集團公司財務規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：集團公司財務規(guī)劃范文

關鍵詞：企業(yè)；集團；財務；控制；體系；構建

1財務人員控制系統

提高企業(yè)集團控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制,加強財務監(jiān)控,母公司對子公司財務人員的控制通常可采取四種方式:

1.1委派制

企業(yè)集團公司委派的財務總監(jiān),其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司,費用由子公司列支。被委派的財務總監(jiān),應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動,參與子公司的重大經營決策。

1.2指導制

子公司的財務負責人由子公司總經理提名,由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時,母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業(yè)務上的指導,無權對子公司財務部門命令。此方式的弊端在于容易形成“內部人控制”。

1.3監(jiān)督制

子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自,母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務總監(jiān)或財務監(jiān)事,負責監(jiān)督子公司的財務活動。

1.4集中制

在企業(yè)集團中,各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。以某企業(yè)集團(廈門國貿)為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室，而是按財務職責的合理分工來設置，分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務狀況。

2財務制度控制系統

以財務權力和責任為核心的內部財務制度是企業(yè)集團公司開展財務活動的行為準則，建立統一財務會計制度，也是企業(yè)集團公司實行科學財務控制的前提條件。

企業(yè)集團公司內部各層次的財務制度均應重點突出公司權力機構(股東會)、決策機構(董事會)、執(zhí)行機構(經理層)和財務管理部門四層次的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業(yè)內部管理制度化和程序化。

3財務目標控制系統

建立自上而下的財務目標控制系統，是實現企業(yè)集團公司整體財務規(guī)劃的科學保證。通過建立財務目標評價系統，可以全面加強和完善預算管理、資金管理、資產管理、投資管理、財務風險管理等財務管理內容。具體包括：

3.1財務目標評價系統

（1）實行預算控制，建立財務信息網絡系統。企業(yè)集團公司可根據子公司的組織結構、經營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預算控制：預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經營活動。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執(zhí)行情況都集中在計算機網絡上，母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況，全面控制各個子公司的經營情況，及時發(fā)現存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。（2）構建子公司的考核指標體系。企業(yè)集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資本金進行經營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標。

3.2資金控制系統

資金控制系統包括現金控制系統、籌資控制系統和投資控制系統等內容。

（1）現金控制系統。對大中型企業(yè)集團而言，設立內部銀行是企業(yè)集團母子公司實施現金控制的有效手段。在內部銀行制度下，每個受控的子公司都在內部銀行開設賬戶，其生產經營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內部銀行根據母公司為各子公司核定的資金額度，結合實際需要發(fā)放貸款，并對各單位定額內和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統一由內部銀行進行有償調劑和調度，把閑置現金余額降到最低限度。

（2）籌資控制系統。母公司在現金預測基礎上，研究企業(yè)集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與企業(yè)集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業(yè)集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業(yè)務。

（3）投資控制系統。企業(yè)集團內部的投資管理是企業(yè)集團財務控制系統重要環(huán)節(jié)，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則，事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核,并反饋結果、意見，以利改進財務控制。

（4）財務信息控制系統。企業(yè)集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務控制系統的運行效率。有效的財務信息控制系統應包括下列內容：

①利用財務網絡電算化,強化財務信息報告制度。母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。計算機網絡技術的迅猛發(fā)展，為財務網絡電算化提供了可能，為提高企業(yè)集團公司財務信息的有效性、及時性創(chuàng)造了現實條件。其優(yōu)點主要體現在：記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務信息的及時性；各子系統可以自動轉賬，形成統一的總賬庫，減輕轉賬工作量，既增加了轉賬的準確率，又提高了轉賬速度；主管領導可方便查詢各種財務數據，并通過應用軟件隨時制成各類統計分析資料與財務分析報告，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據。

②加強內部審計制度。審計在企業(yè)集團公司治理結構中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業(yè)集團內部審計。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業(yè)集團內部審計則主要應由企業(yè)集團公司的審計部門負責進行。內部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業(yè)內各組織機構執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

參考文獻

［1］張小琴.集團公司財務控制體系研究［J］.交通財會.2004,(7).

［2］周密,張曾蓮.論企業(yè)集團財務控制模式的選擇［J］.財會月刊.2005,(14)

第2篇：集團公司財務規(guī)劃范文

【關鍵詞】財務集中管控；會計機構；職能設置

隨著我國綜合國力的逐漸增強，市場經濟的不斷深入發(fā)展，很多現代企業(yè)的組織模式都趨向于集團化，社會經濟的主體逐漸被集團式企業(yè)所取代，隨著經濟的全球化這些集團化企業(yè)的組織管理結構比較傾向于網絡化，跨行業(yè)、跨國交易的現象很普遍，這些變化在在一定程度上要求企業(yè)要加強對自身的監(jiān)管，尤其是對財務的監(jiān)管，那么建立科學有效的財務集中管控模式是十分必要的。值得考慮的是如何按照財務集中管控模式的要求科學的設置會計機構及職能，使之發(fā)揮其應有的作用。本篇文章主要根據這個問題詳細的闡述財務集中管控模式下會計機構及職能設置。

1.財務集中管控模式的概念以及應用

（1）隨著科學技術的快速發(fā)展以及全球一體化經濟的發(fā)展進程，人類社會經濟也取得了較大的進步，為了適應時代經濟的發(fā)展要求，集團企業(yè)財務的管理模式也處在激烈的變革之中。從當前的情勢看，很多集團企業(yè)都比較青睞于財務集中管控模式，可以可見財務集中管控模式是集現代化的技術于一身的管理方法，已經受到國際上的普遍認可。這種模式可以有效的把財務管理工作和財務會計核算有機的統一起來，是一種新的財務管理模式和財務組織形式。

（2）財務集中管控模式只有在正確的原則下運行才能充分的發(fā)揮其積極的效用。

1）企業(yè)財務集中管控的特點。集中管控，顧名思義就是一種集權式的管理模式。企業(yè)的不同層級按照金字塔的形狀排列，最高層則在金字塔頂，那么高層下達任務或是指令時要通過一級一級的傳達給執(zhí)行者，低層的反饋情況也是如此。在這樣的管控模式下，財務管理的策略是比較集中化的，比如實行統一的資金管理、統一的財務決策、統一的財務制度以及統一的會計核算等。

2）企業(yè)財務集中管控的典型模式。財務集中管控的模式是多樣化的，那么其中最具代表性的就是財務公司模式。公司模式的特性決定了它不僅是具有集團決策的中心的角色，而且還可以提供多元化的金融服務。這種模式不僅可以實現集團公司的最經濟的資金整合控制，還有助于公司的理財管理。具體說來如下：

集團企業(yè)通過內部轉賬結算加快其資金周轉的速度，通過一定的方式減少資金需求，從而可以解決集團內部產品產品購銷問題；企業(yè)財務中心具有貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢，這樣就可以使集團獲得多種短期融資渠道，從而極大地降低了企業(yè)的資金成本；作為企業(yè)投資中心的角色，它可以將企業(yè)暫時閑置的資金投向那些高回報項目，或者使用于集團企業(yè)自身的發(fā)展壯大，使資金運用效率最高。

2.財務集中管控模式下會計職能

集團企業(yè)財務管理涉及的范圍比較廣，內容比較復雜，當然也與集團公司采取何種財務管理模式密切相關，公司應該根據自身的具體情況設置出切實可行的財務會計機構以及其相關職能。所以集團公司制定的會計職能應該是符合其財務管理模式的要求的。具體職能的內容有幾下幾方面：

2.1會計核算及綜合管理職能

這部分職能主要是負責集團公司會計內部控制體系以及會計核算綜合管理方面的內容，具體來說主要是關于集團企業(yè)的會計報表、檔案管理、財務信息化管理以及綜合事務的管理。集團企業(yè)應該要按照本部財務部的要求，根據自身的具體情況，制定符合本公司的財務管理方法和財務會計方法，當然制定后的制度不是一成不變的，要根據上級的指示變化及時的做好修改。

2.2投資管理職能

集團公司對下屬公司的的各項投資進行全過程的監(jiān)管，對于其內部的固定資產投資通常是按照“分級負責，統一管理”的原則，具體說來就是集團公司進行統一的規(guī)劃，然后下屬分、子公司負責具體的實施，實行的是項目承包制或是負責制。

2.3防控財產風險的職能

集團公司的財務部還負責對集團財務的風險管控，要適時的識別財務風險訊號并加以防范。同時，集團公司應該定期對其分、子公司的財務風險情況加以分析、研究，建立風險預警以及防范制度。正是因為這項職能，可以在很大程度上減少和防止集團公司的財產損失。

2.4預算管理職能

集團公司會根據自己的本集團的具體情況，再加上國家的產業(yè)政策和經濟政策來制定集團公司生產經營的總體規(guī)劃，集團的下屬公司以總體規(guī)劃為指導性綱領。但是其下屬公司還要根據自身的實際情況制定年度預算方案的子計劃，經過集團公司審核、調整后正式確定，下屬公司以此為考核依據。

2.5基金管理職能

集團企業(yè)對其內部的資金管理、調配與控制等問題負責，全部的收入都要及時的上交給集團公司統一管理。下屬公司的運營資金是集團公司統一進行調配，對其生產經營活動總公司是要實行動態(tài)監(jiān)控的，并對其收支活動進行有效的監(jiān)管，實現企業(yè)資金均衡、有效的流動，保證集團企業(yè)的財務計劃順利實施。

3.財務集中管控模式下會計機構的科學設置

目前階段集團企業(yè)的財務管理中比較重要的課題就是對財務管理體制如何進行科學的定位，企業(yè)的會計機構如何在集權化管理模式下得到優(yōu)化。

財務集中管控模式包含多方面的內容，其是以預算管理為起點，以資金的管理為核心，以會計核算為基礎的。那么會計機構的設置是集團公司實施財務集中管控的首要前提。

3.1財務管理機構的設置原則和目標

集團財務集中管控的組織機構的設置原則：首先，機構的設置要充分考慮是否與集團公司分權、集權的程度相適應。我們可以這樣理解，即財務管理機構職能的設置應該充分考慮其享有的財務管理職權和承擔的責任。

其次，財務部門組織機構的設置應該與企業(yè)的總體組織機構保持一致，并且要對企業(yè)的總體財務規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略持服從的態(tài)度，進一步服務于集團企業(yè)的整體發(fā)展。

3.2集團公司財務部具體職能的規(guī)劃

公司財務部承擔的職責很多，所以，要進一步對其只能進行分解，以便更好地進行權、責、利的劃分。

（1）會計處。會計處主要負責公司會計工作方面的審查，并且負責整個集團公司的會計核算工作的管理，對下屬公司的會計核算工作起到指導、監(jiān)督的作用。對于集團公司及其所屬單位的財務管理信息系統建設有著至關重要的作用。

（2）資金處。公司的基金管理制度、辦法都是由資金處起草、修訂的，公司的資金籌措與規(guī)劃也有資金處負責，而且它可以防范公司的資金風險。集團公司的長短期投資、對外抵押和擔保工作等一系列工作。

（3）預算處。主要負責公司財務目標的制定，深入研究公司的預算管理體系，進而起草和制定集團公司的預算管理制度和措施，對未來公司運營的資金情況作出合理科學的預算，具體負責為綜合預算、財務分析、分部預算。

綜上所述，我們可以了解到集團公司的財務管理模式是操作性比較強的管控模式，每一個集團企業(yè)都應該根據自身的實際發(fā)展情況，并且結合可以預見的形式和政策的要求，還要考慮到行業(yè)內的競爭環(huán)境，新時期適時的設計出企業(yè)發(fā)展和競爭所需要的財務管理模式，并根據財務管理模式的要求設計出與之相適宜的會計機構，并充分發(fā)揮其職能的作用。

【參考文獻】

[1]李光鳳.企業(yè)集團財務集中管理模式研究[J].經濟縱橫，2007（2）.

