戰略管理的邏輯精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的戰略管理的邏輯主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：戰略管理的邏輯范文

摘要：本文針對我國網絡會計如何充分發揮網絡優勢、達到與全球接軌，實現中國會計行業的新一輪跨越式進步，提出了可供參考的網絡會計管理策略與改革建議。

關鍵詞 ：國際化；網絡會計管理；解決對策

一、新形勢下的網絡會計管理策略

1.專業技術方面

首先，網絡會計使用平臺應該與企業內部會計操作系統間存在一點阻隔，防止數據于外界直接相連而招到病毒侵入，需要給網絡會計網絡安裝安全防火墻，通過規范的操作流程以及嚴格的管理制度，保證信息的安全。其次，企業要對所有輸入、輸出的處理單據資料信息嚴格把控，保證所需信息真實、準確。對所有輸入、輸出，處理工作需要嚴格分工，仔細復查，多人核對并采取備份保留等方式對數據進行加密保存。最后，應通過嚴格挑選網絡會計人員、指紋或人臉識別防護措施與加密保護文檔的方式，提升安全防護能力與自身免疫的作用，讓網絡會計及企業財務網絡系統放心運作，減少一些不必要或者難堪的道德犯罪風險。

2.法律法規方面

對于網絡系統的安全操作規范化，需要電子商務的相關法律法規制約與執行。對網上的違法犯罪行為，應該嚴格依法處理。根據國外的制度以及實際的經驗，在我國的網絡信息監管機構需要發揮職責，通過信息系統的運作管理，制度網絡會計計算管理、財務法規責任義務等行為準則的嚴格規定。這需要符合我國的社會環境。

3.技術人員的規范

網絡會計人員，財務管理人員等涉及電子商務操作的專業人員的風險意識的提高非常的重要。這可以避免很多安全事故的發生，同時，國家也注重高素質，專業性強的復合型人才的培養。所以面對財會教育體系人員的培養，首先要求的是受過高等教育人員，再重組專業知識人員結構的培訓，再教育等方式進行強化規范。

二、我國網絡會計走向國際化發展的改革建議

1.提升我國會計國際化專業水平

首先，根據我國國情下所培養的財會人員特性，制定出屬于中國會計的管理架構。以國家化會計標準來衡量，制定出標準的會計準則，建立完整的概念體系加強管理。其次，需要盡快加大制定出新的會計具體準則的進度，參照國際化的準則不斷修改異處，并加強這方面具體準則的制定工作。最后，要根據中國國情，中國的經濟發展，各項業務都與國際接軌，處理這些業務的會計手段就會自動更新，也就自然而然地與國際接軌的實際情況，制定相應的會計準則。因此，會計國際化的根本是經濟，要使我國的會計走向國際化作業標準，必須快速發展我國的經濟。

2.中國會計準則國際化發展需要被正確理解

國際化會計準則首先要理解，它是在發展中變化的一種動態規則而非靜態指標規定。所以我們也應該知道，如果我國的會計準則走向國際化標準時，應該做到我國的會計準則方方面面都該跟國際化接軌、合拍，不存異處，追求與國家化會計準則發展同進退，引進的國際化會計準則需要兼顧會計準則的大趨勢變動方向，而不是永遠跟不上節拍，時刻存在差異，甚至更明顯的變化。

3.加強我國國際化會計人才的培養

要建立完整的國家化會計人才準則，需配合高標準專業的國際化會計人才的培養。該人才的培養需做到，專業準則國際化、外語，網絡操作熟練，同時根據技術選拔，嚴格的考試制度層層篩選出的最終復合型人才，同時這類人員需要注意后續會計培訓的再教育，使其不斷的獲取新知識，新觀念，全面的更新了解國家化會計準則的動態變動方向，以提高綜合職業素養。始終努力保持國際化會計人才的標桿形象，及資質，道德水平，客觀，公平，公正的職業情操，引領國家會計的先端水平。

4.根據國情穩步發展我國國際化會計步伐

我國國際化會計準則的規定也在隨著動態信息的發展不斷變動著，這對于我國國情下的會計準則若要實行國家會計準則發展，既不能全部接收也不能全部否定，需要合理、合適的吸收國家化會計準則適應我國會計的地方。這也是中國會計靈活，變通的特色。它需遵照我國特定環境下各種制度，意識，社會經濟發展以及市場操作等不完善的前提，這是帶有中國國情特色的條件下形成的。從實際出發借鑒主流國家的通用方式進行取長補短，將處于矛盾中的規定，慢慢的與國際化管理融合起來，逐步適用與推廣，在運作中把不矛盾科學化，穩步發展我國會計行業的國際化步伐。

三、提升網絡會計人員職業素質的有效途徑

1.建立會計職業道德自律機制和評價體系

一是積極開展會計職業道德自律理論研究和會計學研究；二是建立健全我國會計職業道德自律組織，同時在各級會計學會設立專門的會計職業道德自律組織，并依托該組織制定一套具有中國特色的可操作的會計職業道德規范；三是組織會計職業道德自律專項檢查，加大對違法違紀行為的處罰力度和教育工作。同時，根據道德自律機制，系統建設激勵機制、約束機制、監督機制和處罰機制等評價體系，以保證各種機制的有效運作和反饋評價。

2.鼓勵和支持會計人員的培訓和繼續教育

一要注重會計人員在職培訓，制定每年的學習計劃，采取自學與輔導相結合，分散與集中相結合，切實幫助會計人員提高素質、積累經驗、提升就業競爭力。二要鼓勵會計人員參加職稱資格考試，做到持證上崗。由于部分會計工作人員是“半路出家”，沒有會計基礎知識，無法形成系統的工作理念，因此，需要全方位地提升會計就業人員的專業化程度。三要完善會計人員的繼續教育機制。各單位應根據實際情況，創造條件和制定政策，鼓勵會計人員參加夜大、函授等課程，提升自身學歷。

3.加強職業化觀念教育、提升專業服務意識

一要加強會計及其外延知識的積累。會計知識是開展會計工作的基礎，向外延伸，涉及到英語、計算機、服務禮儀等知識，為了達到職業化的工作要求，普及各方面的知識勢在必行。二要鼓勵工作創新，實現工具現代化。一方面要鼓勵會計人員在實際工作多思考，多實踐；另一方面要鼓勵會計人員多學習現代化工具，以確保工作效率的提升。

4.加快會計人才的培養

首先，加大新會計標準的培訓力度。可以以會計從業資格考試、會計專業技術資格考試和注冊會計師的考前培訓等多種形式，有計劃、有步驟地開展會計人員繼續教育培訓。然后，政府應對會計人才及其培養高度重視。政府應根據新經濟時代的要求，增加對注冊會計師人才教育的科技基礎設施投資，支持會計師事務所與大學院校合作培養注冊會計師人才項目，開放注冊會計師人才教育國際合作市場，認真辦好會計專業的高等教育，加快注冊會計師專業人才的培養，鼓勵其參與國際競爭。最后，加強會計職業道德教育，培養會計人才的“誠信”能力。要嚴格按照法律法規的要求，加強職業道德教育，重塑我國會計人員、會計行業“誠信為本”的新形象。

參考文獻：

[1]李悅.新形勢下我國企業內部會計控制的完善對策[J].經濟研究導刊,2009年第2期，14頁.

