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公務(wù)員期刊網(wǎng) 精選范文 工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包范文

工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包精選(九篇)

前言:一篇好文章的誕生,需要你不斷地搜集資料、整理思路,本站小編為你收集了豐富的工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包主題范文,僅供參考,歡迎閱讀并收藏。

工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包

第1篇:工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包范文

2021年城市內(nèi)澇治理項(xiàng)目申報(bào)工作的補(bǔ)充通知

 

各省、自治區(qū)、直轄市、計(jì)劃單列市及新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)發(fā)展改革委:

為抓緊做好2021年城市內(nèi)澇治理項(xiàng)目中央預(yù)算內(nèi)投資計(jì)劃申報(bào)工作,我們之前印發(fā)了《國(guó)家發(fā)展改革委辦公廳 住房城鄉(xiāng)建設(shè)部辦公廳關(guān)于編制城市內(nèi)澇治理系統(tǒng)化實(shí)施方案和2021年城市內(nèi)澇治理項(xiàng)目中央預(yù)算內(nèi)投資計(jì)劃的通知》(發(fā)改辦投資〔2021〕261號(hào))(以下簡(jiǎn)稱《通知》),現(xiàn)將有關(guān)事項(xiàng)補(bǔ)充通知如下:

一、投資計(jì)劃申報(bào)要求

(一)防范地方政府隱性債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。申報(bào)文件應(yīng)注明“經(jīng)認(rèn)真審核,所報(bào)投資計(jì)劃符合我省(區(qū)、市)財(cái)政承受能力和政府投資能力,不會(huì)造成地方政府隱性債務(wù)”,否則需重新申報(bào)。

(二)嚴(yán)格審核申報(bào)項(xiàng)目。各地應(yīng)對(duì)照正在編制的城市內(nèi)澇治理系統(tǒng)化實(shí)施方案,加強(qiáng)項(xiàng)目審核把關(guān),前期工作不成熟、無法按時(shí)開工的項(xiàng)目(原則上應(yīng)于9月底前開工)不得納入需求范圍,地方建設(shè)資金不落實(shí)的項(xiàng)目不得納入,項(xiàng)目單位被列入嚴(yán)重失信主體名單的不得納入等。

(三)壓實(shí)“兩個(gè)責(zé)任”。納入的項(xiàng)目必須逐一填寫項(xiàng)目單位及項(xiàng)目責(zé)任人,日常監(jiān)管直接責(zé)任單位及監(jiān)管責(zé)任人,責(zé)任人必須是單位相關(guān)負(fù)責(zé)同志。

(四)及時(shí)推送項(xiàng)目。請(qǐng)按照切塊主項(xiàng)目方式,通過在線審批監(jiān)管平臺(tái)(重大項(xiàng)目庫)以“XX省(區(qū)、市)2021年第二批(城市)排水設(shè)施建設(shè)”為項(xiàng)目名稱推送至投資司城建處。填報(bào)項(xiàng)目的相關(guān)數(shù)據(jù)應(yīng)與申請(qǐng)文件保持一致。

二、加強(qiáng)績(jī)效管理,填報(bào)績(jī)效目標(biāo)

排水設(shè)施建設(shè)中央預(yù)算內(nèi)投資專項(xiàng)的績(jī)效目標(biāo)分為總體目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)兩個(gè)部分。各地方要制定與申報(bào)投資規(guī)模相匹配的城市內(nèi)澇治理2021年投資績(jī)效目標(biāo),強(qiáng)化以效果為導(dǎo)向的績(jī)效考核。績(jī)效目標(biāo)表應(yīng)與申報(bào)文件一并報(bào)送。

三、嚴(yán)格項(xiàng)目把關(guān)

請(qǐng)各地方按《通知》要求,商住房城鄉(xiāng)建設(shè)部門盡快開展項(xiàng)目審核工作,形成2021年中央預(yù)算內(nèi)投資擬支持城市內(nèi)澇治理項(xiàng)目清單。請(qǐng)將審核相關(guān)情況說明及審核情況表(詳見本通知附件),于2021年4月26日前蓋章以便函形式報(bào)投資司(城建處)。蓋章部門對(duì)內(nèi)容真實(shí)性負(fù)責(zé)。

附件1:XX省(區(qū)、市)排水設(shè)施建設(shè)2021年中央預(yù)算內(nèi)擬支持城市內(nèi)澇治理項(xiàng)目審核情況表

附件2:城市基本情況表

 

                                國(guó)家發(fā)展改革委

                                固定資產(chǎn)投資司

第2篇:工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包范文

關(guān)鍵詞:建筑工程 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)管理

一、引言

現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目是一種復(fù)雜性、綜合性的活動(dòng),項(xiàng)目承包及項(xiàng)目實(shí)施過程中會(huì)出現(xiàn)各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于建筑企業(yè)來說,如何有效的建立有效的建筑工程項(xiàng)目承包風(fēng)險(xiǎn)管理體系,對(duì)于防范項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、保障工程項(xiàng)目實(shí)施順利進(jìn)行有著極其重要的意義。

二、建筑工程項(xiàng)目承包風(fēng)險(xiǎn)分析

建筑工程項(xiàng)目承包過程中存在各種各樣的風(fēng)險(xiǎn),劃分依據(jù)也存在較大的差異,從建筑工程項(xiàng)目自身的特點(diǎn)出發(fā),我們可以將建筑工程項(xiàng)目劃分為兩種,第一種是項(xiàng)目?jī)?nèi)部的風(fēng)險(xiǎn),第二種是項(xiàng)目外部的風(fēng)險(xiǎn)。其中項(xiàng)目?jī)?nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)主要是指由于工程項(xiàng)目自身的不確定性所引起的風(fēng)險(xiǎn),能夠?qū)こ添?xiàng)目的進(jìn)度、成本及項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生影響。我們可將這種風(fēng)險(xiǎn)按照技術(shù)性和非技術(shù)性指標(biāo)劃分為技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

1.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于業(yè)主或者承包商在相關(guān)技術(shù)不足或者技術(shù)條件不確定等因素對(duì)工程項(xiàng)目產(chǎn)生的損失。例如在工程方案選擇失誤、設(shè)計(jì)上的缺陷、工藝不達(dá)標(biāo)、操作不當(dāng)、安全措施不足、新技術(shù)應(yīng)用失敗等方面產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)大多屬于可控風(fēng)險(xiǎn),通過事前控制風(fēng)險(xiǎn)可以有效的降低風(fēng)險(xiǎn),但是對(duì)于有的建筑工程項(xiàng)目,由于項(xiàng)目周期過長(zhǎng),這種技術(shù)上的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之增加。

2.在工程項(xiàng)目承包過程中,最為普遍也最容易造成嚴(yán)重后果的影響多來自于非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行分類后可以歸納為管理風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)。

(1)管理風(fēng)險(xiǎn)

管理風(fēng)險(xiǎn)主要是在項(xiàng)目活動(dòng)的管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面都會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),例如在目標(biāo)方面,例如在進(jìn)度管理的過程中,進(jìn)度目標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng),或者項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定不當(dāng)?shù)龋辉诮M織方面,缺乏組織經(jīng)驗(yàn),組織架構(gòu)不合理,組織內(nèi)部配合不協(xié)調(diào),或者員工的能力素質(zhì)不達(dá)標(biāo),造成設(shè)計(jì)、操作、監(jiān)管、安全防御等方面的失誤,帶來很大的風(fēng)險(xiǎn);在控制方面,成本控制不當(dāng)導(dǎo)致工期延長(zhǎng)、物料采購質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等。同時(shí)管理風(fēng)險(xiǎn)也出現(xiàn)與業(yè)主對(duì)承包商的管理,例如業(yè)主經(jīng)驗(yàn)不足,簽訂合同對(duì)于承包商的約束力不足,導(dǎo)致工程項(xiàng)目出現(xiàn)諸多問題等,或者承包商毀約的風(fēng)險(xiǎn)加大,甚至出現(xiàn)轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象等。對(duì)于承包商而言,也會(huì)出現(xiàn)管理上的風(fēng)險(xiǎn),例如在物資的管理風(fēng)險(xiǎn)上,雖然有時(shí)業(yè)主會(huì)負(fù)責(zé)物資的采購,但是管理和使用會(huì)交付給承包商,物資管理不當(dāng)造成的設(shè)備損耗、物料利用率低下等問題會(huì)給工程帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是指外部的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的潛在影響,并不是企業(yè)在資金上的風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)各個(gè)行業(yè)產(chǎn)生或大或小的風(fēng)險(xiǎn),主要是由于國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)或者是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)出現(xiàn)變化,例如經(jīng)濟(jì)危機(jī)或者金融危機(jī)、通貨膨脹及匯率的大幅波動(dòng)等,例如由于市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)造成原材料的價(jià)格上漲;除此之外,有的行業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)只對(duì)行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn),例如國(guó)家房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展遇冷,導(dǎo)致建筑項(xiàng)目的減少,同時(shí)會(huì)對(duì)建筑市場(chǎng)內(nèi)部的工資水平、原材料供給產(chǎn)生影響。同時(shí)房地產(chǎn)所衍生的金融行業(yè)也極易受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響,或者外部的投資環(huán)境惡化等風(fēng)險(xiǎn),尤其是針對(duì)周期特別長(zhǎng)的建筑工程項(xiàng)目,受到的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大,會(huì)導(dǎo)致工程延期、投資回報(bào)率降低,嚴(yán)重了會(huì)造成工程項(xiàng)目目標(biāo)的不可實(shí)現(xiàn),使得業(yè)主遭受巨大的損失。

(3)政治風(fēng)險(xiǎn)是指由國(guó)家政治引起的各種風(fēng)險(xiǎn),通常有政府對(duì)建筑行業(yè)干預(yù)的變化,對(duì)建筑行業(yè)法律法規(guī)的變化等,例如國(guó)家對(duì)建筑原材料各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的提升就會(huì)對(duì)原材料采購成本產(chǎn)生極大的影響,由于拆遷政策的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致居民安置成本會(huì)大幅上升等。另外國(guó)家政治風(fēng)險(xiǎn)也包括戰(zhàn)爭(zhēng)等極端因素帶來的風(fēng)險(xiǎn),往往會(huì)對(duì)建筑工程項(xiàng)目產(chǎn)生毀滅性的打擊,例如業(yè)主國(guó)際投資的建筑工程項(xiàng)目。

(4)自然風(fēng)險(xiǎn)一般是指非人為的風(fēng)險(xiǎn),建筑工程項(xiàng)目受到各種外界客觀存在的由自然環(huán)境變化導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn),一般由不利于工程項(xiàng)目的氣象活動(dòng)、自然災(zāi)害、地理因素等組成例如在自然災(zāi)害中,由各種地震、洪水等導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目產(chǎn)生毀滅性的打擊等。通常自然環(huán)境引起的風(fēng)險(xiǎn)是不可控的,但是可以通過人為的識(shí)別進(jìn)行提前預(yù)防,來有效的降低由于自然環(huán)境惡化帶來的損失。

對(duì)于建筑工程項(xiàng)目,會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn),一方面要求業(yè)主和承包商建立完善的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制,另一方面還需要通過有效地控制手段盡量的降低風(fēng)險(xiǎn),保證工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

三、風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理過程中的重要一環(huán),只有進(jìn)行正確的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,才能進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,并針對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制。傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法主要有情景分析法、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法等專家討論的形式,也有檢查表法、SWOT分析法及流程圖法等常規(guī)性的識(shí)別方法。不同的建筑工程項(xiàng)目面臨的實(shí)際施工場(chǎng)景也不同,因此存在的風(fēng)險(xiǎn)也不相同,對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法的選擇也不同,識(shí)別的準(zhǔn)確率也會(huì)存在較大的差異,業(yè)主及承包商進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的時(shí)候應(yīng)該謹(jǐn)慎選擇識(shí)別的方法,同時(shí)也要考慮風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的成本,包括時(shí)間成本和資金成本,選擇最合適的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法。

