企業核心競爭力的特性精選(九篇)
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第1篇：企業核心競爭力的特性范文
關鍵詞：文化旅游；旅游企業；核心競爭力
一、旅游業競爭活動分析
把核心競爭力的一般理論應用到文化旅游企業中，我們必須結合文化旅游企業的行業特征和企業性質進行分析。因此，我們先對旅游業行業特性、文化旅游企業的競爭行為及競爭環境進行分析。
（一）旅游的行業特性分析
旅游活動是一種人們離開居住地前往旅游目的地的消費活動，那么旅游活動必然涉及眾多方面。在商品經濟條件下，這種旅游活動表現為借助于各種旅游服務組織所提供的不同類型的服務來體現。從其構成來說，主要包括四個要素：旅游者、旅游資源、文化旅游企業和旅游產品。
（二）文化旅游企業競爭行為分析
在市場經濟中，企業競爭力最直觀地表現為一個企業能夠比其他企業更有效地向消費者市場提品或者服務，并且能夠獲得自身發展的能力或者綜合素質。所謂“更有效”是指，以更低的價格或者消費者更滿意的質量持續地生產和銷售產品；所謂“獲得自身發展”是指，企業能夠實現經濟上長期的良性循環，具有持續的良好業績，成為長久生存和不斷壯大的強勢企業。同樣，這條規律也適用于文化旅游企業的競爭力分析。
二、文化旅游企業核心競爭力構架分析
（一）文化旅游企業核心競爭力的認識
在認識和分析文化旅游企業核心競爭力時，我們首先從提高企業內部綜合素質入手。核心競爭力理論提倡集中的原則，強調企業要把自己關鍵資源集中在企業運營的關鍵流程上去，而對非關鍵流程僅要求做到合格，達到正常運轉狀態即可。這樣，只要關鍵流程得到強化，就能帶動其他環節的提升。從企業競爭角度考慮，一個企業全面工作做得都不錯，只能保證企業的一般性競爭力較強，僅能具備一般性的競爭優勢。只有企業的關鍵性競爭力比競爭對手優越時，才能使企業具備獨特的競爭優勢，才能確保企業獲得長期的競爭主動權。
（二）文化旅游企業核心競爭力的構架
基于以上的分析，我們提出了文化旅游企業核心競爭力構架。文化旅游企業核心競爭力的形成過程就是旅游產品開發與旅游市場營銷兩個關鍵流程之間及其內部支持流程良性運轉和交互作用的過程。反映在文化旅游企業核心競爭力的構成上，就是文化旅游企業技術能力和營銷能力處于核心競爭力架構的核心層次，文化旅游企業戰略能力、組織能力和界面能力處于支持層次，基于企業資源（包括旅游資源、人力資源、物力資源和財力資源等）支撐，在企業特有環境的影響下，經過科學的系統整合過程而形成的一種系統合力。
三、文化旅游企業核心競爭力形成機理
（一）影響核心競爭力形成的因素
1.企業知識分析
核心競爭力是在企業特定的環境中沿著特定的方向產生并演化的，是依靠長期的知識積累形成的，與企業的技術、結構、文化、價值觀等獨特性質有關。企業整合資源的過程，實質上是知識的應用和交流的過程，在這一過程中，既生成了新的產品和服務，又由于知識具有互補性和衍生性，產生了新的知識，而這些知識的不斷積累最終形成企業的核心競爭力。從這個意義上說，知識是形成企業核心競爭力的源泉。
2.企業資源分析
企業核心競爭力系統基本構成要素是資源，能力也是企業資源的一種，屬于無形資源。資源的種類、數量、質量及其之間的組合關系是決定企業核心競爭力系統的重要因素。
3.組織學習分析
組織學習是建立并不斷強化文化旅游企業核心競爭力的驅動力。企業能力理論認為與企業外部條件相比，企業內部條件對于企業的競爭優勢的形成具有決定性的作用，內部的資源、能力和知識的積累是企業獲得超額收益的關鍵，核心競爭力的形成是企業內部獨特的資源、技能、知識的積累和整合的過程。
4.系統整合分析
核心競爭力不是單一的某種資源或能力，它是企業各種資源和能力有效整合的結果。核心競爭力的行程需要系統整合：將分散的企業資源和駐力整合為系統的核心競爭力，或是將內部和外部的資源、能力整合為一個整體核心競爭力。整合的作用是為了更好地發揮核心競爭力的效能。
（二）文化旅游企業核心競爭力的形成
1.核心競爭力形成機理分析
文化旅游企業核心競爭力的形成源于對企業內外知識資源的獲取。這里的資源主要指顯性知識。顯性知識或者說專業知識通常是以文獻或專利的形式流通的，存在于企業的內部或外部。在企業的內部參與企業核心競爭力，并且和企業的現有能力結合在一起，構成企業的資源。企業具備了一定的知識技術和知識員工后，為了在市場上更具有競爭優勢，就開始考慮創新和研究開發新產品，這需要重新整合和協調配置已有的綜合知識，就產生了一種新知識可稱為整合知識和高效利用資源的能力相結合，創造出競爭對手難以獲得和模仿的競爭力，并再一次和知識結合形成核心競爭力。
2.核心競爭力形成過程分析
常規學習過程分析：這是企業核心競爭力形成過程中的第一個學習環節，由于資源與工作常規之間的學習是一種互動關系。因此，我們將該學習過程也成為常規學習環。
能力學習過程分析：能力學習過程是通過能力學習來體現的，這過程是在分析常規學習的基礎上，將工作常規轉換為企業的能力。在能力學習環節中，一方面，工作常規通過與組織慣例整合，開發出企業的能力；另一方面，企業能力的發展，需要有新的組織慣例來支撐，進而又產生了改革舊的工作常規，建立新的工作常規的需要。這種互動式的學習關系，使得能力的學習過程構成了一個封閉的學習回路。
戰略學習過程分析：這是企業的能力轉換為核心競爭力的學習過程。在檢驗、校準一種能力是否是“核心”時，有兩個主要參照點：企業的競爭環境和企業任務。正是在這樣的任務背景中，能力才有了自身的意義。某些能力對于企業任務的實施起著根本性作用，當這些能力對完成企業任務有根本性的意義時，這些能力就是“核心”競爭力的構成要素。
參考文獻：
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第2篇：企業核心競爭力的特性范文
一、傳統市場細分的過程與特點
傳統的市場細分通過地理細分、人口細分、心理圖案細分以及行為細分等不同變數可以將一個整體市場劃分為不同的目標市場，企業通過采取密集單一市場、有選擇的專門化、產品專門化、市場專門化和完全市場覆蓋等營銷戰術，進行無差異市場營銷、差異市場營銷或者密集市場營銷，以達到進入或者占領目標市場的目的。由于在市場細分的過程中，決定市場細分的依賴因素或者變數往往是市場中購買者的各類特性，這就使得依據此類原則劃分的市場和選取的目標市場具備有如下特性：
1、目標市場中通常已經存在著競爭者
目標市場是對已經存在于市場中的購買者所進行的劃分。按照現代營銷策略的市場劃分理論，企業所確定的目標市場與其他企業的目標市場可能發生重合或者部分重合，即使沒有重合的現象，由于商品經濟高度發達，大量替代產品或者服務的存在，使得該細分市場已經存在著一個或者多個產品和服務的提供者。因此，當企業以市場中購買者的某類特性進行市場細分和選擇目標市場的同時，也就意味著它已經選擇和確定了競爭對手，而這些競爭對手已經存在于其所確立的目標市場之中。
2、目標市場往往已不存在獲得超額利潤機會
在目標市場中通常已經存在著一個或者多個競爭對手，而這些競爭對手為防止其他競爭對手進入該細分市場，經常會通過價格壁壘或者技術壁壘狙擊新的市場進入者。由于在新的細分目標市場中存在著市場占領者與進入者之間的競爭，該細分目標市場就不具備壟斷的特性，因此定位該目標市場的企業也就不會獲得賺取超額利潤的機會。
3、在目標市場中，企業的核心競爭力得不到充分發揮
目標市場是根據市場中購買者的各類特性進行細分所確定的，企業在劃分購買者的過程中，主要考慮的是市場中購買者的特性，而不是企業自身的長處，特別是企業核心競爭力的優勢。在市場細分過程中，忽視對企業自身優勢的考慮必將導致在日后所確定的目標市場中企業的核心競爭力得不到充分發揮，其直接后果就是企業不能迅速占領所確定的目標市場，并受制于原先的市場占領者。
二、核心競爭力在營銷策略中的作用
隨著企業之間為爭奪全球有限市場競爭的不斷加劇，二十世紀九十年代企業管理理論和戰略管理領域開始了對企業核心競爭力的研究。普拉哈拉德和哈梅爾將核心競爭力界定為“企業組織中集體學習能力，尤其是那些企業組織中能夠協調不同生產技能和整合各種技術的能力”。企業核心競爭力，是一個企業內部的長期的知識匯總，它不僅是凝聚著現有業務的核心，同時也是一個企業發展新業務、開拓新的產品市場的原動力。
1、核心競爭力為市場細分導入了全新的理念
以核心競爭力對市場進行細分是科學技術不斷進步、生產力水平大幅度提高的結果。它第一次提出以企業自身核心競爭力作為變數對外部市場進行細分，以核心競爭力進行市場細分，將“創造顧客”、“創造市場”的觀念從理論變為現實，為“創造顧客”和“創造市場”的企業營銷戰略實施提供了堅實保證。以核心競爭力進行市場細分，使得企業從被動的市場接受者，成為主動的市場創造者。核心競爭力不僅給企業創造了全新的市場和購買者群體，而且最大程度地降低了企業進入自身不占優勢的目標市場的可能性。
2、核心競爭力為企業確定了最具競爭優勢的目標市場
以核心競爭力進行市場細分并確定目標市場是在充分考慮和分析了企業自身核心競爭力后進行的，因此企業能夠在目標細分市場中充分發揮核心競爭力的優越性。企業的核心競爭力具有價值優越性，即企業在所確定的目標市場中比其他競爭對手具有創造價值和降低成本的優勢。此外核心競爭力還具有不易被其他企業仿制和替代的特性，核心競爭力受到外部競爭對手和替代品的威脅相對較小。因此，以企業核心競爭力所確定的目標細分市場可以給競爭對手制造較高的市場進入壁壘，企業可以長期控制該目標市場，并不斷鞏固和加強其競爭優勢地位。
3、核心競爭力確保了企業在目標市場中所提供的產品和服務具有明顯優于其他企業的特性
