人力資源管理的定位趨勢精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理的定位趨勢范文
摘要:21世紀(jì),人類進入了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代。在這樣一個十倍速變化的時代,人力資源與知識資本優(yōu)勢的獨特性成為企業(yè)重要的核心技能,人力資源的價值成為衡量企業(yè)整體競爭力的標(biāo)志。21世紀(jì)人力資源管理既有著工業(yè)文明時代的深刻烙印,又反映著新經(jīng)濟時代游戲規(guī)則的基本要求,從而呈現(xiàn)出新的特點。
關(guān)鍵詞:人力資源管理 定位 對策 發(fā)展
隨著人力資源管理地位日益提高,企業(yè)管理者必須適應(yīng)知識經(jīng)濟發(fā)展的需求進行角色的重新定位,只有這種角色轉(zhuǎn)型才能成為人力資源管理的有效保障。
1.戰(zhàn)略伙伴角色。時代主題的變遷促使人力資源管理由操作層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)移,把人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來,人力資源部門通過提高組織實施戰(zhàn)略的能力來幫助保證經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。
2.職能專家角色。管理者在工作設(shè)計時應(yīng)該充分考慮員工潛在的多元化需求,用柔性的角色定位代替?zhèn)鹘y(tǒng)的職責(zé)劃分來管理人事培訓(xùn)、獎勵、晉升以及其他涉及組織內(nèi)部人員流動的事項。積極鼓勵引導(dǎo)員工進行職業(yè)生涯設(shè)計,使員工在企業(yè)角色變換中認識自身價值,發(fā)揮其自身的最大潛能來為企業(yè)服務(wù)。
3.員工的支持者角色。在新型的現(xiàn)代企業(yè)中,領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的界限越來越模糊,人力資源管理由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)支持型,權(quán)威逐漸被知識所替代。管理者要想提高員工的參與度,必須提高自身的知識結(jié)構(gòu),強化自身各方面綜合素質(zhì);為學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)創(chuàng)造良好的氛圍,培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度和工作成就感。
4.變革的推動者角色。在企業(yè)不斷變革中,人力資源管理者扮演了非常重要的角色,尤其當(dāng)企業(yè)導(dǎo)入文化變革時,透過組織改造、流程改造可以改變員工的行為與工作方式,員工的貢獻管理可以去引導(dǎo)員工行為的改變,教育培訓(xùn)也可以試著改變員工的心態(tài),具備為未來競爭的觀念和行為。
二、我國企業(yè)人力資源開發(fā)管理幾點對策
1.改變觀念,從提高企業(yè)競爭力的角度積極推進人力資源管理及其改革,使人力資源部門成為企業(yè)戰(zhàn)略決策層的戰(zhàn)略伙伴,參與企業(yè)戰(zhàn)略決策過程。大家知道,競爭力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ),也是企業(yè)能否搞壟斷性經(jīng)營的關(guān)鍵條件。但是企業(yè)要具備競爭力和搞壟斷性經(jīng)營在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下只有擁有核心技術(shù)才能實現(xiàn)。而核心技術(shù)的創(chuàng)造只能由技術(shù)創(chuàng)新者來完成,所以技術(shù)創(chuàng)新者作為人力資本的首要要素而存在,而技術(shù)的市場化要求需要由職業(yè)經(jīng)理人來完成。正因為人力資本非常重要,所以其作為資本形態(tài)已經(jīng)開始登上歷史舞臺,成為決定企業(yè)體制的制度性要素。人力資源管理不應(yīng)再是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者,而應(yīng)參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程,應(yīng)從傳統(tǒng)的輔、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面,提升到獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面。所以,企業(yè)想提高競爭能力,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,加強人力資源管理是關(guān)鍵,將其提升到戰(zhàn)略高度。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中,通過各種人力資源管理制度的設(shè)計和實踐幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢更好地承擔(dān)起戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的角色,與各部門一起共同確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.順應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化,積極推進人力資源管理的再造工程。20世紀(jì)90年代初期美國興起了一次管理變革的浪潮,哈默等人提出的業(yè)務(wù)流程再造掀起了一場管理學(xué)革命,為企業(yè)的運作機理提供了一個全新的視角和分析工具。流程改造起源于對傳統(tǒng)分工條件下造成的生產(chǎn)經(jīng)營與管理流程片斷化、追求局部效率優(yōu)化而整個流程效率低下的再認識。我們知道,在企業(yè)經(jīng)營過程中,傳統(tǒng)的功能使組織已經(jīng)逐漸失去對環(huán)境的應(yīng)變能力,如果想打破過去傳統(tǒng)的運作模式,建立一個快速反應(yīng)的組織,就必須對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行再造工程。而工作流程和組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計必然要求配套的人力資源管理來適應(yīng),才能保證再造目標(biāo)的實現(xiàn)。這就要求重新構(gòu)建人力資源管理體系,不斷提高其靈活性和適應(yīng)性,培養(yǎng)一批具有綜合技能的高素質(zhì)人才來適應(yīng)新的環(huán)境變化。那么首先,要從思想上重新定位人力資源管理,提升人力資源管理的重視程度及認識其戰(zhàn)略價值;其次,要將人事部門從傳統(tǒng)的事務(wù)中解脫出來,從原來以“管人”為核心的機制轉(zhuǎn)化到競爭環(huán)境下以“開發(fā)和激勵人”為核心的機制層面上來;另外,要對員工進行積極的培訓(xùn),灌輸新的思想觀念及對新的管理模式的認識,提高員工的主動參與意識及創(chuàng)新能力,保持企業(yè)的核心競爭能力。
3.注重能本管理,盡快建立一支高水平的專業(yè)化的人力資源管理隊伍。一個國家的經(jīng)濟競爭力歸根結(jié)底體現(xiàn)在企業(yè)的競爭力上,而企業(yè)競爭,人才為本,人才的競爭力才是核心競爭力。現(xiàn)在,人力資源管理的重要性已經(jīng)逐步被企業(yè)所認識,其功能的顯現(xiàn)和地位的提升也同時對人力資源管理者提出了更高的素質(zhì)和能力要求,“能本管理”成為人力資源管理發(fā)展的新階段。它是通過采取有效的方法,最大限度地發(fā)揮人的能力,從而實現(xiàn)能力價值的最大化,把能力這種最重要的人力資源作為組織發(fā)展的推動力量,并實現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)以及組織創(chuàng)新。這就要求企業(yè)盡快培養(yǎng)一支合格的人力資源管理隊伍,使他們必須能夠同時勝任職能性角色和戰(zhàn)略性角色,即能管理又能協(xié)調(diào)。企業(yè)可以通過建立促進人才成長和吸納人才的開放系統(tǒng)來改善人才環(huán)境;通過加大員工資本投入,開展與公司發(fā)展相適應(yīng)的員工教育培訓(xùn)來提升員工的學(xué)習(xí)能力和綜合素質(zhì);通過激勵和約束機制及績效改革的建立來提升員工的工作效率,充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。
三、21世紀(jì)人力資源的發(fā)展趨勢
社會在變,人力資源也在變。進入新世紀(jì),人力資源發(fā)展趨勢表現(xiàn)在以下幾個方面:
1、管理目標(biāo)方面的趨勢
隨著未來企業(yè)組織越來越網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、多元化和全球化等,未來企業(yè)人力資源管理也會在管理目標(biāo)、管理職能、管理技術(shù)以及對管理人員的要求方面發(fā)生新的變化。
未來的人力資源管理是一種戰(zhàn)略型人力資源管理,即是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的。戰(zhàn)略型人力資源管理的目標(biāo)就是為眾多的利益相關(guān)者服務(wù)。未來企業(yè)的利益相關(guān)者主要是指本企業(yè)、投資者(股東)、客戶、員工、社區(qū)和戰(zhàn)略伙伴等。
2、管理職能方面的趨勢
隨著外在環(huán)境的變化,企業(yè)在人員、組織結(jié)構(gòu)、管理等方面必然會出現(xiàn)一些變化,如此,企業(yè)的人力資源管理職能也必然會出現(xiàn)一些變化。具體表現(xiàn)在縮小規(guī)模即裁員的趨勢;技術(shù)進步要求減少某些部門,如會計和管理部門的工作量的趨勢;在世界范圍內(nèi)配置資源的趨勢;公司合并以此獲得人才的趨勢;管理層次減少的趨勢;實行風(fēng)險付酬的趨勢;適應(yīng)強、變化速度快、重新配置資源的趨勢。
3、管理技術(shù)方面的信息化趨勢
第2篇：人力資源管理的定位趨勢范文
關(guān)鍵詞:企業(yè)人力資源;經(jīng)濟環(huán)境;策略;思考
進入21世紀(jì),企業(yè)進入了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代,企業(yè)從以貨幣和物質(zhì)為主導(dǎo)資源轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R為主導(dǎo)資源。人力資源即成為企業(yè)的第一資源,人力資源的價值即成為企業(yè)整體競爭力的第一標(biāo)志。企業(yè)追逐人才,人才選擇資本。因此,人力資源的開發(fā)與管理,成為新經(jīng)濟時代企業(yè)的核心職能。
1新經(jīng)濟環(huán)境對人力資源管理的影響
管理對象交叉化。傳統(tǒng)的人力資源管理一直強調(diào)個人的權(quán)責(zé)分明的直線管理。而新經(jīng)濟時代為了更好的適應(yīng)環(huán)境,企業(yè)各部門間、企業(yè)間、甚至行業(yè)間的人力資源管理是可以相互滲透的,是以跨越原來職能部門的團隊為單位的交叉管理。
管理層次簡單化。隨著新經(jīng)濟的到來,企業(yè)組織趨于扁平化,管理層次減少,管理幅度增加。一些大型企業(yè)或跨國公司來看,正在不斷的減少中層管理人員,這種趨勢將在新經(jīng)濟中得到進一步發(fā)展。減少員工數(shù)量,提高雇員質(zhì)量,將成為企業(yè)對人力資源要求的必然趨勢。
管理手段先進化。新經(jīng)濟的到來,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、系統(tǒng)模型與模擬、戰(zhàn)略信息系統(tǒng)等技術(shù)被應(yīng)用到人才資源管理中,使人事管理趨于嚴(yán)密,排除人為干擾因素,減少人事管理的隨意性,同時也可以為非常規(guī)人事決策提供依據(jù)。
管理內(nèi)容多元化新經(jīng)濟時代,信息交流更加充分和及時,人力資源管理的內(nèi)容呈多元化趨勢。首先,就業(yè)人員結(jié)構(gòu)層次的變化和人力資源配置的國際化,對管理理念提出挑戰(zhàn)。其次,雇員工作方式發(fā)生變化。第三,地理因素造成的工作障礙減少。第四,員工工資制度多樣化,對激勵機制提出挑戰(zhàn)。第五,人流動目的多樣化、迅速化及人才競爭激烈化,對企業(yè)用人機制提出挑戰(zhàn)。