四、風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別之后對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的大小及產(chǎn)生的影響進(jìn)行分析,由于建筑工程項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)種類不同,且會(huì)同時(shí)存在不同的風(fēng)險(xiǎn),有的可以進(jìn)行量化,而有的則很難甚至無法量化,企業(yè)面臨的絕大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)都是很難被可量化的,在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的時(shí)候應(yīng)該將主客觀評(píng)估相結(jié)合。當(dāng)業(yè)主或者承包商面臨容易量化的風(fēng)險(xiǎn)時(shí),可以根據(jù)以往的數(shù)據(jù)、資料等進(jìn)行概率估計(jì),例如概率樹等方法;當(dāng)摻雜不可量化的風(fēng)險(xiǎn),或者以往數(shù)據(jù)不足時(shí)時(shí),可以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)估計(jì),這里較為常用的方法是層次分析法。層次分析法的另外一個(gè)好處是不僅可以對(duì)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行較為準(zhǔn)確合理的概率預(yù)估,同時(shí)可以更為直觀的將各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)劃分成不同的層次,可以有效的輔助業(yè)主進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避決策或風(fēng)險(xiǎn)抵御決策的制定。

本文選取了云南省某地區(qū)的一處超大型綠色建筑工程項(xiàng)目(以下簡(jiǎn)稱X工程項(xiàng)目)進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)管理分析,該建筑工程項(xiàng)目的總承包商下設(shè)項(xiàng)目部門后,將不同的施工項(xiàng)目分派給了7家不同的承包單位,項(xiàng)目周期為2.5年。首先通過德爾菲法進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,確定了該工程項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)基本包括了以上敘述的幾類風(fēng)險(xiǎn),包含了技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn),具體如表所示:

表1:X工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)列表

序號(hào) 風(fēng)險(xiǎn)名稱

A1 工程方案設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

A2 項(xiàng)目組織風(fēng)險(xiǎn)

A3 成本控制風(fēng)險(xiǎn)

A4 通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)

A5 經(jīng)濟(jì)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)

A6 自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)

下面我們通過層次分析法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估,首先在每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)所處的領(lǐng)域找到若干相關(guān)的專家及總承包商、分包商的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,進(jìn)行了專家問卷的調(diào)查,得出調(diào)查結(jié)果后,采用T.L.Saaty提出的1-9標(biāo)度法構(gòu)造判斷矩陣如下表所示:

表1:X工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估判斷矩陣

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) A1 A2 A3 A4 A5 A6

A1 1 0.303030 3.1 3 4.3 5.9

A2 3.3 1 3.6 3.5 4.4 6.8

A3 0.322581 0.277778 1 4.8 3 4.1

A4 0.333333 0.285714 0.208333 1 2 2.8

A5 0.232558 0.227273 0.333333 0.5 1 2.4

A6 0.169492 0.147059 0.243902 0.357143 0.416667 1

關(guān)于每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重的計(jì)算,這里采用比較常用的根法,計(jì)算步驟如下:

依據(jù)上表,取小數(shù)點(diǎn)后六位,構(gòu)造判斷矩陣如下:

將矩陣A的元素按行相乘,并將所得到的乘積分別開6次方,得到向量:

對(duì)該向量進(jìn)行歸一化處理,得到向量:

計(jì)算判斷矩陣的最大特征根:

計(jì)算一致性指標(biāo)C.I. (consistency index):

查找相應(yīng)的平均隨機(jī)性一致性指標(biāo)R.I. (random index)

表4.3 平均隨機(jī)一致性指標(biāo)表

矩陣階數(shù) 1 2 3 4 5 6 7 8

R.I. 0 0 0.52 0.89 1.12 1.26 1.36 1.41

符合一致性的要求,因此即為所求的權(quán)重。從權(quán)重結(jié)果可以看出,項(xiàng)目組織風(fēng)險(xiǎn)最大,風(fēng)險(xiǎn)概率達(dá)到了40%,其次是工程方案的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn),然后是成本控制風(fēng)險(xiǎn),而發(fā)生通貨膨脹、經(jīng)濟(jì)危機(jī)和自然災(zāi)害的可能性較小。

五、風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

對(duì)建筑工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估后,應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策,一般來說,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)的不同,可以從三個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的防范,達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)的目的。

首先是風(fēng)險(xiǎn)控制策略,是指針對(duì)那些相對(duì)可控的風(fēng)險(xiǎn),可以通過事前控制降低項(xiàng)目進(jìn)行過程中的不確定性,例如原材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo),人員素質(zhì)不達(dá)標(biāo)等。通常這種風(fēng)險(xiǎn)控制有著完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,對(duì)建筑企業(yè)的管理能力的要求也不是特別高。

其次是風(fēng)險(xiǎn)自留策略,對(duì)于有些企業(yè)來說,有些風(fēng)險(xiǎn)意味著高收益,主要是指的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)或多或少會(huì)存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),一定程度內(nèi)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)可以為企業(yè)帶來一定范圍內(nèi)的收益。風(fēng)險(xiǎn)自留策略是一種主動(dòng)性的帶有強(qiáng)烈計(jì)劃性的風(fēng)險(xiǎn)防范策略,需要建筑企業(yè)的管理人員進(jìn)行有效的合理的分析與評(píng)價(jià),同時(shí)需要具備良好的財(cái)務(wù)管理意識(shí)。

最后是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略,主要是針對(duì)一些不可控的、能夠帶來潛在巨大損失的風(fēng)險(xiǎn),例如自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn),這種情況下,企業(yè)可以通過簽訂各類商業(yè)保險(xiǎn)來將未來可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移,投保規(guī)模與風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和造成的損失成正相關(guān),尤其是出現(xiàn)人身傷亡及巨大損失時(shí),保險(xiǎn)公司會(huì)給予有效的補(bǔ)償,最大程度上降低建筑企業(yè)的損。

五、結(jié)論

我國(guó)的大部分建筑企業(yè)對(duì)于建筑工程項(xiàng)目承包風(fēng)險(xiǎn)管理的理解過于單一,往往流于形式,實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施過程中缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,導(dǎo)致我國(guó)建筑工程項(xiàng)目的實(shí)施容易遭受由各種風(fēng)險(xiǎn)造成的損失。文中風(fēng)險(xiǎn)管理體系的分析有助于建筑企業(yè)深入理解風(fēng)險(xiǎn)管理體系,提出的相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策對(duì)于降低工程項(xiàng)目成本、增加收益也有著較為實(shí)際的參考價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

第3篇:工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包范文

【關(guān)鍵詞】大型工程項(xiàng)目;合同結(jié)構(gòu)模式;總包+指定分包模式;總包+內(nèi)部分包模式

大型工程項(xiàng)目通常具有建設(shè)周期長(zhǎng)、標(biāo)底金額大、參建單位眾多和子項(xiàng)目之間接口復(fù)雜等特點(diǎn)。合同結(jié)構(gòu)就是是指建設(shè)單位和各個(gè)項(xiàng)目參與單位如設(shè)計(jì)單位、咨詢單位、施工單位、物資供應(yīng)單位等之間的合同關(guān)系, 以及這些單位相互之間的合同關(guān)系(如總包與分包、聯(lián)合體成員與成員之間的合同關(guān)系)。許多大型項(xiàng)目的管理實(shí)踐證明, 一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)能否成功能否進(jìn)行有效的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和組織協(xié)調(diào), 很大程度上取決于項(xiàng)目的合同結(jié)構(gòu)模式, 即承發(fā)包模式的選擇。我國(guó)目前工程項(xiàng)目管理過程中應(yīng)用較多的承發(fā)包模式主要有總包+指定分包模式、總包+內(nèi)部分包模式(即一包到底模式)、交鑰匙模式(即包設(shè)計(jì)包施工模式)、全獨(dú)立合同模式等。

1.總包+指定分包模式

總包+指定分包模式指總包由建設(shè)單位直接選定,各專業(yè)分包人及供應(yīng)商由建設(shè)單位主導(dǎo)選定。總包若無正當(dāng)理由,不得拒絕建設(shè)單位選定的分包人。從合同關(guān)系上來說,建設(shè)單位與總包之間直接簽署總包合同,指定分包合同由總承包人同由建設(shè)單位指定的各專業(yè)分包人及供應(yīng)商簽訂。采用此模式時(shí),由總包承擔(dān)包括工期、質(zhì)量等除價(jià)格以外(但總包有責(zé)任協(xié)助建設(shè)單位控制各專業(yè)分包人及供應(yīng)商的價(jià)格)所有分包的合同責(zé)任。

總包+指定分包模式特點(diǎn)-招標(biāo)要求方面:在擴(kuò)初階段,結(jié)構(gòu)及建筑的設(shè)計(jì)已初步完成,即可招標(biāo)總承包工程;各專業(yè)分包工程,包括幕墻、機(jī)電、電梯、弱電、精裝修、景觀綠化等工程,可按估算的指定金額放入總承包合同中,待專業(yè)工程設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行指定分包工程的招投標(biāo)。可縮短開工前招投標(biāo)準(zhǔn)備工作的時(shí)間。優(yōu)缺點(diǎn)方面:由建設(shè)單位直接選定施工總包和各專業(yè)分包。有較大的自,也有利于分包工程造價(jià)的控制;建設(shè)單位無需親自對(duì)各分包進(jìn)行管理而是通過總包對(duì)各分包進(jìn)行管理。可充分發(fā)揮總包的管理能力及動(dòng)員的能力。建設(shè)單位無需直接面對(duì)各指定分包,減少管理上的繁瑣工作。但總包將收取分包工程造價(jià)約為2%(具體費(fèi)用由待競(jìng)標(biāo)后決定)的照管、配合及協(xié)調(diào)費(fèi)用;由于總包已經(jīng)承擔(dān)主要的土建工作,對(duì)現(xiàn)場(chǎng)資源的分配及各分包的管理、協(xié)調(diào)較為有效;在指定分包招投標(biāo)階段由建設(shè)單位直接控制各專業(yè)分包的品質(zhì)等級(jí)及價(jià)格。責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)方面:由總包承擔(dān)整個(gè)工程施工過程中的合同責(zé)任;建設(shè)單位直接選定專業(yè)分包,故專業(yè)分包與總包工作界面由建設(shè)單位劃分,可能存在界面風(fēng)險(xiǎn)。通過大量的合同實(shí)例,有經(jīng)驗(yàn)的合同管理者可以減少此等情況的發(fā)生;各專業(yè)分包由建設(shè)單位主導(dǎo)選定,若出現(xiàn)重大的問題。建設(shè)單位往往需牽涉入總包對(duì)指定分包的管理;專業(yè)分包合同金額不構(gòu)成總包直接合同金額的一部分,故若從總包合同金額中扣除全部或部分,總包不會(huì)提出利潤(rùn)的索賠。

2.總包+內(nèi)部分包模式

總包+內(nèi)部分包模式指總承包人由建設(shè)單位選定,各專業(yè)分包人及供應(yīng)商作為總包的內(nèi)部分包一起參與總包的投標(biāo),具體的分包單位由總包主導(dǎo)選定。從合同關(guān)系上來說,建設(shè)單位與總包之間直接簽署總包合同,總承包人同各專業(yè)分包人及供應(yīng)商簽訂內(nèi)部分包合同。采用此模式時(shí),建設(shè)單位只需選定總包,由總包承擔(dān)所有分包的合同風(fēng)險(xiǎn),建設(shè)單位可參與選定各分包。