第2篇：戰略管理的邏輯范文

隨這經濟全球化的進一步推進，市場經濟快速發展。企業集團逐步成為現代企業制度中最具代表性的一種組織形式。對于企業集團的長遠發展來講，財務戰略管理也起著越來越重要的作用。本文在研究企業集團財務戰略的基礎上，著重分析、探討企業集團在發展過程中，財務戰略方面存在的主要問題，進而提出合理建議，以期有利于我國的企業集團的財務戰略管理的發展。

【關鍵詞】

企業集團；財務戰略；財務戰略管理

一、企業集團財務戰略管理概述

（一）財務管理戰略

1.財務管理戰略

財務戰略，是指在分析理財大環境的基礎上，為了適應公司的競爭戰略，謀求企業資金有效流動，服從和服務于企業各項目標，而進行的一項整體戰略，是公司發展戰略的重要部分。財務戰略管理是為了增強企業在財務方面的競爭優勢，實現企業的戰略目標，運用多種財務戰略管理的分析工具，對企業運行中的財務戰略進行決策與選擇、實施與控制、計量與評價。

財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分，也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此，財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。企業集團的財務戰略主要關注資金流動，可以及時確保企業資金均衡有效的流動，從而實現企業總體戰略目標。

2.財務戰略管理的特點

財務戰略管理主要具有動態性、全局性、外向性、長期性等特點。動態性，主要體現在財務戰略管理過程的連續性、循環性、適時性、權變性等特征。全局性，則側重與企業戰略管理涉及廣泛，可為企業提供大量的質量、信息等方面。外向性，主要是指財務戰略管理可解決外部環境、內部條件以及經營目標之間的動態平衡。長期性，以戰略為指導，樹立戰略意識，明確理財目標，以增強企業應變能力，提高企業競爭力。

3.財務戰略管理與財務管理的區別

財務戰略管理與財務管理存在較大區別，主要表現在視角與層面不同、邏輯起點差異、職能范圍不一樣等方面。財務戰略管理著眼于未來，以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，職能范圍廣泛，對現代企業的發展起到更重要的作用。

（二）企業集團財務戰略管理

1.內容分析

現代企業，不論規模大小，財務管理的對象往往都是籌資、投資與分配。企業集團財務戰略主要包括：籌資戰略、投資戰略、財務分配戰略。

（1）籌資戰略。該戰略是企業集團組建之初和發展過程中的戰略重點，組要包含總量、資本結構、籌資方式、籌資原則等內容。

（2）投資戰略。該戰略是將關于投資方向、投資組合、決策標準、資本預算以及并購等方面的方略進行組合，是企業發展至中期乃至成熟期的戰略重點。

（3）財務分配戰略。關于公司財務分配的政策類型和理論多種多樣，總體的財務分配戰略應該從支持企業價值與股東財富最大化作為實現目標，分配戰略是站在企業集團的高度，對股東、子公司的利益關系進行調節的關鍵點。

2.類型分析

根據每種財務戰略在財務結構、利潤分配等方面的特色，可以將企業集團財務戰略管理分為三種模式。

（1）快速擴張的財務戰略。此種戰略是以實現基于資產的迅速擴張而實施的財務戰略。伴隨而來的往往還有資產收益率表現出較低的水平。高負債+高收益+少分配是這個戰略階段的企業的主要特征。

（2）穩健發展型財務戰略。以實現企業績效的穩定增長和資產規模平穩擴張為主要目的。這個階段企業的利潤將會迅速積累，企業發展呈現適度負債+中收益+適度分配的特征。

（3）防御收縮型財務戰略。主要目標是預防出現財務危機，求得企業生存的新發展。在企業受到外部大環境的威脅時才會采取此種戰略，企業內部呈現出高負債+低收益+多分配的特征。

二、企業集團財務戰略管理中存在的問題

從目前我國企業集團的財務戰略管理情況來看，在企業集團戰略管理活動中仍存在許多問題。

（一）企業財務戰略管理的意識淡薄，缺乏戰略管理思想

從目前企業的從業人員來看，財務戰略管理的業務水平及工作能力都有待提高。同時，在戰略管理思想上，往往缺乏獨立性，依附性強，而企業總體的管理能力、管理素質和管理思想都比較落后，這使得企業的財務戰略管理缺乏高效的監督，企業難以形成長期的競爭力。

（二）企業集團內部的財務責任制度不明確，缺乏良好的內部控制制度

在企業內部，領導專權現象普遍，內部控制機制形同虛設，企業管理漏洞百出，財務戰略管理更不能得到良好執行，造成企業財務的混亂，給企業效益造成不好的影響。

三、對策建議

（一）要逐步提高管理人員的戰略意識

企業財務戰略管理的思想并不是一朝一夕就能形成的，要通過定期的學習、調研，通過提高企業從業人員的工作能力、工作素質，來形成企業獨立的戰略意識、發展意識。督促企業財務人員，尤其是管理人員，定期研判當下的經濟形勢，分析企業發展的大環境，從而逐步形成企業戰略管理的工作常態，促進企業長遠發展。

（二）要逐步建立財務戰略發展績效考核機制

現代企業的發展多是以價值為導向，以利潤為目標，企業對于自身員工的發展也要逐步建立價值考核機制。以業績指標作為主要衡量依據，要包含財務的業績衡量指標、非財務的業績衡量指標，通過績效考核機制對企業員工實行獎罰結合的激勵機制，促進在員工內部形成你干完，我超你的良好氛圍，從而從內部促進企業發展。

四、總結

在當前經濟高速發展的大背景下，企業集團財務戰略管理應該日益受到重視，將會對企業未來發展的和戰略定位起到重要作用。企業要根據自身情況，選擇合適、恰當的財務戰略類型，在不同階段，及時調整定位，動態的、有效的實施財務戰略管理，進而對企業財務進行有效管理，對企業的投資進行科學規劃，促進企業發展。

參考文獻：

[1]陳萍，潘曉梅.《企業財務戰略管理》[M]北京：經濟管理出版社.2010

[2]孫捷.企業集團財務戰略管理研究[J].農村經濟與科技，2010，（8）

[3]黃偉亞.價值增值視角下企業集團財務戰略運行探析[U].財會通訊（綜合），2010，（1）

[4]王要武，孫成雙.建設項目風險分析專家系統框架研究[J].哈爾濱建筑大學報，2002

[5]謝玲.企業財務戰略管理工作的幾點思考[J].現代經濟信息，2009（08）

[6]顏勇.基于企業社會責任的財務能力分析[J].生產力研究，2006，06：268270

第3篇：戰略管理的邏輯范文

關鍵詞：戰略管理發展趨勢現代中國企業管理

戰略管理理論研究的發展經歷了一個層層深化的過程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等幾個清晰的、已經得到普遍認可的研究階段,這些階段共同構成了戰略管理理論豐富多彩的研究領域(姚小濤,2003)。20世紀90年代以后,不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題,多元化的熱潮也開始消退。隨著全球經濟一體化進程的加速,企業經營環境的不確定性日益增大,產業邊界日益模糊,產業結構的穩定性日益下降,企業的競爭優勢越來越難以持續。在急劇變化的環境中,企業如何贏得長久的競爭優勢,許多戰略管理學家在思考,從而促使了戰略管理理論的新發展。

一、企業戰略管理理論的研究現狀

當今社會,世界經濟格局發生了深刻變化,企業經營環境的變化日益明顯。戰略管理研究轉向于重視在動蕩環境中企業的生存與發展問題以及企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性問題。

20世紀90年代以前的企業戰略管理理論,大多建立在對抗競爭的基礎上,都比較側重于討論競爭和競爭優勢。進入20世紀90年代中期,在新的環境下,企業逐漸認識到,競爭是為了生存和健康發展,必須超越這種以競爭對手為中心的戰略邏輯。在此背景下,通過創新和創造來超越競爭(SurPPetition,德-博諾,1996)開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點,出現了一些新理論。

1.顧客價值中心理論。菲利普•科特勒(1999)把顧客價值(CV)稱為顧客讓渡價值(CustomerDemisableValue)。彼得•杜拉克在40年前就觀察到,公司的首要任務就是“創造顧客”。博諾(E.de-Bono,1996)認為傳統的競爭戰略邏輯是一場零和博弈(Sum-zero),這樣的競爭“是一個危險的概念”。以顧客價值為中心的戰略邏輯擴展和超越了傳統戰略理論的內容,這時的顧客價值就成了企業間的競爭規則,制定規則者比遵守規則者知道的信息和擁有的相關資源要多得多,戰略邏輯起點決定了勝負。企業可從培育產業先見、轉移戰略的核心(顧客)、超越資產和能力進行戰略決策、為顧客打破慣例等方面圍繞顧客價值重組自己的戰略邏輯框架(石軍偉,2002)。

但這種顧客導向的戰略理論主要適用于已結構化的產業市場之中,要準確、全面了解顧客需求并非易事,顧客導向戰略實質上是一種追趕、防御策略,所以要想取得未來產業的領先地位,企業就必須超越顧客導向,而非僅把目光聚焦于顧客需求,變被動、追隨為主動、創造(孫曉嶺,2004)。