2人力資源管理在企業(yè)執(zhí)行中的作用
人力資源戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的核心。在知識經(jīng)濟時代,人才是企業(yè)的核心資源,企業(yè)的發(fā)展取決于企業(yè)制定的戰(zhàn)略決策,企業(yè)的戰(zhàn)略決策基于企業(yè)的目標(biāo)和行動方案的制定和擁有的實力,無論是目標(biāo)或方案的制定,還是企業(yè)實力的擁有,最終起決定作用的還是高素質(zhì)人才的擁有量。
人力資源管理可以提高經(jīng)營績效。工作績效是提高效益競爭力的基本保障,人力資源管理是影響公司經(jīng)營績效的動力性因素。人力資源管理可以通過對員工全方位培訓(xùn)、準(zhǔn)確考核、有效激勵,加強員工的團隊精神,提高員工的滿意度、參與度,提高員工的工作效率,從而有利于公司的技術(shù)創(chuàng)新,有利于公司核心競爭力的增強,有利于公司的發(fā)展和穩(wěn)定,為公司創(chuàng)造更大的價值。
有助于企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。人力資源管理對企業(yè)的競爭優(yōu)勢的形成有著相當(dāng)大的影響,人力資源管理可以幫助企業(yè)在成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化方面獲得競爭優(yōu)勢的理論已經(jīng)得到專家學(xué)者的認同,并已經(jīng)引起了越來越多企業(yè)的高度重視。
3新經(jīng)濟時代人力資源的配置手段
新經(jīng)濟時代的到來,促進了國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動;產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動,又引起職業(yè)結(jié)構(gòu)的變動;職業(yè)結(jié)構(gòu)的變動,再引起就業(yè)結(jié)構(gòu)的變動。這是一個連續(xù)的邏輯過程,它必將加速人才流動,包括加速社會、地區(qū)、企業(yè)的人才流動,也包括加速人才個體本身從事不同職業(yè)、工種的轉(zhuǎn)換流動,從而促使人力資源的合理配置。新經(jīng)濟時代的人力資源合理配置,僅靠有形的人才市場,已經(jīng)遠遠不夠了,企業(yè)和人才都將廣泛而迅速地通過“網(wǎng)為媒”招聘人才或推銷自己。在新經(jīng)濟時代,除了有“場為煤”的有形人才大市場;還有跨地域、跨時空的龐大的“網(wǎng)絡(luò)媒”這個無形的人才大市場。這一點,在許多經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū),這兩種人才大市場相輔相成,都已得到健康有益的發(fā)展。
4新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的模式
新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的模式,不再是舊經(jīng)濟時代的“專制型”模式,一味要求員工依賴與服從,而是要轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)型”的管理模式,即:企業(yè)把員工當(dāng)作客戶般對待,要為員提供豐富的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。例如,在企業(yè)招聘、錄用、培訓(xùn)、工資福利、勞動時間等全方位、全過程中,為員工提供既富于挑戰(zhàn)性的、又富于無微不至的關(guān)懷的一種靈活、有效的多元化服務(wù);又如企業(yè)的利潤分享服務(wù),還有企業(yè)的授權(quán)賦能服務(wù),等等。一句話,企業(yè)要把企業(yè)目標(biāo)與員工期望“雙贏”式地有機結(jié)合起來,使企業(yè)與員工都得到良好的發(fā)展。
5新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的特征
新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的特征是柔性化。講“柔性化”管理,是針對舊經(jīng)濟時代的“剛性化”管理而言,并賦予全新的管理理念。鄭其緒教授曾這樣概括柔性化管理的特征:內(nèi)在重于外在;心理重于物理;身教重于言教;肯定重于否定;激勵重于控制;務(wù)實重于務(wù)虛(姑且稱其為柔性化管理的三十六字方針)。顯然,在柔性化管理下,不再有剛性化的約束機制,企業(yè)實施柔性化三十六字方針,可以極大地激發(fā)員工的積極性和主動性;在柔性化管理下,員工不再只是單純接受自上而下的縱向批示而工作,而是同時又通過扁平的組織、網(wǎng)絡(luò)式、相互合作式、溝通授權(quán)式而工作,這樣,企業(yè)能夠極大地增加員工的責(zé)任感和團隊精神;在柔性化管理下,管理者不再只是靠制度管人,而是管理者潛心研究員工的個性化心理與行為規(guī)律,通過潛移默化,提高員工的自覺性和創(chuàng)造性。這是企業(yè)管理者的最高管理境界。新晨
6人力資源管理的轉(zhuǎn)型及新定位
所謂人力資源管理,是將組織內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之,即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜?發(fā)揮最有效的人力運用,促進企業(yè)的發(fā)展,簡單地說,即為“人與事配合,事得其人,人盡其才”。傳統(tǒng)人力資源往往扮演被動的人事行政角色,并沒有很清楚與企業(yè)整體運作績效有直接的因果關(guān)系。但在新經(jīng)濟時代,企業(yè)以策略、文化為根基,通過人才和流程的有效管理,達到服務(wù)客戶的目標(biāo),客戶的滿意度最終必須具體地呈現(xiàn)在訂單及價格上,進而轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤及投資回報,這一流程仍屬企業(yè)的營運循環(huán)。人力資源的定位應(yīng)在“促進最好的組織能力及企業(yè)環(huán)境”。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營模式及當(dāng)時組織狀況的需求,訂立人力資源的指標(biāo),其中人力資源團隊核心能力的確定,各種人事制度的設(shè)計及執(zhí)行、人事系統(tǒng)事例整合等,最終一定要能加強企業(yè)營運循環(huán)中的“組織能力”,尤其是在員工忠誠度及生產(chǎn)力上,以確保其執(zhí)行結(jié)果能滿足客戶服務(wù)的人力資源管理方面和策略性價值,在人力資源服務(wù)中建立客戶服務(wù)的觀念,提供客戶全方位的服務(wù)系統(tǒng),在組織變革管理方面,要扮演變革推動的角色,甚至在員工關(guān)系方面,由被動的福利行政,轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膯T工關(guān)懷者的角色,協(xié)助員工提高附加價值,并有效建立員工溝通機制。以一般行政事務(wù)為主的人力資源定位,已經(jīng)不再符合企業(yè)的需求。新的人力資源定位必須以新的心態(tài)及新的技能,加強設(shè)計、執(zhí)行、規(guī)劃與策略等高附加價值的業(yè)務(wù),而以自動化或流程改造,來減少一般行政等低附加價值的事務(wù)。
參考文獻
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第3篇：人力資源管理的定位趨勢范文
關(guān)鍵詞：知識型企業(yè)；人力資源管理；戰(zhàn)略定位
1.知識型企業(yè)概述
1.1 知識型企業(yè)的含義
當(dāng)代社會是知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)是個人的知識水平和社會的先進科學(xué)技術(shù)，隨之而來的是企業(yè)對知識資本的依靠，因此，依靠的資本是無形的、其運作形式和增長指標(biāo)以知識和信息的生產(chǎn)、傳播和使用為主的企業(yè)是知識型企業(yè)。
1.2 知識型企業(yè)的發(fā)展
知識型企業(yè)的發(fā)展以社會科學(xué)技術(shù)的發(fā)展為基礎(chǔ)，也就是說，知識型資本發(fā)展是知識型企業(yè)的基本動力，知識型企業(yè)的發(fā)展也因為知識型資本的發(fā)展而逐步壯大。我國的知識型企業(yè)發(fā)展始于信息技術(shù)的廣泛傳播，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，知識型企業(yè)也在我國市場經(jīng)濟中占有越來越重要的位置，如今，知識型企業(yè)不僅在我國國民生產(chǎn)總值的提高中扮演了重要的角色，也供應(yīng)了大量的就業(yè)機會，緩解社會就業(yè)壓力，并促使我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)從農(nóng)業(yè)、工業(yè)朝知識經(jīng)濟形態(tài)的轉(zhuǎn)型。
1.3知識型企業(yè)的未來發(fā)展趨勢
知識企業(yè)的發(fā)展使經(jīng)濟形態(tài)朝向“知識經(jīng)濟”的方向發(fā)展，知識經(jīng)濟是無形的，其發(fā)展的根本是那些擁有知識資本的人被稱為“人才”的人力資源，由于知識本身的發(fā)展不需要耗費有限的自然資源、知識資本的載體“人才”在知識經(jīng)濟社會中不斷壯大隊伍并且日趨成熟，這使得知識經(jīng)濟可以以可持續(xù)的、不受時空限制的形式發(fā)展，這就意味著，知識型企業(yè)在未來的經(jīng)濟社會中的穩(wěn)定地位將得以鞏固，并且會成為社會經(jīng)濟的支柱型產(chǎn)業(yè)。
1.4研究知識型企業(yè)人力資源管理的必要性
知識型企業(yè)的代表是20世紀(jì)晚期第三產(chǎn)業(yè)的崛起，這使農(nóng)業(yè)和重工業(yè)發(fā)展受到波及，而當(dāng)今知識企業(yè)的發(fā)展將大批電子產(chǎn)品和大批專業(yè)人才推向市場，必然會使市場經(jīng)濟中關(guān)于“人力”的部分發(fā)生改變。對于知識型企業(yè)來說，企業(yè)發(fā)展所依靠的不再是有利的地理條件、有利的資源條件和國家政策的支持，是否占有足夠多的高新科技、高新人才和信息。從這個角度來看，未來市場發(fā)展中各企業(yè)對人才的競爭和對信息的競爭將會愈演愈烈，而人力資源管理作為企業(yè)管理中對“人”的管理部門，將在知識企業(yè)的進一步發(fā)展當(dāng)中擔(dān)負起重要責(zé)任。
2.知識型企業(yè)人力資源管理的特征
2.1人力資源管理理念與傳統(tǒng)人力資源管理不同
知識型企業(yè)由于對知識資本的載體――員工特別重視，因此在企業(yè)人力資源管理過程中展現(xiàn)出更多的優(yōu)勢，相較于知識型企業(yè)，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理大多數(shù)還處在“管理事”的模式上，雖然“人力資源管理”是企業(yè)管理者常常掛在嘴邊的，但實際上人力資源管理部門大多數(shù)的工作還是“人事工作”。知識型企業(yè)的人力資源管理重視將管理理念從“事務(wù)管理”轉(zhuǎn)向“人員管理”，重視企業(yè)員工工作的主觀能動性對企業(yè)發(fā)展的幫助，這個管理理念與知識經(jīng)濟時代的發(fā)展是相契合的。在現(xiàn)代知識型企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)員工身兼“知識資本”和“人力資本”的雙重特征，企業(yè)人力資源管理理念必須也因此發(fā)生改變，如何活用具有知識資本的員工，成為人力資源管理的重要工作內(nèi)容。
2.2 人力資源管理的工作范圍擴張
企業(yè)人力資源管理是以管理組織內(nèi)部成員，使其在工作上達到一定的協(xié)調(diào)性，以保證企業(yè)各項事務(wù)的順利進行，說到底，企業(yè)人力資源管理范圍在于“企業(yè)事務(wù)”方面。而在知識型企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)員工自身所具備的職業(yè)技能、知識水平和其他與知識發(fā)展相關(guān)的心理素質(zhì)都成為“企業(yè)資本”的一部分，這就意味著企業(yè)人力資源管理不能再以固定的規(guī)章制度和絕對的崗位說明為管理規(guī)則，對員工的管理不能局限于“員工對企業(yè)和組織的責(zé)任”，而應(yīng)該把管理目標(biāo)放在“通過管理企業(yè)員工，使知識資本能夠被高效利用”方面，這就涉及除了員工出勤、完成工作之外的員工心理發(fā)展和員工生活狀態(tài)等多種問題，因此，企業(yè)人力資源管理的工作范圍，將從“企業(yè)事務(wù)”擴展到“員工個人事務(wù)”。