第3篇：集團公司財務規(guī)劃范文

1企業(yè)集團與集團財務管理的關系定位

企業(yè)集團是以一個或若干個大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協作、聯合、兼并等方式，把具有生產、技術、經濟聯系的各個獨立的法人單位，以資產聯結和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結構的企業(yè)法人聯合的組織形態(tài)。判斷一個企業(yè)集團是否屬于本質意義上的企業(yè)集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構成的聯合體，而在于這種聯合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現資源一體化整合效應與管理協同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業(yè)的協調有序運行確立行為的規(guī)范與準則。而集團財務管理是實現上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設、人力資源管理、技術創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務管理不同于一般公司法人的財務管理，其特征主要是由其治理結構———即企業(yè)集團的多級法人制所決定的。主要表現在：1）在財務管理主體上，對應于企業(yè)集團的治理結構，呈現為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復合結構特征；2）在財務管理目標上，企業(yè)集團呈現為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統合性，企業(yè)集團整體財務目標對成員企業(yè)目標的指導性；3）在財務管理對象上，企業(yè)集團體現為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統的一體化復合結構特征；4）在財務管理方式上，企業(yè)集團體現為高度的全面預算性和財務戰(zhàn)略、財務政策、財務管理制度的一致性。集團財務管理與集團管理的關系是進行財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據之一，而集團財務管理的特征是財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎之一。

2企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務管理戰(zhàn)略的關系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對實施企業(yè)集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團的治理結構所決定的，由此決定了企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現在內容上，集團戰(zhàn)略所要包括的內容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實務（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團戰(zhàn)略可以分為經營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經營戰(zhàn)略，對經營戰(zhàn)略起支持作用。

集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團的經營戰(zhàn)略從財務管理方面進行全面的支持，是集團戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財務戰(zhàn)略是為適應企業(yè)集團總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內有效地管理運用這些資金的方略。而財務管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團管理控制的需要而對企業(yè)的財務管理主體所進行的組織設計、制度設計等一系列規(guī)范性建設。兩者一起構成集團的財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)集團的成敗，最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰(zhàn)略時，一般側重于構建企業(yè)的產業(yè)發(fā)展線，屬于集團的經營戰(zhàn)略，經營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側重于從競爭對手的分析中來確定自己的經營定位。而要保證經營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構建集團的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰(zhàn)略的實施。財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現為它從財務的角度對經營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構成集團經營戰(zhàn)略的支持系統，而經營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導作用。集團經營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關系可以從集團戰(zhàn)略規(guī)劃結構圖（圖1）清楚地看出：

1）集團經營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導作用關系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經營戰(zhàn)略的支持作用。經營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構成集團戰(zhàn)略規(guī)劃。集團財務管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關系是進行財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據之二，集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎之二。

3企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構建方法———“三步六分法”

一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業(yè)財務管理部門。企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰(zhàn)略與財務政策層面，對企業(yè)集團財務活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。它與集團的成員企業(yè)的日常財務管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務部門的日常財務管理是不同的兩種操作，集團的財務管理戰(zhàn)略也可以由集團公司的財務部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個層面。

同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財務管理咨詢存在很大的區(qū)別，財務管理咨詢通常受企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的指導，對企業(yè)的財務管理狀況進行嚴格的診斷分析，側重于企業(yè)集團第二層面和第三層面的內容。而我們所進行的財務戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進行，并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用，側重在第一層面上的內容，通常成為企業(yè)集團發(fā)展和財務部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進行的分析側重于外部環(huán)境分析和集團整體的經營狀況分析（當然對財務管理本身同樣需要進行診斷分析），其內容側重于財務管理模式的選擇、財務管理體制的構建、財務管理戰(zhàn)略的定位等內容，而不對部門的建設，具體的財務操作制度與規(guī)則的制訂等進行策劃。這樣總結出一套企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業(yè)集團或集團公司所進行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果。“三步”是指財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設計到實施：“六分”是指它的六個組成部分。可用圖2表示。

“三步六分法”是我們在從事集團戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對集團財務管理的特點以及財務管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團內部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統而實用的集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環(huán)境分析時，通

常需要對外部環(huán)境進行充分的調研，以充分把握影響集團財務管理的因素和財務管理的趨勢，對內部環(huán)境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現狀。在進行設計階段的步驟時，同樣離不開充分的調研工作，值得注意的是雖然集團戰(zhàn)略是落腳于集團第一層面的職能，但在調研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當的調研，以實現一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實現性和科學性。設計是“三步”中的關鍵，是集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。在進行執(zhí)行計劃的規(guī)劃時，同樣要充分考慮內外條件，對戰(zhàn)略實施的各個方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標。“六分”是指集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內容，實際工作者應該根據需要有所側重地對所包括的內容進行分析，再構建符合集團戰(zhàn)略發(fā)展需要的財務規(guī)劃、財務戰(zhàn)略和財務實施計劃，以充分體現財務管理在集團戰(zhàn)略管理中的應有地位。

參考文獻：

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[5]吳建茹。試論股份集團公司的財務管理[J].經濟觀察，2000，（3）：11-14.

第4篇：集團公司財務規(guī)劃范文

一、企業(yè)集團財務集中管理模式概述

（一）財務集中管理模式概述

企業(yè)集團是指以一個母公司為發(fā)展中心，多個子公司輔助發(fā)展的企業(yè)組織。企業(yè)集團的經營層次過多，導致企業(yè)涉及的財務往來項目較為復雜，為了避免財務信息的混亂以及企業(yè)集團權利的分化，必須采用財務集中管理模式對企業(yè)集團進行財務管理。企業(yè)集團財務集中管理模式是指母公司集權，對企業(yè)集團財務進行處理，將關于財務的決策通知到企業(yè)集團所轄的子公司，子公司按照母公司的決策要求進行生產經營活動。

采用集中管理模式能夠為子公司生產經營活動提供方向，為子公司的運行提供資金規(guī)劃和支持。集權的財務管理制度，能夠將企業(yè)集團財務資金進行優(yōu)化配置，避免出現子公司私自使用企業(yè)資金的現象。由母公司統一進行財務資金配置，能夠擴大企業(yè)集團生產經營活動范圍，擴大企業(yè)集團規(guī)模。財務集中管理模式還能夠優(yōu)化企業(yè)集團財務組織設置，減少子公司的財務人力的支出成本，還能夠統一企業(yè)集團的財務管理制度，防止企業(yè)集團出現財務管理制度不統一的情況。

（二）企業(yè)集團財務管理模式對比研究

企業(yè)集團的財務管理模式一般分為三種，除了集中管理模式之外，還有分散管理模式和混合管理模式。分散管理模式是指子公司和母公司分工進行處理，子公司負責企業(yè)自身日常財務處理，將處理的結果及時反饋給母公司，母公司對結果進行審核。除了重大事項的財務決策由母公司進行處理之外，類似于職工管理和薪酬福利等問題，由子公司自己決定。這種管理模式的優(yōu)點在于，能夠最大程度的挖掘子公司工作潛力以及工作積極性。分工處理能夠使子公司和母公司的工作量保持在適當程度，能夠及時做出符合市場變化的財務決策。但這種分散管理模式容易使企業(yè)集團的掌控權受到威脅，容易使企業(yè)集團的財務出現危機或是挪用等財務問題。

混合管理模式是指分散管理模式和集中管理模式并存的一種模式，偏向對財務事項結果的控制和處理。混合管理模式改變了集權管理模式的僵化狀態(tài)，改變了分散管理模式下企業(yè)集團對財務的把控。從實踐分析，集中管理模式和分權管理模式混合使用，使企業(yè)集團財務管理的效果達到最優(yōu)。

（三）企業(yè)集團財務集中管理模式現狀

1.企業(yè)集團應用集中財務管理模式，能夠解決企業(yè)集團財務資金配置問題，但也存在一些管理弊端。集中管理模式加重了母公司財務部門的工作量，母公司財務工作人員不能及時根據市場變化做出相應的處理決策。

2.對于運用集中管理模式的公司，在進行預算管理方面具有較大的影響。由母公司進行企業(yè)集團的財務預算管理，子公司為了實現自身利益，多報預算財務數，而集團公司由于信息不對稱，難以準確進行審核，致使子公司實際使用資金和預算資金出現不相符的情況。這種現象導致企業(yè)集團資金利用效率的降低，不能完善財務配置，企業(yè)發(fā)展遇到阻礙。

3.信息化的發(fā)展為集團公司提高工作效率提供了便利，但企業(yè)不能充分使用信息化技術完善財務處理方式，導致財務處理工作效率較低，使公司的發(fā)展具有滯后性。

4.集中管理模式增加了企業(yè)集團財務運轉流程，為了實現企業(yè)集團資金的優(yōu)化配置，對于撥付給子公司的資金，銀行和企業(yè)集團需要進行多個步驟的審批，不能及時將資金撥付給子公司，使子公司的發(fā)展具有一定的滯后性。

5.審計部門對企業(yè)財務進行監(jiān)督管理，需要用到企業(yè)集團日常財務資料，由于企業(yè)集團賬務資料過多，審計時間就會相對變長，這樣企業(yè)集團財務部門就不便于使用財務資料，影響到財務管理工作的開展。

二、企業(yè)集團財務集中管理模式改進措施

（一）從財務預算以及信息化方面進行改進

從財務預算方面進行改進，提高集中管理模式在企業(yè)集團財務管理中的應用。預算管理是財務部門對企業(yè)集團發(fā)展所作出的財務規(guī)劃，能?蚣跎倨笠導?團發(fā)展過程中的遇到的財務風險。傳統的集中管理模式，使財務預算管理職能弱化，不能及時發(fā)揮預算作用。制定全面的預算體系，對預算進行編制和分析，突出財務管理預算作用。

常見的預算體系有銷售起點型，生產起點型以及專項起點型。預算編制通常采用自上而下的分解編制，或是自下而上的匯總編制。分解編制是指先制定企業(yè)集團發(fā)展的總計劃，再根據子公司特點，將總計劃逐漸劃分給各個子公司。匯總編制是指先制定子公司計劃，根據子公司計劃匯總編制母公司計劃。企業(yè)集團應用集中管理模式，可以結合兩種編制方式的優(yōu)勢，改進預算編制方式。

由于信息技術的發(fā)展，多數工作會實現網絡辦公。現代財務工作人員應該更多的使用網絡來處理財務工作。例如網絡財務系統，或是網絡財務資金往來等。能夠提高財務工作的處理效率，還能夠提高公司管理層對財務狀況的控制。

（二）從職工以及流程管理方面進行改進

從職工以及流程管理方面進行改進，提高集中管理模式在企業(yè)集團財務管理中的應用。企業(yè)集團對子公司財務人員進行聘用和管理，加強財務人員對企業(yè)集團的認可和忠誠度。可以從母公司調用財務人員，也可以安排母公司管理人員對子公司進行財務監(jiān)督指導。對子公司的管理負責人員以及財務負責人員實行流動任職管理模式，避免財務人員熟悉財務工作之后編制虛假財務報告欺騙母公司。

提高財務人員的綜合素質，提升職業(yè)道德素養(yǎng)，增強對工作的認真態(tài)度，對財務工作進行完善。對于財務人員的選用，要符合財務管理工作的需要，避免財務人員自身素質較低?Ю垂ぷ魘?誤的現象。對企業(yè)集團財務工作人員進行培訓和素質提高，從人才供應方面進行改進。

完善企業(yè)集團以及子公司對財務工作的處理流程，例如需要子公司提交的財務報告，盡量控制一定的提交時間，避免因時間滯后引發(fā)財務管理問題。同時隨著信息技術的發(fā)展，對于一些財務工作能夠使用信息技術來完成，財務人員應該利用信息技術完善財務工作，提高財務工作效率。

（三）從資金管理方面進行改進

從資金管理方面進行改進，提高集中管理模式在企業(yè)集團財務管理中的應用。企業(yè)集團對于資金的管理涉及資金的結算和資金的日常使用方面。子公司使用資金進行運營，母公司直接對子公司銀行賬戶進行管理，結合企業(yè)集團發(fā)展的需要，對各個子公司的資金進行調控。對于日常的資金支出管理，交由子公司自己負責，子公司按照會計期間向母公司提交財務報告。

根據子公司提交的日常報告，整合子公司的發(fā)展狀況，母公司做出財務總結。對每個子公司提交的財務報告進行對比，對于發(fā)展較好的子公司進行運營資金等獎勵，鼓勵子公司的發(fā)展，提高子公司的工作積極性。

