的免費培訓，還花錢到處參加各種專家培訓，因此他們的商業素質和經營能力得到了大幅度的提升。作為農資生產企業的業務人員，你不去主動學習提升，能服務好經銷商嗎?因此，農資生產企業一定要不斷加強自己的銷售團隊的建設，通過系統的培訓和嚴格的考核來不斷提升銷售人員的專業素養業務能力。

六、合理使用和控制市場費用

自去年以來，農資產品價格一路狂漲，可是農民消費者的購買能力畢竟有限，當農資產品價格上漲到一定程度的時候，他們就考慮是否可以不再使用或者少用化肥，而主要采用傳統施農家肥。前段時間，媒體上報道：”廣西北海市各鄉鎮的農民買農家肥種地成為普遍現象，許多養殖戶往年賣不出的農家肥被購買一空，甚至被提前1個月預訂。據悉，當地有不少頭腦精明的農民索性到外地用卡車販雞糞回來出售，發起了“糞財”。雖時下雞糞售價高達16元／包(去年才10元～12元／包／25公斤)，但仍供不應求。”

第5篇：經銷商的盈利模式范文

目前為止，A廠里沒有象其他的啤酒廠家那樣雇傭大量的銷售人員和協銷人員，所有的推銷員都是當地縣城招聘的人，基本沒有什么業務理論，銷售行為一律由經銷商負責，這也是企業低價策略在銷售行為中的體現。其企業機構設置極其簡單，甚至連基本的臺帳都沒有，因為整個銷售系統從上面的銷售副總到下面的業務人員都沒有基本工資，只有銷售提成。銷售員工進廠一分錢沒有，所以出差費用一律以向工廠借貸的形式取得，員工只有拼命出去跑出銷量來才有可能不虧本，這樣，每個業務員實際是一個利潤中心，自己有自己的盈虧平衡帳本，自己賣多少賺多少，當然多賣多賺。這樣，每個業務員心里都清清楚楚的，不用制定市場目標或者業務追蹤人員督促，所有業務拿著一套產品價格表全國各地的跑，企業給業務的唯一支持就是最低價格的產品。如此下來，一般40萬噸產量的啤酒企業，管理系統是很大的一塊成本，而A幾乎沒有。

這是典型的員工內部承包模式，這種模式不但在制造廠商那里是很好的盈利模式，就是在經銷商這里，也是低成本高利潤的模式。

作為經銷商，在自己的實力不是很雄厚而又沒有現代管理經驗的情況下，盈利是很重要的也是很艱難的，讓每個人都提供利潤是很重要的途徑之一，員工自己養活自己是很重要的原則，這適合一般經銷商簡單賺錢的理想境界。

員工內部承包制度實際上是鼓勵個人自主創業，有最低目標，但是沒有最高限制，超出目標部分可以自己獲得，也可以按提成從公司領取。這樣每一個人都處于工作狀態，避免消極怠工的情況出現，而且，自己的費用出自自己的業務利潤，如果花過高的費用去獲得高業績可能對業務人員來說得不償失，所以，業務自己自然會象老板一樣去關心利潤狀況。對于老板來說，根本不必去想方設法招聘人去監督業務的日常工作，更不必去刻意提醒業務注意節省促銷費用，只要到月底將個人的業績用既定的計算公式計算出應得的利潤就可以了。這樣，實際上每個人都是自己的分銷商。

盡管員工內部承包模式是好模式，但是需要一定的條件的，不是每個經銷商都適合采用這種模式，因此需要從以下幾個方面來看這種盈利模式的可行性：

一、什么情況下適合承包？

承包的前提是經銷商必須提供適合這種模式的產品，并且本地區的分銷和零售業態適合這種模式。一般來說，這種模式適合兩種人，一種人是那種新人，他們沒有什么經驗也沒有什么負擔，一心想增加經驗，為以后跳槽做準備。這種人適合跑傳統的批發通路，沒有什么技術壁壘，只要三勤：腿勤、嘴勤、手勤就可以，多跑客戶，靠數量成就質量。多說好話，會說巧話，主動幫助經銷商做做事、跑跑腿等初級的工作，博取歡心，生成定單。這個過程也是業務自己學習市場基本知識，生成基本操作能力的階段；另一種人是那些業務油子，在一般管控嚴格正規的公司受不了控制，自命不凡，自己當業務時，主管是白癡，自己做主管時，業務是白癡，總之自己總是懷才不遇。這種人一般跳槽比較頻繁，有的甚至兩年跳四次以上，人其實都是可用之才，關鍵是看你怎么用，用在什么場合上。這些業務跳槽的一個資本就是手中始終有一批客戶，到哪里都是一瓶不滿半瓶晃蕩，經銷商利用這些人的自我性格，采取業績承包的形式來滿足其做老板的欲望，同時讓其手中的客戶資源為我所用，作到低成本開發市場的目的。