2.3人力資源管理的意義開始轉(zhuǎn)變
企業(yè)人力資源管理的工作意義在于通過規(guī)范員工在企業(yè)中的職業(yè)行為、促使員工工作之間互相協(xié)調(diào)而保證企業(yè)正常的運作，實際上就是保證組織的運行，而在知識型企業(yè)當(dāng)中，隨著企業(yè)人力資源管理理念和人力資源管理范圍的擴大，針對于員工自身作為“企業(yè)資本”的人力資源管理意義也將發(fā)生改變，促進組織內(nèi)部員工的個人發(fā)展將成為人力資源管理的根本意義，而組織內(nèi)部員工的個人發(fā)展，終將使企業(yè)所擁有的“資本”越來越雄厚，從而促進組織的高效發(fā)展。
3.知識型企業(yè)人力資源管理中存在的問題
3.1人力資源管理中對員工本身的管理較少
從上述分析可以得知，知識型企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展，對員工進行高效的人力資源管理是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略中的重中之重。盡管我們一再強調(diào)企業(yè)對員工的管理實際上就是對企業(yè)資本的管理，由于目前我國知識經(jīng)濟的發(fā)展還處于早期階段，很多知識型企業(yè)還依靠信息技術(shù)的高度發(fā)達，而對企業(yè)員工的“資本性”要求很低，有不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更重視手中握有的信息技術(shù)，而并非大多數(shù)的企業(yè)員工，這導(dǎo)致知識企業(yè)對人力資源的管理還存在缺失，對員工本身的管理力度還不夠，使得人力資源管理未能在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮應(yīng)有的作用，是目前知識型企業(yè)人力資源管理中存在的首要問題。也就是說，知識型企業(yè)在知識經(jīng)濟市場下?lián)碛凶畛渥愕摹捌髽I(yè)資本”，而大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理并未重視到這些“企業(yè)資本”的合理管理，知識性企業(yè)人力資源管理的特征也沒有完全展示出來。
3.2對知識型員工與企業(yè)管理的匹配性要求不高
有些較為成熟的知識型企業(yè)已經(jīng)開始重視對員工作為“企業(yè)資本”的管理，但站在企業(yè)發(fā)展的競爭優(yōu)勢和劣勢分析的角度上，企業(yè)的人力資源管理與知識型員工的聘任和“企業(yè)資本”的使用并不匹配。知識型企業(yè)重視對知識型員工的引進，但是很多員工的知識資本并沒有在企業(yè)當(dāng)中完全得以應(yīng)用，在企業(yè)人力資源管理的過程中，管理者對知識型員工的實際知識量和可運用程度了解甚少，僅以傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃方式去安排員工的工作，員工作為“企業(yè)資本”的能量得不到發(fā)揮，致使企業(yè)發(fā)展的廣度和延展性受到阻礙，這是目前知識型企業(yè)人力資源管理中的第二個問題，如何去尋找與企業(yè)需要相匹配的知識型員工，如何鑒別和測量知識型員工所擁有的“資本”質(zhì)量，如何高效的運用這些“企業(yè)資本”，是知識型企業(yè)人力資源管理應(yīng)該考慮的問題。
3.3員工對企業(yè)的忠誠度難以保證
知識經(jīng)濟時代，知識型企業(yè)要想得到長足的發(fā)展，聚集和擁有知識資本是唯一途徑，但是知識資本與員工的不可分割，使企業(yè)必須在“留住員工”方面下功夫。對于知識型企業(yè)來說，員工的流動將直接導(dǎo)致企業(yè)資本流失。以電子信息行業(yè)中的軟件開發(fā)企業(yè)來說，員工的頻繁離職會使企業(yè)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，尤其是核心技術(shù)人員的離職，不僅會降低本企業(yè)的創(chuàng)造力，更重要的是可能會加快競爭對手成功的步伐。也就是說，知識型企業(yè)如不能處理好員工對企業(yè)的忠誠度問題，企業(yè)的生存和發(fā)展就會受到威脅，而目前知識型企業(yè)的人力資源管理工作中，員工的忠誠度培養(yǎng)恰恰是難點之一。
3.4人力資源管理對員工的監(jiān)控性低
知識型企業(yè)的生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)企業(yè)完全不同，知識型企業(yè)無法用可以即時評估的產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量作為知識型員工的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，也無法以員工在崗的時間和對企業(yè)規(guī)則的遵守作為唯一固定的監(jiān)督員工的方法，因為在知識型企業(yè)中，員工的生產(chǎn)過程實際上是大腦的加工過程，這個過程是隱形的，無法以確定的指標(biāo)進行衡量，因此給人力資源管理帶來一個巨大的問題――如何監(jiān)督員工的工作并且評定員工的工作績效。很多知識型企業(yè)因為不能妥善處理這個問題，使大量員工對工作報酬不滿，進而對企業(yè)管理產(chǎn)生抱怨和懷疑，這也是員工忠誠度難以保證的原因。
4.知識型企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略定位
4.1站在“人本”角度調(diào)整人力資源管理理念
調(diào)整人力資源管理理念是知識型企業(yè)人力資源管理的首要戰(zhàn)略。在企業(yè)人力資源管理理論不斷發(fā)展的今天，越來越多的研究結(jié)果顯示，成功的人力資源管理除了要擁有牢固的管理體系之外，更重要的一點在于管理過程中所涉及的各方能否相互信任，能否公正地對待對方。雖然知識型企業(yè)的人力資源管理工作者已經(jīng)意識到對員工進行人本管理的重要性，但很多組織所制定的人力資源管理政策很少能反映這一點。因此，單純意識到“人本”管理是不夠的，使員工真正感覺企業(yè)人力資源是站在關(guān)心員工、培養(yǎng)員工、為員工提供社會生活環(huán)境的角度進行管理工作，從社會管理的建立角度進行管理工作，才是真正的“人本”管理意識的展現(xiàn)。要實施這一戰(zhàn)略，知識型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理工作者應(yīng)當(dāng)對自身的管理意識進行不斷地更新和深化，通過學(xué)習(xí)世界先進企業(yè)的人力資源管理方式、與企業(yè)員工進行高效的溝通，尋找企業(yè)人力資源管理中與“人本管理”不符的管理細則并進行調(diào)整。
4.2調(diào)整和開發(fā)人力資源管理工作的效率
在知識型企業(yè)中，管理人才本身作為“知識資本”的一種，應(yīng)該被重視、并且被應(yīng)用到人力資源管理工作中。人力資源管理重視對人的“優(yōu)化配置”，一方面，要結(jié)合崗位需求選擇具備相應(yīng)知識能力的人員到合適的崗位上，以便高效地完成工作；另一方面，在安排工作時應(yīng)當(dāng)依據(jù)個人的不同特點，使個體潛能得到充分發(fā)揮。簡單來說，人力資源配置力求使三個變量都能夠達到最大限度的匹配，即工作效率、人力資源開發(fā)、個人滿意度。這就需要企業(yè)對員工的個性特點、年齡結(jié)構(gòu)、身體狀況、文化層次及職業(yè)經(jīng)歷等進行合理地調(diào)整與組合，要保證協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，進而實現(xiàn)最佳的匹配。因此，知識型企業(yè)有必要針對人力資源管理工作人員進行重新調(diào)配，將管理者與員工進行年齡特征、職業(yè)特征、文化層次的再次匹配，同時重視對所有參與人力資源管理工作的人員進行職業(yè)能力的再次培訓(xùn)，通過參加MBA進修班、學(xué)習(xí)外資企業(yè)人力資源管理模式、在小范圍進行新人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整實踐等方法，不斷增強人力資源管理工作者的職業(yè)能力、提高他們的職業(yè)素質(zhì)、改換他們的管理理念，使人力資源管理工作本身就符合“知識資本”的特征，才能保證企業(yè)能夠?qū)ψ鳛椤捌髽I(yè)資本”的員工進行合理的安排和利用，這是知識型企業(yè)人力資源管理的改革戰(zhàn)略。
4.3以學(xué)習(xí)型組織建立為目標(biāo)制定人力資源管理策略
人力資源管理的根本目的是為了使企業(yè)能夠高效運轉(zhuǎn)，對于知識型企業(yè)來說，企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)有賴于“知識資本”的不斷提升，因此，在人力資源管理策略中體現(xiàn)“知識資本”的提高，即建立學(xué)習(xí)型組織，是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略之一。企業(yè)要做到：在招聘方面，企業(yè)對入職員工的要求除了與崗位相匹配之外，應(yīng)重視員工的發(fā)展空間，采用綜合的招聘方法，將一般心理能力測試、真實工作模擬、結(jié)構(gòu)性訪談結(jié)合起來，是較為妥善的招聘策略；在工作酬勞設(shè)計方面，企業(yè)應(yīng)體現(xiàn)出更多的對知識資本的尊重，如提供彈性工作空間、提供更便利的住房、醫(yī)療福利等；在績效管理方面，由于員工的工作結(jié)果可能在很久之后才能展現(xiàn)出來，并且有很多工作對企業(yè)的貢獻是隱形的，因此對員工的績效管理不應(yīng)該單純以“業(yè)績”作為指標(biāo)，績效評估應(yīng)考慮到員工行為或者能力的變化，使用360度考評辦法，或者利用平衡記分卡對員工績效進行全面、長遠的評估，使員工對企業(yè)的績效管理更信任、更贊同，這樣不僅能夠保證員工待遇公平，還能夠提升員工對企業(yè)的忠誠度。
4.4重視跨文化人力資源管理的作用
很多知識型企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不局限于一個地區(qū)或者一個國家，在經(jīng)濟全球化的大趨勢下，企業(yè)跨國、跨文化經(jīng)營已成為競爭優(yōu)勢的標(biāo)志之一。這就要求企業(yè)在全球范圍內(nèi)進行人才挖掘，充分利用和開發(fā)全球的人力資源。企業(yè)人力資源管理的跨文化成為最新的發(fā)展趨勢之一。有效的跨文化管理，需要人力資源管理者具有引導(dǎo)不同文化背景的員工進行有效溝通與培訓(xùn)的勝任能力，除了語言的交流能力外，更需要對不同文化有深刻的理解和包容力，這對人力資源管理來說是前所未有的挑戰(zhàn)。跨文化管理還包括建立和整合多國員工組成的團隊，實現(xiàn)團隊的有效融合與相互協(xié)調(diào)，取得團隊整體的高績效。選拔、培訓(xùn)適合的外派員，使他們迅速適應(yīng)跨文化差異，也是跨文化管理的重要職能之一。重視跨文化人力資源管理的作用，是知識型企業(yè)人力資源管理在企業(yè)長期發(fā)展中的必要戰(zhàn)略。
4.5創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重點工作，也是企業(yè)人力資源管理工作的“重頭戲”，盡管大多數(shù)企業(yè)都力求以先進的企業(yè)文化建設(shè)帶動企業(yè)整體軟實力的提升，但企業(yè)文化建設(shè)工作的形式和內(nèi)容還比較老舊，創(chuàng)新企業(yè)文化管理是知識型企業(yè)人力資源管理的終極戰(zhàn)略。知識型企業(yè)的企業(yè)文化的創(chuàng)新在于將企業(yè)文化的內(nèi)涵從“傳達領(lǐng)導(dǎo)精神”轉(zhuǎn)向“員工心理關(guān)懷”，重視企業(yè)文化對員工工作的主觀能動性的促進和對企業(yè)發(fā)展的幫助，這與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展對社會責(zé)任的履行不謀而合。在重視員工個人發(fā)展、尋求員工與企業(yè)的思想交流的創(chuàng)新型企業(yè)文化指引下，企業(yè)管理會將目光放在區(qū)分性的管理上，而不是對員工進行整齊劃一的管理。例如，以企業(yè)文化為背景建設(shè)高績效團隊，使團隊工作處于一個和諧、輕松、愉快的環(huán)境氣氛當(dāng)中，使團隊工作效能得以提升；管理層在實施企業(yè)政策中以公正、公開的態(tài)度認真履行對團隊的承諾，從而使團隊成員對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的信用以及企業(yè)的政策產(chǎn)生信心；將團隊價值與員工自我價值有機統(tǒng)一，通過實行良好的福利待遇、改善工作環(huán)境、職位調(diào)換等手段，不斷提高員工的工作和生活滿意度；積極倡導(dǎo)感恩和關(guān)愛他人的思想理念，使企業(yè)內(nèi)部形成團結(jié)一心、通力合作的氛圍，都是企業(yè)文化創(chuàng)新可以應(yīng)用的手段。