總包+內(nèi)部分包模式特點(diǎn):招標(biāo)要求方面:工程包括結(jié)構(gòu)、建筑及所有各專業(yè)工程,如幕墻、機(jī)電、電梯、弱電、精裝修、景觀綠化等工程的設(shè)計(jì)完成后方可進(jìn)行招投標(biāo)。開工前招投標(biāo)準(zhǔn)備工作的時(shí)間較長(zhǎng);總包自行選定各專業(yè)內(nèi)部分包后參與總包的投標(biāo)。優(yōu)缺點(diǎn)方面:由總包選定各專業(yè)分包,建設(shè)單位可參與選定各分包。管理簡(jiǎn)單但自不足,不利于分包工程造價(jià)的控制;建設(shè)單位僅對(duì)總包進(jìn)行管理,不面對(duì)各內(nèi)部分包,管理簡(jiǎn)單。但總包對(duì)內(nèi)部分包的照管、配合及協(xié)調(diào)費(fèi)用不透明;由于總包承擔(dān)所有工作,對(duì)現(xiàn)場(chǎng)資源的分配、管理、協(xié)調(diào)更為有效;各專業(yè)分包的由總包主導(dǎo)選定,建設(shè)單位無法控制專業(yè)分包的優(yōu)劣,分包工程價(jià)格亦不透明。責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)方面:由總包承擔(dān)整個(gè)工程施工過程中的合同責(zé)任;專業(yè)分包由總包直接選定,故專業(yè)分包與總包工作界面由其自行劃分。建設(shè)單位無界面風(fēng)險(xiǎn);各專業(yè)分包由總包主導(dǎo)選定,若出現(xiàn)重大的問題。建設(shè)單位無需牽涉入總包對(duì)內(nèi)部分包的管理;專業(yè)分包合同金額構(gòu)成總包直接合同金額的一部分,故若從總包合同金額中扣除全部或部分,總包將提出利潤(rùn)的索賠。

3.交鑰匙模式

交鑰匙模式指建設(shè)單位選定一家承包人,該承包人一攬子承擔(dān)工程從設(shè)計(jì)到施工全過程的合同模式。采用此模式對(duì)建設(shè)單位的項(xiàng)目管理要求最低,但它僅適用于設(shè)計(jì)要求不高、規(guī)模較小、功能單一的項(xiàng)目,例如廠房、倉庫等。

4.全獨(dú)立合同模式

全獨(dú)立合同模式指所有合同均由建設(shè)單位直接同承包人簽署。各承包人之間合約關(guān)系平行,由建設(shè)單位承擔(dān)各承包人之間的協(xié)調(diào)、照管工作。采用此模式對(duì)建設(shè)單位的項(xiàng)目管理的資源配備要求相當(dāng)高,所以它在較小規(guī)模、功能單一的項(xiàng)目,例如住宅項(xiàng)目上采用較多。

5.結(jié)論和建議

在目前的大型工程開發(fā)項(xiàng)目中, 應(yīng)用的較多的就是以上四種合同結(jié)構(gòu)模式, 在選擇具體的模式時(shí), 要充分考慮項(xiàng)目的復(fù)雜程度、項(xiàng)目實(shí)施戰(zhàn)略、項(xiàng)目目標(biāo)等, 同時(shí), 融資情況、工期、不明確的問題、業(yè)主方技術(shù)及管理能力, 特別是管理模式對(duì)項(xiàng)目的適應(yīng)性, 都是需要考慮的因素。隨著我國(guó)建筑業(yè)的發(fā)展和建筑市場(chǎng)的完善, 我國(guó)建筑市場(chǎng)將更加國(guó)際化, 項(xiàng)目采購方式單一、合同條件單一的局面必將被打破, 并逐步形成與國(guó)際接軌的項(xiàng)目采購方式與管理模式。國(guó)際市場(chǎng)條件下, 建設(shè)市場(chǎng)要求工程建設(shè)總承包化, 工程項(xiàng)目管理的范圍和難度將會(huì)加大, 合同是項(xiàng)目管理的約束條件, 同時(shí)又是項(xiàng)目管理的目標(biāo)來源, 建立一種市場(chǎng)條件下的專業(yè)服務(wù)體系, 并且建立與之配套的合同模式, 改變我國(guó)項(xiàng)目管理大而全的格局, 使我國(guó)的工程項(xiàng)目管理更加規(guī)范化、科學(xué)化、完善化, 適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和國(guó)際化的需要。通過努力, 形成建設(shè)總承包化、項(xiàng)目管理多元化市場(chǎng)機(jī)制。

【參考文獻(xiàn)】

第4篇:工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包范文

摘要:由于推行工程項(xiàng)目管理的時(shí)間不同,對(duì)項(xiàng)目施工的認(rèn)知程度也不盡一致。本文在明確工程項(xiàng)目管理相關(guān)概念的基礎(chǔ)上,分析了常用的工程項(xiàng)目管理模式,并進(jìn)一步探討了改善建筑工程項(xiàng)目管理的措施。

改革開放以來,我國(guó)建筑行業(yè)始終走在改革的前沿,建筑工程管理體系日趨完善,管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是,地域的差異和投資多元化的緣故,我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理模式的共存和并行,但由于各種模式的適用范圍以及內(nèi)在的管理要求差異,對(duì)建筑施工企業(yè)適應(yīng)多種模式的施工管理能力提出了更高的要求。

關(guān)鍵詞 ;建筑工程 項(xiàng)目管理建議措施

中圖分類號(hào): TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: A 1基本概念界定1.1工程項(xiàng)目管理的定義工程項(xiàng)目管理是一門較為年輕的學(xué)科,是管理科學(xué)在項(xiàng)目領(lǐng)域的應(yīng)用和發(fā)展。所謂工程項(xiàng)目管理,就是為了使工程項(xiàng)目在一定的約束條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)期的各種目標(biāo),而對(duì)項(xiàng)目所進(jìn)行的全過程的所有諸如決策與計(jì)劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總和。其主要內(nèi)容進(jìn)行了歸納:即項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目采購管理共計(jì)九個(gè)方面。1.2建筑企業(yè)的管理特點(diǎn)由于建筑產(chǎn)品和施工生產(chǎn)的特殊性,建筑企業(yè)在管理上同其它企業(yè)相比有較大的不同點(diǎn),具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(l)投標(biāo)承包方式的競(jìng)爭(zhēng)性。根據(jù)我國(guó)建筑法的規(guī)定,建筑施工企業(yè)一般都是通過投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的方式來承攬業(yè)務(wù)。中標(biāo)后再通過簽訂工程施工承包合同,來確定彼此的經(jīng)濟(jì)與法律關(guān)系。但由于建筑企業(yè)的進(jìn)入壁壘低,施工企業(yè)眾多,競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,大多數(shù)企業(yè)只能依靠低價(jià)競(jìng)標(biāo)方式來取得業(yè)務(wù)。(2)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的不穩(wěn)定性。采用競(jìng)標(biāo)方式承攬業(yè)務(wù)的不確定性導(dǎo)致了建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)任務(wù)的不穩(wěn)定性,從某一個(gè)具體項(xiàng)目看,企業(yè)能否中標(biāo),一方面與企業(yè)的業(yè)績(jī)、技術(shù)、管理、資金等綜合實(shí)力密切相關(guān),也與投標(biāo)策略、掌握的市場(chǎng)信息有很大關(guān)系,具體項(xiàng)目的中標(biāo)具有很大的偶然性。(3)管理環(huán)境的多變性。這里的環(huán)境有兩層含義:一是指作業(yè)環(huán)境方面,建筑施工大多為露天作業(yè),作業(yè)條件較差,受天氣、氣候、地質(zhì)、水文的影響較大。二是指管理方式的環(huán)境方面,不同的投資主體,多變的項(xiàng)目管理模式、不同地方的政策都使得管理環(huán)境復(fù)雜多變。2常用的工程項(xiàng)目管理模式分析我國(guó)的工程項(xiàng)目管理是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展起來的,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立,至今已基本完成了與國(guó)際接軌的任務(wù),但由于地域的差異以及投資多元化的緣故,現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)仍是多種模式并行的狀況,常用的是以下幾種主要模式。2.1工程建設(shè)分階段招標(biāo)管理模式該模式主要由業(yè)主、咨詢和設(shè)計(jì)單位、承包商(施工企業(yè))三方參與。業(yè)主分別與設(shè)計(jì)單位和承包商簽訂合同,確定彼此的經(jīng)濟(jì)與法律關(guān)系。與此同時(shí),根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定實(shí)行工程監(jiān)理制度,對(duì)工程投資、質(zhì)量和進(jìn)度加以控制。這種模式中,業(yè)主主要負(fù)責(zé)建設(shè)工程的行政領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)系協(xié)調(diào)和建設(shè)中有關(guān)重大問題的決策,其他工作均由相應(yīng)的專業(yè)單位負(fù)責(zé)進(jìn)行,實(shí)現(xiàn)了建設(shè)工程管理的專業(yè)化和社會(huì)化分工。2.2工程建設(shè)總承包管理模式工程建設(shè)總承包模式是指具有工程總承包資質(zhì)的總承包企業(yè)代替建設(shè)單位全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)的組織管理工作,總承包企業(yè)可以將部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè),分包企業(yè)對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包模式中業(yè)主參與工程管理的工作很少,只要大致說明投資意圖和要求,其余工作均由總承包企業(yè)進(jìn)行實(shí)施,因此,業(yè)主工作量大大減小,對(duì)合同的管理比較有利。2.3設(shè)計(jì)/招標(biāo)/建造模式這種模式是嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造的順序進(jìn)行,在一個(gè)階段結(jié)束后,相應(yīng)另一階段才能開始。由于其限制了項(xiàng)目進(jìn)行平行作業(yè),對(duì)工程建設(shè)周期有較大影響。但由于其操作簡(jiǎn)單、通用性強(qiáng),項(xiàng)目施工管理時(shí)變更較少而被廣泛地應(yīng)用于各種國(guó)際項(xiàng)目工程中,因此,不管從理論上還是實(shí)際應(yīng)用中。3改善建筑工程項(xiàng)目管理的措施3.1建立物資中心信息庫,完善內(nèi)部物資供應(yīng)市場(chǎng)建筑企業(yè)應(yīng)首先針對(duì)自身企業(yè)常用的主材、機(jī)械設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)計(jì),調(diào)查材料的數(shù)量、規(guī)格、市場(chǎng)價(jià)格、使用頻次等數(shù)據(jù),按重要性排序,確定企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該集中采購的材料名錄及常用機(jī)械設(shè)備一覽表,建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項(xiàng)目需要采用大宗材料的集中采購與項(xiàng)目經(jīng)理部零星采購相結(jié)合的方式。在機(jī)械設(shè)備的使用上,將外部市場(chǎng)的價(jià)格調(diào)節(jié)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè),建立內(nèi)部租賃市場(chǎng),通過市場(chǎng)運(yùn)行的調(diào)節(jié)機(jī)制,促進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)發(fā)育,達(dá)到滿足施工項(xiàng)目的材料和機(jī)械需求的目的。3.2盤活固定資產(chǎn),向資本運(yùn)營(yíng)型管理轉(zhuǎn)型。從長(zhǎng)期的發(fā)展來看,國(guó)內(nèi)建設(shè)規(guī)模在城鄉(xiāng)建設(shè)一體化的充分發(fā)展之后必然會(huì)有一個(gè)回落,建筑施工企業(yè)在不久的將來必然會(huì)面臨施工任務(wù)不足的境況,因此企業(yè)要開始注重企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng),力爭(zhēng)早日由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型管理向資本運(yùn)營(yíng)型管理轉(zhuǎn)變。作為施工企業(yè)而言,可以從兩個(gè)方面著手:一是盡量讓固定資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)起來,這包括閑置的設(shè)備、房產(chǎn)、地產(chǎn)等。對(duì)于閑置設(shè)備可以通過內(nèi)部租賃市場(chǎng)的功能來實(shí)現(xiàn)。二是靈活用好流動(dòng)資金,自己主動(dòng)創(chuàng)造市場(chǎng),選擇比較好的政府項(xiàng)目進(jìn)行投資,既充分發(fā)揮了施工企業(yè)的建設(shè)優(yōu)勢(shì),又可以取得比較高的資金回報(bào)率。3.3轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念,選擇最合適的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略現(xiàn)在的建筑施工總承包企業(yè)絕大多數(shù)具備多種產(chǎn)品生產(chǎn)的資質(zhì)和能力,本身就具有多元化的特征,究竟采取哪種經(jīng)營(yíng)方式,只有最能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的方式才是最合適的。這就要求企業(yè)在選擇經(jīng)營(yíng)方式的時(shí)候必須做好如下幾個(gè)方面的準(zhǔn)備工作:一是深入了解專業(yè)化經(jīng)營(yíng)及多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn),二是深刻把握市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì),三是精確考量自身的綜合實(shí)力。只有這樣,才能促使企業(yè)正確地選擇其發(fā)展道路。4總結(jié)就建筑企業(yè)而言,無論是面對(duì)建筑市場(chǎng)相對(duì)繁榮的今天還是即將萎縮的明天,都必須順應(yīng)潮流,未雨綢繆,以先進(jìn)的理念引導(dǎo)企業(yè)的改革和創(chuàng)新,才能確保企業(yè)健康發(fā)展。