2.商業生態系統理論。美國學者穆爾(JamesF.Moore)1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動,但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念,后者認為,在市場經濟中,達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存,經濟運行的過程就是驅逐弱者。

穆爾提出的“商業生態系統”這一全新的概念,打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制,力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上,把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的,他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置;系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來,創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下,作者認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富,即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計(汪濤,萬健堅,2002)。

3.應用組織生態學、社會網絡分析等方法研究企業戰略的理論。當生物進化論的觀點與思路被引入到組織演進與進化的研究中時,組織生態學(OrganizationalEconogy)便產生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果。Nelson和Winter主要是從經濟學研究的范疇對組織的演進進行分析。隨著近年來理論界對組織成長的特別關注,在戰略管理領域應用組織生態學展開研究將成為一個日益成長的方向。

與社會學相交融的研究思路帶動了社會網絡(SocialNetwork)分析方法的興起。這派研究認為組織鑲嵌于一個復雜的社會關系網絡之中,企業之間的關系是一種社會網絡關系,企業的內部結構也可以認為是一種社會關系網絡,企業集團以及其他一些被現代企業理論認為是市場與企業之間的組織也可以被看作是一種網絡形式。社會關系(SocialRelationship)是網絡分析的的基本概念,目前有兩種研究思路,分別是以Coleman為代表的社會資本(socialcapital)理論和以Burt為代表的社會空洞(staucturalhole)理論。社會資本可以被看作是企業的社會關系數,而結構空洞則代表了網絡內社會關系密集與稀疏地帶之間的需要開發的區域。簡單說,社會資本理論認為企業發展需要不斷地拓展與積累其社會資本,而結構空洞理論則認為企業發展倚賴于對其所處網絡中的社會關系空白地帶的開發(姚小濤,2003)。

二、西方企業戰略管理理論的發展趨勢

從西方戰略管理理論的發展歷程來看,企業戰略理論的演變遵循著如下的規律:從戰略理論的關注點來看,存在如此的發展軌跡,即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)———關注企業外部(強調產業結構的分析)———關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境的分析相結合)———關注企業外部(強調企業間的合作,創建優勢互補的企業有機群體);從競爭的性質來看,競爭的程度遵循著由弱到強,直至對抗,然后到合作乃至共生的發展脈絡;從競爭的持續性來看,從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形(未來)、內在、持久的競爭優勢的追求;從戰略管理的范式來看,戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。

由此,我們可以大致把握在企業面臨新的經營環境的條件下,戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢:

1.制定企業戰略的競爭空間在擴展。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度、從無邊界的范圍內來考慮配置自身的資源,以獲得最佳的管理整合效果。

2.企業戰略具有高度的彈性。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力,員工的知識結構及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性,戰略彈性一旦建立,就確立了企業的戰略優勢。

3.不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配。企業不能簡單地平均分配資源,而是要創造性地通過各種途徑來整合資源,通過與知識的組合來克服資源的限制,從而為顧客多創造價值。

4.由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。對于一個單獨的企業個體來講,競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統,在競爭與合作的和諧環境中,尋求一個更為有利的地位。

5.制定戰略的主體趨于多元化。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點,高層主管不再居于信息傳播的中心,普通員工可以有更多的機會參與企業的戰略制定,他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。

6.戰略的制定從基于產品或服務的競爭,演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。企業會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作,創造和制定指導行業的技術標準或者是競爭規則。以此來獲取高額利潤,確定優勢地位。

7.戰略理論研究的視角趨于多元化。由于戰略管理中的復雜性,使得人們從不同學科、不同視角去研究戰略管理理論。但從研究方法的角度來看,尋找一種普遍適用的戰略管理理論幾乎是不可能的,系統思考是應對復雜性和變化的最有效的手段(Iackson,2002)。

三、國內企業戰略管理理論研究的現狀與展望

我國是從20世紀80年代引入戰略管理的。國內目前在戰略管理研究方面也取得了相當的進展。從理論與學術研究的角度來看,企業多元化、以資源為基礎的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環境因素、戰略柔性、基于人本導向的企業發展戰略理論、以復雜性科學為基礎的系統理論、利益相關者理論、商業生態系統理論、社會關系網絡系統理論、和諧管理理論等開始受到高度的重視。

朱江(1999)、尹義省(1998)等人對我國企業的多元化問題進行了較為具體的實證研究;(2002)、陳勁、許慶瑞(1999)、劉冀生(2002)等人對于目前企業戰略發展所強調的歸核化(Refocusing)問題展開了一定研究,例如將核心能力具體化,設計了相應的測量指標,并進行了較為規范的實證分析,雖然這種研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確,但已開辟了國內相關領域一個新的研究方法;由于數據易獲取、資料較齊全,上市公司目前已成為國內戰略管理實證研究的重要對象;徐二明、許可(2002)、王開明、萬君康(2001)、陳勁(1999)等研究了以資源為基礎的理論;顧乃康(1997)等對戰略理論中的知識理論進行了研究;邊燕杰、丘海雄(2002)、姚小濤、席酉民(2003)等人從社會網絡這一新視角對社會網絡與企業發展、企業績效關系進行了研究;沈藝峰(2003)、賈生華(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相關者對企業戰略成功的影響;簡汗權、李恒(1998)、單汨源(2000)、徐飛、徐立敏(2003)等對戰略聯盟理論進行了研究;史占中(2001)、董川遠(2003)、王光慶(2003)等對虛擬企業戰略進行了研究;黃江圳,譚力文(2002)等對企業動態能力進行了研究;席酉民1989年提出了復雜多變環境下的和諧管理理論,在其后的十余年的研究與實踐中,他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論,該理論下的戰略分析框架即和諧機制的要義是:“和則”用于在不確定環境下的人的不確定性的削減,“諧則”用于確定性環境下物化要素的優化;趙國杰、于海洋、馮石崗(2000～2002)等提出了具有中國特色的基于人本導向的企業發展戰略理論,該理論認為,企業發展戰略是由企業的整體進步和企業中人的全面發展體系構成;姜振寰、劉艷梅(2002)、徐全軍(2003)、劉洪(2003)、藍海林(2001)、宋學鋒(2000)等以復雜性科學為基礎,從系統論角度研究企業戰略管理。

總體上看,目前國內在理論上基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發展,在研究方法上已開始注重一定的規范性,從理論推導、命題建立、方法選擇、數據分析以及命題驗證等方面都形成了較為規范的技術路線。

戰略管理是一個應用性較強的領域,其主流理論基本上發端于西方尤其是美國,而中國企業所處的環境與背景還有其一定的特殊性,因此使得問題的選擇與研究結果的解釋方面不完全類同于西方。不存在所謂的普適通用理論,因此在戰略實踐中必須注意理論的適用性問題(鐘映弘、楊建梅,2003)。展望國內戰略管理研究未來的趨勢,應是在借鑒國際上規范的研究方法基礎上,突出戰略管理的環境依賴與問題導向性,在測量變量尤其是控制變量選擇上應充分考慮到中國特定的社會、經濟與文化背景,即戰略研究在中國環境背景(ChineseContext)下如何較好地實現本土化。可以強調背景與問題的中國特色,但不能強調研究方法的中國特色。

在重視戰略理論在實踐中的適用性問題的同時,還要突出強調戰略主體在理論運用和發展過程中的主動性與創造性(民,劉鴻渭,2003)。只有這樣,才可以使研究更加有效地聚焦于國內具體的企業戰略問題,并最終獲得較理想的研究效果。

參考文獻:

[1](美)邁克爾•波特著.喬曉東等譯.競爭戰略[N].中國財經出版社,1989.

[2]徐二明.企業戰略管理[M].中國經濟出版社,1998.

[3]陳曉紅.戰略型資本運營[M].湖南人民出版社,2003,6.

[4]王方華.企業戰略管理[M].復旦大學版,1997.

[5]趙國杰,馮石崗.建構基于人本導向的企業發展戰略體系初探[J].大連理工大學學報,2002,4.

[6]席酉民,姚小濤.復雜多變環境下和諧管理理論與企業戰略分析框架[J].管理科學,2003,4.

[7]姜振寰,劉艷梅.熵、耗散結構理論與企業管理[J].西安交通大學學報,2003,1.