結(jié)語
知識型企業(yè)的不斷發(fā)展使企業(yè)人力資源管理展現(xiàn)出新的特征，但實際上企業(yè)的人力資源管理還存在一些問題，面對知識型企業(yè)的發(fā)展需求，人力資源管理的核心戰(zhàn)略應(yīng)定位在實施“人本管理”的角度上，通過不斷提高人力資源管理水平、建立學(xué)習(xí)型組織、重視跨文化管理、創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)等方法，重新定位企業(yè)人力資源管理的根本目的和策略，以促進人力資源管理工作對企業(yè)發(fā)展的有效作用的發(fā)揮。
參考文獻：
[1]程森成.論知識型企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略定位[J].特區(qū)經(jīng)濟，2007（1）：225-228
第4篇：人力資源管理的定位趨勢范文
摘要：現(xiàn)代經(jīng)濟社會，企業(yè)間的競爭越來越白熱化，作為企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略資源――人力資源管理面臨著越來越大的挑戰(zhàn)。新的大背景下，人力資源管理如何轉(zhuǎn)變與創(chuàng)新給企業(yè)帶來了新的要求。立足于我國的國情，我們需要思考的還很多很多。本文就人力資源管理如何轉(zhuǎn)變與創(chuàng)新提出一點意見，旨在說明人力資源管理的改革是勢在必行的。
關(guān)鍵詞：人力資源管理企業(yè)轉(zhuǎn)變創(chuàng)新發(fā)展
人力資源管理在管理學(xué)中占據(jù)了一個全新的內(nèi)容，其要義是運用心理學(xué)、管理學(xué)、人類學(xué)等相關(guān)的多學(xué)科知識、原理，旨在研究如何對企業(yè)的人力資源進行定位、再生產(chǎn)、開發(fā)和利用。它是企業(yè)實現(xiàn)遠大目標(biāo)、改善工作環(huán)境，為企業(yè)的生存提供人力資源管理方面的規(guī)劃、培訓(xùn)、人才錄用以及協(xié)調(diào)、控制企業(yè)內(nèi)部活動的過程。現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營方式已經(jīng)從以前的大規(guī)模生產(chǎn)開始向著大規(guī)模集約的轉(zhuǎn)變，人力資源管理要緊跟時代的脈搏，就要從根本上轉(zhuǎn)變，不僅在職能拓展方面，而且要在觀念、組織、方法、手段等方面大膽創(chuàng)新。我國大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理依舊處境尷尬，夾在傳統(tǒng)的管理模式向戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性人力資源管理轉(zhuǎn)變的夾縫里。如何完成模式上的過渡，避免企業(yè)少走彎路，是目前企業(yè)所關(guān)心的核心問題。
1、 企業(yè)人力資源管理中存在的問題
人力資源管理在一個企業(yè)中存在的主要問題有：①全球文化多元化，經(jīng)濟一體化的大前提給企業(yè)及人力資源管理提出更高的要求；②企業(yè)經(jīng)營管理方式與考核制度脫節(jié)，目標(biāo)模糊、不明確；③重視管理，忽略開發(fā)是普遍現(xiàn)象。針對企業(yè)人力資源管理中存在的問題，改革的關(guān)鍵在于：①管理者觀念的轉(zhuǎn)變，樹立人才轉(zhuǎn)變理念；②企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機制轉(zhuǎn)變。
2、企業(yè)人力資源管理中的創(chuàng)新理念
傳統(tǒng)的人力資源管理一般采用剛性化、單一性強的管理方式，它只是將人力資源看作是一種工具、一項資本，僅僅只重視其性能和使用情況，從來不把它看作是一種戰(zhàn)略手段加以開發(fā)和管理。另外，傳統(tǒng)的人力資源管理只把目光放在了企業(yè)的管理上而輕意忽略和怠慢了服務(wù)理念。然而新形勢下，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理不單單注重人力資源的選拔、定位、培養(yǎng)，更加注重人力資源的教育、監(jiān)督、管理和利用開發(fā)。另外隨著世界經(jīng)濟社會的高度合作多元化，從單一管理理念向多層次、全方位的服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變也是現(xiàn)代人力資源管理創(chuàng)新的必然趨勢。具體是①從傳統(tǒng)模式向現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)變；②從管理化向服務(wù)化的轉(zhuǎn)變；③從單一的使用機制向開發(fā)機制轉(zhuǎn)變；④實現(xiàn)剛性向柔性化過渡。
3、企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新之人才
現(xiàn)代社會提倡以人為本的理念，對于一個企業(yè)的人力資源管理來說，其前提要素是如何選拔和引進人才？企業(yè)是一個大家庭，需要不斷吸收和擴大團隊成員。他們所急缺的各種人才涵蓋了創(chuàng)新性、復(fù)合型人才兩種。創(chuàng)新性是現(xiàn)代經(jīng)濟的主題，創(chuàng)新性的人才的需求也是現(xiàn)代企業(yè)亟待補給自身提高未來競爭力的強大手段。新經(jīng)濟時代跨領(lǐng)域創(chuàng)新和合作越來越來明顯，單一的知識結(jié)構(gòu)和技能不在符合時代的步伐，多元化、多種知識、多種技能的綜合運用和嘗試開始初現(xiàn)端倪。海爾管理最成功的要素是重視人才，它的識才理念是人人都是人才，要善于用人。海爾的成功歸根結(jié)底是人才資源利用和開發(fā)的完美統(tǒng)一。具體來說：①人才創(chuàng)新理念的戰(zhàn)略推廣和實施。在當(dāng)今社會，人力資源已經(jīng)作為一種隱形資本成為企業(yè)不斷成長的最核心的戰(zhàn)略資源儲備，其中起決定性作用和意義的人才的競爭普遍受到關(guān)注與重視。②人才創(chuàng)新和企業(yè)環(huán)境的和諧統(tǒng)一。要想最大化的發(fā)揮人才創(chuàng)新的最佳優(yōu)勢，就不得不考慮改善企業(yè)人力資源管理環(huán)境，如提倡人才引進理念、企業(yè)相關(guān)政策的明朗化等。另外，對員工進行激勵可以激發(fā)員工潛能，調(diào)動員工的工作積極性。
4、人力資源管理的創(chuàng)新機制
創(chuàng)新理念是新環(huán)境下企業(yè)不斷追求的的主題，也是影響企業(yè)未來發(fā)展和規(guī)劃的強大驅(qū)動力。對于企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新機制而言首先是要營造一種創(chuàng)新性企業(yè)文化，如提倡創(chuàng)新引進機制等。通過不斷引進多方面人才，進一步改善與優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的最合理分配和整體素質(zhì)及辦事能力的提高。其次是重視和規(guī)劃企業(yè)未來的創(chuàng)新之路。由于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)展的不確定性，企業(yè)要實現(xiàn)從狹小的傳統(tǒng)人力資源管理的思路轉(zhuǎn)變，就必須放飛思路和視野。①管理機制的創(chuàng)新。如加快政府職能轉(zhuǎn)變，優(yōu)化行政審批程序，實現(xiàn)從管理型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。②競爭機制的創(chuàng)新。隨著日益激烈的國際市場競爭加劇，如何帶動企業(yè)適應(yīng)競爭和發(fā)展是企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新所要面對的，也是亟待解決的。如明確企業(yè)戰(zhàn)略定位，完成定職責(zé)、定機構(gòu)、定編制的“三定”方案；如建立、健全企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度。③激勵體制的創(chuàng)新。激勵機制本身就是人力資源管理中的一項重要內(nèi)容。激勵可以激發(fā)人的潛志，有利于人力資源開發(fā)的實現(xiàn)和創(chuàng)新。
參考文獻：
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［2］許曉光，談人力資源管理的創(chuàng)新與企業(yè)的發(fā)展，人力資源，2009.6：275-279
第5篇：人力資源管理的定位趨勢范文
在知識經(jīng)濟和信息技術(shù)的時代，充分利用好人力資源將極大地提升企業(yè)的市場競爭力，推動企業(yè)進步；構(gòu)建適合中國企業(yè)情況的人力資源管理體系，能夠提升企業(yè)人力資源的核心競爭優(yōu)勢，不斷加快人力資源管理的創(chuàng)新步伐，使我國人力資源管理適應(yīng)時展的要求；改變固有的人才管理理念，將促進我國的不斷發(fā)展，緊跟國際步伐，為我國的人力資源管理發(fā)展創(chuàng)造更好的未來。
一、人力資源管理對企業(yè)的重要意義
人力資源管理，是指在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式，對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列管理活動的總稱。在經(jīng)濟全球化，人力資源全球流動的前提下，加強人力資源管理對企業(yè)具有重要意義。
人力資源管理是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，人才、人力已經(jīng)成為推動企業(yè)發(fā)展的最大動力，不論是財務(wù)還是科技等其他資源的整合利用都是靠人力資源來推動的，其效能的發(fā)揮也是以人力資源的優(yōu)化和人才效益的發(fā)揮為前提的，是企業(yè)運營的基本單位。科學(xué)合理的人力資源管理是市場競爭與社會經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，加強和完善企業(yè)管理，提升企業(yè)的市場競爭力，讓企業(yè)在經(jīng)濟競爭中處于優(yōu)勢地位，推動我國企業(yè)的核心競爭能力的提高，大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率，讓企業(yè)獲得更多效益，促進市場經(jīng)濟的進一步完善和人力資源的流通，促進我國現(xiàn)代化建設(shè)。
二、我國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀
我國作為世界上人口最多的國家，人口的數(shù)量優(yōu)勢在前期帶給我國經(jīng)濟發(fā)展巨大的優(yōu)勢，提供充足的勞動力，促進經(jīng)濟的過渡與轉(zhuǎn)變，企業(yè)人力資源管理取得一些成績，但由于教育水平的落后等諸多原因，眾多的人口也給人力資源管理帶來不小的壓力，嚴(yán)重制約了我國經(jīng)濟的發(fā)展。
（1）人力資源管理的新變化