第5篇:工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包范文

一、簡(jiǎn)述項(xiàng)目管理在電網(wǎng)工程中的意義

項(xiàng)目管理是電網(wǎng)工程建設(shè)中的主體內(nèi)容,關(guān)系到工程項(xiàng)目的效益和運(yùn)行能力。電網(wǎng)工程需要滿足生活、生產(chǎn)的需要,確保項(xiàng)目管理的穩(wěn)定性,因此,利用項(xiàng)目管理,提高電網(wǎng)工程的可靠性。發(fā)揮項(xiàng)目管理在電網(wǎng)工程中的意義[1]。第一,提高電網(wǎng)工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),通過項(xiàng)目管理,及時(shí)發(fā)現(xiàn)電網(wǎng)建設(shè)中不合理的點(diǎn),控制項(xiàng)目管理的過程,合理安排管理途徑,發(fā)揮項(xiàng)目管理的價(jià)值;第二,合理管控電網(wǎng)工程的資金投入,項(xiàng)目管理的層次性明顯,科學(xué)分析電網(wǎng)工程建設(shè)的各項(xiàng)環(huán)境,明確成本目標(biāo),降低電網(wǎng)工程項(xiàng)目中的成本風(fēng)險(xiǎn),針對(duì)實(shí)際成本,提出可控的管理措施,一方面優(yōu)化電網(wǎng)工程的成本效益,另一方面避免成本浪費(fèi)。

二、電網(wǎng)工程的項(xiàng)目管理模式

項(xiàng)目管理在電網(wǎng)工程中的模式分類,具體表現(xiàn)在五個(gè)方面,綜合分析相關(guān)的管理模式,如下:2.1總分包模式總分包管理模式,將電網(wǎng)工程項(xiàng)目分為兩部分,即:設(shè)計(jì)、施工。集中分包給相應(yīng)商家,業(yè)主只負(fù)責(zé)選擇承包商,其余交由商家進(jìn)行.2.2承發(fā)包模式承發(fā)包模式的主體為承包商,此管理模式主要利用平行模式,電網(wǎng)工程劃分為多個(gè)項(xiàng)目,組成工程整體,將劃分好的項(xiàng)目承包給商家,各個(gè)商家不存在相互管理的狀態(tài),處于平級(jí)單位。2.3PMC模式PMC模式主要以合同為主,約束電力工程企業(yè)與承包商的業(yè)務(wù)關(guān)系,承包商在所負(fù)責(zé)的管理內(nèi)容方面,需要承擔(dān)一定的施工風(fēng)險(xiǎn),每一項(xiàng)責(zé)任項(xiàng)目,都需要簽訂合同,根據(jù)合同類型,將PMC模式劃分為以下三類,如:(1)承包商只與電力企業(yè)簽訂合同,不參與其他承包業(yè)務(wù),不與其他承包商簽訂合同;(2)電力企業(yè)與承包商簽訂合同時(shí),承包商主動(dòng)參與其他項(xiàng)目?jī)?nèi)容;(3)雙方簽訂多項(xiàng)合同,包括設(shè)計(jì)、供貨等,責(zé)任管理全部由電力企業(yè)完成。2.4EPC模式EPC模式屬于總體承包模式,將電網(wǎng)工程的整體項(xiàng)目,交由一個(gè)商家,由一個(gè)合作商家,完成電網(wǎng)工程的整體項(xiàng)目管理[2]。EPC模式中,不存在多項(xiàng)合同的簽訂,電力企業(yè)在承包商施工過程中,不會(huì)過多干預(yù),給予承包商自由的管理空間,承包商嚴(yán)格按照合同完成即可。承包商在管理模式上需要面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)。在EPC模式中,電力企業(yè)的管理工作比較少,項(xiàng)目工程期間可以安排相關(guān)人員巡查,基本在完工時(shí)期參與工程驗(yàn)收。2.5監(jiān)理模式監(jiān)理模式屬于現(xiàn)代化的新型管理模式,根據(jù)電網(wǎng)工程項(xiàng)目的實(shí)際內(nèi)容,聘請(qǐng)專業(yè)的管理人員,參與項(xiàng)目管理的整體過程,包括各項(xiàng)管理環(huán)節(jié),此模式中,承包商處于被動(dòng)狀態(tài),電力企業(yè)通過監(jiān)理環(huán)節(jié),控制整體施工狀態(tài),承包商完全按照監(jiān)理人員的意識(shí)進(jìn)行。

三、電網(wǎng)工程項(xiàng)目對(duì)管理模式的實(shí)際選擇

結(jié)合電網(wǎng)工程在項(xiàng)目管理上的實(shí)際表現(xiàn)和特征,優(yōu)化管理模式的選擇,避免管理模式不合理,影響電力企業(yè)與承包商的關(guān)系,進(jìn)而干擾到工程項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)行。

3.1電網(wǎng)工程項(xiàng)目管理的特征電網(wǎng)工程項(xiàng)目管理的特征,關(guān)系到管理模式的選擇[3]。第一,工程項(xiàng)目管理復(fù)雜,參與企業(yè)多,內(nèi)部較為混亂,既存在工程管理的交叉作業(yè),又存在混淆界限,降低準(zhǔn)確選擇管理模式的能力;第二,電網(wǎng)工程缺乏項(xiàng)目管理的資金,電網(wǎng)運(yùn)行效益的來源渠道有限,無法滿足電網(wǎng)工程的實(shí)際建設(shè),因此電網(wǎng)工程無法負(fù)擔(dān)項(xiàng)目管理方面的資金需求,影響實(shí)際的項(xiàng)目管理;第三,工程技術(shù)要求較高,電網(wǎng)工程內(nèi)部的項(xiàng)目技術(shù),體現(xiàn)明顯的信息化水平,加深對(duì)技術(shù)自動(dòng)化的需求,嚴(yán)謹(jǐn)考慮技術(shù)特點(diǎn),選擇科學(xué)的管理模式,符合電網(wǎng)工程項(xiàng)目管理的實(shí)際。

3.2電網(wǎng)工程項(xiàng)目管理模式的選擇電網(wǎng)工程項(xiàng)目管理模式雖然具備清晰、健全的理論基礎(chǔ),實(shí)際在應(yīng)用和選擇上,并未表現(xiàn)出完善的成熟性,再加上工程項(xiàng)目本身比較負(fù)責(zé),所以必須綜合利用管理模式,采用取長(zhǎng)補(bǔ)短的方式,發(fā)揮管理模式在電網(wǎng)工程項(xiàng)目中的作用。結(jié)合管理模式,選擇全面的管理途徑。例如:針對(duì)規(guī)模比較大的電網(wǎng)工程項(xiàng)目,可以采用PMC和EPC,我國(guó)在PMC方面,缺乏一定的效益,利用EPC為管理模式的基礎(chǔ),逐漸完成管理模式的單一轉(zhuǎn)型,規(guī)模龐大的電網(wǎng)工程,基本在設(shè)計(jì)、采購等主體環(huán)節(jié)中,還需依靠EPC模式,EPC屬于管理模式的關(guān)鍵,有效控制項(xiàng)目運(yùn)行,合理規(guī)劃項(xiàng)目管理中的各項(xiàng)工程內(nèi)容[4]。由于電網(wǎng)工程項(xiàng)目管理模式對(duì)EPC的需求,淡化對(duì)其他管理模式的選擇,因此,根據(jù)EPC,提出模式選擇的建議:電力工程項(xiàng)目初期,滲入PMC管理模式,完善EPC,彌補(bǔ)EPC的不足之處,促使參與電力工程項(xiàng)目的承包商,處于優(yōu)質(zhì)的管理狀態(tài),提高工程項(xiàng)目的管理能力。

第6篇:工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包范文

關(guān)鍵詞:海外工程項(xiàng)目;成本管理;措施

中圖分類號(hào):E271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: A

一、海外工程項(xiàng)目的成本構(gòu)成

海外工程項(xiàng)目的成本指的是該海外項(xiàng)目工程中所需各類花費(fèi)的總額,其成本構(gòu)成除了國(guó)內(nèi)項(xiàng)目中常見的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)(相當(dāng)于海外工程中的開辦費(fèi))、規(guī)費(fèi)(海外工程未包括)、管理費(fèi)、稅金、設(shè)備及工器具購置費(fèi)等成本外,還包含項(xiàng)目費(fèi)、融資成本、匯率風(fēng)險(xiǎn)成本、海外運(yùn)輸成本及其他費(fèi)用成本等。海外工程項(xiàng)目的成本構(gòu)成較國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目成本構(gòu)成顯然要復(fù)雜的多。海外工程項(xiàng)目成本構(gòu)成的特點(diǎn),要求項(xiàng)目必須進(jìn)行科學(xué)有效的成本核算才能有效控制預(yù)算成本中的實(shí)際成本,才順利完成海外工程項(xiàng)目的建設(shè)。

二、海外工程項(xiàng)目的成本管理中存在的問題

1、認(rèn)識(shí)程度不夠,管理機(jī)制得不到落實(shí)

從目前我國(guó)企業(yè)承包的海外工程項(xiàng)目管理的情況來看,對(duì)于項(xiàng)目的成本管理的認(rèn)識(shí)不足,其多層次的管理,使得項(xiàng)目成本控制無法統(tǒng)一。尤其是分項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理中存在很大的隨意性,缺乏管理制度的實(shí)施。部分海外工程項(xiàng)目即使有管理機(jī)制的約束,也形同虛設(shè),沒有將其落實(shí)到位。在海外工程項(xiàng)目的承包過程中,對(duì)于派遣的人員也缺乏科學(xué)合理的人力資源配置,以及無計(jì)劃的工程材料、設(shè)備采購,造成資源的浪費(fèi)。

2、項(xiàng)目成本控制乏力,盈利能力低

項(xiàng)目各業(yè)務(wù)部門在成本控制系統(tǒng)中運(yùn)作不力,職責(zé)不清、責(zé)權(quán)不明的現(xiàn)象普遍存在,導(dǎo)致成本信息及時(shí)性、準(zhǔn)確性不高,不能滿足成本監(jiān)控與分析的需要;項(xiàng)目成本計(jì)劃不夠準(zhǔn)確詳細(xì),成本目標(biāo)的設(shè)定通常以管理層期望與協(xié)商達(dá)成,不利于反映項(xiàng)目成本真實(shí)情況,成本控制力度弱、缺乏動(dòng)力,容易造成成本失控,盈利能力低下。