二、員工承擔運作的核心點

揚長避短；

物盡其用；

人盡其才；

人盡其能。

三、承包的注意要點

承包的關鍵是利益分配模式的合理性，對新人可能是低目標低提成，而對于經驗業務則是高目標高提成；

第6篇：經銷商的盈利模式范文

企業營銷高層，是營銷策略和計劃的制定者，但不是具體的執行者和實施者。具體的業務工作，包括針對經銷商的管理工作，是基層業務人員具體在做。因此，企業基層業務人員的工作心態和工作能力，往往就是營銷策略能否得到有效落實的決定性因素。再優秀的策略，得不到基層業務人員有效地執行，也是一紙空文。

因此要明確業務人員的執行力。執行力是由兩個層面的事情組成的，一是想不想做，這是工作心態的問題；二是會不會做，這是工作技能的問題。

在基層業務人員對經銷商管理的工作中，有個基本的三部曲：

1.了解經銷商。要經常性地更新經銷商的信息。

2.設計針對性的管理策略，把廠家的目標、廠家執行者的能力、經銷商的需求這三者結合起來。

3.設計試驗、修正、執行、落實等流程。

幾乎所有的管理問題都有個前提，即是對管理對象的了解。不僅僅廠家的業務人員要對經銷商有足夠的了解，廠家的中高層對經銷商也得要有足夠的了解，只有在懂經銷商、理解經銷商的基礎上，才有可能制定出有效的管理措施，并加以實施。但是，在廠家業務人員和經銷商老板之間，在社會閱歷、教育水平、思維角度、思維模式、社會地位、工作方式等方面都存在很大的差異性。廠家的基層業務人員做不到對經銷商老板的真正了解，也就很難有效執行對經銷商的管理工作。要求基層業務人員對經銷商老板有足夠的了解，這是業務工作的前提性因素。了解的內容，包括對經銷商經營思路、工作方式、思維模式、價值觀、盈利模式、管理模式、當前所面臨的問題，乃至對廠家的看法等等內容。

營銷學上有個基本理論，叫差異化，就是企業在生產經營過程中，將充分發揮和運用其產品或服務獨特的某一部分直至全部不同于其他企業的產品或服務的優勢，作為指導企業持續穩定發展的方向。

第7篇：經銷商的盈利模式范文

王老板從父親手里接過“運發經銷公司”的時候剛好是2000年，每況愈下的生意給他很大壓力。

首先，一直合作很好的廠家要推行以地市為單位的經銷模式，把自己的區域局限到了所在省會市場，如果發生越區現象就給以相應處罰措施。

同時很多小廠家的靈活機制吸引周圍的幾家經銷商快速發展起來，不斷侵蝕自己的市場空間，名目張膽的拉走自己下游的兩個大的分銷商；

最大的威脅來自自己在本市經營的8間500平米的連鎖超市，在不同程度受到了華聯和本地連鎖超市的夾攻，交易額明顯下降，而兩家國際零售巨頭的店面也是越開越大，人流也是越來越多。超市原來固定的幾個團購客戶也走了。

“生意很難做”是最近幾年同行中說的最多的話。

進入04年以來，本地區又連續開了兩家合資的大型賣場，最近的一個超市距離其中一個賣場不足500米，生意真是雪上加霜。從“五一”節期間（4月25日-5月05日）的營業狀況可以看到情況的嚴重性：

年份批發超市

交易額（萬元）利潤率（%）單店交易額（萬元）利潤率（%）

03年256.35.52.02

04年103.13.51.66

王老板是一定要賺錢的人，但是看到別人紅火興旺的生意景象，不禁陷入了深深迷茫之中：他們是怎么做到的呢？他們能我為什么不能？

其實，象王老板這樣的情況是很多的，大家都很清楚，中國有很大的空間，不是做不到，只是想不到罷了。經濟發展太快了，不等你看清楚、想明白機會就從手指縫里流走了。二、為什么不能：我怎么了