經(jīng)濟全球化使各國經(jīng)濟日益成為一個不可分割的整體，新進的人力資源管理制度與經(jīng)驗的傳播為我國企業(yè)人力資源管理帶來了發(fā)展機遇。自加入世貿(mào)組織以來，人力資源管理發(fā)生了較大改變，極大地促進我國企業(yè)的進步與發(fā)展。人力資源主要來源于各類畢業(yè)生、同行業(yè)人才、國外人力資源的引進和企業(yè)內(nèi)部人力資源的挖掘等，這就使得企業(yè)更加注重員工的培訓(xùn)、考核以及激勵，管理上呈現(xiàn)靈活性、全面性、細致性、社會性等特點，人才招聘、使用、考評更加趨于系統(tǒng)性，積極學(xué)習(xí)先進的人力資源管理知識和經(jīng)驗，并予以實踐，初步建立企業(yè)的人力資源管理制度和體系，為我國企業(yè)發(fā)展帶來全新的變化。
（2）企業(yè)人力資源管理的主要問題
我國企業(yè)人力資源管理尚處于初級階段，面對激烈的市場競爭，一些問題的出現(xiàn)嚴(yán)重影響了我國經(jīng)濟的發(fā)展。首先，我國人力資源管理的觀念嚴(yán)重落后，從國有企業(yè)到中小企業(yè)在理念上主要體現(xiàn)在缺乏一個長遠的人才戰(zhàn)略，人才選拔存有漏洞、人力機制沒有市場化、人才結(jié)構(gòu)單一等問題，大部分企業(yè)仍然受傳統(tǒng)觀念的影響，人力資源管理缺乏靈活性、創(chuàng)新性，無法實行現(xiàn)代市場的需要；其次在管理上，企業(yè)缺乏科學(xué)合理的人力資源管理制度，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)有效的考核機制，對員工的工作成績的評估方式落后，考核目標(biāo)單一、標(biāo)準(zhǔn)不明、方式單一等都影響著考核結(jié)果，造成評估信息不全面，績效結(jié)果有偏差，降低員工積極性的同時，不利于企業(yè)的整體發(fā)展，我國在現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理的技術(shù)諸如人力資源規(guī)劃、招聘管理、培訓(xùn)分析、績效評估管理、薪酬設(shè)計、組織管理水平等方面的技術(shù)和方法還相當(dāng)落后。最后，從整體來看，我國就業(yè)機制不完善，對人力資本的投入遠遠低于世界平均水平，教育培訓(xùn)水平落后，缺乏創(chuàng)新意識和自主思維等，嚴(yán)重制約了企業(yè)人力資源管理水平的提高[1]。
三、我國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢
面對經(jīng)濟、科技、政策等諸多沖擊，綜合我國企業(yè)發(fā)展的具體情況和特點，企業(yè)需要調(diào)整自身人力資源管理的方式體系，以適應(yīng)日趨激烈的企業(yè)競爭，這也成為社會關(guān)注的重點。人力資源管理的地位日趨重要，在未來企業(yè)管理中將扮演越來越重要的角色。
（1）人力資本的投入力度不斷增大
隨著國家和企業(yè)對人力資源管理的重視，以教育和培訓(xùn)為主的人力資本的投入開發(fā)將不斷增加，持續(xù)加大投入力度，開發(fā)更多的潛在人力資源。根據(jù)企業(yè)自身實際需要制定多渠道、多元化、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工的業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神，加強員工的專業(yè)技能培訓(xùn)，注重新知識、新技術(shù)的培養(yǎng)，實現(xiàn)自身人力資源增值，加大企業(yè)人才培訓(xùn)體制建設(shè)的投入力度，不斷培養(yǎng)高素質(zhì)人才，提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)發(fā)展。
（2）由戰(zhàn)術(shù)性向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變
不同于其他企業(yè)資源的快速易得，人力資源的獲得、培養(yǎng)和利用需要一段很長的時間，并且存在很大的靈活性和不確定性，這就需要企業(yè)進行充足的準(zhǔn)備、開發(fā)和謀劃，把人力資源與企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合起來。現(xiàn)在越來越多的人力資源管理者逐漸從行政性、作業(yè)性事務(wù)中解放出來，轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆溟_放的市場眼光、關(guān)心組織發(fā)展、擁有分析能力和人際關(guān)系能力的戰(zhàn)略角色，由戰(zhàn)術(shù)性向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變，制定長遠的人力資源管理規(guī)劃和制度，不斷推動企業(yè)人力資源管理力水平的提高，為企業(yè)獲取長期的經(jīng)濟效益[2]。
（3）人力資源的外包化日益明顯
所謂的人力資源外包化，就是企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業(yè)或組織進行管理，以降低人力成本，實現(xiàn)效率最大化。這樣一來，企業(yè)把一些重復(fù)的、繁瑣的、事務(wù)性的工作、不涉及企業(yè)秘密的技能性培訓(xùn)工作、高層次人才招聘的物色工作、社會福利管理等工作外包給專業(yè)機構(gòu)，而對其他一些涉及公司機密的職能依然會由企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門管理。內(nèi)外分工明確合理，也不存在“人力資源工作者將失業(yè)”這一可能，企業(yè)既得到專業(yè)的人力資源管理服務(wù)，又降低了成本，獲得最大的經(jīng)濟效益。
（4）人力資源流動速度加快
從國內(nèi)外人力資源管理的趨勢來看，“跳槽”已經(jīng)成為人力資源管理司空見慣的事情，老板炒員工、員工炒老板早已習(xí)以為常，人力資源的流動速度日益加快，員工為了獲得更好地工作條件和經(jīng)濟效益而不斷選擇企業(yè)和公司，進而導(dǎo)致一名員工終生服務(wù)于一家公司的現(xiàn)象不復(fù)存在，這也將成為人力資源管理最顯著的發(fā)展趨勢之一。
四、我國企業(yè)人力資源管理的對策研究
為提升我國企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量和水平，積極應(yīng)對激烈的國際競爭，企業(yè)要針對自身存在的問題，改善人力資源管理水平，推動企業(yè)的進步與領(lǐng)先。
（1）建立適合自己企業(yè)特點的人力資源管理體系
不同的行業(yè)和企業(yè)在方面都存在差異，一個企業(yè)在借鑒學(xué)習(xí)成功企業(yè)人力資源管理的經(jīng)驗和制度時，要根據(jù)本公司的特定環(huán)境、背景特點等具體情況，建立適應(yīng)自己企業(yè)特點的人力資源管理體系，認真進行崗位和人員定位分析和管理監(jiān)督制度的確立，形成自己獨有的人力資源管理制度，才能促進本企業(yè)的飛速發(fā)展。
（2）優(yōu)化完善人力資源的考評和激勵機制
實現(xiàn)人力資源的管理創(chuàng)新，要優(yōu)化企業(yè)員工的考評以及建立激勵機制，全面考核，公正評價，促進人力資源的準(zhǔn)確定位，通過薪酬、職位、股份等激勵手段，充分調(diào)動員工的積極性，讓每位員工發(fā)揮自身特長，為企業(yè)創(chuàng)造更大的績效，營造良好的工作環(huán)境，理性競爭，促進企業(yè)發(fā)展[3]。
第6篇：人力資源管理的定位趨勢范文
關(guān)鍵詞：人力資源管理；發(fā)展變化；變革方向；企業(yè)
在世界經(jīng)濟一體化的大背景下，企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境和競爭方式正在進行著深刻而持久的變革，企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時，特別是在制定企業(yè)職能戰(zhàn)略中的人力資源管理戰(zhàn)略時，愈發(fā)要考慮知識經(jīng)濟、信息網(wǎng)絡(luò)等重要因素的影響，通過調(diào)整企業(yè)內(nèi)部因素，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，從而在激烈的競爭中立于不敗之地。
一、企業(yè)人力資源管理的發(fā)展變化
所謂人力資源，是指能夠推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，人力的最基本方面包括體力和智力，如果從現(xiàn)實的應(yīng)用形態(tài)來看，則包括體質(zhì)、智力、知識和技能四個方面。
企業(yè)人力資源管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，概括來說，是指企業(yè)運用法律化、制度化和科學(xué)化等手段和方法，對企業(yè)的人力資源進行量和質(zhì)的綜合管理。
隨著中國經(jīng)濟體制改革的不斷深入和社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，尤其是隨著對外開放的擴大和經(jīng)濟全球化的影響，通過不斷地借鑒和吸收，在現(xiàn)代管理理念的滲透下，企業(yè)傳統(tǒng)的勞動人事管理已逐漸被現(xiàn)代人力資源管理所取代。
現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理面臨的發(fā)展變化有以下幾點：
1.人力資源管理成為企業(yè)管理的核心，在企業(yè)中的地位日益重要。傳統(tǒng)的人事管理往往注重于招聘、員工的合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事務(wù)性工作上，采取的管理方式往往是事后的修補措施，而在知識信息時代，企業(yè)的競爭從根本上講是人才的競爭，這更多的取決于企業(yè)人力資源開發(fā)、利用與管理的職能和能力，因而企業(yè)有必要將人力資源部門視為與業(yè)務(wù)部門并列的軸心部門。
2.加速管理職能從行政性事務(wù)向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變，促使管理者角色重新定位。企業(yè)人力資源管理工作大致可以分為作業(yè)性項目及戰(zhàn)略性項目，在計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)普及的時代，員工的考勤、人事檔案管理、績效考評這些機械性的、重復(fù)性的、穩(wěn)定性的作業(yè)性項目均可以交給計算機負責(zé)，而人力資源管理者則需要更多的參加企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等戰(zhàn)略決策和咨詢工作中。
3.導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生新的變化。網(wǎng)絡(luò)信息化使企業(yè)的許多管理、業(yè)務(wù)工作由網(wǎng)絡(luò)完成，使組織層次減少；全球化和信息化使企業(yè)出現(xiàn)一些全新的部門，如網(wǎng)絡(luò)直銷中心、物流服務(wù)中心、員工關(guān)系中心等。這些變化提高了企業(yè)人力資源管理的技術(shù)含量，要求人力資源管理者具有一定的計算機技術(shù)和信息數(shù)據(jù)的分析能力，具備與之相應(yīng)的全球化的人力資源管理技能。
4.人才流動速度加快，加大了留人難度。現(xiàn)今人才更加容易獲取全球人力資源市場供求信息，勞動力流動將日趨頻繁，勞動雇傭短期化成為趨勢；勞動力將加速從農(nóng)村流向城市，從落后地區(qū)和產(chǎn)業(yè)流向發(fā)達地區(qū)和朝陽產(chǎn)業(yè)。這種越來越快的人才流動趨勢，促使企業(yè)不斷更新和優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，同時也越來越重視人力資源的獲取、開發(fā)、利用和挽留，特別是核心骨干人才。
二、中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
目前中國大部分企業(yè)的人力資源管理還處于“希望嘗試但不知所措”的特殊境況，具體表現(xiàn)在：
1.人力資源管理機構(gòu)、人員缺位。目前大多數(shù)企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業(yè)根據(jù)市場發(fā)展的需要將原來的“人事行政部”改為“人力資源部”，但即便如此，也很難專職，還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。