[8]姚小濤,席酉民.社會網絡理論及其在企業研究中的應用[J].西安交通大學學報,2003,3.

[9]嚴建援,顏承捷,秦凡1企業戰略聯盟的動機、形態及其績效的研究綜述[J].南開學報,2003,6.

[10]李梅,金照林.顧客價值創新:動態環境下的企業戰略新邏輯[J].經濟管理•新管理,2003,12.

[11]孫曉嶺.企業競爭新思維:超越“顧客導向”[J].經濟管理•新管理,2004,1.

[12]徐全軍.企業理論新探:企業自組織理論[J].南開管理評論,2003,3.

[13]武亞軍.90年代企業戰略管理理論的發展與研究趨勢[J].南開管理評論,19991

[14]姚小濤.戰略管理理論研究的發展歷程與展望[J].預測,2003,6

[15]王磊,劉洪濤,李垣1當代企業戰略研究的理論基礎綜述[J].經濟學動態,1999.

[16]石軍偉.企業戰略理論的邏輯比較[J].經濟管理•新管理,2002,8.

[17]蔣巒,藍海林,謝衛紅.企業戰略理論研究[J].科技與進步,2002,3.

[18]倪義芳,吳曉波.論企業戰略管理思想的演變[J].經濟管理•新管理,2001,6.

[19]項保華,李慶華.企業戰略理論綜述[J].經濟學動態,2000,7.

第4篇：戰略管理的邏輯范文

關鍵詞：戰略導向 全面預算管理 體系

一、企業戰略及預算管理的邏輯關系及對接

在企業管理體系中，戰略管理及預算管理都是非常重要的組成部分，基于對于特定企業組織管理的共同歸屬，他們之間存在著比較復雜的邏輯關系。對于其具體關系，主要分為三個維度。

維度之一是企業戰略及全面預算管理在整體意義上的交互關系，主要表現在配合和協調兩個方面，在配合方面的互動主要是基于組織目標而言的，戰略管理確定了宏觀層面的目標，預算管理將其細化成各層級的微觀目標，以至于目標體系的形成；在協調方面，主要表現在調整戰略及預算差異之間的互動。

維度之二是預算管理對企業戰略管理的意義和價值，前者可以有效推動后者的執行，戰略目標及其項下的不同層級的目標體系均應通過或者借助全面預算管理推動實現；同時，預算管理實際上也是一種事關資源支撐及規劃等事項的系統活動，可以為戰略管理的落實提供多方面的有力支撐。

維度之三是戰略管理及其落實對全面預算管理的推動作用。在這方面，最關鍵的表現是前者為后者提供了方向性的導向，可以在根本上規避后者的盲目性，同時也是后者價值的間接體現。另外就是推動后者具備了前者的痕跡，確切說就是預算的戰略性，實際上推動了后者的升華。

二者之間的復雜邏輯關系，尤其是預算管理戰略性轉型或者說戰略導向預算管理需要二者在實務層面的對接。在對接過程中，需要依托系列方法或理念的執行落實。其中，評分積分卡因為本身可以比較便利的將戰略轉化為高度操作價值的系列指標，可以比較充分的確保后者的執行，是一個可行而不錯的選擇。

二、戰略導向全面預算管理的內涵分析

雖然，戰略導向全面預算管理或者說預算管理的戰略性轉型作為一種理念或者說概念，已經得到了一定程度的重視。不過，對于其具體的內涵，目前眾說紛紜。對此，筆者認為與其說是一種相對具體的概念，不如說一種宏觀層面的趨勢，而且該趨勢在實務層面并沒有落實為相對普遍的程度，其本身也有明顯動態性的特征，具體的內涵應該是一個特殊的體系，目前對其進行準確界定的條件尚不充分。在這種情況下，理解其內涵，應該重點從與過往一般所言及的預算管理的差異中理解。對于這種差異，筆者認為主要表現在如下幾個方面。

首先，更能落實預算管理的全過程或者全流程的實質。在戰略導向下，戰略定位的宏觀性及戰略目標及其項下目標體系對應事宜范圍的廣闊，基本上保證了預算管理全過程的切實實現，同時還催生出比年度預算時段更長的中長期預算。

其次，更能落實預算管理在全覆蓋或者說全領域方面的實質。在全覆蓋或者說全領域方面，從邏輯上說與全過程類似，只是涉及的維度從時間方面縱向轉化到事項分類或領域方面的橫向。具體而言就是，過往容易被忽視的部分內容諸如決策預算，會得到應有的重視，甚至有較高的定位。

再次，可推動預算指標與戰略目標的融合。在以短期殘缺預算為特征的過往，預算指標的確定主要看過往實現情況、年度或者更短期目標的細分安排及各利益相關方的博弈情況等，不確定性的成本較大，缺乏堅實的基礎依據。而在戰略導向下，比較穩健的戰略目標就成了預算指標的最終或者主要依據，其各層級指標數據的確定往往與戰略目標體系中對應層級的數據一致。

最后，提高了非財務指標的比重。在過往預算管理中，可量化的系列財務指標得到青睞，成為預算指標體系中的主體，而非財務指標即便是在理論上肯定，但在實務層面普遍忽視。而在戰略導向下，產品質量等在內的系列非財務指標的重要性提升，在預算指標體系中的占比也不斷增大。

三、推進實施戰略導向型全面預算管理的可行步驟

雖然，因為不同企業的規模、所屬行業、治理及組織結構、外部利益相關方等系列因素不同，在全面預算管理推進實現戰略導向轉型過程中的具體的行動、選擇及注意事項有微觀層面的差別。拋開微觀方面的差異，從一般意義上的情況考慮，應該可以分為如下幾個步驟陸續推進。

首先，確保戰略規劃的存在、科學及明確。企業組織無論大小，都應該制定有內容不一的戰略規劃，對于小規模的企業組織在缺乏遠景發展預期的情況也應該盡快考慮在年度計劃的基礎上增加相關內容。另外，戰略規劃不是籠統的企業發展目標，應該力求明確而具體，以便能成為預算管理的切實依據。

其次，確定年度預算及其相關計劃。也就是說，在戰略規劃明確制定的情況下，根據具體規劃中所屬或者涉及年度的定位及階段，綜合考慮該年度的系列其他情況，籍此制定包括資源投入等系列內容的年度預算及相關計劃，注意適當克服單純重視財務指標及數據的偏差。

再次，確定各部門全方位預算的形成。在公司或者整個企業組織預算輪廓基本確定的基礎上，各業務部門應該根據自身具體情況，綜合并整合各涉及指標編制形成涵蓋收入及成本等內容的部門預算，基于過往預算的缺失應該適當偏重相關非財務類指標，在此基礎上財務部門啟動推進組織利潤等預算的形成和確定。

第四，監控分析具體執行環節。在預算管理的執行過程中，組織各層級負責人員應該定期將所負責部門或者作業區間的預算執行具體進展、問題及下層級部門上報情況等系列信息進行及時匯總，并進行一定程度的分析，而后形成專門管理報告報告，逐級上報，形成及時而暢通的信息傳遞途徑，同時也推動預算執行的監控及分析的落實。

最后，靈活調整。預算管理的戰略導向轉型本身是對純財務指標集合及其帶來的數據思維的部分揚棄，在這種情況下對預算調整的排斥也有所放松。企業組織高管或者治理層在匯總分析各層級遞交上來的專項管理報告的基礎上，面對部分指標調整必須出現的時候，應該基于戰略目標實現的思考而對預算調整持積極態度，而不是盡量規避調整的可能性。

參考文獻：

[1]孫志勤.關于建立以戰略為導向的全面預算管理體系的思考[N].貴州工業大學學報（社會科學版）. 2008（06）

第5篇：戰略管理的邏輯范文

關鍵詞：未來經濟 企業 戰略 財務管理

財務戰略管理， 又稱戰略財務管理 ，顧名思義，指的是對企業財務戰略或戰略性財務活動的管理。近年來，隨著經濟社會的發展，我們開始重新審視財務戰略管理，不僅開始在學術上借鑒企業戰略管理研究中的典型方法和理論對傳統財務管理進行新的詮釋，而且也從實際行動上重視財務戰略管理，推動企業采用科學的現代管理手段。