王老板的問題是很普遍的，中國的商人群體里面有一個獨特的分類：紅頂商人。典型的，大家都熟知的就是胡雪巖，為什么會這樣呢？獨特的現象背后一定是獨特的社會歷史原因在里面。

一） 中國經銷商的先天不足

1、缺乏深厚的思想意識根基

傳統“重農抑商”治國思想與現代“重工輕商”政治思潮使經銷商在生長最初沒有明確的出身和世俗意識認可的地位。經銷商是與一群“不務正業”、“不安份”的下海人群聯系起來的。王老板父親就是這樣的，當初辭掉老師的工作，很多人是端著鐵飯碗站在旁邊等著看笑話的啊！

在經營過程中受到了這種思潮支配下的相關職能單位的歧視與排斥，因此，發展緩慢，原始資本積累相當困難，相當多的是抱著“風蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復還”悲壯心態進入該行業的。因為國營商店一直開到村上，象鐵幕一樣，看上去誰還認為有希望呢？

2、資本基礎薄弱，實力普遍小而散

與國際上動輒幾億、幾十億美元的營業額相比，國內鮮有可以相抗衡的的大家，相當多的經銷商是自籌資本開始創業的，幾萬元算是多的，在社會資本不成熟和國有銀行占主導地位的金融行業里，經銷商的融資是很困難的。資本實力直接決定擴張能力和速度。商業是靠規模產生效益的，沒有效益就沒有商業，因為孱弱的商業力量很容易陷入經營危機中被整合掉，淪為外資的口中之食。

人員素質不高，持續發展，規模經營受到挑戰。相當多的經銷商當時創業靠的是個人的悟性，這種模式無法繼續成全其目前越來越大的攤子。由于能力有限，學習能力不強，靠拍板決策的模式發展起來的經銷商群體無法向體制化和職業化的管理模式轉移，導致經銷行業鮮有做大做強的案例出現。老板型公司無法與國際職業團隊作戰方式抗衡。

3、歷史經驗太少，資訊接觸太單一，群體創新受限

由于“儒”家“抑商”文化根深蒂固，致使商業思想鮮有獨立的傳承，少量保留下來的卻是作為政治的手段而被提及的，許多經典的從商經驗被遺失在歷史的塵埃中。

歷史欠少，而現實中由于發展歷程僅有二十年的時間，根本無法完成資料積累的現實使命，同時經銷商群體相對知識結構和接受能力尚有提升必要，故借鑒國外的經驗也僅限于少數人群之中，更多的人仍然處于十年乃至二十年前的操作思維中，對“經銷商”的本身功能的發展亦不能知曉，造成許多人仍在原來的圈子里打轉，鮮有找到突破出路的。

對各種資源缺乏深度和廣度整合之思想基礎，所以，國內經銷商從盈利模式上仍處于相對弱勢水平，不但無法與國外同行抗衡，就是對國內既有之競爭已顯乏力。

盈利能力低，模式單一，是目前經銷商群體最大的隱憂。在無邊界的競爭局勢下，國內企業面臨的是規模與贏利的雙重壓力，可以說在未來10年時間之內，中國企業面對的主要使命是生存，沒有盈利能力就沒有發展實力。

所以說盈利才是目的。

二）中國經銷商的生存環境

經銷商先天不足的特質既與其自身主體特質有關，又與其生存環境有關。

1、人文環境

“抑商”思潮根深蒂固，不可能短期消亡，盡管商業在國家政治中已被徹底認同，但幾千年的心理烙印依然在生活中大大小小的環節里體現。最典型的就是在對孩子的成才標準認同上，事實已經證明商業和學業都可以發揮人的才智，使人成才。但是實際上，商業成才的途徑很少被人認同，“惟有讀書是正途”的思潮還在大行其道，父母把孩子逼瘋也不怕，只要孩子上大學。

2、市場經濟程度不高，地區保護嚴重影響經銷商資源配置和流通贏利的天性。

規模不效益是對經銷商的最大傷害，導致“劣品驅逐良品”，或者催生私下交易和滋生腐敗。

市場調控機制的不成熟也會使產業結構失衡、低水平重復建設和“小而全”普遍存在，嚴重的擾亂了經濟運行的的質量，使經銷商的“逐利”天性得以惡性膨脹，最終，經銷行業又會面臨被整頓的危險，阜陽毒奶粉事件就是很好的案例。