2.管理理念不“以人為本”，缺乏有效的人才激勵機制。目前大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理制度，都是針對員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”，如何充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在人才使用和評價上存在比較嚴(yán)重的“論資排輩”傾向，人際關(guān)系過大的影響了職稱評定、晉升提拔等人才激勵機制，導(dǎo)致效率與公平失衡。
3.人力資源結(jié)構(gòu)不合理，人事管理不科學(xué)不規(guī)范。該點主要表現(xiàn)在隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，“一線緊、二線松、三線臃腫”現(xiàn)象明顯。在人員配置上，普通人員過多，而專業(yè)技術(shù)人員不足；在配置方式上，人力資源部分無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源，人員與工作不匹配，導(dǎo)致資源適用性差，個人技能得不到發(fā)揮。
4.管理技術(shù)手段落后，人力資源規(guī)劃未與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。大多數(shù)企業(yè)人力資源管理忽略了其與企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標(biāo)的聯(lián)系，將本部門工作與公司企業(yè)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營活動割裂開來，不能有效切實的支撐和滿足企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。在管理技術(shù)方面，缺乏相應(yīng)的技術(shù)手段和實施途徑來提高人事管理效率，缺乏統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)，信息化、電子化程度較低。
三、中國企業(yè)人力資源管理的變革方向
現(xiàn)階段中國企業(yè)人力資源管理的變革方向主要有以下幾點：
1.專業(yè)化趨向。首先要樹立以人為本的企業(yè)理念，創(chuàng)造一個良好的人才發(fā)展環(huán)境，讓每個員工充分發(fā)揮所長，創(chuàng)出更大的績效。具體來說，要改革管理體制，壓縮管理層次，建立起適應(yīng)現(xiàn)代管理體制要求、與管理水平、信息技術(shù)進步相適應(yīng)的“扁平式”的管理體制，同時通過主輔分離、改制分流等政策的靈活運用和細致實施，提高專業(yè)化程度和運作效率，在突出主業(yè)的同時通過對輔業(yè)的股權(quán)多元化改造和經(jīng)營體制轉(zhuǎn)換，拓寬富余人員分流安置的渠道。其次企業(yè)要完善考核評價制度，促進人力資源價值的準(zhǔn)確定位，激發(fā)員工的成就感、責(zé)任心和事業(yè)心；在人才的公平考核基礎(chǔ)上，建立多重激勵機制，根據(jù)員工的能力、業(yè)績、貢獻及不同的需求，采取不同的激勵手段，調(diào)動員工積極性，有效培養(yǎng)其對企業(yè)的忠誠和信任，達到留住人才、用好人才的目的。
2.戰(zhàn)略化趨向。人力資源管理部門由事務(wù)性部門轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性部門。戰(zhàn)略人力資源管理是研究企業(yè)人力資源管理與戰(zhàn)略管理之間的關(guān)系，將企業(yè)人力資源與企業(yè)未來的發(fā)展需要相匹配，與培育企業(yè)核心能力、知識管理和管理變革相聯(lián)系，關(guān)注人力資源本身的需求和能力的發(fā)展。人力資源管理者的職責(zé)應(yīng)當(dāng)逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作，把考勤、績效考評、薪資福利等非核心的、過于細節(jié)化的傳統(tǒng)人事管理業(yè)務(wù)外包出去，由其他部門、機構(gòu)去管理，人力資源部只專注于人力資源政策的制定執(zhí)行、員工的教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等系統(tǒng)性的、全局性的戰(zhàn)略實務(wù)，提升企業(yè)人力資源核心競爭優(yōu)勢。
3.信息化趨向。在信息時代，企業(yè)管理已進入科學(xué)的量化管理階段，信息資源的多少對決策水平的高低起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)人力資源管理需要借助先進的軟硬件和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過集中式信息庫、自動處理信息、員工自助服務(wù)、外協(xié)及服務(wù)共享，達到降低成本、提高效率、改進員工服務(wù)模式的目的。通過信息化將企業(yè)有關(guān)人力資源的數(shù)據(jù)收集起來，再通過分析軟件將數(shù)據(jù)加工成為有用的信息，轉(zhuǎn)化為對整個公司的生產(chǎn)經(jīng)營有增值作用的服務(wù)與支持。
總之，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底表現(xiàn)為人力資源的競爭，作為市場主體的企業(yè)必須高度重視人力資源的管理，順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施不斷的進行人力資源管理的完善和創(chuàng)新，只有如此，企業(yè)才能不斷提高效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。
參考文獻：
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第7篇：人力資源管理的定位趨勢范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院人力資源管理 績效管理 應(yīng)用
一、研究背景
進入知識經(jīng)濟時代以來，社會的競爭已從資源的競爭轉(zhuǎn)變到人才的競爭。隨著醫(yī)療體制改革的深入，醫(yī)院面臨著越來越大的市場競爭壓力，如何加強人力資源管理，使人才成為提高醫(yī)院核心競爭力的支撐點，成為醫(yī)院管理的重要內(nèi)容。而串聯(lián)著人力資源開發(fā)、選擇與配置的績效管理，則是醫(yī)院人力資源管理的重中之重。績效管理是對醫(yī)院從業(yè)人員工作成績的肯定，也是對從業(yè)人員職業(yè)生涯發(fā)展的有力引導(dǎo)。作為當(dāng)前提高醫(yī)院管理水平、提升醫(yī)院經(jīng)營效益的手段，績效管理已經(jīng)成為醫(yī)院不可或缺的管理內(nèi)容。
二、績效管理的內(nèi)涵及定位
1.績效管理內(nèi)涵。績效管理，是指通過制定評估指標(biāo)體系，對組織成員的工作情況進行考核評定，針對考核中所表現(xiàn)出來的問題提出解決意見。績效管理的目的在于讓員工與管理者在工作目標(biāo)上統(tǒng)一共識，促進績效提升，實現(xiàn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)與員工職業(yè)生涯的發(fā)展。從醫(yī)院角度來看，其績效管理重在通過績效考核與改進，不斷增強醫(yī)院的管理效率與服務(wù)的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
2.績效管理在醫(yī)院人力資源管理中的定位。績效管理在醫(yī)院管理中發(fā)揮著重要作用，主要是通過以下幾個方面來實現(xiàn)的：一是績效管理為醫(yī)院的管理者們提供了對獎懲管理進行量化細化的可能，使獎懲措施更加有效。二是可以更好地對組織目標(biāo)與個人目標(biāo)進行管理，并為二者提供對比，從而可以方便地進行有針對性的改進。三是可以使醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略通過員工績效的達成而得到細化，進而使之成為員工個人的努力。醫(yī)院不同于普通企業(yè)，其涉及到更為專業(yè)的醫(yī)學(xué)理論在管理中的運用，對其進行績效管理，必須考慮到醫(yī)學(xué)工作的專業(yè)性。可以從個人、科室以及醫(yī)院三級管理來進行績效管理，即將醫(yī)院管理層的戰(zhàn)略意圖分解，成為科室的工作內(nèi)容，并通過個人工作職責(zé)，實現(xiàn)個人、科室、醫(yī)院目標(biāo)的協(xié)調(diào)。
三、醫(yī)院人力資源管理中績效管理定位分析
醫(yī)院人力資源管理中績效管理定位主要包括以下幾個內(nèi)容：
1.績效管理的部門設(shè)置。醫(yī)院是否設(shè)置績效管理部門，要根據(jù)醫(yī)院的現(xiàn)實來定。雖然績效管理一直屬于人力資源管理的重要內(nèi)容，但近年來，績效管理已越來越表現(xiàn)出突破傳統(tǒng)人人力資源管理范疇的趨勢。相應(yīng)地在績效管理部門的設(shè)置上，也要考慮到績效管理的這種特點。一方面，在大型醫(yī)院管理中，應(yīng)該考慮設(shè)立單獨部門進行績效管理。這主要是因為隨著醫(yī)療市場競爭的加劇，使醫(yī)院在強調(diào)經(jīng)濟效益的同時，必須更加重視社會效益，從而以良好的市場品牌來實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。設(shè)立獨立績效管理部門，顯然有利于提升醫(yī)院績效水平與服務(wù)水平。另一方面，在規(guī)模較小的醫(yī)院中，可以不設(shè)置單獨的績效管理部門，但績效管理職能應(yīng)該掛靠在人事部門而不是財務(wù)部門。這樣做，主要是考慮到如果掛靠財務(wù)科，容易給人們績效就是發(fā)錢的錯誤印象，不利于員工對績效的重視。而掛靠在人事部門，可以通過績效考核結(jié)果的應(yīng)用，如人事調(diào)整，可以更好地發(fā)揮績效管理的激勵功能，為醫(yī)院績效提升奠定基礎(chǔ)。
2.績效管理的崗位設(shè)置。進行醫(yī)院的績效管理崗位設(shè)置，一是要考慮職位設(shè)置，包括績效管理的上級主管領(lǐng)導(dǎo)、自身科室領(lǐng)導(dǎo)、成員等的設(shè)置。二是明確績效管理崗位工作內(nèi)容，從績效考核體系的制定到績效工資的分配，要制定完善的工作內(nèi)容，使醫(yī)院員工能夠準(zhǔn)確地找到自身的定位，并通過自己努力的工作，以更好的績效獲得更高的報酬。三是要明確崗位任職資格，什么樣的資格才能勝任績效管理的科室領(lǐng)導(dǎo)，什么樣的資格才能從事績效管理工作，這些都應(yīng)該用不同的任職條件來進行限定，從而使醫(yī)院的績效管理突出專業(yè)性與科學(xué)性。績效管理是一個要求非常高的職位，它需要管理者有很強的專業(yè)知識，并堅持嚴(yán)格的作風(fēng)與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，只有這樣，才能使績效管理真實地反映員工工作情況，推動員工的績效水平。績效管理的崗位設(shè)置，是醫(yī)院績效管理的重要基礎(chǔ)性工作，可以使醫(yī)院各個環(huán)節(jié)能夠順利運轉(zhuǎn)起來，并在績效管理的推動下，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營效益與服務(wù)水平的提升。
3.績效管理的人員職稱評定。職稱評定關(guān)系到醫(yī)院管理人員的職業(yè)發(fā)展，是績效管理工作人員是否認真工作、是否投入其中的重要前提。績效管理人員的職稱評定工作，一方面，可以參照醫(yī)院其它技術(shù)人員對績效管理人員進行職稱評定。另一方面，要在績效管理人員職稱評定中，通過加入員工評議，從而使績效管理人員在績效管理中更加重視績效管理的職工反饋，以方便績效管理體系更具有科學(xué)性，更貼近實際情況。從現(xiàn)實需求來看，醫(yī)院績效管理人員的經(jīng)濟師職稱系列評議，要加入專業(yè)人員和衛(wèi)生體系的管理人員，以保證評審結(jié)果的科學(xué)與公正。
三、醫(yī)院績效管理存在的問題
醫(yī)院績效管理并沒有受到企業(yè)那樣的重視，也表現(xiàn)出一些明顯的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