一、企業實施財務戰略管理的必要性

（一）財務戰略管理是提高經營效率的必要手段

眾所周知，盈利是一個企業經營的根本目的，而企業盈利的關鍵，在于效率。要想企業長足發展，不在競爭中被淘汰，就必須提高效率。只有保證了效率，才能確保效益。要確保效率，必然不能缺少長遠的目標，因為目標才是動力。傳統財務管理的全部中心放在企業的生產經營活動上，卻忽略了長遠發展戰略目標對企業的影響。如果把企業的發展看成是一條河流，有一天河流忽然泛濫成災，那么傳統財務管理能夠看到的就是這場洪水帶來的短時近距離的危害，而財務戰略管理卻能夠看到這場洪水之后一年甚至幾年，對這條河流整個沿岸的影響。企業的發展是長期的，必須站得高，看得遠，才能確保企業的長盛不衰。所以，財務戰略管理是我們不二的選擇。

（二）財務戰略管理是適應經濟全球化的必然要求

世界經濟發展必然會加速經濟全球化，傳統財務管理效率低，無法融入企業的長遠目標，而國際市場的不確定性更高于國內，企業所面臨的財務風險也因此水漲船高。由于沒有充分認識財務管理的重要性和必要性，很多企業因為忽視外部市場、外部環境的威脅而陷入資金周轉的困境。一系列的例子告訴我們，財務戰略管理者必須站在至高點來對待財務管理工作，看得長遠，才能走得更遠。傳統的財務管理盡管在當時也曾經被信任甚至盲目推崇過，但是隨著時間的推移，它的缺點便暴露無遺，也越來越跟不上高速發展的經濟社會的腳步。相比之下，財務戰略管理無疑是最好的選擇。

（三）企業保持市場競爭優勢、適應市場競爭需要財務戰略管理

傳統財務管理僅僅關注成本和利潤，一切財務管理活動也以成本費用最小化和利潤最大化為標準來實施，財務戰略管理則關注企業的持久競爭優勢：企業的市場競爭地位和長遠發展潛力；傳統財務管理以“內（內部環境、內部資源、內部約束）”為主，重內而忽外，對市場變化的適應性不強，財務戰略管理則內外兼顧，不僅僅注重企業的內部管理，也更加重視市場競爭地位和長遠發展潛力，并以此為基礎來調整企業的財務和生產經營活動。二者相比，財務戰略管理無疑是最好的抉擇。

二、關于如何實施財務戰略管理的建議

（一）確保財務戰略與其它職能戰略的充分和諧利用

企業資金流向穿梭于不同的職能部門，只有各個部門相互配合，才能達到資金有效、長期、均衡地流轉和配置。我們可以通過設立戰略協調委員會和由總經理或指定人員負責各職能戰略的相互協調，以便保證戰略實施的有效性。

（二）重視企業戰略共性，也不要忽視財務戰略個性

財務戰略目標取決于企業戰略目標，只有將財務目標融合與企業目標，它才有存活下去的基礎和生命力。而企業戰略目標千差萬別，財務戰略不僅要有促進企業目標的實現的作用，除此之外，財務目標也有其獨特性。要保證企業的帆乘風破浪，勇往直前，就必須處理好企業戰略目標與財務目標的關系。

（三）正確處理財務戰略與財務資源配置的關系

企業融資中財務資源配置的重要機制是資本成本和杠桿效應，選擇合理的融資方式則是實現最優基本結構的最好方法。財務資源配置的合理性決定著財務資源配置的效率，財務戰略則會限定企業的未來發展方向。只有處理好財務戰略與財務資源配置的關系，企業才能協調發展。

（四）優化治理結構

“結構追隨戰略”表明了企業治理結構與發展戰略的不可分割的關系，企業的治理結構是由企業的發展戰略決定的，如果治理結構不合理，再有優勢的戰略也只是空口一談。財務戰略是企業發展戰略不可或缺的部分，影響著企業的經營、決策、股權結構。一句話，企業財務戰略與治理結構之間辯證統一，密不可分，只有處理好兩者之間的關系，才能讓企業發展得更好。

（五）注重財務環境對財務戰略管理的影響

由于財務戰略的長期性、全局性以及謀略性，把環境分析作為戰略的邏輯原點是進行財務行戰略分析必須的前提。在財務管理過程中，我們應該把企業自身內部資源和外部財務環境分析結合起來，以財務戰略管理為指導目標，頒布具有系統性和謀略性的財務政策。就總體戰略來說，金融環境、相關財稅政策對財務戰略的影響更加明顯。總體戰略與財務戰略之間的差異我們不能忽略。

由于經濟環境的復雜多變，企業的生存環境也千變萬化，企業發展很容易受過去的成功戰略的限制，所以，應該靈活多變，不應該墨守成規，一成不變的沿用之前的成功戰略。

三、結束語

戰略是企業發展的指路燈，缺少了發展戰略目標或者戰略目標不正確，企業就會失去方向。如果企業能夠把財務管理和發展戰略結合起來，把戰略管理思想作為企業財務管理活動的主線，從更加長遠和宏觀的角度對企業的籌資、投資和利益分配提供技術指引和決策指導，讓企業財務管理不再是單純的計量功能，那么，企業一定會擺脫因為時間和技術的進步帶來的發展瓶頸。

參考文獻：

第6篇：戰略管理的邏輯范文

關鍵詞：管理會計；戰略管理會計；局限性；必然性

社會經濟迅猛發展，科學技術快速進步，國際競爭日益激烈，顧客需求不斷變化，消費水平不斷提高。企業運營環境的巨大變化和戰略管理理論與實踐的蓬勃發展為我們重新審視管理會計提供了一個嶄新的視角。傳統管理會計理論和實踐的脫節問題驅使我們加強對管理會計理論和方法上的研究，建立符合管理會計發展規律的理論方法體系，以便很好的 指導實踐。戰略管理會計是“為企業戰略管理服務”[1]的會計。它不是管理會計的一個分支，而是傳統管理會計在新的市場環境和企業管理環境下的發展。它從戰略高度，圍繞本企業顧客和競爭對手組成的“戰略三角”[2]，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也對本企業的內部信息進行戰略審視，幫助企業的領導者知己知彼，進行高屋建瓴式的戰略思考，體現了現代管理會計新的發展方向。從管理會計時展到戰略管理會計時代，既有理論和規律上的“應然”，更有企業現實運營中的“實然”。

一、戰略管理會計的概念的界定及其特征

對戰略管理會計概念的界定，國內外學者的認識尚不統一，然而都反映出戰略管理會計的一些基本特征，即重視外部環境和市場、注重整體等。筆者認為，戰略管理會計是指為企業戰略管理服務的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。具體說，它是指會計人員運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。戰略管理會計的形成和發展不是對傳統管理會計的否定和取代，而是為了適應社會經濟環境的變化而對傳統會計理論的豐富和發展。戰略管理會計的宗旨立足于企業的長遠目標，以企業的全局為對象，將視角更多的投向影響企業經營的外部環境。與傳統管理會計相比，戰略管理會計有以下一些特征：

1、戰略管理會計提供更多的非財務信息

戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，大量提供諸如質量、需求量、市場占有份額等非財務信息，這為企業洞察先機、改善經營和競爭能力、保持和發展長期的競爭優勢創造有利條件。這樣既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式，因此，有人提出“戰略管理會計已不是會計”[3]的觀點。

2、運用新的業績評價方法

傳統管理會計績效評價指標只重“結果”而不重“過程”，其業績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽視了相對競爭指標在業績評價中的作用。戰略性績效評價是指將評價指標與企業所實施的戰略相結合，根據不同的戰略采取不同的評價指標。而且戰略管理會計的業績評價貫穿于戰略管理應用過程的每一步中，強調業績評價必須滿足管理者的信息需求。

3、戰略管理會計運用的方法更靈活多樣

戰略管理會計不僅聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新的方法，如產品生命周期法、經驗曲線、產品組合矩陣以及價值鏈分析方法等。

二、戰略管理會計興起的必然性

時代的變革導致企業經營環境變化，經營環境的變化推動管理科學的發展。順應這一發展趨勢，戰略管理應運而生。戰略管理一經產生，即以強調外部環境對企業管理的影響、重視內外協調和面向未來等為特點而顯示出強大的生命力[4].企業管理觀念和管理技術上的變化，對傳統的管理會計產生巨大沖擊。以戰略管理思想為指導，對管理會計理論與方法加以完善和改進，將其推進到“戰略管理會計”的新階段，是邏輯和歷史發展的必然結果。