在以自身核心競爭力進行市場細分所確定的目標市場中，企業所提供的產品和服務凝聚著企業自身的競爭優勢，是企業核心競爭力在目標細分市場中的具體體現。由于核心競爭力具有異質性，體現出企業之間的異質性和效率差異，此外蘊涵核心競爭力的產品和服務還具有在一定時期內令競爭對手難以進行模仿和替代的特點，因此在按照企業核心競爭力所劃分的目標市場中，企業的產品和服務必然優于其他競爭對手，并在目標市場中相對于其他企業具有明顯的競爭優勢。在以企業核心競爭力所確定的目標市場中，企業的核心競爭力、最終產品和服務構成了相互依托的競爭紐帶，在為企業在目標市場中制造較大的贏利空間的同時，也為其他競爭對手和市場進入者制造了難以逾越的市場壁壘。
三、藉核心競爭力進行市場細分
以企業核心競爭力作為變數細分市場，確定企業將要進入的目標市場，是企業核心競爭力發展到一定水平的必然產物，它是對現代營銷策略的一次革新。在現代營銷理論與實踐的發展過程中，企業從提供無差異的單一產品和服務發展到提供個性化產品與服務，其根本推動力是市場中購買者的購買偏好的不斷變化和發展，以往在對市場進行細分和確定目標市場的過程中，企業是作為被動的市場參與者而對市場進行分析與研究，并根據市場中的購買者特性進行目標市場細分，這在很大程度上局限了企業在目標市場中的發展空間，企業在開始階段只能以受支配的地位參與市場。以企業核心競爭力對市場進行細分，則從根本上改變了企業參與市場的地位。企業以主導者的身份，通過對企業自身核心競爭力與其他競爭對手的比較分析，確定企業的競爭優勢，進而以核心競爭力為變數對目標市場進行細分，在企業最具競爭優勢的細分市場中領導該目標市場發展，在目標市場中提供充分蘊涵企業核心競爭力的產品和服務，示意競爭優勢，以致創造新的需求與市場。
四、實例分析
第3篇：企業核心競爭力的特性范文
他們認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。同時其描述了核心競爭力的三個特征：價值性、獨特性和延展性。
普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)的核心競爭力觀點一提出，就得到了學術界和企業界的廣泛認可，并引起了更多的人對核心競爭力的研究和探討。
蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、Pisano and Shuen)則將核心競爭力定義為 “提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則。”西方學者鮑埃里克森和杰斯帕米克爾森的最新研究從較為全面的企業范圍和更廣泛角度來考察核心能力的組合原因。他們認為，核心競爭力是企業組織資本和社會資本的集合。巴頓(Dorothy Leonard-Barton)則認為，企業的核心競爭力是識別和提供優勢的知識體系。小托馬斯 沃森( Thomas J. Watson Jr)在他的《一個企業和它的信條》里是這樣說的：“我認為一個企業成功和失敗之間的差距經常可以歸咎于這樣一個問題，即這個組織是否完全調動了其員工的聰明才智和工作激情。它做了什么來讓員工找到共同的事業？在經歷了一次次的變動時它是如何長期保持這一共同目標和方向感的呢？最后，我認為為了面對世界變化所帶來的挑戰，企業要做好準備，調整除了這些信條以外的任何東西，但對這些信條則要終其一生地堅持？”還說到 “技術等因素對成功也起很大作用，但我認為，公司員工是如何堅決擁護和忠誠執行公司的基本信條要比它們都更重要。”從這段話中，我們可以看出，對于IBM公司來說，小托馬斯并不把技術當作該公司的核心競爭力，而是把他所說的“信條”作為核心競爭力。北大張維迎教授曾經對核心競爭力的特性作了界定，認為它必須具備五個特點：“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”。
關于企業核心競爭力究竟是什么的問題依然在討論中，還未有定論。
本人認為中國的企業要做百年企業，就必須要建立企業的核心競爭力。要建立企業的核心競爭力，前提是首先搞清楚企業的核心競爭力的本質是什么，在這個基礎上，把握企業核心競爭力的演化之道便是企業長盛不衰的關鍵。
那么，什么是企業的核心競爭力，核心競爭的本質是什么？我們先從字面來理解：所謂“核心“是指中心、主要部分；“競爭”是指為了己方利益而跟人爭勝。“力”是指能力。所以，從字面上理解企業的核心競爭力就是為了企業的利益而跟競爭者競爭并能獲勝的最重要、最主要的能力。
我認為兵戰和商戰最本質的區別是兵戰中，雙方對壘以消滅對方為勝；而商戰中，競爭對手之間則以占有消費者一方為勝。由于商戰的特性，決定了企業間競爭的目的在于爭奪并最終占有消費者。而占有消費者最重要、最主要的（核心）是企業必須能夠滿足消費者的需求。企業的核心并不是競爭，因此企業的核心競爭力不是針對競爭而言的，而是針對企業經營的核心而言的。我們很多人同時會這樣理解“企業的（定語）核心競爭力（主語）”，而本人認為這樣去理解“企業核心（主語）的競爭力（定語后置）”可能更準確。而企業的核心是什么？不是競爭，競爭只是企業核心實現所需要的一種外化的形式，企業的核心是滿足消費者的需求。因此從這個角度上說，企業核心競爭力的本質就是企業通過滿足消費者需求（現存需求和潛在需求）而占有消費者的能力。因此，本人認為為什么關于企業核心競爭力的討論歷經了近17年的時間依然沒有定論，關鍵在于其一，很多人混淆了企業核心的競爭力和企業的核心競爭力兩個不同概念；其二，混淆了競爭與企業經營本質之間誰是主，誰是次的關系。
所以與其說我們在不斷的討論如何在競爭中獲勝，如何建立核心競爭力，還不如去探討企業的核心是什么，如何建立企業核心的競爭力。因為這才是企業的本質，才是企業長盛不衰的關鍵。競爭不是目的，只是手段。如果我們忽略了企業的本質，哪怕我們競爭做得再好，打敗了所有的競爭對手，你又是否能獲得消費者的青睞。打敗競爭對手和占有消費者兩者之間顯然是不能畫上等號的。
核心競爭力是能戰勝對手的主要能力，競爭力建立的對象是競爭對手，而企業核心的競爭能力是占有消費者的能力，競爭力建立的對象是消費者。所以這是兩種不同的戰略選擇。第一種戰略導向會促使企業更多的關注競爭者，資源更多的投入到與競爭者的競爭中，而第二種戰略導向會使企業更多的關注消費者，資源更多的投入到消費者的占有中。經過這樣的理解我們不難發現，第一種戰略的核心是打敗競爭者，第二種戰略是占有消費者。聯系企業的本質，我們就不難得得出這樣的結論：企業核心競爭力的本意是強調企業本質而非競爭本身。因為競爭是為企業本質服務的，顯然我們不能本末倒置。我想從普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel) 關于核心競爭力的定義中也不難看出這一點：“核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。”顯然“為顧客帶來利益”其實就是滿足消費者需求。
企業核心競爭力的本質關注的是企業本質而非競爭本身！
了解的企業核心競爭力的本質之后，我們要探討的是企業核心競爭力的衡量標準。從關注企業本質和關注競爭兩個角度去描述企業核心競爭力的特征顯然無法得到相同的結果。所以，描述企業核心競爭力是可持續的、不可模仿的顯然是不準確的。首先企業的核心競爭力是不可持續的，因為行業和企業的發展會造成企業核心競爭力的不斷演化。例如在供不應求的市場環境下，企業的核心競爭力就是滿足消費者對供應速度的要求。在產品同質化時代，企業的核心競爭力就是滿足消費者對產品差異化的需求。其次，企業的核心競爭力是可模仿的，我們知道當同一產品在不同的地方產生兩種價格是，套利的行為就會產生，這種行為導致了兩地產品價格的一致性，這就是市場背后的調控之手。同理，當企業的某一項能力成為占有消費者的主要能力并取得了成功，必然會有更多的企業模仿并最終在這種能力上和你達到一致。因此，企業的核心競爭力是不可持續的，也是可模仿的。
那么企業核心競爭力的主要特征到底是什么？我認為可以概括以下兩點：（1）獲勝性。只有你的這種能力能支持你在消費者占有競爭中獲勝，才能稱得上是核心競爭能力。（2）不可超越性。你的競爭能力必須有一定的持續性，在短時間內能讓競爭者做得比你更好，就不叫核心競爭能力。能模仿必然就有可能超越，不可超越性是指當你將其為定為核心競爭力的周期內必須是不可超越的，否則就不叫核心競爭力。
我認為從微觀上講，企業的空間結構是由點、線、面、體、群組成。因此企業的核心競爭力可以是一個點，一條線或一個面。舉例說可以是產品開發這一個點，也可以使產品運作這一條線，也可以使產品組合這一個面，都可以定為企業的核心競爭力。關鍵是抓住企業核心競爭力的衡量標準，那就是可獲勝性和不可超越性。從時間和空間兩個維度，我認為企業的核心競爭力來自于兩個方面：第一個方面來自于時間維度，通過時間積累所形成的企業占有消費者的整體能力（如外資企業的核心競爭力）；另一方面來自于空間維度，就是空間爆破所形成的企業占有消費者的單一能力（如本土企業的核心競爭力）。
那么，企業核心競爭力的演化之道又是什么？這里我要首先說明兩個概念：一個是周期，一個是焦點。我們知道任何事物的發展都遵循自然的周期規律，一年有春夏秋冬，人有生老病死。企業的經營也是如此，從誕生、成長、發展到滅亡。同理，企業的核心競爭力也是有周期的。一個百年企業，在一百年中，其不可能將一個單一的優勢一直作為企業唯一的核心競爭力，因為這個單一的優勢更本無法找到！因為這違背了周期的規律。與周期相關聯的就是焦點，不同的周期中會有不同的焦點。就如同春的焦點是暖，夏的焦點是熱，秋的焦點是涼，冬的焦點是冷一樣。企業的核心競爭力既然有周期，就必然存在焦點，而每個周期的焦點是不同的。例如品牌戰、促銷戰、價格戰的演化就是不同周期焦點的轉移。
第4篇：企業核心競爭力的特性范文
一、企業核心競爭力審計問題的提出
在市場經濟條件下，競爭是不以人們的意志為轉移的，企業要在激烈的競爭中求得生存和發展，就必須要有較強的持續競爭力。競爭力中最為關鍵、起決定性作用的因素，是核心競爭力。企業要想長盛不衰，就必須不斷培育和形成自己的核心競爭力，擁有別人無法取代的、可持續的核心競爭力。對于企業內部管理層來講，也需要相關的、通過審核的值得信賴的企業核心競爭力信息來幫助企業進行自我診斷和分析，為其尋找自身的薄弱環節并進行相應的改進，同時使企業了解自身的產業定位，為其在產業競爭，提升核心競爭力的努力提供指導性的方向。這一切入點，為企業核心競爭力審計“登堂入室”提供了可能。