1.績效管理部門定位不清晰。很多醫(yī)院對績效管理的理解不到位，導(dǎo)致績效管理部門的定位不清晰。有些醫(yī)院將績效管理職能掛靠在醫(yī)院人事科，作為人事管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集部門。有些醫(yī)院將績效管理職能掛靠在質(zhì)檢科，希望通過績效管理的控制職能來實現(xiàn)對醫(yī)療質(zhì)量的控制。有些醫(yī)院則設(shè)置績效管理處室，由醫(yī)院院長直接管理，但在具體的運作上，卻沒有根據(jù)績效管理與人力資源管理的專業(yè)知識進行管理，未能真正發(fā)揮績效管理的全部效用。這種由于管理者對績效管理認識的不足，導(dǎo)致了績效管理的定位不清晰，影響著醫(yī)院績效管理工作。
2.績效管理人員專業(yè)性差。績效管理人員專業(yè)水平低下，是醫(yī)院人力資源管理中績效管理定位不清晰的重要體現(xiàn)。從當(dāng)前的情況來看，醫(yī)院的績效管理人員大多不是由績效管理科班人員擔(dān)任，導(dǎo)致其專業(yè)性較差，績效管理效果不好。其績效管理人員專業(yè)性差表現(xiàn)有：一是將績效管理掛靠在人事部門，由傳統(tǒng)政工師擔(dān)任績效管理工作，難以適應(yīng)現(xiàn)代績效管理需要。二是將績效管理掛靠在財務(wù)科，由財務(wù)管理人員進行績效管理，只能進行簡單的獎金核算等。三是將績效管理掛靠辦公室，由經(jīng)濟師進行管理，更容易造成績效管理的非專業(yè)性。無論是哪種情況，績效管理人員缺乏相應(yīng)的績效管理專業(yè)知識，都容易使醫(yī)院績效管理變成可有可無的內(nèi)容，嚴(yán)重影響績效管理應(yīng)有作用的發(fā)揮。
3.績效管理體系不完善。作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，企業(yè)中的績效管理經(jīng)過多年的發(fā)展，已形成了相對完善的績效管理體系，從各項制度的建立到適應(yīng)企業(yè)需要的績效指標(biāo)體系，都使企業(yè)可以從績效管理中獲得實惠。相反，醫(yī)院由于對績效管理的不重視以及理解的不正確，使其績效管理體系嚴(yán)重落后于醫(yī)院發(fā)展，也難以滿足競爭越來越激烈的現(xiàn)代醫(yī)院競爭需要。績效制度的不完善和績效指標(biāo)的不健全，都使醫(yī)院難以實現(xiàn)有效的績效管理，過于簡單地將績效管理等同于獎金核算，也難以發(fā)揮績效管理在員工績效提升與醫(yī)院效益保障上的功能。
四、績效管理在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用策略
1.正確對待醫(yī)院績效管理。醫(yī)院績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，必須正確對待醫(yī)院績效管理，不斷提升醫(yī)院職工的績效水平，從而不斷促進醫(yī)院經(jīng)濟效益的提升，增強醫(yī)院競爭力。正確對待醫(yī)院績效管理，一方面，要從領(lǐng)導(dǎo)重視入手，將績效管理納入到醫(yī)院重要管理中來，利用績效管理將醫(yī)院的人員、財務(wù)等管理內(nèi)容串聯(lián)起來，真正實現(xiàn)通過績效管理推動醫(yī)院管理水平的職能。另一方面，要從崗位設(shè)置和人員配置上真正發(fā)揮績效管理的職能。可以借鑒企業(yè)管理經(jīng)驗，設(shè)置績效管理部門或是與人事管理部門一并成立人力資源管理部，實現(xiàn)績效管理從獎金核算的簡單職能到全面職能的轉(zhuǎn)變。
2.提高績效管理人員專業(yè)性。績效管理人員專業(yè)性是績效管理是否能夠發(fā)揮效用的重要保障。提高醫(yī)院績效管理人員專業(yè)性，一是要加大專業(yè)人員的引進力度。作為一門現(xiàn)代管理學(xué)的內(nèi)容，績效管理有著其自身的專業(yè)要求，引進人力資源管理專業(yè)等人員，可以確保醫(yī)院績效管理不再出現(xiàn)那種只是作為獎金核算數(shù)據(jù)收集之用的尷尬。二是要加強現(xiàn)有績效管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作。通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使管理人員了解當(dāng)前企業(yè)績效管理的特點，結(jié)合醫(yī)院管理需求建立完善的績效管理制度。特別是現(xiàn)代企業(yè)績效管理積累了相當(dāng)豐富的案例，為醫(yī)院績效管理提供了可供借鑒的經(jīng)驗，通過專業(yè)人員的解讀，可以有效地提升醫(yī)院績效管理水平。三是要對績效管理人員進行醫(yī)務(wù)知識的培訓(xùn)。績效管理人員引進之后，要通過醫(yī)務(wù)知識培訓(xùn)，使其更加適應(yīng)醫(yī)院管理需求，從而提高績效管理水平。
3.完善績效管理體系。完善的績效管理體系是開展醫(yī)院績效管理的重要基礎(chǔ)，要結(jié)合醫(yī)院管理的特點，完善績效管理體系。一是明確績效管理部門的職能。二是要建立適用于醫(yī)院的績效考核指標(biāo)體系，分不同的崗位與科室，建立公平的為所有職工接受的指標(biāo)體系。三是要采用科學(xué)的績效考核方法，減少只由績效考核人員單獨考核，忽視考核結(jié)果的運用和反饋的情況，使績效管理更好地發(fā)揮其對員工績效提升的作用。四是要建立完整的績效考評流程，將職工、醫(yī)院管理層和績效管理人員共同納入到績效考核中來，不僅提高考核的科學(xué)性與公正性，而且通過員工的參與，提升其對績效管理的重視，進而主動地改進績效水平。
總之，醫(yī)院績效管理與企業(yè)績效管理既有相同之處，也有其自身的特點，要結(jié)合醫(yī)院管理特點，從有利于醫(yī)院競爭力提升和長遠發(fā)展的角度入手，正確定位醫(yī)院績效管理。從提高對績效管理的認識和管理人員的專業(yè)水準(zhǔn)，通過建立完善的績效管理體系等手段，不斷提高醫(yī)院績效管理水平，促進醫(yī)院管理水平和競爭力的提升。
參考文獻：
[1]喬世丹，潘玉明，劉建華，關(guān)少君.綜合項目管理在醫(yī)院管理體系中的應(yīng)用與體會[J].中國醫(yī)院管理，2009，2：37
第8篇：人力資源管理的定位趨勢范文
一、人力資源管理的轉(zhuǎn)型及新定位
所謂人力資源管理,是將組織內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之,即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜?發(fā)揮最有效的人力運用,促進企業(yè)的發(fā)展,簡單地說,即為“人與事配合,事得其人,人盡其才”。
傳統(tǒng)人力資源往往扮演被動的人事行政角色,并沒有很清楚地與企業(yè)整體運作績效有直接的因果關(guān)系。但在新經(jīng)濟時代,企業(yè)以策略、文化、愿景為根基,通過人才和流程的有效管理,達到服務(wù)客戶的目標(biāo)。客戶的滿意度最終必須具體地呈現(xiàn)在訂單及價格上,進而轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤及投資回報,這一流程仍屬企業(yè)的營運循環(huán)。人力資源的定位應(yīng)在“促進最好的組織能力及企業(yè)環(huán)境”。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營模式及當(dāng)時組織狀況的需求,訂立人力資源的指標(biāo),其中人力資源團隊核心能力的確定、各種人事制度的設(shè)計及執(zhí)行、人事系統(tǒng)整合等,最終一定要能加強企業(yè)營運循環(huán)中的“組織能力”,尤其是在員工忠誠度及生產(chǎn)力上,以確保其執(zhí)行結(jié)果能滿足客戶服務(wù)的目標(biāo),并對企業(yè)財務(wù)指標(biāo)具有附加價值。
人力資源管理者的角色,要從傳統(tǒng)“守門人”的角色,轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)主管的策略伙伴,了解企業(yè)的策略并提供人力資源管理方面的策略性價值,在人力資源服務(wù)中建立客戶服務(wù)的觀念,提供客戶全方位的服務(wù)系統(tǒng);在組織變革管理方面,要扮演變革推動的角色,甚至在員工關(guān)系方面,由被動的福利行政,轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膯T工關(guān)懷者的角色,協(xié)助員工提高附加價值,并有效建立員工溝通機制。以一般行政事務(wù)為主的人力資源定位,已經(jīng)不再符合企業(yè)的需求。新的人力資源定位,必須以新的心態(tài)及新的技能,加強設(shè)計、執(zhí)行、規(guī)劃與策略等高附加價值的業(yè)務(wù),而以自動化或流程改造,來減少一般行政等低附加價值的事務(wù)。
二、信息技術(shù)的全面滲透
21世紀(jì)是—個以知識為基礎(chǔ)的時代。由于資訊的流通,消費者得以輕易取得信息,使得所有商業(yè)活動轉(zhuǎn)變成以顧客導(dǎo)向為主要訴求,隨著各種法令規(guī)范的松綁,區(qū)域性或國際性經(jīng)濟合作模式的建立,使得國與國之間的界線逐漸消失,因而加速了全球化的趨勢,過去垂直整合的產(chǎn)業(yè)價值鏈,正逐漸被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年,源起國外的人力資源信息化已經(jīng)在中國大陸經(jīng)歷了一個從無到有、從緩到急的迅速發(fā)展階段,人力資源信息化,帶來了我國人力資源管理領(lǐng)域的全新變革。
所謂人力資源信息化,從狹義上說,是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動化的人力資源管理工作,囊括了最核心的人力資源工作流程,如招聘、薪酬管理、培訓(xùn)等;從廣義上說,人力資源信息化是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作,包括利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及其它電子手段,如員工呼叫中心等的人力資源管理工作。
人力資源信息化,帶來了我國人力資源管理領(lǐng)域的全新變革。信息技術(shù)正不斷滲透到企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié),人力資源管理自然也不例外。信息技術(shù)能夠大大提高人力管理活動中事務(wù)性工作的效率,使人力部門的工作聚焦到更重要的事務(wù)上去。
在采用了人力資源信息化的企業(yè)中,其薪資發(fā)放和工資單信息、人事資料行政管理、出勤、培訓(xùn)招聘福利管理這些屬于基本員工信息資料采集維護的事務(wù)性工作,逐步可以被人力資源軟件的信息化模塊所取代,這就使人力資源工作者從繁雜重復(fù)的事務(wù)性工作中脫身出來成為可能。但目前有能力將人力資源技術(shù)與應(yīng)用的重心從一般型業(yè)務(wù)操作處理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的企業(yè)為數(shù)不多。
隨著企業(yè)對人力資源管理信息化的實行和信息準(zhǔn)確性需求的增加,這些現(xiàn)在還未能得到廣泛應(yīng)用。規(guī)劃的功能——人力資源規(guī)劃、繼任計劃、個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及績效管理與核心能力管理,都將成為人力資本管理科技變革浪潮推進的重點。
三、量人定崗
企業(yè)如何通過人力資源管理,從人力資源內(nèi)部自我改造包括定位、核心能力的提升,真正地轉(zhuǎn)換為人力資本經(jīng)營,來有效地促進企業(yè)的發(fā)展。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ),簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上,真正做到適才適所。國有企業(yè)因為歷史原因常常是一種粗放型的配置,大多數(shù)人員是一配定終身。配置應(yīng)該包括兩層意思:一是人員數(shù)量的配置;二是配置的合適與否。人員數(shù)量配置不夠,工作開展不起來,配置的人員過多,勢必人浮于事,效率低下。要做到人力資源的合理配置,第一,要預(yù)測崗位數(shù)量,要按崗配人,不能按人設(shè)崗;第二,通過競爭上崗實現(xiàn)合理配置。國有企業(yè)要走出僵化模式,優(yōu)勝劣汰,這樣才能實現(xiàn)人力資源的合理配置;第三,機構(gòu)設(shè)置還需合理,企業(yè)必須根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況,對機構(gòu)科學(xué)設(shè)置,做到精簡高效。