市場調控水平和能力不足的社會現狀不可能短期改善，因此經銷商的生存環境將仍處于盲動和理性糾纏之下。

同樣在這樣的環境里，一些經驗和案例將無法在交流中提升經銷商的能力，所以大家會自然而然的嘮叨“中國的事情中國方式辦”。這里的“中國”其實是不具體的，可以是一國，也可以是一省一市乃至一縣。

3、政府未來的產業調控特點也是影響市場的因素之一

中國處于高度發展中，與國際差距在迅速減縮，國外上百年完善的過程，我們也許只有幾年的適應空間，不確定性得到加強。

第8篇：經銷商的盈利模式范文

三個聯合體的崩盤

第一個崩盤的聯合體是河南的三家經銷商成立的公司。為了行文方便，我們權且稱呼三位老板為老王、老趙和老李。老王在當地有商超網絡，老趙和老李手里各有幾家A類酒店，他們都各有優勢，但都不具備全渠道操作的優勢，因此也就無法拿下一個品牌的總權，也就無法獲得更多的市場支持。為了擺脫這種劣勢，三個老板決定共同出資成立聯合體，去和廠家談總權，拿下之后，在不同渠道中進行銷售。三人一拍即合，由老王牽頭，以一個公司的身份去和廠家談判，憑著雄厚的資金和最強勢的網絡，最終三人如愿以償。由于網絡強勢，這個品牌迅速起量，實現了商超、酒店渠道的互動銷售，紅火一時。廠家看到產品旺銷的局面，為了進一步促進銷售，提出哪個渠道的銷量大，就多增加5點的市場投入。此時，三個老板的心理天平已經隨著這5個點發生了傾斜。一年近千萬的銷售額再乘以5%，也是個不小的數字。每個人都想自己拿到這筆費用，都想自己上升為真正的總經銷商。最先下手的是負責商超銷售的老王，率先降價銷售刺激銷量。低級傾銷直接破壞了價格體系，酒店銷售也隨之受到影響，老趙和老李也不示弱，也開始低價銷售，最后三個老板共同做死了這個品牌，他們的聯合體也隨之灰飛煙滅。

第二個失敗的聯合體是江蘇兩家經銷商成為的聯合體。和河北三家強強聯合，由于利益分配不均導致崩盤的聯合體不同的是，這個聯合體是強弱聯合的形式。張經理是弱的一方，沒有公司實體，但有絕對的社會關系；劉經理是強的一方，有公司實體，有主銷產品，但社會關系不如張經理強。張經理的產品在進酒店時，遇到了問題，酒店希望和公司打交道，不希望和沒有公司資質的商行交易。急于進入酒店的張經理找到了劉經理，希望借助他的公司曲線進入酒店，對此劉經理慨然應允。從此，在酒店中出現的產品都是張經理供給的，而票據和各種活動的開展，都是以劉經理公司的名義。兩年過去了，劉經理公司的知名度大大提升，其公司人員對外宣傳時，也把和某某酒店合作作為招牌。這讓一直和酒店做客情的張經理感到了絲絲寒意，一旦劉經理打通了關系，自己將被取而代之，因為現在無論是酒店和同行們，只知道有劉經理不知道有張經理。為了今后的長遠發展，張經理結束了和劉經理的合作，自己注冊公司，接手酒店供貨。

第三個失敗的聯合體形式又有所不同。他們之間的聯合不是經銷商之間的聯合，而是外行和經銷商的聯合。山西有個煤老板退出煤炭行業尋找新項目，他發現白酒行業利潤并不低。于是就出資成立公司，但由于缺少網絡和操作經驗，他就和當地一家經銷商公司進行聯合，自己出資金，對方出網絡。而在實際和廠家談判的過程中，負責出網絡的經銷商公司談的各種條件都是出于自身發展的考慮，而沒有替那個外行的煤老板謀到一分利。這樣的合作結果可想而知，最終以失敗告終。

被誤讀的聯合體

利益分配不均是導致聯合體失敗的直接原因。筆者認為，對聯合體的誤讀則是導致其失敗的先天因素。我們不妨把目光重新投入兩千多年前的戰國時代，回到最初蘇秦提出的“合縱”設想上。蘇秦提出的“合縱”也就是聯合，其根本目的在于在聯合的形式下，六國通過變法革新實現自強。顯然六國的國君沒有理解到蘇秦的深意，而是聯合理解為，一起聯合起來爭取更大的利益，最后“分贓”。政治上保守，因循守舊，不重視改革，不能堅持“合縱”政策去對付秦國的“連橫”政策，因此六國被秦國遠交近攻的手段各個擊破。如果把廠家看成“強秦”，把經銷商看成“六國”，顯然經銷商的“六國”聯合，其出發點也是為了獲得更大的利益，也沒有想到通過聯合實現自強，這種誤讀和當初的六國何其相似？