1、基于理論角度的戰略管理會計產生的邏輯必然性

（1）管理會計理論與方法的發展和管理決策理論與技術密不可分，把戰略因素引入管理會計分析體系，發展戰略管理會計是現行管理會計理論與方法的一個非常值得同時又是非常自然和符合邏輯的擴展。20世紀40年代盛行的成本會計未能把20世紀50年代已經開始流行的決策分析框架納入其體系中，因而缺乏決策相關性。這導致管理會計取代成本會計成為一種新的決策框架。戰略管理這一新的決策分析范例的蓬勃發展，使人們開始重新審視現行管理會計的理論與方法，并普遍認為其缺乏戰略性。傳統的管理會計不能提供諸如企業所處的相對競爭地位的信息，提供有利于企業競爭戰略調整的會計資料，達到預警目的。事實上，“傳統的管理會計只從短期的觀點出發，依據投資報酬率和其他財務數據進行管理”[5].因此，自20世紀80年代以來，人們開始將戰略的因素引入管理會計的理論與方法中，從而將其逐步推向戰略管理會計的新階段。管理理論中出現的戰略管理理論、全面質量管理、柔性管理思想，經濟學中的委托理論，行為學派的行為理論和權變理論等，特別是管理會計方法的發展為戰略管理會計的產生提供了可能。

第7篇：戰略管理的邏輯范文

「關鍵詞管理會計；戰略管理會計；局限性；必然性

社會經濟迅猛發展，科學技術快速進步，國際競爭日益激烈，顧客需求不斷變化，消費水平不斷提高。企業運營環境的巨大變化和戰略管理理論與實踐的蓬勃發展為我們重新審視管理會計提供了一個嶄新的視角。傳統管理會計理論和實踐的脫節問題驅使我們加強對管理會計理論和方法上的研究，建立符合管理會計發展規律的理論方法體系，以便很好的指導實踐。戰略管理會計是“為企業戰略管理服務”[1]的會計。它不是管理會計的一個分支，而是傳統管理會計在新的市場環境和企業管理環境下的發展。它從戰略高度，圍繞本企業顧客和競爭對手組成的“戰略三角”[2]，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也對本企業的內部信息進行戰略審視，幫助企業的領導者知己知彼，進行高屋建瓴式的戰略思考，體現了現代管理會計新的發展方向。從管理會計時展到戰略管理會計時代，既有理論和規律上的“應然”，更有企業現實運營中的“實然”。

一、戰略管理會計的概念的界定及其特征

對戰略管理會計概念的界定，國內外學者的認識尚不統一，然而都反映出戰略管理會計的一些基本特征，即重視外部環境和市場、注重整體等。筆者認為，戰略管理會計是指為企業戰略管理服務的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。具體說，它是指會計人員運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。戰略管理會計的形成和發展不是對傳統管理會計的否定和取代，而是為了適應社會經濟環境的變化而對傳統會計理論的豐富和發展。戰略管理會計的宗旨立足于企業的長遠目標，以企業的全局為對象，將視角更多的投向影響企業經營的外部環境。與傳統管理會計相比，戰略管理會計有以下一些特征：

1、戰略管理會計提供更多的非財務信息

戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，大量提供諸如質量、需求量、市場占有份額等非財務信息，這為企業洞察先機、改善經營和競爭能力、保持和發展長期的競爭優勢創造有利條件。這樣既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式，因此，有人提出“戰略管理會計已不是會計”[3]的觀點。

2、運用新的業績評價方法

傳統管理會計績效評價指標只重“結果”而不重“過程”，其業績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽視了相對競爭指標在業績評價中的作用。戰略性績效評價是指將評價指標與企業所實施的戰略相結合，根據不同的戰略采取不同的評價指標。而且戰略管理會計的業績評價貫穿于戰略管理應用過程的每一步中，強調業績評價必須滿足管理者的信息需求。

3、戰略管理會計運用的方法更靈活多樣

戰略管理會計不僅聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新的方法，如產品生命周期法、經驗曲線、產品組合矩陣以及價值鏈分析方法等。

二、戰略管理會計興起的必然性

時代的變革導致企業經營環境變化，經營環境的變化推動管理科學的發展。順應這一發展趨勢，戰略管理應運而生。戰略管理一經產生，即以強調外部環境對企業管理的影響、重視內外協調和面向未來等為特點而顯示出強大的生命力[4].企業管理觀念和管理技術上的變化，對傳統的管理會計產生巨大沖擊。以戰略管理思想為指導，對管理會計理論與方法加以完善和改進，將其推進到“戰略管理會計”的新階段，是邏輯和歷史發展的必然結果。

1、基于理論角度的戰略管理會計產生的邏輯必然性

（1）管理會計理論與方法的發展和管理決策理論與技術密不可分，把戰略因素引入管理會計分析體系，發展戰略管理會計是現行管理會計理論與方法的一個非常值得同時又是非常自然和符合邏輯的擴展。20世紀40年代盛行的成本會計未能把20世紀50年代已經開始流行的決策分析框架納入其體系中，因而缺乏決策相關性。這導致管理會計取代成本會計成為一種新的決策框架。戰略管理這一新的決策分析范例的蓬勃發展，使人們開始重新審視現行管理會計的理論與方法，并普遍認為其缺乏戰略性。傳統的管理會計不能提供諸如企業所處的相對競爭地位的信息，提供有利于企業競爭戰略調整的會計資料，達到預警目的。事實上，“傳統的管理會計只從短期的觀點出發，依據投資報酬率和其他財務數據進行管理”[5].因此，自20世紀80年代以來，人們開始將戰略的因素引入管理會計的理論與方法中，從而將其逐步推向戰略管理會計的新階段。管理理論中出現的戰略管理理論、全面質量管理、柔性管理思想，經濟學中的委托理論，行為學派的行為理論和權變理論等，特別是管理會計方法的發展為戰略管理會計的產生提供了可能。

（2）“信息技術的進步為戰略管理會計的發展提供了技術條件”[2].戰略管理會計提供的戰略管理信息是多維的。從時間區間上講，它跨越歷史、現在和未來；就會計主體而論，它涉及會計主體及其競爭對手的內外部會計信息；依會計信息的形式來分，它提供的既有財務信息也有非財務信息。傳統管理會計把工作的重心放在企業內部管理與運作，在成本控制方面主要是采取降低成本措施來實現成本控制的目的，力求在工作現場不浪費資源、節能降耗、防止事故，以招標方式采購設備和原料，這些都屬于降低成本的初級形態。在預測與決策內容上，傳統管理會計把模型應用和結果計算放在首位，忽視模型應用的前提分析和取數過程，以致影響了支持預測、決策信息的準確性。在業績報告內容方面，傳統會計所提供的信息更多的是財務信息，忽略了非財務信息對企業的影響。信息技術的發展使管理會計有可能以較低的成本及時提供戰略管理所需要的上述信息。另外，成本更低、使用更方便的信息技術將會越來越多的用于解決管理會計問題。在這種情況下，管理會計人員就可以將更多的精力用于解決戰略水平上的問題。從這種意義上講，信息技術把管理會計推向了戰略管理會計新階段。

（3）研究戰略管理會計也是管理會計理論與方法發展的必然要求。我國目前管理會計研究主要集中在介紹引進國外的最新研究成果上，西方國家管理會計的研究與發展具有高度發達的經濟背景，我國管理會計的研究與發展應當立足于自身的經濟條件，建立在自身的經濟、社會環境的基礎之上。管理會計的一些方法是在實踐中得來的，是經驗的總結，而有的方法、概念和模式是借鑒經濟學和統計學得來的，如回歸分析、邊際成本、經濟批量、經濟成本等。引入這些方法是管理會計的進步，但實際運用這些方法有一定的難度。在管理會計中導入戰略管理的思想，實現管理會計功能上的擴張，是管理會計發展的必然結果。事實上，企業中的各項決策和計劃以及為實現其戰略目標所采取的一些措施，不僅與現代管理會計所確定的控制內容與目標密切相關，而且它們的實現也都離不開管理會計功能作用的發揮。再者，現代管理會計的重要歷史使命也在于服從企業戰略經營和戰略管理的需要，其工作重點也應放在配合企業的戰略管理措施的實行方面。