第5篇：集團公司財務規(guī)劃范文

【關鍵詞】 財務集中管理； 財務組織改革； 會計集中核算； 資金集中支付

南方電網已經提出中長期發(fā)展戰(zhàn)略，財務子戰(zhàn)略作為一個重要組成部分，其得到有效執(zhí)行的重大意義不言而喻。筆者認為，要想實現財務戰(zhàn)略提出的目標，就必須不斷吸收和利用優(yōu)秀的財務管理理論成果，用以優(yōu)化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英國石油、中國移動等大企業(yè)集團的實踐證明財務集中管理是一種先進的財務管理模式，有助于加強集團對下屬單位的管控程度，提高集團的資源配置能力和價值創(chuàng)造能力。通過實施財務集中管理，促進企業(yè)向“經營型、控制型、集約化、信息化”轉變，已經成為集團財務管理的趨勢。

一、財務集中管理的必要性

集團企業(yè)的特點是跨地域、分子公司眾多、組織層次復雜、管理鏈條長，集團本部與各分子公司的關系表現為委托。如果分子公司的獨立性較強，具有獨立核算的權利，那么就極易產生分子公司為了實現自身利益最大化而損害集團整體利益的問題。

財務集中管理能夠依靠先進的網絡信息技術和統一的財務軟件收集整個企業(yè)集團內的業(yè)務信息，實現信息和資源在企業(yè)集團內的共享，使得集團本部和各分公司能夠以更快的速度發(fā)現業(yè)務實施中存在的問題和風險并能夠及時予以解決，更快地發(fā)現并彌補管理中的漏洞，而傳統的分散式財務管理模式卻不能彌補自身內含的種種弊端。

（一）分散式財務管理導致信息不對稱與會計信息失真

按照委托理論，委托人為了防止人作出偏離委托人利益的行為通常都會對人進行監(jiān)督，通過與人簽訂績效合約來引導人朝著有利于委托人的方向開展管理，而對這份績效合約的監(jiān)督就是對人經營成果的績效考核。在業(yè)績考核約束下，人仍然存在尋求自身利益最大化的激勵，如果經營業(yè)績信息生成被人掌握，那么人的行為選擇就傾向于操縱業(yè)績信息來規(guī)避委托人的監(jiān)督。在現實經濟生活中，反映人經營狀況和經營成果的信息一般以財務報表的形式呈現，因此，人為了規(guī)避監(jiān)督，實現自身利益最大化，就會操縱會計信息，調節(jié)會計數據，從而造成會計信息失真。

對電網企業(yè)而言，省公司與各分公司形成委托關系，兩者的目標往往不一致，分公司經常從有利于實現自身利益的立場出發(fā)作出行為選擇。省公司與分公司之間存在博弈關系，特別是在省公司加強對分公司的經營業(yè)績考核和預算執(zhí)行情況考核力度的背景下，分公司與省公司間的博弈就會更加明顯。

作為人的分公司是以實現自身利益最大化為目標的。在分散式財務管理模式下，省公司監(jiān)督分公司以集團利益最大化為目標的手段僅限于要求分公司提供財務報表等財務信息結果數據，而無法監(jiān)控財務信息的生成過程。具體來講，分公司首先會盡一切努力完成省公司下達的經營目標，以滿足考核需要，但是在完成考核指標過程中，經營狀況和完成考核指標不理想的分公司會采取措施，利用其掌握的完整的財務核算權利，通過調整財務數據來完成省公司下達的任務，從而造成會計信息失真；已經完成本年考核指標的分公司，為實現自身利益最大化的可持續(xù)性，會對財務信息資源進行相關的儲備，以保證在下一年度為完成考核留有足夠的財務操作空間，常用的儲備方式如壓單、低報收入、高報成本等，這些操作都會造成會計信息失真，為省公司正確決策和確定發(fā)展目標造成不利影響。

（二）分散式財務管理導致會計核算效率低下、財務管理功能薄弱

在分散式財務管理模式下，各分公司財務組織機構的設立可謂“麻雀雖小、五臟俱全”，各分公司無論財務人員多少，都履行會計核算、資金管理、財務分析、預算管理、內部控制等全套職責，但是財務人員的大部分精力都放在日常核算處理上，用于關注中長期財務規(guī)劃、分析業(yè)務結構變化、提出資源配置調整建議、加強內部控制、預測并防范潛在財務風險等關系本單位發(fā)展可持續(xù)性的重大事項的時間很難保證。其造成的后果是，集團內部存在若干條性質相同的“會計信息生產線”，生產的產品類似，但是沒有實現規(guī)模化生產，生產效率低下且產品質量參差不齊，進行產品質量改進的投入更加不足。分公司財務部門什么都做一下，但是可能什么都做不好。同時，省公司對分公司財務工作的要求雖然比較高，但是省公司為分公司提供的業(yè)務指導及管理支撐相對不足。例如省公司囿于人員精力，無法及時回復分公司業(yè)務上遇到的諸多問題，多數意義重大、層次較高的財務管理辦法、管理要求都是由分公司財務自行制定而不是以省公司名義制定、推行，權威性不夠。

（三）分散式財務管理導致會計信息不可比

在分散式財務管理模式下，各分公司都享有獨立核算的權利，核算過程大多是百花齊放，各行其是，核算合理合規(guī)性、準確性的把握很大程度上依賴于各分公司財務部門的水平。集團的整體核算制度雖然統一，但是由于各分公司會計人員的專業(yè)勝任能力良莠不齊，對會計準則、操作細則的理解不一，容易造成不同會計人員對相同業(yè)務采用不同方法處理的問題。

傳統的分散式財務管理模式已經不能適應企業(yè)集團對下屬單位進行有效控制的需要，網絡技術的發(fā)展使得以財務信息集中、財務人員集中、資金支付集中為特征的信息化財務集中管理成為可能。

廣東電網公司作為一家管理基礎良好、信息化程度較高的大企業(yè)集團，完全具備實施財務集中管理的條件，理應順應財務集中的管理趨勢，積極運用優(yōu)秀的財務理論成果改善公司績效、提升公司價值。

二、財務集中管理方案設計

（一）財務集中流程總體設計

財務集中流程總體設計原則為：改革集團財務組織結構，在省公司成立財務共享中心，保留市公司財務部，但調整其職能，取消其獨立核算權利；審批權限不變，不改變各級公司業(yè)務決策權；分散報賬，集中核算，深入各級公司業(yè)務前端采集報賬信息，由省公司財務共享中心統一進行核算處理；加強風險控制，會計核算與預算控制、合同控制相結合；集中資金收付，強化資金管理，減少資金沉淀，盡量降低集團融資成本，提高集團資金使用效率；提高標準化與自動化，建立系統固化流程，統一報賬模板，設置業(yè)務與財務的映射關系，實現相同業(yè)務批處理，提高核算效率；對分公司進行分賬套核算，能夠根據業(yè)務、財務管理的需要高效地編制各種財務統計報表及管理會計報告，從而實現信息共享。

財務集中管理后，集團會計和財務管理架構變化見 圖1。

財務集中的具體實施模式見圖2。

（二）財務組織改革方案設計

財務組織改革的目的在于將集團內各分公司日常財務作業(yè)中重復性、標準化的工作集中起來，在集團本部成立專門的機構全面接手這類業(yè)務，發(fā)揮專門機構高效統一管理的優(yōu)勢，實現會計信息的規(guī)模化生產及流程的專業(yè)化重組。

財務共享中心的職責就是提供共享服務。最主要包括兩個方面：

一是報賬服務，財務共享中心應當利用PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化內部流程，提高生產質量，建立標準化的工作體系，建立工作規(guī)范和質量控制與評價制度，保證每筆業(yè)務的審核與處理符合質量控制原則；流程設計以簡潔化、效率化為指導原則，盡量消除無附加值的冗余環(huán)節(jié)，方便業(yè)務部門了解流程進展情況及財務部門做好內部管理。

二是會計數據服務，除了提供企業(yè)會計準則要求必須制作的資產負債表、利潤表、現金流量表、所有者權益變動表及財務報表附注外，還可以提供管理會計服務，提供各種統計報表編制服務。對會計報表數據進行深入分析，為決策層及成本歸集單位提供針對其需求的管理會計報告應該作為財務共享中心的重要工作。此外，財務共享中心還可以在保障信息安全的前提下考慮提供各種數據接口供各個需求部門開發(fā)自身系統時使用。

（三）會計集中核算方案設計

1.做好內部組織的劃分。財務共享中心的核心工作是生產高質量、標準化、可比的會計信息，對工作的標準化、規(guī)范化、流程化的要求較高，必須按照現代化流水生產線的理論進行內部組織的劃分，實行流水線式的高效率作業(yè)方式。

首先應當按照專業(yè)化分工的理念，分為收入核算、差旅費等內部報銷業(yè)務核算、物資與服務采購核算、固定資產業(yè)務核算、工程項目核算、對外支付、工資獎金社會保險核算、稅務核算、財務會計報告等多個“生產車間”，分別承擔全部核算的一個專門部分。

每個“生產車間”設計流水線式的作業(yè)分工生產流程，設立接單、審核、處理、復核、質檢等崗位，對崗位工作人員進行有針對性的培訓，利用泰勒科學管理原理將崗位工作人員培養(yǎng)成為熟練的“流水線工人”，將“生產車間”內的生產任務按照作業(yè)順序分解到每個崗位，確保每個崗位的生產內容簡明、生產過程高效，減少無效的操作和流程，確保生產出具有及時性且符合預期的信息與服務。

在財務共享中心設置管理會計報告室，負責對生產的會計信息進行深加工，提高會計信息的附加值，為省公司及各分支機構提供決策支持。

2.集中核算的實現方式。實施核算集中后，市縣分公司不再具有獨立核算權利，僅負責對收入、成本費用等原始憑證進行初核；然后將原始憑證進行掃描上傳，通過統一的報賬平臺將業(yè)務事項的電子化信息提交給財務共享中心相關核算人員審核，平臺審核通過后分公司財務人員將合同、發(fā)票等相關紙質原始資料通過EMS系統郵遞至省公司財務共享中心，由財務共享中心相關核算人員復核后進行集中會計核算。對于能夠建立業(yè)務、財務映射關系的相同業(yè)務，應盡量通過標準化報賬模板的自動對應功能實現批處理生成會計憑證和財務信息，以提高核算效率。

省公司負責集團的會計核算及相應的報表編制，掌握集團各項會計信息，并及時根據業(yè)務、財務管理的需要編制各類財務統計報表及管理會計報告，上傳共享平臺。各分公司按照設定權限，可以實時了解自身會計核算、財務報表數據，掌握本單位各項會計信息，進行財務分析、提供決策支撐。

（四）資金集中管理方案設計

資金集中管理就是省公司根據資金支付的輕重緩急和資金存量狀況，統一調度平衡，充分發(fā)揮省公司資金調度與決策平臺的作用，提升省公司資金調控能力和資金協同運作能力。

資金集中管理的最終目標在于實現省公司對集團及分公司資金運動情況的實時監(jiān)察，進一步保障資金安全，減少資金在分公司賬戶的沉淀和閑置，提高資金使用效率，有效改善集團資本結構，降低集團財務費用和財務風險。

由于廣東電網公司已經實現了收入資金歸集管理，故本文主要提出資金集中支付的方案設計。

1.資金集中支付實施。資金支付往往對安全性和準確性要求較高，需要謹慎對待。資金集中支付應當分步實施、有序推進，先將額度大、易操作的資金支付進行集中，待經驗豐富、系統建設成熟、安全準確性有保證之后再擴大集中支付范圍。具體來講，電網企業(yè)的購電費、工程建設款項、物資采購、歸還借款本金利息占到全部支出的很大部分，這些支出具有資金額度大、業(yè)務量相對較小的特點，適合作為優(yōu)先集中支付的對象。因此，資金集中支付可以從購電費集中支付、工程款集中支付、物資集中采購統一支付和融資統貸統還入手，根據資金支付的難易程度、繁簡情況和金額大小，逐步實施，并且可以利用資金支付集中帶來的更大的談判能力，加強集團內各單位共同的供貨商或服務提供商的支付時限管理，充分利用現金浮游量，合理減小融資規(guī)模和有效降低資金成本。

在集中支付項目選擇上，可以首先選擇容易集中且有必要集中的項目進行集中支付；然后再對生產成本中的如路橋費、停車費、差旅費等業(yè)務量較大、金額較小且員工較為敏感的項目進行集中支付。