二、企業核心競爭力審計的核心：無形資產審計
核心競爭力是一組內部經過整合了的知識和技術，尤其是關于怎樣協調多種生產技術和整合不同技術的知識和技能，它使得公司在某一特定領域內成為領先者。核心競爭力包括技術、技能和知識，其本質上是企業通過各種技術、技能和知識進行整合而獲得的能力。作為建立在企業核心資源基礎上的智力、技術、產品、管理、文化等綜合優勢在市場上的反映，企業核心競爭力是企業獨特的一組技能和知識的集合。這種能力使企業能長期保持其競爭優勢，就其實質而言，這些能力都是企業的無形資產，從這一點來看，核心競爭力在本質上與無形資產具有一致性，即都體現為企業的獲利能力，都使企業成為特定市場領域的領先者并獲得超額利潤。同時，它們在內容上也有許多共同之處，除土地使用權、特許權利等無形資產外，其他無形資產或者本身就是一種技術、技能或知識，或者是企業運用這些技術和知識所獲得的成果。當然，不能將企業核心競爭力與無形資產簡單地等同起來，但至少可以說，無形資產是企業核心競爭力的核心，是核心競爭力的構成要素。核心競爭力以無形資產為基礎，是企業通過多種無形資產的有機整合而形成的。擁有一定數量和質量的無形資產是培育企業核心競爭力的必要條件，并決定著企業價值的高低。根據以上分析，核心競爭力的核心內容為無形資產，據此可以推斷，核心競爭力審計的核心就是無形資產審計。
三、企業核心競爭力審計的特點
（一）審計客體的獨特性
企業核心競爭力本身就具有獨特性，企業核心競爭力是顯性知識和隱性知識的有機統一體，尤其是隱性知識，它具有高度個人化的難以察覺性和模仿性，恰恰是這部分知識不僅讓競爭對手難以模仿，而且使企業核心競爭力成為企業競爭優勢源泉的內在動力。因此，隱性知識的特征使得企業核心競爭力具有獨特性，從而與競爭對手相區別。
（二）審計主體的高層次性
企業核心競爭力審計對于從事該審計業務的組織和人員提出了新的更高的要求，它要求審計人員精通管理和核心競爭力的相關知識。從事核心競爭力審計的組織、人員必須具有學習、研究、創新的素質和能力，必須跳出傳統審計的層次，從企業資源整合及運用的更高角度，判斷、審視企業核心競爭力有關的方方面面是否存在問題，從而得出這個企業發展前景究竟如何的結論，這種結論也可以驗證企業的現行財務狀況與經營業績是否真實、可靠。
（三）程序與方法的特殊性
傳統審計程序和方法一般立足于靜態的企業環境中，對企業狀況進行分析，沒有涉及企業的戰略領域，而企業核心競爭力的構建環境是不斷變化的，其內容也就處于不斷的更新之中，這就要求審計方法不僅要吸收傳統審計方法的精華，還要考慮企業內外環境的變化，將技術創新、時間等動態因素加入到審計分析方法中來，完善現代審計的程序與方法體系。例如，有些審計對象可以采用定量化的指標進行衡量，但是一些重要的非定量指標如：企業文化、企業家精神等都很難找到科學的方法加以量化，而這些有時更能反映企業核心競爭力狀況。因此，必須考慮這些特殊性，否則必將會使審計結論的客觀性受到影響。
四、企業核心競爭力審計的主要內容
（一）企業文化審計
西方學者打過一個比喻：“管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，大體相當于管理組織、制度、技術、手段和方法等有形管理；隱在水中的部分占2/3，大體相當于組織成員的價值觀念、人際關系、文化傳統、風俗習慣等無形管理。”這個比喻形象、深刻。企業文化在整個管理系統中不僅占的比重大，而且處于“根基”地位，它決定著有形管理的效率。如果說傳統管理理論更多地著眼于占1/3比重的有形管理的話，企業文化理論則著眼于占2/3比重的無形管理。
企業文化本身就是一種核心競爭力。對此，清華大學教授魏杰認為，“企業文化是企業整體競爭力中最為核心的部分，企業核心競爭力總是根植于獨特的企業文化土壤之中，受企業文化的影響和制約，優秀的先進的企業文化對培育企業核心競爭力有強大的推動作用。”因此，筆者認為，企業文化應該成為核心競爭力審計的重要內容。審計人員應該運用專業的管理審計知識，幫助企業識別存在于企業內部的一種文化，總結經驗和經營理念，不斷地以書面的形式，以制度的方式，將企業核心競爭力所體現出來的文化因素具體地體現出來，打造企業核心競爭力的“著力點”。
（二）特色管理平臺審計
企業的核心競爭力必須是企業獨一無二的能力，如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿，就不能稱其為核心競爭力。管理平臺是支撐企業核心競爭力的架構，它有利于企業組織結構的合理和管理的優化。企業應在其管理的過程中不斷構建有特色的管理系統平臺，使企業內部的管理資源得到有效配置，減少管理層次，消除信息阻隔，以加快對于市場的快速反應，提高組織運作效率。例如，春蘭集團能夠成為我國規模最大、經濟效益最好的綜合家電企業，正是得益于它的管理。隨著春蘭的發展，他們意識到原來的管理模式已經顯得有些落后，有必要建立一個適合本企業發展需求的全新管理模式。正是本著這種需求，春蘭在原有的管理模式上揚棄、創新，逐漸創立了矩陣管理模式、六西格瑪模式，基于核心技術的多元化管理模式，使企業組織結構合理、管理優化，形成了“春蘭”真正意義上的核心競爭力。作為增值型的內部審計部門應該從系統論的觀點出發，全面權衡，綜合考慮企業的管理平臺，通過企業戰略管理、核心制造管理、核心技術管理、組織界面管理、核心營銷管理、財務管理等子系統的考核指標審查，分析本企業管理模式中存在的突出問題，并提出積極的建議，以此不斷培育和構建具有特色的企業管理平臺。
（三）人力資源審計
人力資源作為核心競爭力，以人才為核心競爭力的內核，不僅能使人才發揮聰明的才智，而且有利于員工的成長，增強企業的凝聚力，使人才成為企業長期發展的源動力。在知識經濟和全球一體化的當今時代，作為高科技公司，就必須把企業建成高科技人才實現自身價值的大舞臺，良好的人力資源開發機制將無疑是吸引人、用好人、留住人的最好辦法。每個企業的發展，都要求高效和強有力的合力，高效要求科學的機制、靈活而有效，合力要求整合而有規則，靈活、協調而有序，規則和控制又不能是制約效率的教條，在科學有效的規則下，在強有力的企業文化凝聚中，充分發揮人的能動性。
人力資源審計是按照特定的標準，采用綜合性的研究分析法對組織的人力資源進行全而檢查、分析和評估，發現存在的問題以及問題產生的機理，從而為組織構建可持續發展的核心競爭力提供科學的支撐。通過人力資源審計有利于確定人力資源的數量與質量是否符合公司發展的目標；明確人力資源為公司創造的價值；發現存在的人力資源問題，最終解決問題，實現公司的持續發展。
（四）核心技術創新能力審計
企業在市場上的競爭，表面上是終端產品和服務的競爭，實際上是該產品和服務背后隱含的科技的競爭。改革開放20多年來，我國通過引進國外的先進技術、設備、生產線，在電子、信息等產業取得了突飛猛進的發展。但是，許多產業的核心技術和關鍵部件仍然掌握在西方發達國家手里。一個企業短期內可以通過引進甚至是購并等方式獲得技術，但長期和過分地依賴創新成果很可能導致內部創新能力的下降，從而影響企業的長期發展。在國外，幾乎所有的名牌企業都很重視不斷開發新技術和新產品。他們認為只有搶占新技術和新產品的制高點，才能取得競爭優勢。這些企業都有自己的研發機構，而且都有自己的領先技術和拳頭產品。
技術創新能力是競爭優勢的重要來源之一，這已被人們所廣泛接受。但技術本身并不等于商業上的競爭優勢，因此，如何把企業的技術轉化為商業上的競爭優勢更為關鍵。對此，內部審計必須掌握技術研發方面的重要技能，當新技術的應用導致經營程序的變革時，企業內部審計必須對這種變化的效果進行監測與評估，確保其達到既定目標。此外，針對將會導致企業核心技術競爭力削弱的模仿復制現象，為了防止核心技術的擴散，應采取不同的手段來維護企業的知識產權，保護這些有價值的稀缺資源。
五、開展企業核心競爭力審計應注意的幾個問題
（一）深入開展核心競爭力審計理論的研究
到目前為止，國內外學術界在企業核心競爭力審計方面研究甚少，還遠未形成理論體系。可以說，企業核心競爭力審計是一個新事物，對于它的研究既有利于豐富審計理論，又有利于培養和創新企業的核心競爭力的實踐活動。最初由管理學界提出的核心競爭力的研究目前往往局限于定性分析企業內部管理及外部的競爭環境，對于競爭相關的審計問題研究得相對較少，尤其對于核心競爭力審計問題的理論研究更少，從cnki的檢索來看，不過四、五篇論文。目前對于核心競爭力審計問題的研究還停留于初級階段，還需要更多的審計理論與實務人員不斷投入到核心競爭力審計的研究中來，豐富核心競爭力審計理論，以此來指導創建與培育企業核心競爭力的實踐。
（二）樹立增值型內部審計的新理念
以“增值和改善”為目標的內部審計，促使傳統內部審計向增值型審計改造；從事后發現內部控制的薄弱環節轉向事前的防范；從微觀層次轉向宏觀層次，以有限的資源和風險管理為基礎，尋找高風險領域，制定消除或減少不利因素的控制制度或程序，防范企業風險，促進企業完善管理，使內部審計更加廣泛地參與到企業的經營活動中，從而發揮提高企業核心競爭力的作用。企業的高層管理者，尤其是董事會的高層組織人員應徹底轉變觀念，內部審計不是一個不得不設置的“得罪人”的部門，其對建立企業競爭優勢、提高核心競爭力有著重要作用。積極活躍的增值型審計部門能夠在提高企業收益、改進經營程序、增進部門交流、加強風險管理等諸多方面對企業的經營業績產生積極影響，為企業做出重大貢獻。
（三）注重構建企業核心競爭力審計指標體系
第5篇：企業核心競爭力的特性范文
關鍵詞：電信；重組；戰略；核心競爭力