這種誤讀一個最明顯的表現就是幾個經銷商聯合起來一起到廠家去拿貨，以獲得區域權和更多的政策支持。在他們看來這就是聯合，實際上這充其量算是合作。實際上聯合的前提是思想上的聯系，即大家的根本出發點在于通過聯合實現共同發展。顯然，總經銷和分銷商之間的聯合更容易獲得成功。因為在長期的合作過程中，他們已經形成了思路上的認同，這也是為什么我們會經常看到，廠家組織活動，總經銷商會帶領其眾多分銷商參加的原因了。當然，我們也不否認強強聯合的形式，但要維系這種聯合形式，需要雙方領導者有一種寬廣的胸懷，還需要一種合理的利益分配機制，顯然很少人能做到這一點。因此在聯合中獲得談判經驗，從合作者那里獲得發展思路，強壯自己，才是聯合的根本目的，而并非眼前的蠅頭小利。

聯合體構建設想

第9篇：經銷商的盈利模式范文

1. 能力學習型：能夠通過一定正規的培訓、進修途徑學習，有學習能力和創新能力。目前在整個經銷商群體中占比不足10%。

2. 完全跟隨型：無學習能力和創新能力，完全跟著他人的后邊簡單模仿。目前在整個經銷商群體中占比約60%。

3. 在戰斗中學習型：介于學習型和完全跟隨型之間，有一定的學習和創新能力，不是通過正規途徑學習，而是習慣對別人的經驗進行創新。

這三類經銷商都面臨共同的的三個局限：

1. 持續賺錢很困難

很多經銷商都有這樣的困惑：生意怎么越來越難做了，錢也越來越難賺了。以前的辦法也沒有效果了。賺錢的思路和方法越來越少。常常是各領三五年的情況，選對產品了就撐死，選不對產品就虧死。穩穩當當賺錢那該多好啊。

總的看來，經銷商的賺錢方式單一，思維不開闊，容易形成定勢。

2. 經營過程受廠家的影響較大

大多數經銷商都認同的一句話就是：不選產品就是等死，選錯產品就是找死。為什么這樣？因為經銷商所經營的產品是廠家的產品而不是自己的產品，靠廠家的返利生存沒有對錯，只是出發點不一樣，以制造商的產品為盈利目標決定經銷商勢必會受制造商政策的約束和影響。而如果把著眼點放在網絡上，象企業經營自己的實物產品一樣經營自己的網絡產品，那么，經銷商就能夠適應通路的變革，主動轉變觀念，推動網絡實踐和理念的創新。

直到現在，絕大多數經銷商是以廠家的市場設計為生存根基的，那些不能適應制造商市場設計的經銷商面臨被淘汰的危機。

3. 無法快速轉變，自然適應通路變革的發展方向

眼下，很多制造商比較普遍的遇到一個問題，一批和二批怎么平穩轉移？這是一個信號，是從制造商角度看通路發展，從通路本身來看也一樣。

做大流通起家的批發商為制造商的快速擴張立下汗馬功勞，但是現在制造商和經銷商的空間需要進一步擴張了，就要更細致的經營市場了。于是問題來了：從廠家來看一批商雖然資金實力大，充當廠家現金流的蓄水池的作用，但是明顯直供能力不足；二批有直供能力，但是實力太小，只適合在一定區域內操作，而且二批資金實力有限，廠家是離不開一批的資金也要發展二批的直供資源，同時保存一批和二批，中間環節留利太多，導致通路競爭能力下降，當競爭對手從二批直接切入后，對自身的通路傷害力是很大的。

現在的情況是無論一批商還是二批商都不能獨立承擔起廠家的通路要求，完整、全面能力的經銷商數量少之又少。

這種情況是與當下經銷商接觸外界資訊量太少，方式單一且落后的現實相適應的。也是經銷商群體的現狀決定的。

1、缺乏深厚的思想意識根基

傳統“重農抑商”治國思想與現代“重工輕商”政治思潮使經銷商在生長最初沒有明確的出身和世俗意識認可的地位。經銷商是與一群“不務正業”、“不安份”的下海人群聯系起來的。當初很多人是端著鐵飯碗站在旁邊等著看下海人的笑話的啊！