2.備用金管理。分公司保留少部分用于零星開支的備用金。省公司制定對備用金管理及使用的辦法，采用非實物現金撥付，授權各分公司在指定的銀行賬戶內透支一定額度現金的方式進行管理，備用金額度由省公司財務部根據分公司收入預算完成情況核準，沒有營運收入的單位根據其歷史零星支出情況由省公司分析確定額度。分公司對備用金支付應當進行嚴格管理，原則上只限用于員工小額零星報銷，員工的對公預付款支付及對公付款申請仍需按借款及付款流程由省公司審核后支付。

三、信息化建設對財務集中管理方案的支持

財務集中管理方案成敗的決定因素在于信息化系統建設的優(yōu)劣。一套各部分相互銜接、功能合理、能夠適應業(yè)務開展需要的高質量的財務信息平臺系統是財務集中管理順利實現的前提和基礎技術支撐。

會計集中核算對信息化建設的要求集中體現在統一報賬平臺上。會計集中核算的一大目標即是提高會計核算效率和財務信息可比性，這就要求報賬平臺的建設必須充分考慮相同業(yè)務標準化報賬模板的設置。通過固化財務流程，建立業(yè)務財務映射關系，使相同業(yè)務信息能夠通過標準化模板自動轉化為對應的財務信息，自動生成會計憑證，從而實現業(yè)務信息批處理，提高核算效率并從源頭上保證會計信息可比。

資金集中支付對信息化建設的要求體現在銀企互聯系統的建設。這一系統的建設應當能夠實現銀行收支數據與企業(yè)收支數據實時同步變化并能夠自動對賬，能夠實現收入實時歸集與查詢、資金支付指令自動提交與分級審批、支付結果反饋與銀企對賬自動化、資金流向實時監(jiān)控等眾多功能。

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第6篇：集團公司財務規(guī)劃范文

【關鍵詞】國有企業(yè)；集中式；財務管理；模式

我國的很多企業(yè)的市場化方向歸根結底是由體制和政治模式決定，我國國有企業(yè)集團實現了集團控股，而且地位日益凸顯出來。我國國有企業(yè)在進行管理中，其方式比較多，而且設置了不同的部門，在具體化的管理層中，很多因素也會限制企業(yè)的發(fā)展，導致企業(yè)在執(zhí)行計劃中要經過層層的審批，計劃的執(zhí)行具有一定的滯后性，在瞬息萬變的市場中，國有企業(yè)采用這種財務管理方式勢必會失去最佳的時機。企業(yè)集團中，財務管理模式是企業(yè)的上層建筑，企業(yè)的理財活動決定了企業(yè)的經濟基礎，在企業(yè)進行財務管理中，一般會形成集成化的管理模式，對庫存、生產和銷售分別進行管理，或者企業(yè)采用直接管理的方式，這種方式采用網絡技術進行管理，節(jié)省了管理時間，而且減少了管理的成本。還有一種財務管理的方式結合供應鏈的管理，可以進行在線管理。隨著市場競爭的日益激烈，國有企業(yè)在進行財務管理中，應該總結出適合自己的經驗，建立完善的財務管理模式，使企業(yè)的財務管理效率進一步的上升。

一、國有企業(yè)財務管理模式分析

我國的國有企業(yè)與其他的企業(yè)在性質上存在一定的差距，國有企業(yè)一般由國家控股，并且由國家投資，是由不同的法人構成，在企業(yè)內形成一個大的經濟集合，國有企業(yè)形成的歷史背景具有特殊性，其在經營的過程中常常采用傳統的方式，如果，改革開放促進了國有企業(yè)的發(fā)展，使國有企業(yè)實現了經營管理的改革，同時也完善了國有企業(yè)的資產重組。

目前，國有企業(yè)在進行財務管理的過程中存在一定的局限性，其在管理工作上不能全面的統籌，而且在決策的過程中不能進行詳細的財務規(guī)劃，在對資金進行預算的過程中，沒有數據的支持，導致國有企業(yè)在投資的過程中比較混亂，這樣一來國有企業(yè)就會出現公司資本分配不合理的問題，企業(yè)在進行財務監(jiān)督中也存在不科學的地方，在財務監(jiān)督方面人力資源不足，而且總公司和子公司之間的財務聯系不多，導致了很多子公司在對財務進行處理中擅作主張，甚至出現違反總公司規(guī)定的情況。我國國有企業(yè)的財權的分配上也不太客觀，出現了較為極端的題，通過幾圈或者是分權的方式實現。

二、國有企業(yè)財務管理模式的現狀

（一）國有企業(yè)財務管理的環(huán)境分析

我國，國有企業(yè)的性質特殊，在國有企業(yè)中參與投資和控制的都是政府，國有企業(yè)的集團由不同的主體構成，形成了巨大的經濟聯合，而且，其管理方式和產權關系與其他性質的企業(yè)也存在很大的差別，國有企業(yè)一般為計劃經濟體制，直到改革開放皇后，才進行了資產的重組，各類部門實現了轉化，實現了國有企業(yè)的自我發(fā)展。

（二）國有企業(yè)進行財務管理中存在的問題

1.財務控制缺乏有效的制度。

國有企業(yè)在進行財務管理中，不能完善預算制度，而且在事中控制中比較薄弱，很多問題都是事后才發(fā)現，我國的國有企業(yè)在進行財務控制中的問題比較多，在財務控制中，在財務決策上會存在很多的分歧，在制定了相關的決策后，并不能及時的執(zhí)行，缺乏詳細的項目預算。在國有企業(yè)經營中，不能按照相關的標準進行事中控制，一般采用點和線的控制方法，但是，國有企業(yè)的規(guī)模較大，投資類型也多，這就導致了國有企業(yè)出現投資混亂的問題，導致資本的結構不能平衡。上級公司不能采用有效的管理方式，企業(yè)集團缺乏全局意識，不能進行統一的投資安排，在融資活動中也比較懶散，不能對子公司的財務情況具體的掌握，在財務管理中出現了零散化和片面化的特征。

2.缺乏有效的財務監(jiān)督。

在企業(yè)集團進行財務監(jiān)督的過程中，各個部門不能實現有效的溝通，總公司和子公司在財務監(jiān)督方面不能實現良性的溝通，而且子公司在運行的過程中，與總公司的溝通不能實現主動，甚至出現了違反集團公司規(guī)定的行為，子公司在工作中缺乏各類監(jiān)督，總公司忽視了對子公司財務監(jiān)督，導致在內部審計的過程中，缺乏有效的監(jiān)督機制，導致總公司和子公司的財務出現脫節(jié)的現象。而且，國有企業(yè)在對內部審計中，不能對其有充分的認識，內部審計工作在企業(yè)的各項工作中不能得到重視，而且內部審計部門不具有獨立性，內部審計的定位非常低，審計工作不能被企業(yè)重視，甚至出現了形同虛設的情況。

3.財權分配不合理。

如今，我國國有企業(yè)在進行財權分配的過程中，存在著不合理的方面，而且在財權分配中比較極端，導致了分權的過度和集權的過度。在大些大型的國有企業(yè)中，通常情況下會采用集權化的管理模式，但是當他們發(fā)現這種模式存在弊端后，會及時的調整，但是會產生過猶不及的問題，導致各類政策在調整中出現極端化的問題，這種問題主要體現在集團公司在給子公司任務重，給他們的權利過大，但是集團不能建立完善的投資結構，導致在投資中不能獲得較多的收益，而且在經營中存在各類風險，總公司對旗下的子公司沒有很強的控制力。在進行籌資管理的環(huán)節(jié)中，集團公司對內部資金進行控制的過程中，在對資金整合中不通暢，而且出現了資本結構不合理的問題，在早期，我國特殊的環(huán)境導致國有企業(yè)的經營領域與其他的企業(yè)存在不同，集團公司在對各種章程進行控制中，產生太多的約束力，章程的規(guī)定不具有靈活性。在市場經濟這個大環(huán)境下，產生了高度集中的權利，不能對基層的呼聲進行反應，也不能看到基層的管理現狀，導致在經營中不能掌握企業(yè)的全部信息。

三、運用集中式財務管理的優(yōu)勢

（一）幫助企業(yè)迅速掌握會計信息

國有企業(yè)在傳統的經營方式中，采用的是分散化的管理方式，一般都是在月末或者年末才進行財務總結，對子公司的經營情況進行分析，一般都是形成年度財務報表的形式。在將會計報表合并后，總公司只是得到了子公司的財務信息，但是不能通過這些信息分析子公司各個階段的經營情況，不能找出子公司在經營中存在的問題，財務部門的信息的完整性和有效性缺失。企業(yè)在進行會計核算過程中一定要收集完整的信息，而且應該及時的匯報給總公司，這樣才能將大量的會計信息結合，為企業(yè)決策的制定提供有力的依據。

（二）幫助企業(yè)合理的整合資源

很多集團通常運用集權化的管理模式，在這種管理模式下，很容易走向極端，導致集團收益減少，使風險提高。在國有企業(yè)進行集中化的財務管理，總公司和子公司制定的財務計劃不會產生太大的出入，而且可以根據公司的需求對財務進行合理的調整很分配，不會導致大量的資源浪費，防止決策失誤的產生。集團成員之間可以通過資源的調動，緩和企業(yè)之間的內部關系，實現資源的合理分配，實現企業(yè)之間的共贏。

（三）合理的對子公司進行考核和管理

國有企業(yè)在進行財務的集中管理中，通過會計集中核算的方式，這樣就無形中拉近了與子公司的距離，而且在今后的業(yè)務處理上也變得方便，相關的流程都可以簡化。國有企業(yè)應該將子公司的賬目進行分類，通過大數據的方式進行處理，然后將財務情況集中，通過表格的形式一目了然，使企業(yè)對子公司的財務數據更加明確，確保子公司的動態(tài)經營都在總公司的掌握中。

四、國有企業(yè)集中化財務管理模式的實現

（一）推進企業(yè)集團資金集中管理的方式

國有企業(yè)內部，建立完善的集中管理方式，國有企業(yè)應該統一的籌措、規(guī)劃和控制資金，實現投資成本的降低，使資金的使用率進一步的提升，是國有企業(yè)的整體全局規(guī)劃更加的完善，確保企業(yè)在日常的經營中可以順利的周轉資金。集中式的管理模式的運用，可以完善企業(yè)的競爭力，完善對企業(yè)財務的控制，防范各類財務更顯，現在這種管理模式在國有企業(yè)中運用比較多，而且發(fā)展也比較成熟，通過建立資金結算方式，實現對資金的集中化的管理。

（二）完善全面的預算體系

國有企業(yè)應該對子公司的業(yè)績進行客觀的評價，應該在國有企業(yè)內部設計EVA考核制度，企業(yè)在進行營業(yè)利潤的調整后，將資本的成本扣除后，計算盈利，對企業(yè)的經濟利潤進行全面的評價。通過激勵和約束結合的方式，可以完善國有資產管理的實效性，并且防止企業(yè)財務管理中存在一些違法的現象。通過國有企業(yè)各部門的財務控制，對各個部門的財務情況有充分的了解，進行全面的財務分配和考核，實現企業(yè)順利的生產和經營，通過數據的分析，可以表明，國有企業(yè)通過EVA預算體系的建立，使企業(yè)的經濟效益上升。

（三）建立完善的集團財務管理信息系統

管理信息系統的建立可以幫助企業(yè)對自己的工作進行有效的劃，并且進行科學的決策，決策支持系統對企業(yè)的結構進行合理的規(guī)劃，并且結合了數據分析的方式，通過建立模型的方式進行數據分析。國有企業(yè)在財務信息化的管理，可以通過建立網絡化平臺的方式，通過軟件和硬件的完善，對數據進行高效的傳遞，工作人員的工作更加容易協調。

（四）完善內部審計管理

國有企業(yè)應該完善內部審計工作，對審計人員充分的信任，支持審計人員的工作，并且在企業(yè)內部應該完善審計制度，完善員工對審計工作的認識，使審計部門的地位得到提升。通過對國內外成功經驗的借鑒，設計完整的審計部門，完善相關人員的素質，而且還應該進行財務審計。

五、結語

在國有企業(yè)的各項工作中，應該制定完善的科學管理制度，尤其是財務制度要更加的完善，確保企業(yè)可以正常的運行。要對企業(yè)財務管理模式進行創(chuàng)新，使企業(yè)財務管理的靈活性上升，并且建立完善的審計制度。

參考文獻：

[1]劉香梅. 新形勢下對中小型國有企業(yè)財務風險管理的若干思考[J]. 會計師，2012，12：59-60.