核心競爭力是企業經營戰略的核心內容，國家經貿委曾提出以下建議：第一，深化以建立現代企業制度為方向的改革，為增強大企業核心競爭力提供制度保證；第二，推進大公司特別是企業集團組織結構調整，提高企業管理能力；第三，加快企業技術創新體系建設，提高企業技術創新能力；第四，建立政府對大企業的“窗口指導”制度，對核心競爭力建設進行直接指導和推動。此外，積極推進企業信息化，促進核心競爭力與信息技術的有機融合。
然而，什么是企業核心競爭力？如何提高企業核心競爭力？是擺在每個企業領導者面前的重要課題。
一、企業核心競爭力的內涵、特性
企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力。企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。
企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具有如下三個主要特性：（1）價值性。核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期的關鍵性利益，為企業創造長期的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。企業核心競爭力為企業獨自擁有，難以被其他企業所模仿和替代。（3）延展性。企業核心競爭力可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。
二、研究企業核心競爭力的重要性
在競爭的環境中，為什么有的企業能長盛不衰，有的只能成功一時，有的企業卻連一點成功的機會都沒有？人們無法簡單地從企業所處的行業、企業所有制結構、企業的組織形式、企業的規模或企業管理層和員工的努力程度等方面解開這一問題的答案。
企業之間競爭的實質，就是企業為其生存和發展進行的對環境中企業所需資源的爭奪戰，企業競爭力是企業爭奪環境中資源的能力。傳統企業競爭力理論未能對企業長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答。而核心競爭力理論從對企業的短期性資源優化配置能力的研究，延伸到對企業的長期性資源優化配置能力的研究。為確保企業可持續生存和發展，就必須要有比其競爭對手更強的長期優化配置資源能力，也就是必須要有很強的核心競爭力。
三、企業核心競爭力和核心技術的管理
核心競爭力的管理包括核心競爭力的識別、規劃、培育、部署和維護等五個環節。識別就是判斷企業自身的優勢、劣勢、能力、資源，確定企業要培育的核心競爭力及其支持要素。
規劃是在識別的基礎上，企業必須要有富有前瞻性的核心競爭力發展計劃，保證企業在激烈的競爭中長盛不衰。培育新的核心競爭力需要長期艱苦細致的工作，成功的關鍵在于持之以恒。部署就是要使核心競爭力能在企業的多個領域中發揮作用。為保護和維系企業核心競爭力的領先地位，企業要經常對自己的核心競爭力進行分析檢驗，尤其是在進行重大戰略決策時更應如此。
培育以核心技術形式的核心競爭力，往往成為這類企業的核心競爭力管理的主要內容。培育技術形式的核心競爭力，可從以下幾個方面入手：（1）分解現有技術組合；（2）判別關鍵性技術；（3）培育核心技術。在關鍵性技術的基礎上，制定出培育核心競爭力的計劃，開展核心競爭力的培育工作。要根據對競爭對手和未來商機的分析判斷，設計出自己要具備的核心競爭力。
四、對當前中國電信企業的SWOT分析
1． 中國電信企業的S（Strength：優勢）分析。經過近20年的高速發展，中國電信企業己形成規模效益。面臨復雜多變的外部環境，中國電信企業具有較強的競爭和發展優勢。主要表現在客戶規模、網絡規模、人才儲備規模、品牌優勢等方面。中國電信企業網絡優勢已經成為當前企業發展的核心能力，同時具備了向相關專業延伸的基礎和實力。中國電信企業在發展中培養和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術人才資源。品牌優勢主要體現在：經一些著名的市場調查公司的調查，中國電信品牌認知度最高。
2． 中國電信企業的W（Weakness：弱勢）分析。中國電信企業擁有資源優勢，缺乏資源運作優勢。改革的風險將可能導致不能很好地合理利用優勢，并使優勢在發展中逐漸消失。中國電信企業的發展弱勢與問題主要表現在以下幾方面：忽視長遠戰略，不能統觀大局；缺乏應對復雜多變環境的企業運作戰略策劃人才。這個問題是當前實現企業持續發展、保持長久競爭優勢的核心問題。
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3． 中國電信企業的O(Opportunity：機遇)分析。從移動電話業務看，盡管移動和聯通的客戶規模以摩爾定律方式增長，但全國普及率仍不到14%。隨著我國國民經濟的進一步穩定增長，消費者購買力水平的不斷提高，移動電話需求進一步增長，市場潛力將不斷增大。這對未來中國電信進入移動市場和擴大市場份額提供了發展機遇。除此之外，互聯網和固網智能網業務的市場規模和盈利能力將隨著企業外部環境層次的提高不斷擴大。
4． 中國電信企業的T（Threat：威脅）分析。（1）電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元、約束轉向無序。在競爭趨勢方面，國內中期競爭將由價格競爭向核心能力創新競爭過渡。首先，競爭重點體現在互聯網和長話業務領域競爭方面，大客戶是競爭的焦點。其次，電信市場的ICP、EMAIL、數據庫、傳真、視頻會議等增值業務首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業的穩定增長產生影響。其三，虛擬運營商將逐步增加，通信管制力度將進一步加大。虛擬運營商將會以自身優勢，利用電信企業資源在本地市場開展服務和競爭，市場競爭格局將更為復雜。（2）電信人才流動將會加快。人才的流動是競爭的必然結果。因此，如何體現人才價值、發揮人才潛能，是電信企業發展戰略規劃的重要一環。
因此，要使電信企業在復雜多變的環境中實現持續的發展，必須要求企業保持長久的競爭優勢，不斷建立企業核心競爭能力，確立比較優勢，這必然要求企業在整體發展上做好競爭戰略選擇。
五、中國電信企業競爭戰略選擇及其措施
隨著科技的進步以及市場的放開，電信企業優勢主要靠業務高差異或低成本（規模經濟）戰略實現；電信企業長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；電信企業通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優勢。而在動態環境下：（1）企業優勢具有不可保持性，企業所有的優勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；（2）鞏固、維持優勢可能會成為創造新優勢的障礙，企業戰略目的不是保持優勢，而是主動放棄原有優勢，并不斷創造新優勢。這才是電信企業長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。
中國電信企業經過若干年的發展已經形成固網和數據領域的規模經濟，加之新業務、新應用的不斷開發和推廣，低成本和差異化已構成了當前企業發展的核心競爭力，比較優勢較為明顯。但電信網絡和業務的低邊際成本性和規模經濟特性，導致競爭對手必然逐步建設和擴大業務網絡，并在各個業務專業上加大競爭力度。使中國電信客戶規模和網絡優勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰和威脅。因此，電信企業必須重新審視比較優勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以創新為切入點，不斷推進企業流程重組，建立動態競爭條件下的企業組織，不斷培養和發展新型的核心競爭力。這是企業不斷保持競爭優勢的戰略選擇。這是所提到的企業業務流程重組(BPR)，BPR(Business Process Reengineering)是對企業業務處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程通過企業經營過程重組，使企業的各項關鍵性能，如成本、質量、服務、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。建立全新的體制，使企業管理發生質的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業競爭能力。
中國電信企業作為外部環境復雜多變的行業企業，可根據企業面臨的環境，選擇最佳的方案組合。可通過企業間的動態聯盟方式形成虛擬組織，即保留企業經營、維護、財務、人力管理等核心功能，將其他功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整合企業內外資源，具有敏銳的市場反應力，可降低交易時間和成本，減少經營風險。
積極推進知識型企業人力資源的開發與管理。中國電信企業屬于典型的知識型企業，需要不斷創新才能維系競爭優勢。然而沒有高素質的員工，就沒有知識型企業的創新活動。在企業中，由于知識型員工具有自主性、創造性強，勞動過程難于監控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據知識型員工特點，開發、利用和發展知識型員工的創造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養他們的責任感和團隊歸屬感，增加企業的凝聚力，從而實現企業與員工共同的持續發展。在開發和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統員工的特點，企業應以自我管理為基礎，以企業共同目標為引導，創造一套以人的全面發展為目的的管理模式。
參考文獻：
第6篇：企業核心競爭力的特性范文