3、人才培養(yǎng)成本高,流失情況嚴(yán)重

海外工程項(xiàng)目的實(shí)施、管理需要大量的專業(yè)項(xiàng)目管理及工程技術(shù)人員。項(xiàng)目的管理技術(shù)人員的素質(zhì)直接決定著項(xiàng)目成本管理有效實(shí)施的成敗。海外工程項(xiàng)目的管理技術(shù)人員除了要具備過硬的管理經(jīng)驗(yàn)和能力之外,還必須具備外語溝通能力,綜合素質(zhì)要求極高。我國(guó)的海外工程承包企業(yè)由于海外工程經(jīng)驗(yàn)較為缺乏,在海外工程復(fù)合型人才方面存在嚴(yán)重短板。目前對(duì)于海外工程管理及技術(shù)人才的輸出,主要依靠毫無工作經(jīng)驗(yàn)的新畢業(yè)大學(xué)生,或者國(guó)內(nèi)工作多年但第一次出國(guó)的工程管理技術(shù)人員,人才隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊。企業(yè)通常需要通過1-2個(gè)海外項(xiàng)目的積累,并付出大量的財(cái)力和精力損耗,才能完全培養(yǎng)出一批經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰_(dá)標(biāo)、專業(yè)素質(zhì)過硬的海外復(fù)合型人才。而這些培養(yǎng)出的人才又由于企業(yè)用人機(jī)制及海外項(xiàng)目的艱苦性而不斷流失。致使企業(yè)不斷重復(fù)著人才培養(yǎng)―流失―再培養(yǎng)―再流失的惡性循環(huán),造成企業(yè)資源的極度浪費(fèi),也不利于企業(yè)在海外工程市場(chǎng)的發(fā)展壯大。

4、采購渠道單一,網(wǎng)絡(luò)采購渠道缺乏

海外項(xiàng)目的實(shí)施過程通常伴隨著大量工程材料、施工設(shè)備與配件的采購,而目前我國(guó)項(xiàng)目工程單位所承包的海外工程項(xiàng)目主要集中于經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的亞非拉等國(guó)家或地區(qū),為了節(jié)約成本,大量采購需要從國(guó)外市場(chǎng)(主要是國(guó)內(nèi))進(jìn)行。那么,物資采購的渠道也進(jìn)入了困境。目前國(guó)內(nèi)的海外工程項(xiàng)目承包單位,其采購事項(xiàng)主要由海外辦事處或總公司負(fù)責(zé),但是其國(guó)際網(wǎng)絡(luò)采購渠道不夠完善,難以實(shí)現(xiàn)對(duì)所需物資的價(jià)格、質(zhì)量等比較,達(dá)不到到預(yù)期的成本控制效果。

5、對(duì)海外工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理不夠

與國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目承包的風(fēng)險(xiǎn)相比,海外工程項(xiàng)目還承擔(dān)著巨大的成本失控風(fēng)險(xiǎn)。但是在諸多海外工程項(xiàng)目中,初期的成本風(fēng)險(xiǎn)管理都沒有被引起重視。在項(xiàng)目初期的風(fēng)險(xiǎn)管理中,包含技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和商務(wù)風(fēng)險(xiǎn),主要表現(xiàn)在海外工程項(xiàng)目的工程承包合同上。首先在技術(shù)條款文本上,存在潛在的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn),需要進(jìn)行前期的消化,進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。其次,在商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中,主要來自于商務(wù)合同文本中的貨幣匯率以及項(xiàng)目所在國(guó)家的財(cái)務(wù)稅收政策,制定合理的匯率風(fēng)險(xiǎn)防范措施以及合理分配成本,規(guī)避稅額風(fēng)險(xiǎn)是非常必要的。

6、缺乏經(jīng)驗(yàn)交流,致使成本管理水平不高

在對(duì)海外工程項(xiàng)目的承包工作中,其承包項(xiàng)目的項(xiàng)目管理者一般都要求具有一定年限的工作經(jīng)驗(yàn),然而這些項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)可以來自于自身的親自實(shí)踐工作獲取,但更少不了對(duì)其他工程人員管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí),因?yàn)樽陨碛H身的經(jīng)歷機(jī)會(huì)是有限的。在目前的海外工程項(xiàng)目的成本管理問題中,缺乏承包單位內(nèi)部及行業(yè)間的經(jīng)驗(yàn)交流與共享平臺(tái),致使海外工程項(xiàng)目承包單位的成本管理水平低,難以通過有效的項(xiàng)目成本管理創(chuàng)造效益和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。

三、加強(qiáng)海外工程項(xiàng)目的成本管理的對(duì)策

1、轉(zhuǎn)變思路,正確認(rèn)識(shí)成本管理

為了明確海外施工項(xiàng)目的資金花費(fèi),使成本與最終受益掛鉤,項(xiàng)目承包單位必須轉(zhuǎn)變思路,正確認(rèn)識(shí)海外工程項(xiàng)目的成本管理。首先應(yīng)該了解國(guó)家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的施工行業(yè)現(xiàn)狀以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行情,從構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)著手,確定海外承包工程項(xiàng)目的工程策略。其次,在海外工程項(xiàng)目的承包成本管理中,不能隨意的進(jìn)行分項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理,要在管理制度的約束下實(shí)施。對(duì)于人力及物資的配置,也要按照實(shí)際情況科學(xué)合理的分配。

2、完善培養(yǎng)用人機(jī)制,推行屬地化管理

人才是第一生產(chǎn)力,只有具備了與海外工程經(jīng)營(yíng)管理相適應(yīng)的人才隊(duì)伍,海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才能科學(xué)健康發(fā)展。海外工程承包企業(yè)必須高度重視海外項(xiàng)目人才隊(duì)伍建設(shè),在人員配置、培養(yǎng)、引進(jìn)等多方面加強(qiáng)海外項(xiàng)目隊(duì)伍建設(shè),加大海外復(fù)合型人才的培養(yǎng)用人機(jī)制,不能只用人而不培養(yǎng)人;更不能只培養(yǎng)人,而不留住人。考慮到海外工程的特殊性,企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持以人為本的理念,安排好員工的生活,營(yíng)造舒適和諧的工作生活學(xué)習(xí)環(huán)境;加強(qiáng)同員工交流溝通,切實(shí)幫助解決員工的具體困難。在積極培育自身人才隊(duì)伍的同時(shí),我們的企業(yè)也應(yīng)拓寬思路,積極探索充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。推行屬地化管理,培養(yǎng)與穩(wěn)定當(dāng)?shù)毓こ坦芾砑夹g(shù)人員,做到洋為中用,洋為我用。

3、建立完善的國(guó)際采購網(wǎng)絡(luò)和渠道

對(duì)于一個(gè)海外工程項(xiàng)目來說,項(xiàng)目所在國(guó)以外的材料和機(jī)械設(shè)備的采購在項(xiàng)目工程成本支出中占有很大比重,單一的人力及物力采購方式,無法獲得預(yù)期的效果,一定程度上也會(huì)對(duì)資源造成浪費(fèi)。所以,在海外工程項(xiàng)目的采購問題上,應(yīng)該建立一個(gè)完善的國(guó)際采購網(wǎng)絡(luò),利用最新技術(shù)構(gòu)建數(shù)據(jù)對(duì)比分析庫。這樣,項(xiàng)目承包單位不用大費(fèi)周折的進(jìn)行采購,在完善的國(guó)際采購網(wǎng)絡(luò)后,便可以實(shí)現(xiàn)對(duì)材料價(jià)格、質(zhì)量、貨源等貨比三家的目的,進(jìn)而選購到物美價(jià)廉的材料設(shè)備,有利于成本的節(jié)約,進(jìn)而確保項(xiàng)目成本控制效果和項(xiàng)目利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。

4、加強(qiáng)海外工程項(xiàng)目成本的風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理在海外工程項(xiàng)目中顯得尤為重要,表現(xiàn)為項(xiàng)目成本的失控,會(huì)直接影響項(xiàng)目施工。因此,在海外工程項(xiàng)目的成本控制上,要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。首先在商務(wù)合同的簽訂中,要充分了解合同貨幣匯率,并制定預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)防范,在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理并合理分配成本,進(jìn)而規(guī)避稅額;其次在技術(shù)合同文本中,要消化其中的技術(shù)條款,在項(xiàng)目執(zhí)行中要將合同責(zé)任進(jìn)行分解,確保成本控制的追溯性,進(jìn)而有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。最后,還應(yīng)重視海外工程性能指標(biāo)罰款的規(guī)避。受國(guó)內(nèi)機(jī)電產(chǎn)品的制造條件的限制,很多情況下,海外工程項(xiàng)目的機(jī)械設(shè)備性能指標(biāo)達(dá)不到合同規(guī)定的參數(shù),項(xiàng)目業(yè)主會(huì)依據(jù)合同條款進(jìn)行責(zé)任的追索賠償。為了規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn),項(xiàng)目承包單位在進(jìn)行合同簽訂時(shí)應(yīng)該加強(qiáng)分包責(zé)任追索,并達(dá)成在調(diào)試與性能試驗(yàn)階段注重參數(shù)修正的協(xié)議。同時(shí)要積累超越合同技術(shù)和商務(wù)條件的服務(wù)記錄,以換取合同執(zhí)行缺陷的責(zé)任賠償,進(jìn)而使項(xiàng)目總成本預(yù)算平衡。

5、建立管理經(jīng)驗(yàn)交流機(jī)制與共享平臺(tái)

項(xiàng)目的管理水平很大程度上靠個(gè)人的管理能力及水平而體現(xiàn)出來的,而那些優(yōu)秀的管理思維是隨著人才的流動(dòng)而傳播推廣的,因此項(xiàng)目承包單位的人才交流機(jī)制與共享平臺(tái)的建設(shè)顯得尤其重要。單位應(yīng)該采取多種形式建立經(jīng)驗(yàn)交流的機(jī)制,可以利用集中培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)交流座談會(huì)、內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)交流的刊物等,進(jìn)而使項(xiàng)目管理人員聽取意見,進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與學(xué)習(xí),修正并完善自身的管理水平,實(shí)施在海外工程項(xiàng)目的管理中。與此同時(shí),經(jīng)驗(yàn)的交流還體現(xiàn)在同類工程項(xiàng)目的合作伙伴中,要加強(qiáng)國(guó)外商與國(guó)內(nèi)的合作伙伴的經(jīng)驗(yàn)交流,提升海外工程項(xiàng)目的管理水平,并能在費(fèi)、配件租賃費(fèi)、內(nèi)部預(yù)算及前期借款問題中互幫互助,達(dá)成和諧友好的合作關(guān)系,從而減少項(xiàng)目成本控制問題上的壓力與風(fēng)險(xiǎn)。

結(jié)束語

近年來,我國(guó)國(guó)內(nèi)的工程項(xiàng)目管理模式已逐漸趨于成熟,其發(fā)展水平足以將工程項(xiàng)目延伸至海外市場(chǎng),隨著國(guó)際化市場(chǎng)的日益擴(kuò)大以及國(guó)家"走出去"發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施,國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目領(lǐng)域向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展已成為必然趨勢(shì)。然而,在海外工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中,項(xiàng)目的成本問題由于受社會(huì)環(huán)境、專業(yè)人才、材料價(jià)格及設(shè)備運(yùn)輸、匯率等諸多因素的影響,使得海外工程項(xiàng)目的成本控制與管理面臨巨大的挑戰(zhàn)。海外工程項(xiàng)目的成本控制與管理是海外施工項(xiàng)目的核心內(nèi)容,已引起海外工程承包企業(yè)的廣泛重視。