[2]張勁松，張學軍. 關于國家作為出資者對國有企業(yè)加強財務管理的若干思考[J]. 綏化學院學報，2016，04：6-8.

[3]韓秀雙. 關于完善和創(chuàng)新電力咨詢企業(yè)財務管理模式的若干思考[J]. 中國總會計師，2016，04：130-132.

第7篇：集團公司財務規(guī)劃范文

關鍵詞：企業(yè)集團化管理；財務模式；研究；實施路徑

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年10月20日

安徽鴻亮集團有限公司（以下簡稱“鴻亮集團”）屬于專業(yè)從事竹制品深加工和出口銷售的企業(yè)，是安徽省重點龍頭企業(yè)（轄下6個子公司）。隨著集團規(guī)模化生產，內銷及外銷業(yè)務均實現穩(wěn)步增長，業(yè)務觸角延伸較長。截至2016年初，內銷已覆蓋至浙江、湖北、廣東、澳門、香港、江蘇、福建、四川、湖南等地區(qū)，外銷亦遍及非洲、南美、美洲、歐洲及東南亞等110多個國家，呈現集團企業(yè)全球化經營特征。隨著信息化高速發(fā)展推動“互聯網+”時代的到來及國內外商業(yè)模式快速發(fā)生變化，鴻亮集團也正經歷著經營和業(yè)務模式轉型。鑒于此，研究創(chuàng)新集團財務管理模式的實施路徑對集團企業(yè)經營發(fā)展具有深遠影響。

一、集團化財務管理模式的定義

集團化財務管理模式是根據組織管理架構、管理方式及運行機制而建立的，旨在實現集團財務管理目標，既包括集團整體的財務管理亦包括集團的財務管理和集團各關聯企業(yè)之間的財務關系。

集團財務管理是經營管理的核心，主要通過財務規(guī)劃、預測、核算、控制、監(jiān)督、分析、決策等管理環(huán)節(jié)對集團的資金、利潤、成本費用分配等經營行為進行管理。主要體現在以下幾個方面：一是財務管理處于集團企業(yè)組織管理架構的較高層次，能夠在財務管控、業(yè)績評價及資源配置中起到主導的作用；二是財務管理能夠對經營決策的相關要素進行分析、權衡及為領導層提供決策依據及建議；三是財務管理在籌資決策中能夠平衡財務風險及執(zhí)行籌資成本最小化；四是財務管理在投資決策中能夠優(yōu)化資產結構、權衡收益及經營風險。

二、鴻亮集團創(chuàng)新財務管理模式的必要性

（一）集團自身發(fā)展的推動。鑒于鴻亮集團長期致力于業(yè)務拓展而忽略了內部管理，致使財務管理存在較多的風險隱患。而鴻亮集團企業(yè)多元化發(fā)展經營以及投資和抵押擔保等資本運作亦逐漸增加了財務管理的風險，因此研究創(chuàng)新財務管理模式實現管理轉型對保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有深遠的現實意義。

（二）大數據背景下經營環(huán)境發(fā)展趨勢推動。隨著信息化的高速發(fā)展推動“互聯網+”時代的到來及國內外商業(yè)模式快速發(fā)生變化，鴻亮集團正經歷著經營和業(yè)務模式轉型，勢必促使集團財務管理模式隨之轉型。隨著集團企業(yè)規(guī)模化生產、業(yè)務多元化發(fā)展及業(yè)務版圖的擴大（業(yè)務向國際化延伸），以及新會計準則變更、稅制改革等，勢必促使其創(chuàng)新集團財務管理模式以適應新形勢下的經營環(huán)境。

三、鴻亮集團財務管理現狀

鴻亮集團還處于較為傳統的集團企業(yè)階段，仍是規(guī)模排產并以產定銷，以銷售為導向，以拓展市場為核心，追求收益最大化。從公司創(chuàng)立至今已有22年，雖然從最初的小公司發(fā)展成為現今頗具規(guī)模的集團公司，也建立了符合公司特色的企業(yè)管理體系，但面對新形勢，集團財務管理顯然不盡如人意。

（一）經營風險。即集團在每項投資、決策、項目推行及實施過程中存在無法順利實現預期目標的風險。

（二）集團管理存在資金風險。如賒銷導致應收賬款不能及時回籠、商業(yè)銀行延期放貸及資本過度運作可能導致集團陷入資金鏈斷裂的危機、融資擔保可能發(fā)生被擔保公司失信而由集團承擔連帶還款責任、集團內各分支公司之間資金管理分散導致資金使用效率低等。

（三）信息系統安全風險。如信息化技術應用風險、軟件使用及維護脫離的風險、數據備份不及時、數據丟失、個人用戶密碼公開使用等。

（四）制度管理風險。未形成系統的財務管理體系，側重計賬會計（基礎工作）而忽略管理會計在預測、預算、分析等職能作用。另外，缺乏有效的監(jiān)督機制導致監(jiān)督失靈等情況時有發(fā)生。

四、創(chuàng)新集團財務管理模式實施路徑

筆者針對鴻亮集團的財務管理現狀進行深入分析研究，創(chuàng)新集團財務管理模式實施路徑規(guī)劃如下：通過加強信息化建設、重塑財務管理架構實施財務統一管理及資源優(yōu)化配置、加強內部審計等方面創(chuàng)新管理模式。

（一）加強信息化建設。（1）建立企業(yè)資源管理系統（如用友系統）。鴻亮集團作為深加工的制造業(yè)，產品全成本過程管控復雜，需建立完整的企業(yè)管理系統，將采購、倉儲、生產、銷售、技術、財務、人力等數據信息集成，通過財務數據共享對產品全成本實行動態(tài)管控。將集團管理制度嵌入系統，實現流程、制度精細化管理；（2）建立網絡版財務應用軟件（如用友NC系統），加強財務預測、預算、核算、分析，為管理層決策提供可視化的數據依據及建議；（3）建立OA辦公系統，實現辦公無紙化操作，系統可將日常辦公事項、人力管理、績效考核等，協同企業(yè)資源管理系統、財務應用軟件管理實現辦公、業(yè)務、財務一體化管理。

（二）重塑財務管理架構，實施統一管理，資源優(yōu)化配置。（1）建立集團財務管理中心。即在董事會下設獨立的財務管理機構（財務管理中心）實行財務集中管理；建立配套的財務管理機制及制度，聘用專業(yè)的財會人員作為單獨的財務副總或總會計師，加強集團全方位的財務管理；財務中心下設財務、核算、資金、預算、稅收等管理部門，各司其職；（2）建立分、子公司財務部。聘請中級以上職稱的財務人員擔任財務總監(jiān)，聘任具有初級以上專業(yè)資格的財務人員擔任會計主管、稅務會計、核算會計、出納崗位；（3）分、子公司及省級營銷部委派專職的銷售會計，做好國內、國外銷售及收款核銷工作。

（三）實行財務垂直管理模式。財務人員統一由集團直管，薪資及福利由集團承擔并實行財務負責人委派制。對財務人員的考核設定為專業(yè)能力考核、行政管理能力考核，專業(yè)能力由集團財務中心考核，行政管理能力由所轄公司管理層、各部門、下級評價以及個人自評，實行全方位考核。

（四）實行集團制度統一化。由集團統一出臺了《安徽鴻亮集團管理制度》，包括《財務管理制度》、《支出審批制度》、《授權審批制度》、《預算管理制度》、《績效考核制度》等，也涵蓋了財務人員崗位職責、財務核算規(guī)定、財務報銷規(guī)定、會計檔案管理等基本操作規(guī)定。分、子公司可在集團制度框架下制訂相關管理細則。

（五）實行資金管理統一化。由鴻亮集團統一出臺《安徽鴻亮集團資金管理辦法》，設立資金管理部，實行收、支兩條線，與指定的商業(yè)銀行（工行、農行）結成戰(zhàn)略聯盟。集團及分、子公司在指定的商業(yè)銀行開設基本賬戶（工行）及一般賬戶（農行），其中基本賬戶用于日常開支（費用報銷、稅款繳交、貨款支付），一般戶作為銷售收款專用賬戶。鴻亮集團與銀行簽訂資金自動資劃轉協議，即每周定期劃轉分、子公司一般戶的銷售款項等。分、子公司每月底做次月的資金支出預算，由總部按預算下撥資金，如遇特殊事項可單獨申請緊急資金，特事特報并實行特批。

（六）實行稅收策劃統一化。鴻亮集團總部制定統一的納稅政策并實行稅收統一策劃，由集團財務中心的稅收管理部下發(fā)具體納稅政策指導文件，預防超額納稅及漏交稅的情況發(fā)生。

（七）實行細化業(yè)務單元核算。鴻亮集團可依據按公司、部門、業(yè)務項目細分業(yè)務單元進行細化核算，將業(yè)務單元數據應用于預算管理及分析中，為經營決策提供翔實的數據支持。

（八）加強內部審計，強化財務監(jiān)督職能。每年可抽調分、支公司的財務負責人、會計作為內部審計小組成員，對分、子公司進行交叉審計并將審計報告及整改意見上報總部，審計結果作為分、子公司法人的績效考核依據之一。

五、結語

鴻亮集團財務統一管理與細分會計核算的創(chuàng)新，既可優(yōu)化集團資源配置，亦可形成互補及互聯的垂直管理體系，并強化財務人員的工作獨立性，促進了財務人員從記賬會計向管事會計的角色轉換。通過信息化建設實現財務數據共享管理既可改善控制環(huán)境，亦可通過數據可視性分析提升財務預測、分析、決策水平，進而促進和提升集團企業(yè)參與市場競爭的能力。

主要參考文獻：

[1]王麗翠，王敬.淺談集團化管控模式下水務企業(yè)的財務風險及防范對策[J].財務與會計，2012.5.1.

第8篇：集團公司財務規(guī)劃范文

述職報告是干部工作業(yè)績考核、評價、晉升的重要依據，述職者一定要實事求是、真實客觀地陳述，力求全面、真實、準確地反映述職者在所在崗位職責的情況。對成績和不足，既不要夸大，也不要縮小。下面就讓小編帶你去看看財務干部個人工作述職報告范文5篇，希望能幫助到大家!

財務干部述職報告1光陰如梭，我到公司已經兩年多，通過兩年的工作，讓我切切實實看到財務管理的許多薄弱之處，作為財務部的一員，我負有不可推卸的責任。當好家、理好財，對照公司領導的高標準、嚴要求，只有先調整自己的理念，徹底轉變觀念，從全新的角度審視和重整自身工作，才能讓各項工作真正落到實處，下面就20____年度的工作情況向公司領導及各位同仁報告如下：

一、20____年履行崗位職責情況

1、建立健全公司的財務制度及管理辦法

根據省廳20____年財務審計工作會精神，結合八項規(guī)定和六項禁令的要求及時對公司相關財務制度和管理辦法進行修訂。面對新的經營形勢，根據公司領導的安排，擬定公司《客戶獎勵基金管理辦法》、《物資采購管理制度》、《財產清查制度》。其中《物資采購管理制度》、《財產清查制度》已經開始執(zhí)行。

2、高質量的按時完成20____年度財務報表的編制和上報，向省廳、財政廳、地稅局等部門按時上報各種數據報表

根據省廳20____年度財務決算會議的要求，我們準確、及時、高質量的完成財務決算報表的編制工作，經______會計師事務所有限公司審計，出具標準無保留意見審計報告。

按期向省廳上報20____年度財務決算會計報表(財政部、國資委格式各一套)及固定資產投資決算報表。

根據省廳的要求按月準確、及時的向省財政廳上報企業(yè)經濟信息數據。

按月向省地稅重點稅源網上直報系統上報公司納稅情況。

填制完成《國有企業(yè)工資內外收入自查報告》的附表數據(20____—20____年度)及部分報告內容。

3、順利執(zhí)行《小企業(yè)會計準則》

根據財政部的規(guī)定，公司從20____年起必須執(zhí)行《小企業(yè)會計準則》，財務管理部多次組織部門員工集體學習、研討，對制度和準則要求不同之處進行深入研究。從而保證《小企業(yè)會計準則》的順利執(zhí)行。