關鍵詞：多元化經營；核心競爭力；民營企業
以核心競爭力為基礎的多元化，是企業經營邏輯演進的必然結果，但如何正確處理多元化經營與培養核心競爭力之間的關系，已成為我國民營企業目前面臨的一大難題。
一、核心競爭力的理論與多元化經營戰略
“企業核心競爭力”最早由兩位美國企業經營戰略管理學家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商業評論》上提出來。他們認為，所謂核心競爭力是指企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是協調各方面資源的知識和技能。企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心競爭力。企業的一般競爭力，只是企業某一方面的競爭力，而企業核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統領。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為3類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。企業核心競爭力具有3個主要特性：第一，價值性。核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期性的關鍵性利益，為企業創造長期性的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。第二，獨特性。企業核心競爭力為企業獨自擁有，它是在企業發展過程中長期培育和積淀而成的，孕育于企業文化，深深融合于企業內質之中，為該企業員工所共同擁有，難以被其他企業所模仿和替代。第三，延展性。企業核心競爭力可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。企業核心競爭力是一種基礎性的能力，是一個堅實的“平臺”，是企業其他能力的統領。
多元化是企業在多個行業或產品市場上為獲得競爭優勢而對業務組合進行選擇及管理的行為。多元化經營是相對專業化經營而言，是企業將資源分散在兩個或更多的行業或領域里，并同時在兩個或兩個以上不同產業中擁有多種產品和服務的經營戰略。一般來說，實行多元化經營的優點是能夠分散經營風險，并能夠獲取更多盈利，有助于企業尋找和培育新的經濟增長點，有助提高企業抵御和防范市場風險的能力。實施多元化經營，可以降低成本，在占用和消耗同樣人力、物力、財力前提下，取得較多的經濟效益，從而提高對企業現有資源的利用率。
二、基于核心競爭力的民營企業多元化戰略選擇的合理性
基于核心競爭力的多元化經營有較高的成功概率，是因為在一個競爭越來越激烈的市場上，企業要想成功具有能區別其對手的競爭優勢，要么能以較低的價格提供與競爭對手相同的產品或服務，要么可以提供競爭對手無法提供的特殊產品或服務。而這些優勢的取得是領先型企業所特有的能力，這種能力就是企業核心競爭力。企業核心競爭力的形成可以是由于企業擁有獨特的資源或是其專注于某一產業經過長期積累與學習而形成的。因此，民營企業的核心競爭力一定是其他企業不具備的，而且是難以模仿的。當民營企業把核心競爭力應用于多元化時，就可以在短期具備其他企業無法比擬的競爭優勢，并憑借競爭優勢取得市場成功。
民營企業核心競爭力能夠為企業提供進入相關多元化產業領域的潛力，能夠保證企業競爭優勢的延伸。核心競爭力是在企業內部經過整合的知識和技能，特別是關于如何協同不同生產技能和整合多種技術的集合知識與技能。
有研究表明，以相關多元化的民營企業集團發展比獨立企業的盈利能力更高，能有更強的競爭優勢，同時能夠進一步利用原有的資源，這樣的發展更為合理，所以其成功性也遠遠超過了盲目的多元化選擇。核心競爭力能夠保證民營企業經營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。我國許多民營企業都是相關產業的多元化發展，都是以核心競爭力為基點的多元化發展。但是需要說明的是，民營企業如果進行非相關的多元化發展，更多的是需要采取兼并方式，取得一定的資源才能成功，但是其整體效果并不如以核心競爭力為基礎的多元化發展。
以企業核心競爭力為基礎的民營企業多元化發展能保證企業競爭優勢的延伸，能夠更快速地進入新領域，更快速地站住腳，多元化發展成功率更高，對于民營企業的發展無疑也更為有利。
三、基于核心競爭力的民營企業多元化經營的策略
（一）民營企業多元化經營時機的選擇
民營企業多元化經營實施時機選擇，是指企業具備什么條件時才可以進行多元化戰略。企業多元化戰略成功的條件在于企業核心競爭力、新行業吸引力和行業的相關性。企業選擇好了產業領域，同時也需要把握多元化發展的時機。只有當企業發展到一定程度后才能夠進行多元化經營，企業才能在多元化中獲得收益。我們可以按照多元化經營時機選擇政策指向矩陣（如圖1）進行選擇。如果企業自身競爭實力很弱，即與同行相比在現有核心業務領域中競爭地位很落后，一般情況下不宜做多元化經營的考慮。在這種情況下，除非企業真正把握了基于企業核心競爭力新業務未來發展的趨勢，找到比現有業務更有增長潛力的發展機會，而自身又正好具有抓住該新機會所需的實力，才可以考慮采取多元經營戰略。如果企業自身競爭實力確實很強，在現有業務領域中與同行相比競爭地位不弱，同時找到了適當的基于核心競爭力新的業務增長點時，可以優先考慮多元化經營；當企業尚未找到基于核心競爭力新的業務增長點時，即使企業有強有力的競爭優勢，企業也不宜多元化，而是應該考慮進一步積累競爭優勢，積極尋找可做多元化發展的新的基于企業核心競爭力的業務增長點。
（二）以核心競爭力為基礎的適度多元化
核心競爭力是民營企業進行多元化發展的基礎，但并不是說只要培育出了核心競爭力，企業就可以毫無顧忌地進行多元化擴張了。任何事物的發展都是“過猶不及”，多元化經營也不例外。任何一個民營企業哪怕是巨型企業其擁有的資源總是有限的。多元化發展必將導致企業將有限的資源分散于每一個發展領域，有時甚至無法維持在某一領域中的最低投資規模要求和最低競爭維持要求，結果不但沒能規避風險，反而加劇企業失敗的風險。所以企業在選擇多元化時不但要有恰當的時機，而且還應該雄于自身的核心競爭力和優勢資源進行“適度”多元化。
“適度”多元化的選擇過程，實際上是一個有序的決策過程：首先，民營企業應考察企業核心競爭力與所選擇業務是否匹配；其次，民營企業應分析主業優勢能否對所選擇的多元化業務提供資源上的支持；最后，民營企業應正確評估經營環境。在以上分析的基礎上，對企業是否實施多元化戰略做出判斷。如果企業選擇多元化戰略，還必須進一步選擇業務領域、確定進入時機及進入方式、控制進入規模及進入行業的數量，通過以上過程的決策判斷綜合把握多元化經營的“度”。因此，我國民營企業“適度”多元化戰略的選擇模型如圖2所示。
我國“巨人集團”是靠科技迅速崛起的一個民營企業，但由于過度的多元化經營戰略盲目擴張，導致1996年企業陷人了嚴重的財務危機，使“巨人”變成了“病人”。現在，我國民營企業中貪大求全，盲目擴張的現象較多，應引起各民營企業的反思，民營企業既有不發展餓死的，也有過度發展撐死的。
（三）用企業的核心競爭力框定多元化經營的范圍
彼得?杜拉克認為，要把多元化融入到一個共同的結合核心中來管理，這個核心也就是企業的核心競爭力。無獨有偶，高特?魯邁特等多位西方學者對多元化經營與績效關系的研究得出比較一致的結論：基于企業核心競爭力的相關多元化績效普遍好于非相關多元化經營。這里的“相關”一是指“技術”的關聯性，二是指“市場”的關聯性。由于相關，才可能產生由于企業經營范圍的擴大而帶來的經濟性（范圍經濟），才有可能產生由于現在和將來兩個領域的互相補充、相互促進的協同效應。值得注意的是，多元化經營范圍的框定還必須考慮在匹配企業核心競爭力下的進入退出壁壘。進入壁壘主要來自規模經濟、產品的先入為主特性、行業政策、資本需求、顧客轉換成本、分銷等方面；退出壁壘主要來自資產的專用性、沉沒成本等。進入退出壁壘的高低是行業回報率及風險大小的重要決定因素。對于民營企業的多元化經營，進入壁壘高而退出壁壘低的行業是最好的選擇目標。
針對我國民營企業的現狀，基于企業核心競爭力框定多元化的經營范圍，再在推進中培育與強化自身核心競爭力應成為民營企業多元化經營的理想途徑。
（四）民營企業多元化戰略實施中的資源整合
多元化戰略的實施并不必然導致民營企業經營風險分散和利潤增長。實行多元化戰略挫敗的民營企業很多，從“巨人倒下，愛多失愛，飛龍折翅”可以看出中國企業多元化失敗的共性：非理性。這主要表現在：盲目跟風，過度競爭；進入行業關聯度不大，戰線太長，資金分散；進入的時機不成熟；多元化的速度太快。因此，企業多元化戰略應處理好資源共享、規避風險、多元化與專業化的關系等問題。
整合效應，即協同（synergy）效應。協同效應即企業兩個以上業務單元的合力優勢。企業同時經營兩個業務領域，這就給管理帶來了難度，這使管理內涵、風格、標準、方法、手段等發生變化。比如企業在一個領域實行成本領先戰略，這就要求企業減少設計與開發費用、營銷費用、生產費用，甚至要求企業在企業文化上提倡節約風氣；而企業在另外一個業務領域實行特色經營戰略（差異化戰略），這就要求企業從價值鏈上的關鍵環節尋找差異化之來源，差異化又往往以成本提高為代價。由于企業同時協調兩個業務領域，要獲得橫向整合效果，就對管理提出了更高的要求。事實證明，企業實行相關多元化可以產生大于非相關多元化的協同效應。Richard Rumelt主持的一項調查研究表明，企業如果進入一個與原產業緊密相關的業務領域，可以獲得比進入非相關領域更大的贏利能力。因此，企業實行多元化戰略，就應充分考慮進入新業務后的整合效應。