參考文獻(xiàn)

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第7篇:工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包范文

[關(guān)鍵詞] 工程項(xiàng)目;審計(jì);特點(diǎn);難點(diǎn);重點(diǎn)

一、工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的特點(diǎn)

工程項(xiàng)目的特點(diǎn)與工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的特點(diǎn)具有高度的相關(guān)性,從工程項(xiàng)目的特點(diǎn)可以推論出工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的特點(diǎn)。

(1)項(xiàng)目之間經(jīng)濟(jì)效益的可比性較低。工程項(xiàng)目具有多樣性、單件性和差異性,即每個(gè)工程項(xiàng)目都具有特定的實(shí)物形態(tài)和不同的功能,幾乎沒有任何兩個(gè)項(xiàng)目是完全一樣的。因此,項(xiàng)目之間的可比性是相對(duì)的,不可比則是絕對(duì)的。在對(duì)項(xiàng)目之間進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益比較和評(píng)價(jià)的時(shí)候,必須注意將不可比的因素予以剔除。

(2)工程項(xiàng)目收入的確定比較困難。工程項(xiàng)目施工具有長(zhǎng)期性的特點(diǎn),施工工期少則數(shù)月多則數(shù)年。這期間由于設(shè)計(jì)變更,施工環(huán)境的變化,自然災(zāi)害的影響(露天作業(yè)受自然環(huán)境的影響較大),工資標(biāo)準(zhǔn)、材料價(jià)格和機(jī)械臺(tái)班單價(jià)的變動(dòng)以及利率、匯率的變化,諸多動(dòng)態(tài)因素都會(huì)影響項(xiàng)目的造價(jià),因此加大了確定項(xiàng)目收入的難度。

(3)對(duì)審計(jì)人員的素質(zhì)要求較高。工程項(xiàng)目計(jì)價(jià)方法具有多樣性,計(jì)價(jià)依據(jù)具有復(fù)雜性的特點(diǎn)。不同時(shí)期、不同的項(xiàng)目、項(xiàng)目的不同部分可能需要采用不同的計(jì)價(jià)方法。而計(jì)價(jià)依據(jù)除設(shè)計(jì)文件外,還包括消耗量依據(jù)、單價(jià)依據(jù)、費(fèi)率依據(jù)、價(jià)格調(diào)整依據(jù)等諸多方面。這一特點(diǎn)要求審計(jì)人員必須具有較高的素質(zhì)和工程造價(jià)方面的必要知識(shí),才能有效地開展工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)工作。

(4)工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的相對(duì)性。工程項(xiàng)目計(jì)價(jià)具有模糊性的特點(diǎn)。工程造價(jià)的確定不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過程,涉及政策、方法、依據(jù)等各個(gè)方面,不同的人計(jì)算出來的造價(jià)會(huì)存在一定的差異,同一人兩次計(jì)算也可能存在一定的差異,工程造價(jià)具有不確定性和模糊性。承認(rèn)一定幅度差異的存在,是進(jìn)行工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的前提。由于很多因素(如:變更設(shè)計(jì)、價(jià)差調(diào)整或索賠項(xiàng)目)長(zhǎng)期難以確定、變數(shù)較大,因此,審計(jì)對(duì)工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的認(rèn)定也只能做到相對(duì)準(zhǔn)確。

二、工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的難點(diǎn)

由于上述特點(diǎn)的存在,使得工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)非常復(fù)雜,相對(duì)其他類型的審計(jì)項(xiàng)目具有較大的難度,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定

工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇必須遵循客觀性、可比性、科學(xué)性、合理性的原則。評(píng)價(jià)工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益可供選擇的標(biāo)準(zhǔn)眾多,但在不同情況下選擇最合理的評(píng)價(jià)指標(biāo),卻是相當(dāng)困難的。

可供選擇的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要有:

(1)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn):政府統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)或行業(yè)主管部門以及行業(yè)協(xié)會(huì)公布的有關(guān)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)(又可分為先進(jìn)水平、平均水平)。

(2)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn):企業(yè)工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的平均水平(參與指標(biāo)計(jì)算的工程項(xiàng)目分類越細(xì),范圍越大,數(shù)量越多,計(jì)算出來的指標(biāo)就越具有代表性)。

(3)預(yù)期標(biāo)準(zhǔn):按照企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)、管理水平和中標(biāo)當(dāng)時(shí)相關(guān)資源的價(jià)格水平,項(xiàng)目應(yīng)該達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益水平。

(4)調(diào)整后的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn):根據(jù)施工期間的客觀情況變化對(duì)預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益調(diào)整后的經(jīng)濟(jì)效益水平。

從上述標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)來看,由于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無法及時(shí)公布,存在時(shí)差,因此,只能作為參考標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可用于不同項(xiàng)目之間的比較。預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)特別是調(diào)整后的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)作為項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)較為合適。

從考核工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)來看,由于企業(yè)可能根據(jù)項(xiàng)目的不同情況,向項(xiàng)目經(jīng)理部下達(dá)不同水平的責(zé)任成本預(yù)算或收取不同比例的管理費(fèi)用,如果使用項(xiàng)目的利潤(rùn)總額和利潤(rùn)率作為考核項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的主要指標(biāo),則項(xiàng)目之間缺乏可比性。為了增加項(xiàng)目之間的可比性,經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)最好采用毛利和毛利率指標(biāo)(毛利=收入-成本-稅金,毛利率=毛利÷收入×100%)。

2.收入的確定

由于工程項(xiàng)目具有計(jì)價(jià)方法多樣性、計(jì)價(jià)依據(jù)復(fù)雜性和造價(jià)總額模糊性的特點(diǎn),影響工程項(xiàng)目收入的因素復(fù)雜,具有很大的不確定性,因而收入確定的難度相當(dāng)大。

工程項(xiàng)目收入大體可分為兩個(gè)部分:合同內(nèi)收入和合同外收入。由于合同的約束,承包商和業(yè)主不會(huì)有太大的分歧,合同內(nèi)的收入一般比較容易確認(rèn)。合同外收入主要包括變更、索賠、獎(jiǎng)勵(lì)等。由于工作量增減造成工程價(jià)款的變更,承包商和業(yè)主雙方也可能存在一定的爭(zhēng)議,雖然收入可能不能及時(shí)確認(rèn),但一般情況下都能計(jì)回;施工組織措施的變更增加的費(fèi)用,業(yè)主一般不予支付,但如果承包商事先能夠征得業(yè)主同意,也有可能得到部分補(bǔ)償;合同中一般對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都有明文規(guī)定,比較容易確定;施工過程中由于人工、機(jī)械臺(tái)班和材料價(jià)格變動(dòng)是通過價(jià)格調(diào)整來解決的,調(diào)與不調(diào)、調(diào)整的范圍和調(diào)整的幅度一般情況下在合同中有明確規(guī)定,但在實(shí)際執(zhí)行中承包商與業(yè)主雙方往往存在較大爭(zhēng)議,確定比較困難;索賠是指在合同履行過程中,對(duì)于并非自己的過錯(cuò),而應(yīng)由對(duì)方承擔(dān)責(zé)任的情況造成的實(shí)際損失,向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)補(bǔ)償和時(shí)間補(bǔ)償?shù)囊蟆5щy的是,業(yè)主與承包商之間因?yàn)槭录呢?zé)任歸屬(即應(yīng)不應(yīng)該索賠),是工期索賠還是工期、費(fèi)用索賠以及索賠費(fèi)用的計(jì)算等許多問題存在爭(zhēng)議,往往久拖不決。

3.影響效益因素的分析

影響工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的因素是復(fù)雜的,有內(nèi)部的也有外部的,有客觀的也有主觀的。項(xiàng)目經(jīng)理部愿意將其掌握影響效益外部因素的資料和盤托出,但其全面性、準(zhǔn)確性和客觀性不易確認(rèn)。影響項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè)內(nèi)部客觀因素容易獲得準(zhǔn)確、全面的資料。由于對(duì)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生不利影響的內(nèi)部主觀因素事關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理部的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī),因此,他們往往設(shè)法隱瞞,資料不易獲得,應(yīng)當(dāng)作為審計(jì)工作的重點(diǎn)。

三、工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的重點(diǎn)

工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)該分為兩個(gè)方面:一是審計(jì)內(nèi)容的重點(diǎn),二是審計(jì)工作的重點(diǎn)。

1.審計(jì)內(nèi)容重點(diǎn)

工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該根據(jù)審計(jì)的目的來確定。

在施工企業(yè),一般都對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行了不同形式的經(jīng)濟(jì)承包,審計(jì)部門通過對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的認(rèn)定,為項(xiàng)目的中期兌現(xiàn)(工期較長(zhǎng)者)和最終兌現(xiàn)提供客觀依據(jù)。因此,確定工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益水平是工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的首要任務(wù)。

內(nèi)部控制制度是項(xiàng)目經(jīng)理部做好生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理工作的有效保證。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理內(nèi)部控制制度的建立、執(zhí)行和效果情況的審計(jì),既是作好工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)工作的需要,也能對(duì)健全項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制制度,加強(qiáng)管理工作,提高經(jīng)濟(jì)效益起到促進(jìn)作用。

經(jīng)濟(jì)效益的確認(rèn)當(dāng)然是項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的首要任務(wù)。但是,項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益水平為什么是這樣,而不是高或者低,為了能夠回答這一問題,審計(jì)人員必須對(duì)影響經(jīng)濟(jì)效益的因素進(jìn)行深入的分析。只有通過分析影響項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的因素,發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理部生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題,提出加強(qiáng)和完善項(xiàng)目管理工作的審計(jì)建議,為提高項(xiàng)目后期經(jīng)濟(jì)效益指出努力的方向,才能達(dá)到提高項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)效益的最終目的。

因此,根據(jù)工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的目的,工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的重點(diǎn)內(nèi)容有3個(gè)方面,即:確定經(jīng)濟(jì)效益、審查內(nèi)部控制制度和分析影響經(jīng)濟(jì)效益的因素。

具體來說,工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的重點(diǎn)內(nèi)容主要有:

    (1)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的認(rèn)定:

1)項(xiàng)目收入的確定:包括合同內(nèi)收入、變更收入、索賠收入和獎(jiǎng)勵(lì)收入等;

2)項(xiàng)目成本的確定:成本是否與收入相匹配,有無多列、少列、重列、漏列,屬于當(dāng)期的費(fèi)用是否在當(dāng)期計(jì)入損益。

(2)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制制度的建立、執(zhí)行和效果。

(3)影響經(jīng)濟(jì)效益因素的分析(包括:主觀、客觀、內(nèi)部、外部):

1)項(xiàng)目投標(biāo)決策是否科學(xué),投標(biāo)報(bào)價(jià)有無漏項(xiàng),對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的影響;

2)施工組織措施是否科學(xué)、可行,對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的影響;

3)為提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益(增加收入、降低成本)采取的技術(shù)措施、組織措施、管理措施和經(jīng)營(yíng)措施與實(shí)際效果,或因措施不當(dāng)造成的損失;

4)變更設(shè)計(jì)、價(jià)差調(diào)整對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的影響;

5)可索賠因素及實(shí)際索賠情況對(duì)效益的影響;

6)不可索賠外部因素的影響。

以上僅列出了分析的主要方向,實(shí)際情況卻是千差萬別、復(fù)雜多樣的,要根據(jù)下述審計(jì)工作重點(diǎn)的確定方法和審計(jì)過程中的實(shí)際情況確定分析的重點(diǎn)。

2.審計(jì)工作的重點(diǎn)

以上雖然明確了工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的重點(diǎn)內(nèi)容,但是審計(jì)人員并不需要對(duì)所有方面平均用力,應(yīng)該通過一定的方法確定工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的工作重點(diǎn),以便最大限度地節(jié)約審計(jì)資源,提高審計(jì)工作效率和審計(jì)工作質(zhì)量。