在經營過程中受到了這種思潮支配下的相關職能單位的歧視與排斥，因此，發展緩慢，原始資本積累相當困難，相當多的是抱著“風蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復還”悲壯心態進入該行業的。

2、資本基礎薄弱，實力普遍小而散

與國際上動輒幾億、幾十億美元的營業額相比，國內鮮有可以相抗衡的的大家，相當多的經銷商是自籌資本開始創業的，幾萬元算是多的，在社會資本不成熟和國有銀行占主導地位的金融行業里，經銷商的融資是很困難的。資本實力直接決定擴張能力和速度。

人員素質不高，持續發展，規模經營受到挑戰。相當多的經銷商當時創業靠的是個人的悟性，這種模式無法繼續成全其目前越來越大的攤子。由于能力有限，學習能力不強，靠拍板決策的模式發展起來的經銷商群體無法向體制化和職業化的管理模式轉移，導致經銷行業鮮有做大做強的案例出現。老板型公司無法與國際職業團隊作戰方式抗衡。

3、歷史經驗太少，資訊接觸太單一，群體創新受限

由于“儒”家“抑商”文化根深蒂固，致使商業思想鮮有獨立的傳承，少量保留下來的卻是作為政治的手段而被提及的，許多經典的從商經驗被遺失在歷史的塵埃中。

歷史欠少，而現實中由于發展歷程僅有二十年的時間，根本無法完成資料積累的現實使命，同時經銷商群體相對知識結構和接受能力尚有提升必要，故借鑒國外的經驗也僅限于少數人群之中，更多的人仍然處于十年乃至二十年前的操作思維中，對“經銷商”的本身功能的發展亦不能知曉，造成許多人仍在原來的圈子里打轉，鮮有找到突破出路的。

對各種資源缺乏深度和廣度整合之思想基礎，所以，國內經銷商從盈利模式上仍處于相對弱勢水平，不但無法與國外同行抗衡，就是對國內既有之競爭已顯乏力。

盈利能力低，模式單一，是目前經銷商群體最大的隱憂。在無邊界的競爭局勢下，國內企業面臨的是規模與贏利的雙重壓力，可以說在未來10年時間之內，中國企業面對的主要使命是生存，沒有盈利能力就沒有發展實力。

怎么辦？有一個案例與大家分享。

卡夫在美國被稱為食品服務供應商，其實就是我們認知的一般意義上的通路經銷商，主要做食品經銷、分銷配送、以及食品餐飲等，擁有龐大的長中短途運輸能力，生意遍布美國本土及澳大利亞等其他國家，。卡夫在生意做大了以后就開始經營自己的加工廠，推出自己的產品，但同時經銷業務的營業額仍然占到全部業績的85%以上，同時將自己的供應鏈系統從整個產業鏈獨立出去了，不管是現金還是網絡配送、開發樣樣都行。后來它又把經營進行細分，比如從食品大類中將糖果獨立出來，從制造商到經銷商再到終端開發與管理等進行縱向梳理，理出獨立的業務體系，最近卡夫將自己旗下的糖果業務組合打包出售給了箭牌公司。其他業務照樣正常發展。其實，卡夫早已經把自己當成一個企業一樣的經營了。

從中可以看到卡夫的三步戰略轉型，經銷—生意分拆—事業部式的持續經營。

其實隨著經濟的發展，制造能力過剩導致有工廠無市場的局面將會在很長時間內存在，產品不是盈利的關鍵。在卡夫的眼中，產品已經不是自己盈利的根基了，產品身上伴隨的暴富時代已經結束了，怎樣長期的持續的賺錢，要沉下心來。靠產品賺錢的經銷商永遠擺脫不了廠家對自己經營過程和結果的影響，所以經銷商的真正產品不是現在意義上的實物產品了，這種產品的概念是制造商要考慮經營的，而不是經銷商要考慮的，經銷商要考慮自己的產品—網絡和分銷管理能力。

基于以上的要求，經銷商的學習口號就是：向企業學習。

一些企業管理的成熟理論在經銷行業里應當被拿來使用，比如邊際效益的問題：企業界早已經很關注這個，但是經銷商群體現在還鮮有關注的案例出現，所謂邊際效益主要是從實物產品的角度出來的，這是制造商的理論延續，不是經銷商自己的理論，經銷商的邊際理論是建立在網絡基礎之上的，這個理論之下有兩個悖論式的問題要厘清：

n 是不是的產品或品牌越多收益越大？

n 手中的網絡數量是不是越多盈利能力越強？