民營企業要想真正做大，就必須走多元化戰略經營之路，但多元化戰略經營之路是充滿著失敗率高達90%以上的陷阱之路，因此，民營企業要想越過多元化陷阱做大，就必須首先培育起強大的企業核心競爭力，并在多元化的道路上不斷培育、加強、維護、提升自身的企業核心競爭力，管理好企業核心競爭力，這樣才會真正把企業做大、做強，把多元化之路變成一條民營企業的成功之路。
參考文獻：
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第7篇：企業核心競爭力的特性范文
[ 關鍵詞 ] 企業文化 核心競爭力 創新
現代企業之間的競爭主要是核心力的競爭,而核心力的競爭主要體現在企業文化理念之間競爭。企業文化作為一種全新的管理理念,越來越顯示出其在企業發展過程中的巨大作用,它給企業帶來有形的和無形的,經濟的和社會的雙重效應,成為提高企業經營業績,促進企業發展的有效手段和精神動力。未來企業之間的競爭主要是文化力的競爭,一個沒有先進文化的企業決不會在激烈的市場競爭中脫穎而出;只有那些擁有優秀獨特文化的企業,才能立足于市場,并不斷發展壯大。
一、企業文化與核心競爭力
企業文化是指企業在其長期經營活動中形成的,為企業全體成員普遍接受并共同遵循的價值觀念和行為規范的總稱,它是企業的精神文化、制度文化、行為文化和物質文化的復合體,而價值觀是企業文化的核心。企業文化具有以下特征:1.獨特性。企業文化是企業在其長期經營管理實踐中,不斷總結和積累,最后積淀下來東西,因而它具有很強的時間和路徑依賴性,個性特征鮮明,其他企業難以模仿;2.綜合性。企業文化以價值觀為核心,它包含企業精神層面、行為層面、制度層面等多種文化元素,是企業內所有文化現象的綜合體;3.指導性。價值觀是企業文化的核心,企業文化通過全體成員所共同遵循的價值觀念影響和規范著群體的行為,統一指導企業的一切經營活動。
核心競爭力最早由普拉哈拉德等人提出,他們認為:“核心競爭力是能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術,特別是如何協調不同生產技術和整合多種技術流的能力就是核心競爭力”,也就是說,核心競爭力包括技術、技能和知識,其本質是企業通過各種技術、技能和知識進行整合而獲取的能力。企業核心競爭力具有以下特征:(1)價值性。價值性是核心競爭的首要特性,不能創造價值的競爭力不是核心競爭力,企業核心競爭力應當能夠為企業帶來超額利潤,為客戶帶來特別利益;(2)異質性。同企業文化相似,企業核心競爭力是企業在長期發展過程中沉淀和積累下來的,為企業所獨有的稀缺資源,因而它難以被其他企業模仿和代替;(3)整合性。整合性是核心競爭力的顯著標志,企業通過整合各種技術、技能和知識形成企業的核心競爭力,單個的、分散的技術或技能不能形成核心競爭力。
二、企業文化與核心競爭力之間的關系
企業文化是企業核心競爭力的活力和動力之源,優秀的企業文化環境為提升企業核心競爭力創造了條件,而企業核心競爭力的提升為塑造優良的企業文化成為了可能,兩者之間互相滲透、互相依存、互相促進。具體體現在:
1.企業文化是核心競爭力形成的基礎
核心競爭力是企業獲得持續競爭優勢的源泉,來自于企業獨有的創新整合能力,根植于企業文化之中。技術創新是核心競爭力形成過程中最基礎的行為,企業文化為技術創新提供基礎性的支持平臺,技術創新只有以企業文化為平臺,并支撐企業文化的發展,才能真正體現出價值。
2.核心競爭力是企業文化最高表現形式
企業文化建設終極目標是為了形成企業的核心競爭力,因此核心競爭力是衡量企業文化建設成敗的一個重要標準。企業的發展依靠核心競爭力,核心競爭力來自于技術,技術來自于管理,而管理靠的是企業文化,因而企業文化就是企業的核心競爭力。企業文化在核心競爭力的形成過程中發揮著無可替代的長期性、基礎性和戰略性的作用,是企業生存發展的精神動力和力量源泉,而核心競爭力是企業文化成功的最高表現形式。
3.企業文化與核心競爭力共同作用推動企業發展
企業核心競爭力不是企業一個或幾個方面的競爭優勢,而是一個企業在獨特的競爭環境和管理理念之下,經過長期內部磨合而形成的協調配合的整體實力,那么核心競爭力是企業發展的整個動力系統,而企業文化成為整個動力系統的原動力,兩者共同作用推動企業不斷向前發展。
三、塑造優秀企業文化來提升企業核心競爭力
1.倡導人本文化提升核心競爭力
人本文化是企業文化的中心內容,現代企業是以人為核心的經濟組織,人是整個企業中最寶貴的資源和財富,也是企業發展的根本,企業的競爭優勢最終取決于人力資本優勢。因此現代企業核心競爭力的培育應該從人的因素出發,充分重視人的價值,樹立以人為本的管理理念,最大限度地尊重人、理解人、關心人、培養人和造就人,充分調動人的主動性和創造性,提高企業員工的社會責任感和使命感,以期達到企業和個人的共同發展。實踐證明,誰擁有足夠的人力資本,誰就占據競爭中的優勢地位,因此倡導人本文化是提升企業核心競爭力的根本。
2.實施品牌文化提升核心競爭力
品牌是企業文化作用于企業核心競爭力的具體體現,現代企業間競爭主要表現在品牌競爭,品牌意味著市場份額,品牌體現出企業的核心競爭能力。實施品牌戰略首先要樹立品牌意識,品牌是現代企業長盛不衰的法寶,是企業核心競爭力的關鍵所在,要在企業中形成全員品牌意識,打造優質品牌;其次是樹立品牌形象,一個良好的品牌形象是一個企業的外在形象和內在品質的完美結合,通過外在的品牌形象和內在的文化修煉,內外兼修塑造企業卓越的品牌形象;最后要注重品牌效應,對一個企業來講,產品的信譽度和美譽度對企業形象起到至關重要作用,名譽卓著、質量上乘的產品是企業形象的最好代表,在激烈的市場競爭中,企業要以優質的品牌產品贏得顧客。
3.建立學習型組織提升核心競爭力
學習型組織是以共同愿景為基礎,以團隊學習為主要特征,通過彌漫于整個組織的學習氣氛而建立起來的一種有機的扁平化組織。學習型組織最主要的特點是具有持續的學習能力,能夠快速的獲取、創造、轉移和更新知識,不斷改進企業現有技術水平和管理水平,使企業在競爭中持久的保持優勢地位。
4.開展技術創新提升核心競爭力
在知識經濟時代,大量科技型企業致力于技術創新活動,其主要目的是為了形成企業自主知識產權,來提高企業核心競爭力和持續盈利能力,技術創新已經成為現代企業核心競爭力形成的基礎。
企業為了滿足顧客與消費者不斷變化的需求,提高企業的競爭優勢和經濟效應,必需從事的以產品及其生產經營過程為中心的研究、開發、商業化等一系列活動,就是技術創新,它是產品創新、工藝創新、市場創新以及組織管理創新等一系列活動共同作用的結果。通過有效的技術創新活動,企業逐步形成自己的核心技術和核心業務,并將內部的創新成果迅速地轉化為產品,擴大市場份額,從而獲得持續的競爭優勢。
5.創建理財文化提升財務核心競爭力
理財文化作為企業文化建設的一個有機組成部分,它是企業財務管理的基本指導思想和信念,其核心是理財價值觀。企業理財文化的創建過程是全體員工對企業管理層所倡導的理財價值標準的認同過程,并使企業的理財價值標準成為員工的一致行動。優秀的理財文化可以減少企業的內耗,增強凝集力,樹立員工當家理財和勤儉持家的觀念,從而提高企業的整體競爭能力。
企業理財文化建設要以實現顧客價值為導向,加強供應鏈環節價值管理,不斷提高產品和服務的質量,追求成本效益原則,在實現顧客價值最大化的同時,最大限度地減少企業資源浪費。通過建立優秀的理財文化,從資金的有效運作上提升企業的財務核心競爭力,這將有助于企業整體核心競爭力持續不斷提高。
6.承擔社會責任提升核心競爭力
關于社會責任有兩種截然相反的觀點:古典觀認為企業的唯一社會責任是追求利潤最大化,社會責任行為只是增加了企業經營成本;社會經濟觀則認為企業的責任不僅是追求利潤最大化,而且還要保護和增加社會財富,企業的社會責任是對有利于社會的長遠目標的追求。在現代企業管理實務中,社會經濟觀的觀點普遍被得到認同。
企業的社會責任主要可以分為經濟責任、環境責任、文化責任以及教育責任,就經濟責任來講,它要求企業為社會創造財富,不斷提高人民物質文化水平;環境責任強調企業在發展過程中,堅持資源和環境的可持續發展,通過技術革新減少生產活動各環節對環境造成的污染,節約資源,降低能耗,達到降低成本,提升企業核心競爭力的目標;文化責任和教育責任要求企業為員工提供人性化的勞動環境,教育員工行為符合社會公德。大量實踐表明,社會責任行為不僅不會增加企業經營成本,相反使得企業自身的核心競爭能力迅速得到提升。
參考文獻
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第8篇：企業核心競爭力的特性范文
關鍵詞：核心競爭力創新企業文化
序言
經濟全球化趨勢下，國家之間的競爭最重要的是經濟實力的較量，而一個國家經濟實力的重要體現就是要有參與國際競爭的大型企業集團；大型企業集團的競爭力和實力，則取決于企業的核心競爭力。企業核心競爭力的成長正推動著國家競爭力的飛升。在這個全球競技場中，為了迎接全球經濟競爭日益加劇的挑戰，各個國家紛紛完善和加強了對企業核心競爭力培養，通過增強企業的核心競爭力來營造企業的持續競爭優勢，核心競爭力的培養被提到了前所未有的重要地位。
隨著我國加入WTO,企業的內外環境都發生了巨大的變化，在越來越白熱化的競爭中，國內企業要想獲取競爭優勢，不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和挑戰，更要發現積累企業自身獨特的資源優勢，形成有別于其它企業，為本企業所特有的核心競爭力。只有這樣，企業才能獲得長久的競爭優勢，才能搶占21世紀國際競爭的制高點。
一、核心競爭力的相關基本理論解析
(一)核心競爭力的概念
核心競爭力(CoreCompetence)，又譯作核心能力或核心競爭能力。這一概念最早是由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默提出來的，是指企業(或企業集團)在競爭中獲取、配置關鍵資源，能使企業形成并保持長期穩定的可持續競爭優勢及穩定的超額利潤的能力。
（二）核心競爭力的構成及表現形式