4、順利執(zhí)行營業(yè)稅改征增值稅試點工作

根據國家稅務總局的規(guī)定自20____年8月1日起交通運輸業(yè)和部分現代服務業(yè)的營業(yè)稅改征增值稅在全國范圍試點。我公司部分業(yè)務屬于本次“營改增”的試點范圍，財務管理部自今年4月起就積極組織員工學習國家的相關規(guī)定、文件及市關于營改增的相關具體規(guī)定等。為營改增的順利執(zhí)行打下的堅實的理論基礎。

積極和公司所屬國稅局溝通處理公司執(zhí)行營改增中的相關涉稅事項。經過多次與國稅部門的溝通、協調，我公司認定為小規(guī)模納稅人，根據目前的業(yè)務收入情況測算，年可節(jié)約增值稅近10萬元。

因稅種的改變，涉稅的會計事項核算也發(fā)生很大變化，組織部門員工對增值稅的會計業(yè)務進行認真學習，并積極參加國稅局組織的營改增培訓學習。

因執(zhí)行營改增對我公司及客戶均造成較大影響，就營改增業(yè)務與多家客戶溝通、協調，達成一致意見，并向多家客戶提供相關業(yè)務的咨詢。

5、向省廳領導提供執(zhí)行收支兩條線的分析報告

因我公司業(yè)務屬于________的三大權益之一，省廳領導受相關部門的要求和影響，決定我公司的收支執(zhí)行收支兩條線管理。按照公司領導的指示，財務管理部積極對公司執(zhí)行收支兩條線的利弊及存在的法律障礙和可能造成的影響進行深入細致的分析，并向省廳領導提供詳盡的報告，避免一個重要決定的匆忙出臺。

6、早打算、早安排，通過各部門的協同努力，有計劃的完成公司各項財務目標

凡是預則立，不預則廢，為保證公司年度目標任務的完成，從20____年10月起，根據往年的數據對財務情況逐月進行測算，為年度財務決算做好準備工作。

針對本年公司利潤較大，導致需要繳納的企業(yè)所得稅較多，為不引起稅務部門對公司的關注及交通行業(yè)的利益，向公司提出向____公司支付______費，以增加成本，降低稅賦支出，公司的這種大交通意識得到省廳的肯定。

二、遵守廉潔自律各項規(guī)定情況

我一直注重黨風廉政方面法律法規(guī)學習，不斷地加強自身修養(yǎng)，牢固樹立正確的人生觀和價值觀，牢固樹立一切為公司的宗旨，時刻對自己高標準嚴要求，約束自己，增強拒腐防變的自覺性。

在工作中本人能嚴格遵守中央的八項規(guī)定及六項禁令的要求，通過強化財務監(jiān)督，規(guī)范核算程序，落實財經紀律，建立內控制度，對各個工作環(huán)節(jié)進行監(jiān)督制約，防止不廉行為的發(fā)生，真正做到自重、自省、自警、自勵。

三、工作中存在的問題

兩年來，在領導和同事們的指導幫助下，雖然在工作上取得一些成績，但仍然存在不足，主要表現在：

1、主觀上思想未給自己加壓，沒有真正進入角色;

2、忽略管理團隊的積極作用，與各級領導、各個部門之間溝通不足，沒有全方位地對財務工作進行管理;

3、憂患意識尚需加強，對當前公司面臨形勢的嚴峻性認識不足，雖有較強的責任心，但開拓、創(chuàng)新工作意識尚需進一步提高。

4、沒有做好理好財的工作，公司大量資金閑置在賬面，沒有產生應有的效益。

四、‘’方面存在的問題及具體表現

針對形式主義、享樂主義和奢靡之風的“”問題，聯系自己的思想和工作實際，重點查找自己存在的問題和不足，并對個人存在問題的原因進行深層次的剖析，達到自我教育、提高的目的。存在的問題及具體表現：

1、形式主義方面

政策理論水評不夠高，理論學習不夠，政策水平不高。工作缺乏創(chuàng)新，主觀能動性較低。工作中缺乏爭先創(chuàng)優(yōu)意識和拼搏創(chuàng)新精神，學習和鉆研思想理論及專業(yè)知識的高度不夠。

2、方面

沒有真正解部門員工的思想和工作思路，有時對員工提出的建議和意見，沒有經過充分考慮，就提出處理意見，工作是缺乏耐心。沒有把全部精力用到日常生活工作中去。

3、享樂主義方面

本職工作創(chuàng)新意識不足，缺乏亮點，缺乏積極主動性，這樣容易助長不思進取的惡習。

4、奢靡之風方面

平時的生活中沒有發(fā)揚保持我黨的艱苦樸素作風，有鋪張浪費的現象。

五、20____年工作思路和改進措施

1、完善、修訂公司的管理制度及管理辦法

隨著經濟形勢和公司的經營狀況的變化，部分內部管理制度已不適應公司的發(fā)展，為使企業(yè)的管理制度更趨于完善，財務部將結合公司管理的要求，與有關部門進行修正。

2、加強團隊建設，充分發(fā)揮財務職能部門的作用

作為財務部一名財務工作人員，也是財務管理制度的組織者，要有嚴謹、廉潔的工作作風和認真細致的工作態(tài)度，充分發(fā)揮團隊的合作精神，發(fā)揮團隊的力量;在堅持原則的同時，我們堅持“讓客戶滿意、讓員工滿意、讓領導滿意”;

3、加大各項費用控制力度，充分發(fā)揮財務的核算與監(jiān)督職能;

將繼續(xù)加強各項費用的控制，行使財務監(jiān)督職能，審核控制好各項開支，在財務核算工作中盡心盡職，認真處理審核每一筆業(yè)務;

4、搞好財務分析，為領導決策提供充分有效的依據;

合理高效的財務分析思路與方法，是企業(yè)管理和決策水平提高的重要途徑，并達到事半功倍的效果，為企業(yè)決策和管理提供有力的財務信息支持;

5、20____年度財務部要完成的幾項重點工作：

A、制作媒體銷售情況控制表，用以滿足財務部及相關部門對收入及應收賬款的掌控。

B、完成固定資產的盤點工作，待清查結束后，根據具體情況咨詢相關專家，提出處理意見，爭取在20____年度對____集團移交和代建的媒體設施入賬。

C、針對我公司持有的大量資金，咨詢銀行及非銀行金融機構人員，尋求一個無風險、高收益的投資，以提高公司資金利用效率。

我將不斷地總結與反省，不斷地鞭策并充實自己，提高自身素質與業(yè)務水平，以適應公司的發(fā)展，與各位共同進步，與公司共同成長。

以上發(fā)言，如有不當，請各位領導批評指正!

財務干部述職報告220____年，我分管公司財務管理和內控工作。在各位領導、各位同事的支持和幫助下，我認真履行崗位職責，順利地完成各項工作任務。公司年度銷售收入200億元，利潤50億元，均超額完成集團下達的各項指標。這些成績的取得，是我們共同努力的結果。在此，我對大家表示衷心的感謝!現從五個方面述職報告如下：

一、政治素質方面

20____年我認真學習黨的政治科學理論和集團公司領導的講話精神，把思想統一到集團公司奮斗目標上來，不斷提高自己的政治素質。

二、履行崗位職責方面，分兩個部分匯報

(一)財務管理工作。針對20____年公司面臨的經濟、生產、銷售形勢，著重抓好如下財務工作：

1、以價值管理為導向，加強資產管理。

針對第二廠改造及停止部分業(yè)務等實際情況，組織專項資產清點，確定停止租賃部分資產，測算新的費用標準;針對四廠并入龍?zhí)锕荆M織對四廠資產進行專項清查，確定租賃費用標準;組織對六廠出租資產進行新增確認，及時回收資金占用成本;清理在建工程賬目，對已完工或投入使用項目，及時督促有關單位進行竣工決算。

2、抓上海金融大廈建設資金補貼，現已收到補貼2、2億元。

3、管好用活資金，提高資金使用效率。

堅持資金周報制度，根據公司需要科學制定資金籌措方案，保證30多億元固定資產投資和60多億元生產需要資金。沒有因為資金問題影響基本建設、更新改造和生產任務。在保障資金供應的基礎上，控制銀行資金存量，節(jié)約利息支出2億元。

4、強化預算管理。

以全面預算管理為基礎，提高預算準確性，使預算更加切合實際，適應建設和生產需要。堅持以零基預算為主、其他方法相結合的預算編制方法。狠抓目標分解，成本得到有效控制。

5、把好財務開支關，以對公司高度負責的精神，認真審核每一個合同，認真審核每一項開支，杜絕一些可開可不開的支出，壓縮一些有彈性支出，壓減支出3000多萬元。

6、努力抓好增產增收工作。

在抓好主營收入不放松的基礎上，加大創(chuàng)收力度。根據五廠維修成本上漲等情況，公司組織成本測算，經過多次溝通解釋，最終增加五廠增加收入800萬元。

7、通過財務渠道向集團申請人工成本額度，在解決全員住房公積金制度、采暖費、物業(yè)費的基礎上，統一交通費標準，縮小收入差距。

8、根據歷年成本支出規(guī)律，結合物價上漲情況，合理測算生產單價;

對合作單位費用測算，力求達到互贏共利的平衡。

9、強化分析手段和方法，以真實、可靠的財務分析為基礎，為公司管理提供決策依據。

定期進行綜合統計分析;對新設備效率、能耗及成本效益進行調查分析，為公司提供基礎資料。

10、以經濟本質安全為導向，加強公司財務風險控制。

對全公司后勤系統進行審計檢查，為規(guī)范后勤核算管理，制定公司后勤會計核算管理辦法，組織編制后勤核算軟件;推進基層核算員輪訓，強化基層成本核算力量。

(二)內部控制工作。在內控和風險管理工作上，以“不知道風險是最大的風險、多一份控制就少一份風險”為理念。提高對重大風險、薄弱環(huán)節(jié)和關鍵控制點的識別和控制能力，組織風險事件評估和梳理工作，組織編制20____年度全面風險體系建設報告，提出風險管理措施和辦法，為公司本安體系建設提供有效制度支撐。

三、職業(yè)道德修養(yǎng)方面

我認真學習黨的廉政建設，加強自身的增強黨性修養(yǎng)，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，尊敬領導團結同志，認真執(zhí)行上級指示，廣泛聽取各級意見，正確地對待大家賦予的權力，每處理一次經濟往來都以公司利益為重，嚴于律己，忠誠企業(yè)，公私分明，樹立更高的道德品質和精神境界。

四、執(zhí)行規(guī)章制度方面

一年來，我積極宣傳國家的財經方針，嚴格執(zhí)行集團公司和公司的各項制度規(guī)定，按照集團公司要求，狠抓基礎建設，規(guī)范企業(yè)生產經營行為。

五、存在問題方面

20____年我做一定工作，取得成績。但工作中也存在一些問題：1、走基層少。對基層單位情況及員工思想狀況、工作狀況、員工關心的熱點問題掌握的不夠全面2、還有其他亟待解決的問題如資產清點不及時等。

針對上述問題，今后我要加強基層溝通，定期檢查工作落實情況，加強企業(yè)管理，為公司創(chuàng)造更好的經濟效益做出新的貢獻。

述職完畢，謝謝各位!

財務干部述職報告3董事長、總經理、各位領導、各位同仁：

大家好!