確定工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)工作重點(diǎn)的方法主要有:

(1)通過內(nèi)控制度的了解、測(cè)試和分析,對(duì)內(nèi)部控制的弱點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)審計(jì)。

(2)通過成本項(xiàng)目的節(jié)超分析,對(duì)節(jié)超較多的成本項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)審計(jì)。

(3)通過分部分項(xiàng)工程盈虧對(duì)比,對(duì)虧損較多的分部分項(xiàng)工程進(jìn)行重點(diǎn)審計(jì)。

(4)通過對(duì)安全、質(zhì)量、工期、協(xié)作隊(duì)伍、材料、機(jī)械各項(xiàng)管理工作的初步了解和分析,對(duì)相對(duì)薄弱的管理工作進(jìn)行重點(diǎn)審計(jì)。

綜上可知,工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)情況復(fù)雜、難度較大,對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門和審計(jì)人員要求較高。了解、分析、掌握工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的特點(diǎn)、難點(diǎn)和重點(diǎn),是做好工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)工作的重要保證。只有充分了解工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的特點(diǎn)、難點(diǎn)和重點(diǎn),才能抓住主要矛盾,才能有針對(duì)性地開展工作,才能提高審計(jì)工作效率和工作質(zhì)量,才能有較好的審計(jì)效果。本文在工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的特點(diǎn)、難點(diǎn)和重點(diǎn)方面進(jìn)行初步探討,僅對(duì)工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)的策略作了簡(jiǎn)要的論述,并未涉及屬于技術(shù)問題的具體審計(jì)方法今后應(yīng)加強(qiáng)這方面的研究工作,從而為提高施工企業(yè)工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)工作的質(zhì)量提供參考建議。

主要參考文獻(xiàn)

[1]劉明輝.審計(jì)[m].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2001.

第8篇:工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包范文

關(guān)鍵詞:電力建設(shè);物資管理;EPC總承包模式

中圖分類號(hào):F407文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: A

一、電力工程總承包的內(nèi)涵

工程總承包方式在國(guó)際上已被越來越多的業(yè)主用于工程建設(shè)項(xiàng)目,而電力工程總承包主要指電廠工程總承包,是建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的一個(gè)分支,是電力工程項(xiàng)目管理的一種方式。項(xiàng)目總承包單位通過投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)與業(yè)主簽訂總承包合同,對(duì)一個(gè)電力工程項(xiàng)目從開始籌備到項(xiàng)目完成,進(jìn)行全過程的組織與管理。電力工程總承包的范圍,通常是指電力工程建設(shè)項(xiàng)目的全過程,即承包商負(fù)責(zé)方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)及保修等,但在實(shí)際電力工程總承包中,由于具體的情況存在千差萬別,因此電力工程總承包的范圍也因工程而異。電力工程總承包可以是由一個(gè)具有資格的單位負(fù)責(zé),也可以是由幾個(gè)單位組成聯(lián)合體共同負(fù)責(zé)。項(xiàng)目總承包單位通過投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)與業(yè)主簽訂總承包合同,對(duì)一個(gè)電力工程項(xiàng)目從開始籌備到項(xiàng)目完成,進(jìn)行全過程的組織與管理。電力工程項(xiàng)目總承包是電力工程建設(shè)工程項(xiàng)目管理向社會(huì)化、專業(yè)化方向發(fā)展的一種較好的形式,也是當(dāng)前在國(guó)際上廣泛采用的一種方式。

二、電力工程總承包模式的探討

建筑工程總承包相對(duì)于施工或設(shè)計(jì)總承包而言,涉及的面更廣,要求更高,承包商介入工程的深度更深,周期更長(zhǎng),在實(shí)施過程中所遇到的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更多,因此,有必要對(duì)工程總承包模式下的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入的研究。 電力工程同其它行業(yè)一樣需要根據(jù)工程的具體情況,采取不同的工程總承包模式,以往的施工總承包模式較為常見,但隨著電力市場(chǎng)的不斷發(fā)展,工程總承包模式也隨著業(yè)主的不同要求,發(fā)展得越來越豐富,工程總承包商在不同模式下所遇到的風(fēng)險(xiǎn)也變得越來越復(fù)雜。電力工程總承包風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與管理電力工程總承包相對(duì)于化工等行業(yè)而言,起步相對(duì)較晚,目前許多電力行業(yè)的單位,尤其是電力設(shè)計(jì)院已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變企業(yè)的運(yùn)作模式,由以前從事單一的勘測(cè)設(shè)計(jì)工作,逐漸向工程咨詢和工程總承包業(yè)務(wù)拓展,而且一些電力企業(yè)在開展工程總承包業(yè)務(wù)過程中取得了很好的成績(jī),獲得了可觀的收益,但同時(shí)也交了不少學(xué)費(fèi),學(xué)到了豐富的經(jīng)驗(yàn),因此,有必要結(jié)合電力工程的特點(diǎn),去研究電力工程在實(shí)施工程總承包過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn),以及如何去進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。通過實(shí)證研究剖析常見的電力工程總承包風(fēng)險(xiǎn),鑒于近年來國(guó)內(nèi)電力工程建設(shè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,電力供需緊張的局面逐步得到緩解,火力發(fā)電的市場(chǎng)份額逐步降低,而國(guó)際電力工程建設(shè)市場(chǎng)卻有很大的空間,特別是東南亞一些發(fā)展中國(guó)家,如印度尼西亞、印度、馬來西亞、越南和泰國(guó)等,電力需求的缺口還很大,急需要進(jìn)行大規(guī)模的電力工程建設(shè),因此,國(guó)內(nèi)許多企業(yè)紛紛把目光投向國(guó)際市場(chǎng),包括許多電力設(shè)計(jì)院也開始找新的市場(chǎng)。在東南亞這些國(guó)家,電力工程建設(shè)的模式與國(guó)際接軌較好,許多項(xiàng)目都采用工程總承包的模式。而國(guó)內(nèi)與國(guó)際的外界環(huán)境完全不同,國(guó)內(nèi)遇不到的風(fēng)險(xiǎn),在國(guó)際工程中很有可能就是災(zāi)難性的問題,導(dǎo)致工程項(xiàng)目的失敗。因此,國(guó)際市場(chǎng)上的電力工程總承包可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)值得去總結(jié)和研究。在進(jìn)行國(guó)內(nèi)和國(guó)際電力工程總承包實(shí)例分析之前,有必要結(jié)合電力工程總承包的特點(diǎn),按照工程總承包的理論、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論、系統(tǒng)論的方法以及合同管理的理論,進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)價(jià),并制定對(duì)策,從而進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理。

三、電力建設(shè)集約化物資管理下的EPC總承包模式中的難題

(一)融資問題

在融資方面,浦項(xiàng)制鐵則通過韓國(guó)銀行進(jìn)行了融資,其成本僅為3%。而當(dāng)時(shí),包括中國(guó)銀行、國(guó)開行和中信保,其融資成本都在4.5%左右。而且中國(guó)提供的貸款期限較短,但對(duì)投資方來說,貸款越長(zhǎng)越好,這樣每年還款就少。日本和韓國(guó)可以提供22年的貸款期限,而中國(guó)僅有15年,所以中國(guó)的融資缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。海外建電站投資方做的都是項(xiàng)目融資,而項(xiàng)目最終是要投資給政府,誰的電價(jià)低誰能中標(biāo)這個(gè)項(xiàng)目,而要降低電價(jià),一次性投資就得低。所以這就要求EPC的價(jià)格低,運(yùn)行維護(hù)的成本低,融資成本也要低。例如山東三建做EPC的成本低于韓國(guó)日本,運(yùn)行成本是業(yè)主自己控制的,所以融資成本就占了很大的比例。缺少融資方的推薦以及融資的高昂成本。

(三)設(shè)備障礙

目前,中國(guó)的電網(wǎng)頻率是50赫茲,但是在南美和沙特它的電網(wǎng)頻率是60赫茲,從而造成對(duì)電氣的開關(guān)站有一定要求,中國(guó)的一些廠家滿足不了這些要求。由于國(guó)際市場(chǎng)整體經(jīng)濟(jì)不景氣,導(dǎo)致電站項(xiàng)目建設(shè)步伐放慢,“僧多粥少”局面日益突出,貿(mào)易保護(hù)主義逐漸抬頭,包括中國(guó)電建下屬企業(yè)在內(nèi)的中國(guó)企業(yè)在海外電力市場(chǎng)的發(fā)展形勢(shì)日益嚴(yán)峻。迫使EPC承包商尋找國(guó)外設(shè)備商合作。

四、電力 EPC 總承包模式建設(shè)

(一)建立工程總承包項(xiàng)目管理體系

為了使工程總承包項(xiàng)目管理的全過程有序、規(guī)范和有效,就必須建立一套覆蓋設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全過程的完善的系統(tǒng)方法――項(xiàng)目管理體系。項(xiàng)目管理體系是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo),保證項(xiàng)目管理質(zhì)量而建立的,由項(xiàng)目管理各要素組成的有機(jī)整體。通常包括組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、資源、程序和方法。項(xiàng)目管理體系應(yīng)覆蓋產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全過程和項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目收尾全過程。項(xiàng)目管理的內(nèi)容應(yīng)包括項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目信息溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購管理等。工程項(xiàng)目管理體系應(yīng)形成文件,包括組織、職責(zé)、資源、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、基礎(chǔ)工作和《工作手冊(cè)》等。在項(xiàng)目管理過程中,任何一個(gè)要素的不完善,都會(huì)直接影響到項(xiàng)目管理的質(zhì)量和水平。因此,建設(shè)部建市【2003】30 號(hào)文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》中,把建立完善的項(xiàng)目管理體系作為工程總承包企業(yè)實(shí)施總承包的重要條件之一。目前,工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的工程公司都建立了本企業(yè)的項(xiàng)目管理體系,我國(guó)的建筑企業(yè)應(yīng)盡快引進(jìn)、吸收,并加以創(chuàng)新,開發(fā)能適應(yīng)我國(guó)使用的項(xiàng)目管理軟件和管理信息系統(tǒng),同時(shí),充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改善工程總承包企業(yè)管理的方法和手段,加強(qiáng)企業(yè)管理信息的集成化,實(shí)現(xiàn)對(duì)異地項(xiàng)目的零距離監(jiān)控,使企業(yè)管理透明度增強(qiáng),改善管理效益。