2、基于企業經營環境角度的戰略管理會計的現實必然性

（1）企業的內外部環境是管理會計進行活動的基礎和前提條件。企業環境復雜多變需要戰略管理會計。會計是環境的產物，環境決定了戰略會計的形成和發展。會計是在其各種環境下孕育成長起來的，當會計環境變化時，會計必然作出相應變革。“不同發展階段的會計有著不同的客觀條件，如政治、經濟、法律、文化等，還包括會計內在本身的條件，即會計理論水平和會計人員素質”[6].這些因素中，經濟環境對會計模式起著主導的作用。從單式簿記到復式簿記，從自由放任的會計核算到會計準則的出現，從各國會計自成一體到會計國際化的趨勢，都無不體現了經濟發展和企業管理的要求。當戰略管理深入企業管理之后，借鑒戰略管理的思想，提出戰略管理會計這一范疇進行研究無疑是非常必要的。它將有利于進一步深入考察企業環境對管理會計的影響和作用，從而使管理會計的眼界更加寬廣，以至于適應企業戰略管理的要求。

（2）研究戰略管理會計也是我國企業管理的需要。改革開放的深入以及經濟全球化的進一步發展，使得企業間競爭日趨激烈，企業的經營管理環境也由封閉走向開放，由死板走向靈活，企業的戰略管理日益重要，而戰略管理需要信息系統的支持，現行的管理會計是不能實現這一目標的。市場競爭日益加劇使人們認識到傳統管理會計不能適應制造和競爭環境的變化，如不能考慮新環境中成本形態的變化，在實務中“從屬于”財務會計，扭曲了產品和勞務的真實成本；不能反映質量、可靠性、生產的彈性、顧客的滿意程度等一系列與企業戰略目標密切相關的指標；缺少重視外部環境的戰略觀念，不能提供成本、價格、業務量、市場份額、現金流量等方面相對水平和變化趨勢的會計信息。而戰略管理會計則可以彌補傳統管理會計的缺陷，可以為企業從戰略的角度審視企業的組織機構設置、市場營銷、資源配置。從整體上全方位的迎接管理會計面臨的挑戰。

三、構建戰略管理會計理論體系的思考

戰略管理會計在國外是個新興研究領域，其完整的理論與方法體系尚未建立，國內研究亦剛剛起步。筆者認為，從戰略管理會計的發展過程和特點看，戰略管理會計體系是圍繞戰略管理展開的，應包含四個方面的內容：

1、企業外部環境分析

環境對于企業來說是一把雙刃劍。一方面為企業發展提供機遇，另一方面又制約企業的經營活動，甚至可能會帶來風險。企業必須充分適應環境變化。在高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的情況下，企業對環境變化的敏感程度和反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前景。與企業戰略的制定和實施相關的會計信息，不僅包括企業內部信息，而且應該包括與外部環境相關的信息。戰略管理會計對與企業外部環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。如戰略管理會計通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。因此，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。

2、企業價值鏈分析

企業產品的生產過程是價值的形成過程，同時也是費用發生過程和產品成本形成過程。企業將產品移交給顧客時，也就是將產品的價值轉移給顧客。價值是一次移交的，但產品的價值卻是在企業內部逐步形成、逐漸累積的。“企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈”[7].企業的價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動涉及物質生產、銷售和售后服務中的各種活動。基本活動可以劃分為內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售、服務。內部后勤是與接受、存儲和分配相關聯的各種活動，生產作業是與將投入轉化為最終產品相關的各種活動，外部后勤是與存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，市場銷售是與提供一種顧客購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，服務是與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。價值活動是構筑競爭優勢的基石，對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

3、企業成本動因分析

成本動因即是引起成本發生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。

4、企業業績綜合評價

從戰略角度看，企業競爭能力受到外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈影響。競爭使企業經營的不穩定因素越來越多，市場增長、顧客需求、產品生命周期、技術更新等的變化速度大大提高，如何以最直接、最簡便的方式滿足顧客需求，如何構造企業組織體系以便能夠對環境變化作出靈敏反應，如何在激烈競爭中獲得優勢是管理當局必須認真考慮的問題。面對這些問題，傳統的業績財務計量方法受到挑戰，需要在業績的財務計量基礎上，對業績進行綜合評價，以便從更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。業績的綜合評價包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面。“業績的財務計量在傳統上占主導地位”[8].然而，當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策時，像市場占有率、革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業的業績，在企業業績計量方面起著更大的作用。業績的非財務指標必須結合公司的行業特點、發展目標和發展戰略加以確定。不同行業的企業和同一行業的不同企業，其目標、使命和戰略各不相同，其業績衡量指標也不盡相同。

「參考文獻

[1]余緒纓管理會計[M]沈陽：遼寧人民出版社，1999：112

[2]余海宗戰略管理會計述論[J]成都大學學報（自科版），2001，（2）

[3]ShankandVGovindarajanStrategicCostManagement[M]TheFreePress，1993：76

[4]王德中企業戰略管理[M]成都：西南財經大學出版社，199952

[5]孫茂竹管理會計學[M]北京：中國人民大學出版社，199943

[6]中國會計學會管理會計與應用專題（1999）[M]北京：中國財政經濟出版社，2000：40

第8篇：戰略管理的邏輯范文

【關鍵詞】財務管理 戰略 學科 構建

隨著改革開放進程不斷深化，促使我國企業迅速成長，戰略管理逐漸成為企業管理的主流趨勢，企業戰略管理理論獲得了不錯的成績，并形成了相對完善的學科系統，而財務戰略管理作為企業戰略管理的重要組成部分，其學科體系還沒有形成完善的體系。

一、財務戰略管理學科的定位

構建財務戰略管理學科體系，首先要明確學科定位，了解財務戰略管理學科體系在整個企業中的地位和作用，對財務戰略管理學科體系定位的研究主要從兩個方面進行：一方面，財務戰略管理在企業管理體系中的地位；另一方面，財務戰略管理學科體系的研究視角。

資金作為財務管理的重點對象，財務戰略管理在企業戰略管理體系中具有十分重要的地位，財務戰略能夠將企業內部各個層次的戰略集中到一起，成為企業戰略管理宏觀調控以及微觀調控的重要橋梁；另外，相比較而言，財務戰略管理體系中涉及到企業管理多個方面的內容，對各個層次戰略都具有影響。因此，在明確財務戰略管理體系在整個企業戰略體系中的重要地位的前提下，堅持以競爭力為核心，為企業發展提供持續競爭優勢，從而構建以競爭力為核心的財務戰略管理學科體系。

二、構建財務戰略管理學科體系構想

構建財務戰略管路學科體系涉及多方面內容，主要通過以下幾個方面來表現：首先，戰略的制定需要在目標的指導下，才能夠實現，戰略目標是企業財務戰略管理學科體系構建的核心和基礎，能夠指導財務戰略學科體系發展方向，為企業發展提供持續競爭優勢，從而形成一套邏輯性強、系統完整的財務戰略管理體系，促進企業不斷發展；其次，企業戰略管理理論主要是將企業資源和能力作為重點對象，而財務戰略學科體系的構建是企業整體戰略中的重要部分，主要研究對象是財務資源的合理配置以及運用，促使財務能力得到挖掘，實現財務戰略引導企業發展，為企業決策提供支持的目標；再次，財務戰略管理學科體系應將企業戰略管理實踐作為基礎，通過企管理實踐大方向來指導財務戰略，主要分為財務戰略決策與選擇、執行與控制以及業績計量和評價三大方面，決策與選擇是合理安排企業資源，對企業財務活動具有一定影響；執行與控制主要是財務戰略理論轉型為戰略性結果的重要過程，是戰略發揮作用的重要階段，有效的戰略決策能夠為企業提供源源不斷的競爭優勢，并促使企業在激烈的市場競爭中占據一席之地；業績計量和評價是企業檢測戰略決策的重要過程，能夠及時發現戰略的不足之處，加以調整，提高財務戰略管理科學、合理性，從而確保戰略目標的實現；最后，財務戰略管理學科框架的形成是支撐整個學科體系的重點，通過對企業財務工作內容和本質的研究，構建財務戰略體系需要將戰略目標作為出發點，加強對競爭地位的分析，并按照步驟實現戰略目標，從而構建完整的財務戰略學科體系。