企業核心競爭力是一個多元和復雜的系統，表現為一定的層次結構，包括核心業務(主營領域)、核心制造(主導產品)、核心技術能力(優勢技術與專長)、核心管理能力(成長能力)、核心營銷服務網絡、以及戰略管理與創新能力等。
核心競爭力按其具有相對壟斷性，在企業中占有核心地位，且能獨立運作的競爭優勢分類，有六種表現形式：
1、技術型企業。其競爭優勢是擁有生產核心產品的技術設備、核心專利技術、壟斷性原材料和技術、知識、技能領先的人才。
2、文化型企業。其優勢體現在富有不斷創新精神的企業家及其帶領的團隊形成的獨特的企業文化。
3、渠道型企業。其優勢是擁有遍布銷售區域的網絡渠道。
4、品牌型企業。其優勢是基于信譽基礎上的強勢品牌。
5、資金型企業。其優勢是擁有可供運作的雄厚資金。
6、規則型企業。優勢體現在擁有門檻很高的技術標準、市場運作規則、獨占的生產、經營許可。
（三）核心競爭力的特征
1、價值性。企業核心競爭力在提高企業效率、降低成本和創造價值方面能比競爭對手做得更好，同時也應給企業的目標顧客帶來獨特的價值和利益。
2、積累性。核心競爭力是企業在長期生產經營實踐活動過程中，以特定方式、沿著特定的技術軌跡由小到大，通過學習、消化、吸收、合成逐步積累整合形成，往往要通過較長時間實現和培育。
3、獨特性。核心競爭力與企業的組織結構高度融合，是相關管理理念的復合體，是建立在企業內部長期學習、經驗積累的基礎上的專長，穩定性較強，是獨一無二的，具有獨特性。
4、難以模仿性。核心競爭力難以與企業分離，它所包括獨特的技術技能、生產技巧、操作訣竅等技術特性，深深地印上了企業的特殊的組織組成、經歷經驗、企業文化、管理理念、市場營銷的烙印，是企業技術特性與組織特性的復合體，難以輕易被當前或潛在的競爭對手所了解、冒牌、仿制或獲取。
5、不可交易性。核心競爭力與特定的企業相伴生，雖然可為人們所感知，但難以用語言、文字、符號來描述或表征，更無法象其他生產要素一樣通過市場進行買賣或交易。
6、延展性。在企業能力體系中，核心競爭力是母體、是核心，有溢出效應，可使企業在原有競爭領域中保持持續的競爭優勢，也可圍繞核心能力進行相關市場的拓展，通過創新獲取該市場領域的持續競爭優勢。
7、動態性。從客觀上看，核心競爭力總是與一定時期的資源、產業、組織管理模式及環境動態等因素高度關聯，隨著這些因素的變化和時間形勢的變遷，企業的核心競爭力必然會發生動態發展演變。
8、整體性。核心競爭力是一個系統的不可分割的整體，任何單一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心競爭力；只有構成核心競爭力所有基本要素協同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。
(四)核心競爭力對于企業發展的意義
核心競爭力對企業的現實生存和長遠發展具有非常重要的理論與現實意義：
1、核心競爭力決定其產業發展的深度。關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的職能發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業免于為求短期利益而導致陷入戰略性誤區。
2、核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位。其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的長遠持久發展具有更為深遠的戰略意義。
3、核心競爭力的培育建立是在企業內部長期知識、經驗積累的基礎上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術或產品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業來說，具有較強的持久性，而且會對其它企業造成較高的進入壁壘或門檻。
4、核心競爭力對目前全球持續的企業再造、兼并、合并浪潮及動態聯盟(包括虛擬企業)具有特殊、關鍵意義。企業只有在重組、聯盟過程中積極優化組合各自的關鍵資源和核心能力，并將其綜合集成為企業的整體核心競爭力，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續競爭優勢，實現可持續發展。
5、核心競爭力是21世紀企業經濟可持續發展的有利武器。企業一旦擁有了核心競爭力，就能夠建立長期可持續競爭優勢，為企業可持續發展奠定堅實基礎，就可以在未來激烈的競爭中立于不敗之地。
二、WTO背景下培育國內企業核心競爭力的迫切性
我國加入WTO后國外名優產品的大量涌入，國內企業市場流失相當嚴重，造成了對整個企業群體巨大的沖擊和壓力。積極培育和構建企業核心競爭力對處于復雜環境條件下的國內企業的生存發展意義重大。
（一）國內企業要做大做強形成競爭優勢迫切需要提高企業的核心競爭力
從企業外部環境來看，入世后，我國企業將改變以往國內單一的不同類別企業之間的競爭，直接在國內市場上同國外企業展開競爭。在這種情況下，核心競爭力較強的企業會抓住有利的發展機遇，直接與國外企業合作，形成良性循環的發展態勢。相比而言，眾多企業特別是傳統的國有、集體中小企業，會遇到國外名優產品和國外資本進入的沖擊，尤其是在高新技術領域的企業，將會在“內銷不利、外銷不能”的逆境中承受不住國外同類企業的重撞而出現相當一部分企業破產倒閉。
從企業內部環境來看，與國外企業相比，國內企業不僅在技術水平上落后，在經營理念和管理創新方面也存在著相當的差距，特別企業的核心競爭力還尚未培育起來。為此，積極培育和構建企業核心競爭力已成為目前我國企業界一項緊迫的任務。
（二）國內企業要不斷提高經濟效益，必須提高企業的核心競爭力
經濟效益一直成為制約我國企業生存發展的“瓶頸”問題，其中重要的原因就是由于企業缺乏核心競爭力造成的。加入WTO后企業要想繼續保持在一定領域內生產、經營的特色和優勢，擁有相當數量的市場占有率，就必須從現在做起，經過一個階段的不懈努力，全面提高企業的核心競爭力。否則，企業將會在今后日益激烈的競爭中，顯示出自身的弱點和不足，在較量中迅速衰敗下來。
(三)國內企業要想有效地應對我國“入世”后新的環境，必須下大氣力提高企業的核心競爭力
隨著“入世”后國外跨國公司及相關企業的大量涌入，國內企業不僅面臨與國內同類企業之間的競爭，同時還要同國外企業進行競爭。在這種情況下，國內企業依托原有產品、技術、服務等方面的優勢顯得十分微弱，自身在產品質量、功能、技術、服務等方面的缺陷表現得相當突出。為此，要想使國內企業在競爭中立于不敗之地，除了強化產品的質量、技術、服務外，一個重要的途徑就是要迅速提高企業的核心競爭力。
三、我國企業核心競爭力現狀
當前我國大部分企業沒有形成核心競爭力，有些企業雖然是世界500強，但名次比較靠后而且有些是在政府的保護之下，還有的是我國歷史形成的壟斷行業。一旦我國向國際完全打開市場，關稅減到零，這些企業恐怕就難以與世界真正的強手較量，小企業所表現出的弱點就更加突出，企業核心競爭力的培育嚴重不足。
（一）企業小而弱、大而散
由于地方宏觀調控缺位，我國一些企業對新的項目形成了一哄而上的局面，其惡果是企業規模小而多，政府又無力注資，這些小企業不僅規模小而且拿不出自己的拳頭產品，在競爭中各方面暴露出薄弱環節，一些在我國可以稱之為大的企業，有些是政府保護的企業，長期受舊體制的影響管理流程相對顯得比較散；有些是近幾年新崛起的企業，由于急于并購一些企業、在管理流程方面顯得也比較散。
（二）企業產品質量相對較差
我國產品和國際知名品牌比質量差、科技含量低、產品的附加值上不去，出口數量大、創匯低，產品在國際市場上竟爭主要靠低價格策略。隨著市場由價格競爭轉向產品質量、科技含量和附加值的競爭，我國產品面臨著新一輪競爭的挑戰。
（三）企業技術創新能力差
我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發投資體制，科研經費大部分投向國家的科研機構和高等院校，對企業投入很少，影響了對企業技術創新的投入。而企業自身由于受傳統的科研開發投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發投資主體，對科研開發投入很少，有的企業幾乎沒有任何投入。
（四）企業管理水平低
由于我國經濟體制尚處于轉軌時期，傳統的管理思維方式仍在起作用。至今許多企業尚未建立科學的管理體系，僅憑經驗管理企業，管理方式、方法陳舊，對市場環境適應性差。另外，管理人員缺乏先進的管理理論和經驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業不能按照市場規則運作，使企業在市場競爭中處于被動地位。與國外現代化的企業管理水平相比存在很大差距。
（五）企業人員素質偏低
小企業人員素質較低，企業文化氛圍基本沒有形成。大企業人員素質相對較高，雖然形成了企業文化氛圍但創新力度不夠。人們學習的技術和知識固守幾年甚至十幾年，即使在發展過程中充實了一些知識，但遠不能滿足市場經濟需要。
（六）企業戰略定位不夠準確
對企業未來幾年、幾十年發展方向把握不準；對市場競爭的變化準備不足；對潛在市場的預測不到位；圍繞戰略目標即滿足顧客的需求設計有偏差等。
四、積極培育國內企業核心競爭力
企業核心競爭力是企業成長最有力、最主要的驅動力，是提高競爭優勢的源泉。企業核心競爭力的培育是一個復雜的系統工程，一方面需要加快健全市場經濟體制，形成優勝劣汰的市場競爭機制，增強企業競爭的壓力。而另一方面，企業自身也需要不斷地重塑微觀動力機制。
（一）積極打造人才資本
市場競爭的核心在人才，人才資本是企業核心競爭力的基礎。企業要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質的人才隊伍。