時光飛逝，歲月如梭，回顧20____年，是忙碌的一年，對公司的財務管理工作來說是至關重要的一年，在公司領導和各部門經理的大力支持與配合下，嚴格管理，在財務基礎工作，全面預算管理，提供經營決策依據，發(fā)揮支撐服務，加強財務檢查及組織業(yè)務學習等方面做了許多踏實的工作，完成了既定的目標，達到了預期效果，提高了財務管理水平，很好地配合了公司的中心工作，當然，在取得成績的同時也還存在一些不足，現將本人20____年工作完成情況和總結匯報如下：

第一部分：作為公司財務經理，我的工作職責是：

1、嚴格遵守集團公司各項規(guī)章制度及財務管理制度，貫徹執(zhí)行國家財經政策和會計制度，完成上級交辦的各項任務。

2、完善企業(yè)財務管理體系，對財務部門的日常管理、財務預算、資金運作等各項工作進行總體控制，提升企業(yè)財務管理水平。

組織做好會計核算和監(jiān)督，建立健全收入稽核制度，嚴禁收入跑、帽、滴、漏。

3、搜集與評價融資方式及成本;

建立健全固定資產管理制度，組織資產清查工作。管好貨幣資金和其他流動資產，檢查資金管理，確保資金安全。

4、督辦客戶欠款、資產報損報批資料的整理工作，及時到有關部門辦理待處理資產損失的審批手續(xù)。

負責稅務檢查，各種審計協調工作。

5、對月報、季報、年報的真實合法性負責。

6、完成公司領導交辦的其他事宜。

7、靈活機動，理財策略，市場競爭激烈，瞬息萬變，錯綜復雜，我作為公司理財管家，在資金收付方面，在與國家財政法規(guī)沖突不大的范圍內，靈活處理各種會計實際問題，在會計核算方面，靈活運用書本理論知識，既要考慮國家稅收法規(guī)，又要兼顧企業(yè)經濟利益。

統籌兼顧，全盤謀劃，巧妙周旋。特別注意靈活機動，把錢管好，把工作搞活，人盡其才，才盡其用。盡量多做些有利于公司和員工利益的事。

例如：為償還"____"債務，讓員工集資的建議，被公司領導采納，并受到了廣大員工積極的響應和大力支持。

8、不斷專研，爭當排頭。

社會在發(fā)展，知識在更新，要當好財務經理(經理)，就要隨時注意運用當前社會與工作有關的新知識來武裝自己的頭腦，特別是要注意學習和掌握財務會計稅收新知識，跟上社會經濟發(fā)展的步伐，這樣才能揚長避短，指揮得當，搞好企業(yè)財務管理工作。

第二部分：明年的工作構想及要點：

1、挖掘人力資源，調動一切積極因素。

立足在現有人員的基礎上，根據目前人員的知識結構、素質況狀確定培訓重點，豐富培訓形式，加大培訓力度，特別是對業(yè)務骨干的專項培訓。

2、降低成本費用，促進效益的穩(wěn)步增長。

一是加強成本管理，減少成本性資金流失。

二是加強結算管理，最大限度地增加可用資金。

三是合理調配資金，提高資金利用率;認真匡算資金流量，盡可能地壓縮無效資金和低效資金占用，力求收益最大化。

四是降低費用開支，增強盈利水平。

五是準確做好各項財務測算，為領導的決策提供依據

3、充分發(fā)揮部門的"職能"，加強管理，加快工作效率，并向財務經理匯報工作。

在這里，我非常感謝公司領導對我工作的信任與支持，20____年，我將繼續(xù)以嚴謹務實的工作作風，高標準、高質量的工作要求，扎扎實實做好各項工作，為公司的發(fā)展作出新貢獻。

以上是我20____年度的述職報告，如有疏漏和不當之處，請各位領導及公司同仁批評指正，同時也祝愿公司繁榮昌盛!謝謝大家!

述職人：______

20____年____月____日

財務干部述職報告4一、主要工作：

1、制定并貫徹實施酒店財務管理和采購物資管理辦法，從根本上查找漏洞，確保財務各崗位的規(guī)章制度能嚴格執(zhí)行。

2、組織財務部全體員工學習酒店財務內控管理制定，將內部控制與內部審計聯系起來，每月進行調價、盤點等自查與監(jiān)督工作，從各項單據票據的審核、票據的填制及印章保管等工作抓起，遵循酒店財務報賬流程，加強財務工作的規(guī)范性，爭取酒店利潤空間的最大化。

二、財務核算和財務管理工作

財務部一直人手較少，但在我們高效、有序的組織下，能夠輕重緩急妥善處理各項工作。財務部每天都離不開資金的收付與財務報帳、記帳工作。這是財務部最平常最繁重的工作，一年來，我們及時為各項內外經濟活動提供了應有的支持。基本上滿足了各部門對我部的財務要求。

1、加強了財務基礎工作和精細化管理力度信息是一個企業(yè)的神經，而這些信息來源的科學性就給財務的基礎工作提出了挑戰(zhàn)，現在稅控監(jiān)管部門及審計檢查力度的加大我們在基礎工作方面更加嚴謹，因此我們強化了基礎工作，規(guī)范了會計核算，嚴格執(zhí)行國家各項財稅法規(guī)，及時、準確填制各項財務報表，保證會計信息的真實、準確、合法。

2、持續(xù)推進全面預算管理，提高前瞻性財務規(guī)劃力度

由于全面預算的編制是從業(yè)務計劃出發(fā)將戰(zhàn)略層層落地，以具體的業(yè)務計劃支撐預算數據，并由專業(yè)部門歸口審核與業(yè)務相關的預算，以實現公司的運營策略與資源配置的統一，避免了孤立、僵化、就數字論數字的預算。預算分解的過程中，也是向各級員工傳達了企業(yè)的目標信息，及企業(yè)面臨的風險和優(yōu)勢，明確個人的任務和責任的過程，說到底是逐級承諾的過程。在執(zhí)行過程中，更注重跟蹤差異分析，及時調整與業(yè)務不相稱的數據，因此，一年來全面預算管理工作初見成效，在指導經營發(fā)展，戰(zhàn)略決策，全面有效配置資源上發(fā)揮作用。

3、加強業(yè)務學習，提升理論水平，建設優(yōu)秀財務隊伍

人是生產力中起決定作用的因素，只有具備扎實的理論基礎，才能指導實踐。"藝多不壓身"，因此，我們有計劃組織全體財務人員學習相關稅收法律知識，提升把握政策的水平，增強團隊學習創(chuàng)新能力，并運用于工作實踐。

三、需要加強的工作：

1、通過管理公司審計小組每季度考核工作指出存在的一些問題，我們意識到財務工作中還是存在管理漏洞，需要完善和落實，比如說原始單據附件的規(guī)范性、付款憑據的合理依據、賬務處理的及時性及加強酒店各項收入的監(jiān)督等

2、堅持嚴格貫徹執(zhí)行年度預算，重點抓成本費用的控制，合理、高效的支配酒店的每一分錢財。

爭取利潤的最大化。

3、不斷加強財務各崗位的專業(yè)知識和職業(yè)道德的培訓、學習，及時了解、掌握國家頒發(fā)的稅法政策、法律法規(guī)。

以上述職如有疏漏和不當之處，懇請各位領導及廣大員工批評指正。

謝謝大家!

財務干部述職報告5我自____年__月份到公司上班，__月底被分配到____辦事處擔任委派財務經理，現在已有__個月的時間，這期間在公司各位同任的大力支持下，在其他相關人員的積極配合下，我與大家一道，團結一心，踏實工作，較好地完成各項工作任務。

下面我將近幾個月年來自己的工作、學習等方面的情況向大家做簡要匯報：

一、嚴于律己，嚴格要求，遵章守紀，團結同志。

自到公司上班以來，我能嚴格要求自己，每天按時上下班;同時我也能嚴格遵守公司的各項規(guī)章制度，從不搞特殊，也從不向公司提出不合理的要求;對公司的人員，不管經理還是工人，我都能與他們搞好團結，不搞無原則的糾紛，不利于團結的事不做，不利于團結的話不說。

二、盡職盡責履行好自己的工作職責

我在____辦事處主要從事財務工作，為此我從以下方面做了一些工作：

1、嚴格控制____辦事處現金支出。

嚴格按公司的備用金管理辦法相關規(guī)定進行備用金的控制，對于不符合要求的發(fā)票、超出費用報銷范圍的費用或相關手續(xù)不完善的報銷憑證堅決不予報銷，將____辦事處發(fā)生的費用控制在預算范圍內。制定____辦事處備用金二次借款管理辦法，對二次借款進行嚴格控制，提醒借款員工按時歸還或沖銷借款。對發(fā)生的費用及成本及時寄回總部沖銷備用金，保證現金的正常周轉。

2、認真審核需支付第三方物流承運商的承運費。

費用結算嚴格按合同規(guī)定價格和周期執(zhí)行，對所支付金額過大的費用認真審核，詢問相關人員原因，對不符合要求的發(fā)票要求承運商重新開據或者拒絕報銷。

3、按時結算。

按時與美菱物流部及長虹銷售分公司核對配送費用，及時向總部申請開票，開票時嚴格匹配收入與成本，取得統一發(fā)票第一時間交美菱物流部結算費用。

4、正確計算工資薪酬。

根據公司規(guī)定嚴格按照考勤記錄及加班情況正確計算員工工資，耐心準確地解釋員工對自己當月工資的各項疑問，對因我個人原因造成個別員工工資計算錯誤的情況，及時向辦事處總經理及總部人事主管反應，保證員工正當利益不受損。

5、及時向總部報送財務分析及經營分析。

根據r3系統及業(yè)務臺帳數據及時準確的填制財務分析表，監(jiān)督該月各項指標執(zhí)行情況，分析各項指標異常因素，制定下月預計目標;及時填制經營分析，反應該月____辦事處經營情況、財務狀況及存在的問題。

6、及時完成總部的其他要求。

如及時完成對____年____辦事處收入預算的編制、及時配合完成____年公司財務決算工作，為公司的正常工作當好助手。

第9篇：集團公司財務規(guī)劃范文

關鍵詞：勘測設計企業(yè) 全面預算

一、全面預算管理概念

預算是一個實體的營運計劃和控制工具，它用來確定一段時間內為實現實體的目標所需要的資源和投入。預算主要是定量指標，而不是定性指標。

全面預算是指企業(yè)對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排，它是包括業(yè)務（經營）預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列專業(yè)預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。

預算管理是利用預算形式對組織進行資源配置并實施控制的管理體系，預算管理發(fā)端于政府，但完善于企業(yè)。對企業(yè)而言，全面預算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標指引下，合理配置資源，對未來的經營活動和相應的財務結果進行全面的科學預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控和分析，指導經營活動的改善和調整，從而更加有效地管理企業(yè)和最大限度的實現戰(zhàn)略目標。全面預算管理具有全員參與管理、全過程參與管理的特點，在當今企業(yè)管理過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。

二、A公司預算管理流程

1.確定預算總目標。結合集團公司下達的下一年度預算編制的原則和要求，公司預算管理委員會根據公司發(fā)展規(guī)劃和相關要求，提出下一年度公司預算總目標。

2.布置預算編制。公司預算管理辦公室編制年度預算編制大綱，并召集各預算編制單位相關人員布置預算編制工作。

3.編制基層預算。各預算編制單位按照職責分工，部門年度工作目標、工作計劃，以及相關要求編制本單位預算。

4.預算初審。公司預算管理辦公室組織各預算管理責任部門（各職能管理部門）對各單位上報的預算進行初審。

5.匯總平衡預算。公司預算管理辦公室匯總、平衡各單位編制的預算，并根據公司預算管理委員會的意見對預算進行修改完善。

6.批準年度預算。預算管理委員會將修改完善后的預算報公司黨政聯席會議審批。

7.下達年度預算。公司預算管理辦公室將批準后的年度預算下達各單位執(zhí)行。

三、A公司預算的編制

（一）確定編制原則

1.目標性原則。各預算單位要以公司分解給各預算單位的主要預算指標為底線，充分考慮各種影響因素，編制與公司努力方向相一致的預算，確保公司實現年度經營目標。

2.嚴肅性原則。預算一經批準，必須嚴格執(zhí)行，原則上除發(fā)生導致預算編制基礎發(fā)生重大變化的或將導致預算執(zhí)行結果產生重大偏差的因素外，預算不允許調整。

3.可行性原則。各預算單位在編制年度預算時須本著實事求是的原則，從嚴從細，編制出符合本單位實際情況的年度預算。

4.完整性原則。各單位必須將生產經營管理范圍內的所有收入和支出完整、全面地反映在年度預算中，做到不重不漏。

5.統籌兼顧原則。各單位在預算中要合理分配各項資金支出，在重點保障生產經營活動的資金需要的前提下再滿足其他開支的需要。

6.全面參與原則。年度預算的編制要充分作好組織安排工作，各預算單位要讓預算的執(zhí)行者參與到預算編制的過程中來，向所有參與預算編制的人員公開預算編制的原則、內容、程序、方法和要求，要加強預算單位內部及各預算單位之間的溝通與協調，確保編制的預算科學有效。