三、財務戰略管理學科體系與其他學科的關系

隨著現代企業不斷發展，促使財務戰略管理地位逐漸升高，受到企業廣泛關注，與財務戰略管理學科相關聯的其他學科也隨之發展，不僅充實了財務戰略管理體系，也為財務戰略管理學科體系的構建奠定了基礎，為財務戰略管理學科體系的構建提供系統化支撐。

（一）與戰略管理會計學的聯系

財務管理學與管理會計學在內容、方法等方面都存在不足之處，雖然，在投資決策、預算管理等方面存在共同之處，但是，兩個學科整合難度較大。為了能夠完善財務戰略管理學科體系構建，將兩個學科整合到一起具有現實意義。兩個學科都是在外部經濟環境迅速發展，信息技術不斷推廣的大環境下出現的，而且，在價值觀、思維方式等方面具有重合之處，兩個學科之間的界限逐漸模糊。因此，將連個學科整合到一起，能夠為且戰略目標的實現提供服務。

（二）與戰略成本管理學的聯系

成本作為影響企業提高經濟效益，提升企業綜合實力的重要因素，財務戰略管理學與成本管理學緊密相連，是企業戰略決策選擇、制定、實施以及評價的基礎；通過控制成本，能夠有效提高企業經濟效益，為企業長遠發展提供資金支持；另外，加強對企業成本的控制，還能夠提升企業綜合實力。促進企業在激烈的市場競爭中獲勝。因此，將財務戰略管理體系與戰略成本管理學有機結合，能夠完善財務戰略管理學科體系，促進企業不斷發展。

四、結論

根據上文所述，財務戰略管理作為企業生存和發展的重要基礎，對企業長遠發展具有十分重要的意義，而財務戰略管理學科體系尚不完善。因此，完善財務戰略管理學科體系勢在必行，了解戰略目標，加強與相關學科之間的練習，能夠有效構建財務戰略管理學科體系，從而促進企業不斷發展。

參考文獻：

[1]王玉紅，佟慧捷.內部管理業績評價系統構成及要素選擇[J].財經問題研究，2010.

第9篇：戰略管理的邏輯范文

關鍵詞:財務戰略;類型;管理

財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。由此可見，財務戰略是戰略理論在

財務管理方面的應用與延伸不僅體現了財務戰略的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。

一、財務戰略管理與傳統財務管理的區別

1.視角與層面不同

財務戰略管理運用理性戰略思維，著眼于未來，以企業的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了企業未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是企業日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。

2.邏輯起點差異

財務戰略管理以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，圍繞企業戰略目標規劃戰略性財務活動。傳統財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規劃財務計劃。

3.職能范圍不一樣

財務戰略管理的職能范圍比傳統財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應全面參與企業戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，

因此，財務戰略管理包含著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。

二、財務戰略的類型

1.擴張型財務戰略

它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。該戰略適用于處于“發展期”的企業。

2.平衡型財務戰略

它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的一種財務戰略。實施平衡型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。該戰略適用于處于“成熟期”的企業。

3.防御收縮型財務戰略

它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。”低負債、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。該戰略適用于處于“衰退期”的企業。

三、我國企業財務戰略的現狀

1.現階段我國企業財務戰略定位的缺陷與不足

改革開放以來，我國逐漸從計劃經濟轉變為市場經濟，并逐步形成了全方位競爭局面。加入WTO后，我國企業競爭的廣度和深度不斷增加。企業如何準確定位財務戰略，是有待深入研究的課題。目前，我國企業對于財務戰略定位的認識尚存在偏差，使企業管理層在工作中走入一些誤區，影響了財務戰略的制定和有效實施。

2.沒有根據企業生命周期特征制定財務戰略

隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，企業生命周期的形態日趨多樣化。以往，大多數企業的企業生命周期一般呈現出較長的創業期、緩慢的成長期、漫長的成熟期和正常的衰退期。而在現代，許多企業的生命周期出現了快速創業、快速成長、快速衰退等特點。面對這一變化，我國相當多的企業管理者沒有采取應對措施，沒有根據企業的生命周期特性來制定財務戰略。研究表明，在企業的生命周期中，經營風險曲線與財務風險曲線存在不同步現象，財務風險的發生期間滯后于經營風險的發生期間。因而在制定財務戰略時，不應單單把企業的當前情況作為判斷的主要依據，還應在對企業生命周期進行充分考察的基礎上，確定企業所處的發展階段，并以此作為對企業制定財務戰略的重要依據之一。為了控制企業的總體風險，一般來講，對處于不同生命周期階段的企業，財務戰略的制定方針應當是不同的。

四、結合企業不同的發展階段，進行相應的財務戰略管理

1.創立期的財務戰略管理

處于創立期的企業，由于未來的經營情況具有極大的不確定性，經營風險很高。因此，為了控制企業總風險，一般采用低風險的權益資本進行融資，資金來源主要以從事高風險投資而要求高回報的風險投資為主要渠道，比如股份企業可以通過發售股票吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。同時，由于此階段企業的資金需求量比較大，內部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；對于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財務預算一般以資本預算為起點。

2.成長期的財務戰略管理

處于成長期的企業，由于銷售規模快速增長，經營風險有所降低，戰略也會隨之而調整到營銷活動上來，導致對資金的需求量仍然很大。但由于此階段的經營風險已經大大降低，因此，為了滿足資金需求，可以進行適當的負債融資，使資產負債率適當提高，以利用財務杠桿效應。資金來源主要以私募、公開募集或者上市為主要融資渠道。同時，由于此階段企業的評估等級有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，可以采取發行諸如認股權證、可轉換債券等證券的方式進行融資。同時，由于此階段已經開始產生現金流入，可以適當提高股利分配水平（一般采用低股利加額外股利政策），以吸引新的投資者；對于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是銷售增長，因此，此階段的財務預算一般以銷售預算為起點進行編制。值得注意是,雖然此階段的經營風險已經有所降低，但仍然存在較大的經營風險，因此，處于成長期的企業，還是應當以新進入的投資者投入資金為主，少量的負債融資為輔。

3.成熟期的財務戰略管理

進行成熟期后，戰略會出現重大調整，由成長期的關注市場和市場份額轉移到關注盈利能力和獲取利潤上來。此階段企業的經營風險很小，也會產生大量的現金流入，同時，企業的再投資機會變得狹窄，資金的需求量降低。因此，為了充分利用財務杠桿效應并合理節約所得稅成本，應當擴大債務融資比例，包括借債回購股份等，以提高資產負債率。同時，由于再投資機會減少，企業很難找到能夠滿足股東原先所要求的預期報酬率的投資項目，因此，企業應當提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余資金分配給股東，以實現股東財富最大化的財務目標。同時，為了提高員工滿意度，留住人才，此階段一般采用較高的固定工資。此外，由于此階段的主要矛盾是提高盈利能力以獲取較高的利潤，因此，此階段的財務預算一般以成本控制為編制起點。

4.衰退期的財務戰略管理

處于此階段的企業，銷售業績開始下滑，高額的固定成本會使得企業很快陷入虧損的局面。但由于此時處于低經營風險階段，因此，為了合理節約稅收成本，最大限度地提高企業利潤，企業應當以短期借款為主要融資渠道，提高資產負債率。同時，雖然此階段的現金流量已經開始逐漸減少，但由于企業已慢慢地瀕臨關閉，對資金的需求量大大減少，所以一般采用剩余股利政策，提高股利支付率，將所產生的利潤都通過股利的形式分配給股東。對一般合伙人而言，一般采用有彈性的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是收回現金，因此，此階段的財務預算一般以現金流量為起點進行編制。

總之，為了控制企業總風險，在進行財務戰略管理時，應當將財務風險與經營風險進行反向搭配，以確保企業的總風險在控制范圍內。

參考文獻：

[1]楊激文:企業財務戰略執行力淺析[J].財會通訊(綜合版),2005,(04).

[2]屈明榮:淺談企業財務戰略及其實施基本思路[J].商場現代化,2005,(05).