(二)推行責(zé)任工程師制度

責(zé)任制是項(xiàng)目組織中的核心問題。責(zé)任是項(xiàng)目組織對(duì)每個(gè)成員規(guī)定的一部分管理活動(dòng)和生產(chǎn)活動(dòng)的具體內(nèi)容。推行責(zé)任工程師制度,能夠減少交叉,減少內(nèi)部操作,加強(qiáng)外部操作和協(xié)調(diào)的能力。一個(gè)項(xiàng)目組織能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn),取決于是否有健全的崗位責(zé)任制。責(zé)任工程師制度是借鑒國(guó)際承包商的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),并結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)組織習(xí)慣確立的一種“武裝到每個(gè)工程師”的組織模式。傳統(tǒng)的做法是技術(shù)工程師專門負(fù)責(zé)技術(shù)協(xié)調(diào),不管進(jìn)度、生產(chǎn)工程師只問進(jìn)度,不問成本,概預(yù)算人員又往往只算成本帳,不算進(jìn)度帳和質(zhì)量帳。責(zé)任工程師制度則打破了傳統(tǒng)工程師崗位設(shè)置,由一個(gè)工程師(對(duì)于特大工程項(xiàng)目有時(shí)是一個(gè)工程師小組)對(duì)其所負(fù)責(zé)的分部、分項(xiàng)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、成本負(fù)全責(zé),包括從技術(shù)準(zhǔn)備到施工組織,以及人流、物流、資金流的全過程監(jiān)督等全部?jī)?nèi)容。他負(fù)責(zé)的分部或分項(xiàng)工程的具體內(nèi)容根據(jù)工程情況和專業(yè)特點(diǎn)及工程師的個(gè)人管理能力來劃分。有的是按專項(xiàng)或?qū)I(yè)劃分,比如土方責(zé)任工程師、電氣責(zé)任工程師;有的是按區(qū)域劃分,如某區(qū)域責(zé)任工程師等。不難看出,責(zé)任工程師制度需要的人力資源在同等規(guī)模上較少,保證了組織的精干和責(zé)任到位內(nèi)部交叉、內(nèi)部操作較少,保證了組織的高效,而且,責(zé)任工程師制度加強(qiáng)了整個(gè)組織體系的對(duì)外操作能力,如對(duì)業(yè)主的協(xié)調(diào)、對(duì)設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)、對(duì)分包商供應(yīng)商的管理等,從而也更適合工程總承包模式下的項(xiàng)目管理的需要。另外項(xiàng)目管理制度與責(zé)任工程師制度應(yīng)互相補(bǔ)充,相輔相成。工程總承包企業(yè)由此作為工程管理的各種信息、各項(xiàng)決策的交匯點(diǎn),發(fā)揮其突出的總協(xié)調(diào)作用。

(三)技術(shù)研發(fā)的定位

三維交互環(huán)境,是以用戶為核心的完善的人機(jī)交互的接口,可以模擬仿真施工全過程,事前發(fā)現(xiàn)和解決實(shí)施中可能會(huì)出現(xiàn)的各種問題,達(dá)到優(yōu)化施工組織和施工方案的目的。應(yīng)用這些技術(shù)還可以設(shè)計(jì)智能分析層,利用預(yù)測(cè)、決策、評(píng)價(jià)等技術(shù),并輔以人工智能技術(shù),對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收等全過程大量信息進(jìn)行綜合處理,從市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析、人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)分析、生產(chǎn)調(diào)度早報(bào)分析、綜合經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)、提煉,給出定量、定性的分析結(jié)果,以輔助決策信息與輔助決策方案的方式,向決策者和相關(guān)的職能部門提供強(qiáng)有力的輔助決策支持。從這些層面上看,信息化為強(qiáng)化工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力起到了很好的服務(wù)作用。通過信息化建設(shè),能夠極大提升工程總承包企業(yè)組織進(jìn)行多項(xiàng)目管理的能力,全面動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)控制進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等,實(shí)現(xiàn)與國(guó)際管理模式接軌,增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(四)另外,總包商如何根據(jù)業(yè)主付款條件和現(xiàn)金流統(tǒng)籌測(cè)算對(duì)分包商付款也須認(rèn)真研究

有的總包商即使早已得到業(yè)主付款,但不愿付款給分包商,自以為晚付款對(duì)自己較為安全且可以獲得一定利息收入,殊不知分包商早把晚付款的高額利息和可能的支付風(fēng)險(xiǎn)通過提高價(jià)格全部轉(zhuǎn)嫁給了總包方,從而大大增加了分包造價(jià)。所以,只有合理地編制資金使用計(jì)劃,使業(yè)主付款和給分包付款有機(jī)結(jié)合,盡可能減少自己的墊付資金,通過對(duì)比各方案測(cè)算結(jié)果,來確定對(duì)自己最有利的支付條款,并將其在分包招標(biāo)支付條款中明確,才是最佳的支付選擇。

結(jié)束語

實(shí)施電力建設(shè) EPC 總承包模式,前景廣闊,發(fā)展空間充裕,只要風(fēng)險(xiǎn)研究充分,措施得當(dāng),企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力突現(xiàn),就能使 EPC 總承包在電力建設(shè)市場(chǎng)上得到廣泛的應(yīng)用。工程總承包模式順應(yīng)了目前國(guó)際上的形勢(shì)和發(fā)展趨勢(shì),是工程項(xiàng)目管理走向全過程集成化管理的必經(jīng)之路,在實(shí)踐中有著廣泛的應(yīng)用前景。

參考文獻(xiàn):

[1]戴洪軍.電力工程總承包風(fēng)險(xiǎn)的研究[D].東南大學(xué),2005.

第9篇:工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包范文

關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目;內(nèi)部會(huì)計(jì)控制

一、工程項(xiàng)目的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制概念

工程項(xiàng)目是一種既有投資行為又有建設(shè)行為的項(xiàng)目決策與實(shí)施活動(dòng)。工程項(xiàng)目的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制就是在工程項(xiàng)目的決策與實(shí)施活動(dòng)中,工程項(xiàng)目建設(shè)單位及其財(cái)務(wù)人員,通過運(yùn)用會(huì)計(jì)手段和方法對(duì)工程項(xiàng)目全方位和全過程進(jìn)行內(nèi)部控制或管理。包括項(xiàng)目決策控制、設(shè)計(jì)與概預(yù)算控制、招投標(biāo)與合同控制、施工過程控制、竣工驗(yàn)收與決算控制等五個(gè)環(huán)節(jié)。

二、進(jìn)行工程項(xiàng)目的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的意義

項(xiàng)目目標(biāo)的約束性特點(diǎn)使得內(nèi)部會(huì)計(jì)控制成為必要。

2 工程項(xiàng)目建設(shè)行為也是一種投資行為,項(xiàng)目建設(shè)過程實(shí)質(zhì)上是投資的決策和實(shí)施過程。從管理角度來講,一個(gè)工程投入一定量的資本,必須是限制在一個(gè)總體設(shè)計(jì)和概算范圍內(nèi),只有實(shí)行統(tǒng)一核算、控制和管理,尤其是利用內(nèi)部會(huì)計(jì)控制這種有效手段,才能相應(yīng)地保證投資項(xiàng)目的可行性。

3 工程項(xiàng)目管理的復(fù)雜性。工程項(xiàng)目是由許多互相聯(lián)系的子項(xiàng)目有機(jī)構(gòu)成的。但任何復(fù)雜的工程項(xiàng)目,縱然涉及方方面面和各種過程或環(huán)節(jié),卻有一點(diǎn)是共同的,即都涉及到“資金”,也就是說可用貨幣來統(tǒng)一度量。而財(cái)務(wù)人員最善于管理的就是“錢”,即控制工程項(xiàng)目建設(shè)“資金”。工程項(xiàng)目的復(fù)雜性,正是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制大有可為之處。

4 根據(jù)財(cái)政部《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制――工程項(xiàng)目(征求意見稿)》要求,凡是工程項(xiàng)目建設(shè)單位都要逐步實(shí)行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。

三、工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部會(huì)計(jì)控制的原則

1 分階段設(shè)置明確的會(huì)計(jì)控制目標(biāo)。隨著工程投資與建設(shè)實(shí)踐的不斷深入,工程項(xiàng)目各階段形成的設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、承包合同價(jià)等,作為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制目標(biāo)。投資估算應(yīng)是設(shè)計(jì)方案選擇和進(jìn)行初步設(shè)計(jì)的控制目標(biāo);設(shè)計(jì)概算應(yīng)是進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的控制目標(biāo);設(shè)計(jì)預(yù)算或建筑安裝工程承包合同價(jià)則是施工階段控制工程投資的目標(biāo)。會(huì)計(jì)內(nèi)部控制就是用有機(jī)聯(lián)系的階段目標(biāo)相互制約,相互補(bǔ)充,共同組成工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部會(huì)計(jì)控制的目標(biāo)系統(tǒng)。

2 著重抓投資控制。以設(shè)計(jì)階段為重點(diǎn),著重通過投資控制,貫穿于工程項(xiàng)目建設(shè)全過程。

3 積極主動(dòng)地實(shí)行會(huì)計(jì)內(nèi)部控制。工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部會(huì)計(jì)控制應(yīng)立足于事先主動(dòng)采取措施,盡可能地避免偏差,當(dāng)實(shí)際值偏離目標(biāo)值時(shí),分析原因并采取對(duì)策,事后的被動(dòng)控制雖然在工程建設(shè)中也有其存在的意義,但它不能使已產(chǎn)生的偏差消失,不能預(yù)防可能產(chǎn)生的偏差。工程項(xiàng)目建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng),只有積極主動(dòng),才能把握許多解決問題的最佳時(shí)機(jī)。

4 技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的有效手段。工程技術(shù)人員與財(cái)務(wù)、概預(yù)算人員從各自角度出發(fā),難以有效地控制項(xiàng)目,在工程項(xiàng)目建設(shè)中應(yīng)把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合,力求使工程項(xiàng)目做到在技術(shù)先進(jìn)條件下的經(jīng)濟(jì)合理,在經(jīng)濟(jì)合理基礎(chǔ)止的技術(shù)先進(jìn)。

四、工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部會(huì)計(jì)控制的方法與內(nèi)容

1 決策階段的控制。決策階段是指項(xiàng)目建設(shè)書、可行性研究和設(shè)計(jì)任務(wù)書階段。財(cái)務(wù)人員應(yīng)全過程地參與三階段項(xiàng)目文件的編制,或?qū)ζ鋽?shù)據(jù)與結(jié)論的可靠性,提出財(cái)務(wù)的書面意見。財(cái)務(wù)人員直接參與三階段項(xiàng)目文件編制的,在項(xiàng)目建設(shè)書階段要進(jìn)行投資估算和擬定資金籌措方案,測(cè)算還款能力,對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益進(jìn)行估計(jì)。在可行的研究階段要在完成市場(chǎng)預(yù)測(cè)、工程技術(shù)方案選擇等前提下,對(duì)擬建項(xiàng)目用定量和定性的方法進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià),分析項(xiàng)目的可行_生。在設(shè)計(jì)任務(wù)書階段中,決定一個(gè)工程是否建設(shè)和如何建設(shè),提出編制設(shè)計(jì)文件依據(jù)。設(shè)計(jì)任務(wù)書階段要估算出較準(zhǔn)確的投資控制數(shù)額,作為建設(shè)期內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的最高限額。

2 設(shè)計(jì)階段的控制。這一階段通常包括勘察與規(guī)劃、初步設(shè)計(jì)與概算、施工圖設(shè)計(jì)與預(yù)算三個(gè)環(huán)節(jié)。建設(shè)單位在初步設(shè)計(jì)階段,對(duì)大型工程應(yīng)盡可能進(jìn)行設(shè)計(jì)招標(biāo),選擇設(shè)計(jì)單位并簽訂合同,組織財(cái)務(wù)人員審查初步設(shè)計(jì)和初步設(shè)計(jì)概算,以此作為投資控制限額。大型工程在技術(shù)設(shè)計(jì)階段,對(duì)重大技術(shù)問題要進(jìn)一步深化設(shè)計(jì)作為施工圖設(shè)計(jì)的依據(jù),編制修正預(yù)算,控制目標(biāo)應(yīng)不突破初步設(shè)計(jì)階段確定的概算。在施工圖設(shè)計(jì)階段通過施工圖預(yù)算審查,確定項(xiàng)目的造價(jià)、控制目標(biāo)應(yīng)不突破技術(shù)設(shè)計(jì)階段確定的設(shè)計(jì)概算。財(cái)務(wù)人員在這一階段,實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)控制主要是:對(duì)概預(yù)算進(jìn)行演算和復(fù)核,審查其合法性、完整性、準(zhǔn)確性及合理性。

3 招投標(biāo)與合同控制。建設(shè)單位要將招投標(biāo)與合同控制納入內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系,財(cái)務(wù)人員應(yīng)直接參與或委托中介機(jī)構(gòu)參與編制與審核招標(biāo)文件,參與承包單位合同的簽定。

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