(1)創造條件，努力提高企業家的素質。提高企業家的素質是增強企業核心競爭力的前提。企業家直接參與企業的最高管理，制定企業戰略，領導企業的未來發展，因而培養、塑造合格的企業家，健全企業家的獨立人格就顯得尤為重要。
(2)選拔和培養一批專業性、技術性人才，特別是市場開發、管理方面的人才。由于技術和管理知識與企業其他資源相結合可轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎。
（二）培育企業的核心技術能力
核心技術是企業克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進技術進步，尤其要擁有自己的核心技術。要通過自主研究，與研究機構、高等院校聯合開發和技術引進等方式形成一定的技術儲備，為提高產品的技術含量和市場競爭力奠定基礎。
（三）形成有特色的管理模式
培育適宜的核心能力管理模式是提高企業核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，因此管理方式也有些差別，關鍵是要建立符合本企業實際的管理模式。
（四）打造品牌，實施名牌戰略
在市場經濟發達的今天，品牌已超越純經濟的范疇，成為企業競爭力、增值力、后續力的體現。品牌一般有可靠的質量、極高的知名度和美譽度，能給企業帶來極大的市場占有率，使企業保持繁榮。而企業的核心競爭力的直接表現形式主要是市場占有率，這是衡量企業核心競爭力強弱的一個重要的指標。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略，即建立品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統教育培訓等。
（五）建立學習型組織
企業核心競爭力的培育和其持續性作用的發揮，很大程度上在于創建學習型組織，在不斷學習中增加企業專用資產、不可模仿的隱性知識等。積極進行全員學習、全程學習、團隊學習。不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。
（六）培育先進的企業文化
企業文化戰略能產生核心能力。企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產、管理、營銷等方面創新的積極性，同時要關注和服務企業所要面對的顧客群。在企業管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調動起來，創造更好的產品和服務來滿足社會的需求，從而承擔企業的社會責任，實現企業的自身價值。
五、結語
在全球化發展的大趨勢下，中國的企業在加入WTO后能否最終獲益，取決于企業是否能在較短的時間內迅速地提高應對能力。重視企業自身核心競爭能力的培育與創造，是企業得以在國際大市場中生存與發展的根本。
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第9篇：企業核心競爭力的特性范文
關鍵詞:物流企業 ;企業核心競爭力 ;培育對策
隨著世界經濟飛速發展和全球市場化進一步加強,物流行業成為了各國企業關注的焦點。我國物流企業發展比較晚,較之國外發達國家大型物流企業還有相當長一段距離。我國加入WTO后,國外物流企業相繼進入中國市場,搶占了大量市場份額。面對競爭異常激烈的市場環境,我國物流企業如何在嚴峻形勢下發展自身優勢,培育企業核心競爭力迫在眉睫。
1企業核心競爭力的內涵
核心競爭力(Core Competence)的概念提出并在工商管理中應用之后,世界各國的經濟學者和戰略專家從不同角度對企業核心競爭力的概念進行了闡釋。
如企業核心競爭力的整合觀,該觀點認為核心競爭力是企業各項能力的整合,從而形成的企業組織內外良好的溝通與交流;協調觀則認為各項資產與技能的協調配置是核心競爭力最為本質的特點;知識載體觀強調核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技術系統、管理系統、價值與規范作為企業核心競爭力的指示器;技術能力觀則以專利份額和顯在技術優勢來描述企業的核心競爭力。
國務院發展研究中心副主任陳清泰認為:核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力,不斷創新管理的能力,不斷創新營銷手段的能力。
在本人看來,企業核心競爭力就是企業長期形成的,蘊涵于企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來競爭優勢,并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。
我們可以將企業核心競爭力界定為:企業獨具的長期形成并融于企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力。這個定義涵蓋了這么幾層意思:
(1)企業核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業競爭對手的競爭強勢;
(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業其它能力的統領;
(3)它是企業所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;
(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化。
企業核心競爭力是由企業各方面能力整合而成的多元復雜系統,它主要包含以下幾方面內容:
(1)創新能力:在已有知識的基礎上,不斷增加知識總量,實現企業目標的創造性活動,包括知識創新、技術創新、管理創新、制度創新等;
(2)應變能力:保持對客觀環境的適應能力,能因時而變;
(3)整合能力:組織協調企業人員、材料、資金、設備、知識和信息等各種資源,進行有效生產的能力;
(4)轉化能力:將技術和發明創造成果轉化為產品或現實生產力。
簡而言之,本人認為核心競爭力就是“人無我有,人有我優,人優我新”,一個人是這樣,一個企業是這樣,一個國家亦應如此,才能在國際社會中立于不敗之地。
2我國第三方物流企業核心競爭力的識別分析
隨著我國加入WTO,物流企業之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業的核心競爭力,以迎接經濟全球化和激烈國際競爭的挑戰。而物流企業核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發展的前提,是一項龐大的企業管理系統工程,涉及物流企業經營管理的各個層面、各個要素和各個環節。
物流企業核心競爭力除了具有一般企業核心競爭力的基本特征外,還具有物流行業自身的特點。為了幫助物流企業在實踐中將非核心競爭力區分開來,科學、準確地分析和識別物流企業核心競爭力,綜合諸多學者關于核心競爭力的分析,總結歸納出以下六個步驟的識別方法。
(1)第一步:企業現有資源分析。
企業現有資源分析是分析企業的有形資源和無形資源。其中,有形資源包括企業擁有的運輸資源(如車輛和車隊等),倉儲資源(如庫房等)、地理位置資源、物流網絡運作資源和裝卸搬運及其流通加工的設備設施等。無形資源包括企業的組織資源(企業的內部組織結構)、技術資源(如關鍵的物流信息技術)、人力資源(如企業員工的豐富的經驗、知識、洞察力和對企業的忠誠等)、形象資源(如企業在客戶及社會中的相關形象)和企業文化(如宗旨、理念和價值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎。
(2)第二步:物流企業價值鏈分析。
價值鏈是識別和評價企業資源與能力的有效方法。價值鏈分析將顧客價值作為考察企業核心競爭力的基本導向,它將企業的經營管理作業分為基礎性作業和支持性作業。對于物流企業來說,基礎性作業包括物流市場營銷、物流生產運作(如運輸生產、庫存管理、流通加工和其他增值服務)、物流的售后服務(如客戶回訪等)等。支持性作業包括一般的基礎管理(如行政管理、財務管理、對外公共關系管理)、人力資源管理、采購管理(企業必要的外購資源的采購)等。在審查價值鏈的各項構成中,必須將企業與競爭對手進行比較,并采用優、中、差三等對每一項作業進行評定。
(3)第三步:物流企業經營環境分析。
物流企業的經營環境分析是對企業經營的宏觀環境、行業環境和競爭環境進行分析與統籌。宏觀環境分析是對社會經濟發展環境、政治與法律環境、科學技術環境、全球化環境等進行分析,宏觀環境分析結果將對企業發展的戰略趨勢有重要的影響。行業環境分析是對企業經營環境的“五要素”及其關系進行分析。“五要素”是指物流企業的客戶、物流企業的資源供應商、物流企業的現有競爭者、物流企業的新加入者和物流服務產品的替代品以及補充品。這“五要素”共同作用,決定了行業的竟爭性質和程度。
(4)第四步:物流企業SWOT分析。
物流企業SWOT分析技術是通過分析企業的優勢、劣勢、機遇和威脅,進一步考察企業的這些業務是否適合企業在其中進行經營,是否能夠建立持久的競爭優勢。優勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面的缺點和不足。面臨的機會評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有積極促進作用的方面。面臨的威脅和挑戰評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有不利和消極作用的方面。
(5)第五步:找出關鍵的成功因素——企業核心競爭力。
通過以上的分析,可以找出物流企業的成功的因素,分析當前的因素是職能性質的,還是僅僅一個物流服務產品的或者是企業整體性質的。因為,只有橫跨整個企業整體的成功因素才有可能成為企業的核心競爭力。