7.統一性原則。各預算單位要嚴格按照預算軟件中設置的預算表格，統一口徑、統一操作程序、統一計算方法，按要求填列預算指標數據和相關文字說明。

（二）確定預算編制的方法

在預算編制中，根據不同的預算項目，可選擇的預算編制方法有零基預算、增量預算、固定預算、彈性預算、滾動預算、概率預算等。

根據實際情況，選擇以增量預算方法為主，部分采用零基預算的編制方法，以部門為預算責任單位來進行預算的編制，其中，生產經營單位中的工程建設管理公司采用零基預算的編制方法，除此之外的其他部門均采用增量預算的編制方法。

增量預算又稱調整預算，是指以基期的業(yè)務量水平和成本費用消耗水平為編制預算的基礎，根據企業(yè)預算期的經營目標和實際情況，結合市場競爭態(tài)勢，通過對基期的指標數值進行增減調整而確定預算期的指標數值方法。

零基預算法又稱零底預算，其全稱為“以零為基礎編制計劃和預算的方法”，簡稱零基預算，是指在編制預算時對于所有的預算支出，均以零為基底，不考慮以往情況如何，從根本上研究分析每項預算有否支出的必要和支出數額的大小。這種預算不以歷史為基礎作修修補補，在年初重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在成本―效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序，并據此決定資金和其他資源的分配。

選擇增量預算主要基于以下原因：第一，作為一個服務型企業(yè)，最大的成本是人工成本，而勘測設計業(yè)務的人工成本難以合理核算到項目上，因為工程師經常同時承擔好幾個項目的設計工作，導致人工成本等間接成本無法準確分攤到各個項目中，只能按專業(yè)部門核算。第二，知識密集型的企業(yè)，雖然設計人員素質較高，但除財務人員外，懂財務知識的人較少，各部門能夠編制預算的人員不多，設計業(yè)務的單位成本難以計量，若采用零基預算，難度較大。

工程建設管理公司采用零基預算的編制方法，主要原因是其主要業(yè)務是工程總承包，項目的成本費用和上年的基數關系不大，主要是和預算期內要完成的項目以及工程量有關。

（三）針對企業(yè)制定預算表格

全面預算主要包括業(yè)務（經營）預算、投資預算、籌資預算和財務預算，涵蓋企業(yè)生產、經營和建設的各個環(huán)節(jié)。預算管理要有效開展，預算表格必不可少，預算表格是上述預算管理內容的載體。預算表格及表格中預算指標的計算口徑由預算管理辦公室結合企業(yè)特點統一制定，各單位根據預算管理辦公室下發(fā)的預算表格編制年度預算。

（四）確定預算編制主體

預算主體是預算編制、執(zhí)行、考核的主體，在預算管理中預算主體的確定關系重大。不同的企業(yè)根據自身管理的需要設置預算主體，預算主體可以是成本費用中心、利潤中心、也可以是投資中心。預算主體可以根據管理的需要設定為多個級次，預算目標按照預算主體的級次層層分解，最終預算目標落實到基層作業(yè)單位和具體的每個員工的責任中，這也體現了全面預算全員參與的特征。

在A公司，預算主體分為三個層級，整個A公司（集團）是第一級預算主體，公司（母公司）所屬的各生產經營單位、各職能管理（服務）部門、各子公司是第二級預算主體，各生產單位下屬項目部或下級生產單元是末級預算主體。

A公司的預算通過預算主體層層分解下達、執(zhí)行，通過考核機制使預算目標在基層預算主體得以完成，最終完成A公司總的預算。

（五）預算的審核、審批

1.預算審核

全面預算管理不僅僅是財務部門的事情，預算管理需要全公司各部門參與，尤其是各職能部門在預算管理中需要發(fā)揮重要作用。在A公司，在預算編制上報以后需要進行預算初審。預算管理辦公室負責整個預算初審的組織工作。各職能部門是預算初審的責任部門，負責對各單位上報的預算進行初審。

在具體的預算審核分工中，投資管理部負責擬定A公司投資計劃，確定年度投資規(guī)模，并審核全資子公司、控股公司投資預算；財務資金部負責擬定籌資計劃，并審核子公司的籌資預算；市場開發(fā)部與國際合作部負責審核各生產經營單位提出的主要經營預算；生產管理部牽頭，承擔生產管理職能的其他部門配合，負責審核各生產經營單位以及項目部提出的收入、資金到位、業(yè)務招待費、生產性會議費及咨詢費等生產性費用預算；資產管理部負責確定年度設備購置規(guī)模，并審核公司屬各單位設備及低值易耗品購置預算、基建預算、房屋裝修及零星修繕支出預算；綜合保障部負責確定全公司年度車輛購置規(guī)模，并審核各子公司車輛購置預算；人力資源部負責確定年度用工及職工薪酬、社會保險預算規(guī)模，并對公司屬各單位職工薪酬、社會保險、職工福利等人工成本預算進行審核；公司長工作部負責審核公司屬各單位提出的非生產性會議及咨詢費預算；科技信息部負責確定信息化支出規(guī)模，審核公司屬各單位信息化支出（含計算機網絡設備及軟件）預算；技術質量安全部負責審核公司屬各單位安全生產相關費用預算。

2.預算審批

預算經初審后，由預算管理辦公室匯總，報預算管理委員會，預算管理委員會對匯總后的預算進行全面的平衡、調整，修改完善后的預算報公司黨政聯席會議進行審批。

（六）預算下達

經公司黨政聯席會議批準后的年度預算，由公司預算管理辦公室以正式文件的形式進行下達。在預算下達的文件中，需對預算指標進行解釋，并對執(zhí)行過程中的一些要求進行說明，避免預算執(zhí)行單位在預算執(zhí)行及考核過程中出現理解上分歧。

四、預算的執(zhí)行

（一）預算執(zhí)行過程的控制

A公司預算控制通過用友NC預算系統實現，該預算系統與核算系統能實現聯動，完成預算指標的自動化控制。A公司預算控制分為總額控制和重點控制兩種方式。

1.總額控制

在預算執(zhí)行過程中需進行預算控制，預算控制的核心是對資金收支的控制，以收定支，對收支結余（或利潤）進行控制，其著力點就是對成本開支的控制。根據A公司生產經營的特點，對預算的控制主要表現為對各預算主體成本費用的控制上。對作為利潤中心的生產經營單位而言，收支結余（利潤）是預算關注的重點，因此對其總成本進行控制，至于各單位具體開支的成本，公司不進行單獨控制和干預，這樣可把預算開支的權利盡量下放到生產經營單位，賦予其生產經營的靈活性。對于職能管理服務部門，其日常性的費用，如工資保險、通訊費等，因預算上報時都有基本的標準，對于年度內發(fā)生的類似聘請中介費等，因預算上報時有詳細說明，預算開支時也需經過審核審批，因此也對其費用開支進行總體控制。

2.重點控制

部分費用，在生產經營中具有不可或缺的作用（如招待費、辦公費、會務費、咨詢費等），但站在財務或審計的角度，很難在經濟業(yè)務發(fā)生時對其真實性進行辨認，為避免員工作假、也避免無節(jié)制開支帶來相應主體總成本預算的超支，有必要在預算中對這些費用與其他類型的費用區(qū)別開來進行重點控制。對這些費用在預算中下達一個額度，在預算執(zhí)行過程中將其發(fā)生額嚴格控制在預算額度以內，能起到很好的管理效果。需要強調的是，預算控制需要有信息化的手段作為支撐，否則管理成本遠遠大于其預算控制帶來的成效。

（二）預算分析

預算分析是對預算執(zhí)行過程中，對預算執(zhí)行的結果與預算進行對比，以便發(fā)現偏差，找出原因，提請管理者及時采取措施進行糾正，使預算執(zhí)行不偏離既定的軌道。

1.預算分析的作用

（1）有助于提高預算執(zhí)行數據信息的準確性。要進行預算分析就要能獲取預算執(zhí)行數據，并且保證預算執(zhí)行數據的準確性。目前很多企業(yè)的預算執(zhí)行情況數據都能通過預算軟件系統自動獲取，但因數據是根據一定的規(guī)則自動取得的，企業(yè)發(fā)生的業(yè)務多變，按照統一規(guī)則獲取的數據會存在少量不適用的情況，在每一次預算分析前對數據進行分析，可以及時修正預算取數中發(fā)現的問題。

（2）有助于發(fā)現并解決預算管理中的問題。在預算分析過程中，對預算數據及預算執(zhí)行數據進行對比分析，可找出預算執(zhí)行過程中存在的問題，對這些問題的調查研究，需要讓具體的預算執(zhí)行主體進行配合說明，這樣一方面可以讓預算執(zhí)行單位及時了解并查明本單位預算執(zhí)行中存在的問題，另一方面也可以讓上級預算單位（責任單位）了解下級預算單位在預算執(zhí)行過程中存在的問題，以便各方都采取相應的措施應對偏差和問題。

2.預算分析的主要內容

（1）公司年度預算的執(zhí)行情況及存在的問題。

（2）公司經營方針、經營策略、內控制度等對損益性預算的影響。

（3）公司投融資方案、基建及生產性固定資產規(guī)模等對資本性收支預算的影響。

（4）公司外部經濟環(huán)境變化對公司預算的影響。

（5）公司財務風險、償債能力、獲利能力、資金流動性等財務狀況分析。

（6）影響預算完成的其他因素分析。

（7）解決預算執(zhí)行偏差的措施。

（8）全年預算完成情況的預測。

（三）預算執(zhí)行中發(fā)現偏差的處理

在預算執(zhí)行過程中發(fā)現預算執(zhí)行偏差需要查明原因并及時處理。

1.造成預算執(zhí)行偏差的原因

預算本身不合理；預算執(zhí)行的條件發(fā)生了巨大變化，導致預算執(zhí)行有較大偏差；預算執(zhí)行主體主觀原因導致的偏差。

2.預算調整

全面預算確定后原則上不得調整。全面預算執(zhí)行過程中出現自然災害等不可抗力因素、市場環(huán)境發(fā)生重大變化、國家經濟政策發(fā)生重大調整、企業(yè)發(fā)生重大資產重組行為等情況，導致預算編制基礎發(fā)生重大變化的，或將導致預算執(zhí)行結果產生重大偏差的，可予以調整。預算需要調整時，應遵循以下程序：

（1）申請預算調整的單位，向公司預算管理辦公室提出預算調整申請。

（2）公司預算管理辦公室對申請調整項目進行初審，提出預算調整方案，報公司預算管理委員會審核。

（3）預算調整方案經公司黨政聯席會議批準后，下達各預算單位執(zhí)行。

五、A公司預算的考核

A公司實行預算考核制度。對預算編制、執(zhí)行情況及日常預算管理工作進行考核，每年進行一次；同時將各單位的主要預算指標納入經營業(yè)績考核范圍，并按照經營業(yè)績考核辦法，每年進行一次考核兌現。

預算既是一種過程管理，也是一種結果管理。作為過程管理，在預算執(zhí)行過程中起到預警分析、矯正偏差、改善管理的目的，作為結果管理，主要是進行整體預算完成情況分析，并判斷是否實現了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標。企業(yè)業(yè)績評價具有全方位評價的特征，是對財務及非財務指標進行全面評價，預算指標往往是財務指標和定量指標，盡管預算考核不能替代企業(yè)業(yè)績評價，但預算考核的結果作為企業(yè)業(yè)務評價的重要組成部分，也與薪酬計劃掛鉤，因預算指標一般都是企業(yè)重要的經營目標，因此預算考核對薪酬分配具有很強的指導意義。預算考核與薪酬分配掛鉤，可以體現出預算的嚴肅性。

六、結論

全面預算管理是全方位、全過程、全員參與編制與實施的一種預算管理方式，我認為預算管理就是用金額、數量來表述企業(yè)經營目標，把目標數字化，科學合理編制的預算，將在企業(yè)的管理起到非常重要的作用：明確目標、控制日常活動、強化內部管理和提高效率、有助于企業(yè)資源的整合、考核業(yè)績、協調部門關系。A公司自從實現全面預算管理以來，企業(yè)內部控制得到加強，企業(yè)管理效率得到提高，公司全體員工的預算責任觀念不斷加強，且預算信息化帶動了成本核算的進一步精細化和全公司管理信息系統的整合，企業(yè)內部管理水平不斷提高。在全球金融危機、行業(yè)市場競爭不斷加劇的情況下A公司收入利潤保持了持續(xù)的增長。

參考文獻：

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