四、物質(zhì)激勵與人性激勵結(jié)合
建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵更多體現(xiàn)在工資分配制度上。國有企業(yè)的工資分配制度這些年也進行了多次改革,究竟企業(yè)采用怎樣的工資分配制度?怎樣的工資分配制度的激勵效果最佳?筆者認為,相對合理和有效的工資制度應(yīng)該是崗位績效工資制度,包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內(nèi)容。員工的工資決定于個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規(guī)則的一種分配方式,透明度高,便于監(jiān)督,人隨崗走,崗變薪變,有法可依,便于操作,減少了人為的影響。具體操作為:崗位薪級工資相對固定,崗位薪級數(shù)設(shè)置要體現(xiàn)崗位的勞動差異;個人的資格條件(個人技術(shù)等級、職稱等)體現(xiàn)了對員工經(jīng)驗和勞動貢獻積累的補償,一年一變或分段計算,是調(diào)整新老職工矛盾的一種方法,也是一種個人價值的體現(xiàn);業(yè)績工資隨企業(yè)效益、個人業(yè)績考核進行分配,這部分比例應(yīng)該大一些。采用績效工資就必然牽扯到績效考核的問題。績效考核是績效工資發(fā)放的依據(jù),制定績效考核制度是物質(zhì)激勵里一個重要部分,對于不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種激勵就是人性面激勵。重視人性面的激勵,最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán),讓他有參與和說話的機會,讓他感受到尊重和關(guān)懷。筆者認為,員工需要有可信賴的領(lǐng)導(dǎo),希望自己在可信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。因此,創(chuàng)造一個員工成長的空間,形成培養(yǎng)人、重視人的企業(yè)文化是至關(guān)重要的。
五、強化客戶服務(wù)的心態(tài)
人力資源部門可以把自己定位為一家虛擬的“專業(yè)服務(wù)公司”,這個公司是靠提供服務(wù)來獲取報酬,維持其運營。鼓勵人力資源同仁去想象,若客戶不滿意所提供的服務(wù),“公司”本身即收不到報酬,合約關(guān)系既告終止。因此,可鼓勵人力資源同仁從客產(chǎn)的角度,去思考制訂工作內(nèi)容及項目。除非“公司”提供的服務(wù)對客戶有用,“公司”才具附加價值。當(dāng)“公司”所提供的服務(wù)價值愈高,其重要性則愈不容易被取代,反之,如果市場上有更好、更快、更簡易、更便宜的替代,則“公司”一定不能生存,并且沒有存在的價值。
配合客戶的需求,擬定愿景、使命及游戲規(guī)則,根據(jù)這些原則去凝聚志同道合的人力資源工作團隊,并以客戶需求設(shè)計服務(wù)的項目及內(nèi)容。既然促進組織效能是人力資源的使命,人力資源應(yīng)大幅提供各種強化績效的相關(guān)咨詢,如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。此專業(yè)技能的提升可一改過去人力資源只重視行政工作,從而更加積極主動地參與組織的運作,并提供更多的附加價值。
第9篇：人力資源管理的定位趨勢范文
一、人力資源管理的轉(zhuǎn)型及新定位
所謂人力資源管理，是將組織內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜希l(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)的發(fā)展，簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。
傳統(tǒng)人力資源往往扮演被動的人事行政角色，并沒有很清楚地與企業(yè)整體運作績效有直接的因果關(guān)系。但在新經(jīng)濟時代，企業(yè)以策略、文化、愿景為根基，通過人才和流程的有效管理，達到服務(wù)客戶的目標(biāo)。客戶的滿意度最終必須具體地呈現(xiàn)在訂單及價格上，進而轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤及投資回報，這一流程仍屬企業(yè)的營運循環(huán)。人力資源的定位應(yīng)在“促進最好的組織能力及企業(yè)環(huán)境”。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營模式及當(dāng)時組織狀況的需求，訂立人力資源的指標(biāo)，其中人力資源團隊核心能力的確定、各種人事制度的設(shè)計及執(zhí)行、人事系統(tǒng)整合等，最終一定要能加強企業(yè)營運循環(huán)中的“組織能力”，尤其是在員工忠誠度及生產(chǎn)力上，以確保其執(zhí)行結(jié)果能滿足客戶服務(wù)的目標(biāo)，并對企業(yè)財務(wù)指標(biāo)具有附加價值。
人力資源管理者的角色，要從傳統(tǒng)“守門人”的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)主管的策略伙伴，了解企業(yè)的策略并提供人力資源管理方面的策略性價值，在人力資源服務(wù)中建立客戶服務(wù)的觀念，提供客戶全方位的服務(wù)系統(tǒng);在組織變革管理方面，要扮演變革推動的角色，甚至在員工關(guān)系方面，由被動的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膯T工關(guān)懷者的角色，協(xié)助員工提高附加價值，并有效建立員工溝通機制。以一般行政事務(wù)為主的人力資源定位，已經(jīng)不再符合企業(yè)的需求。新的人力資源定位，必須以新的心態(tài)及新的技能，加強設(shè)計、執(zhí)行、規(guī)劃與策略等高附加價值的業(yè)務(wù)，而以自動化或流程改造，來減少一般行政等低附加價值的事務(wù)。
二、信息技術(shù)的全面滲透
21世紀(jì)是—個以知識為基礎(chǔ)的時代。由于資訊的流通，消費者得以輕易取得信息，使得所有商業(yè)活動轉(zhuǎn)變成以顧客導(dǎo)向為主要訴求，隨著各種法令規(guī)范的松綁，區(qū)域性或國際性經(jīng)濟合作模式的建立，使得國與國之間的界線逐漸消失，因而加速了全球化的趨勢，過去垂直整合的產(chǎn)業(yè)價值鏈，正逐漸被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年，源起國外的人力資源信息化已經(jīng)在中國大陸經(jīng)歷了一個從無到有、從緩到急的迅速發(fā)展階段，人力資源信息化，帶來了我國人力資源管理領(lǐng)域的全新變革。
所謂人力資源信息化，從狹義上說，是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工作流程，如招聘、薪酬管理、培訓(xùn)等;從廣義上說，人力資源信息化是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作，包括利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及其它電子手段，如員工呼叫中心等的人力資源管理工作。
人力資源信息化，帶來了我國人力資源管理領(lǐng)域的全新變革。信息技術(shù)正不斷滲透到企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，人力資源管理自然也不例外。信息技術(shù)能夠大大提高人力管理活動中事務(wù)性工作的效率，使人力部門的工作聚焦到更重要的事務(wù)上去。
在采用了人力資源信息化的企業(yè)中，其薪資發(fā)放和工資單信息、人事資料行政管理、出勤、培訓(xùn)招聘福利管理這些屬于基本員工信息資料采集維護的事務(wù)性工作，逐步可以被人力資源軟件的信息化模塊所取代，這就使人力資源工作者從繁雜重復(fù)的事務(wù)性工作中脫身出來成為可能。但目前有能力將人力資源技術(shù)與應(yīng)用的重心從一般型業(yè)務(wù)操作處理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的企業(yè)為數(shù)不多。
隨著企業(yè)對人力資源管理信息化的實行和信息準(zhǔn)確性需求的增加，這些現(xiàn)在還未能得到廣泛應(yīng)用。規(guī)劃的功能——人力資源規(guī)劃、繼任計劃、個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及績效管理與核心能力管理，都將成為人力資本管理科技變革浪潮推進的重點。
三、量人定崗
企業(yè)如何通過人力資源管理，從人力資源內(nèi)部自我改造包括定位、核心能力的提升，真正地轉(zhuǎn)換為人力資本經(jīng)營，來有效地促進企業(yè)的發(fā)展。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)，簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。國有企業(yè)因為歷史原因常常是一種粗放型的配置，大多數(shù)人員是一配定終身。配置應(yīng)該包括兩層意思:一是人員數(shù)量的配置;二是配置的合適與否。人員數(shù)量配置不夠，工作開展不起來，配置的人員過多，勢必人浮于事，效率低下。要做到人力資源的合理配置，第一，要預(yù)測崗位數(shù)量，要按崗配人，不能按人設(shè)崗;第二，通過競爭上崗實現(xiàn)合理配置。國有企業(yè)要走出僵化模式，優(yōu)勝劣汰，這樣才能實現(xiàn)人力資源的合理配置;第三，機構(gòu)設(shè)置還需合理，企業(yè)必須根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況，對機構(gòu)科學(xué)設(shè)置，做到精簡高效。
四、物質(zhì)激勵與人性激勵結(jié)合
建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵更多體現(xiàn)在工資分配制度上。國有企業(yè)的工資分配制度這些年也進行了多次改革，究竟企業(yè)采用怎樣的工資分配制度?怎樣的工資分配制度的激勵效果最佳?筆者認為，相對合理和有效的工資制度應(yīng)該是崗位績效工資制度，包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內(nèi)容。員工的工資決定于個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規(guī)則的一種分配方式，透明度高，便于監(jiān)督，人隨崗走，崗變薪變，有法可依，便于操作，減少了人為的影響。具體操作為:崗位薪級工資相對固定，崗位薪級數(shù)設(shè)置要體現(xiàn)崗位的勞動差異;個人的資格條件(個人技術(shù)等級、職稱等)體現(xiàn)了對員工經(jīng)驗和勞動貢獻積累的補償，一年一變或分段計算，是調(diào)整新老職工矛盾的一種方法，也是一種個人價值的體現(xiàn);業(yè)績工資隨企業(yè)效益、個人業(yè)績考核進行分配，這部分比例應(yīng)該大一些。采用績效工資就必然牽扯到績效考核的問題。績效考核是績效工資發(fā)放的依據(jù)，制定績效考核制度是物質(zhì)激勵里一個重要部分，對于不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種激勵就是人性面激勵。重視人性面的激勵，最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán)，讓他有參與和說話的機會，讓他感受到尊重和關(guān)懷。筆者認為，員工需要有可信賴的領(lǐng)導(dǎo)，希望自己在可信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。因此，創(chuàng)造一個員工成長的空間，形成培養(yǎng)人、重視人的企業(yè)文化是至關(guān)重要的。
五、強化客戶服務(wù)的心態(tài)
人力資源部門可以把自己定位為一家虛擬的“專業(yè)服務(wù)公司”，這個公司是靠提供服務(wù)來獲取報酬，維持其運營。鼓勵人力資源同仁去想象，若客戶不滿意所提供的服務(wù)，“公司”本身即收不到報酬，合約關(guān)系既告終止。因此，可鼓勵人力資源同仁從客產(chǎn)的角度，去思考制訂工作內(nèi)容及項目。除非“公司”提供的服務(wù)對客戶有用，“公司”才具附加價值。當(dāng)“公司”所提供的服務(wù)價值愈高，其重要性則愈不容易被取代，反之，如果市場上有更好、更快、更簡易、更便宜的替代，則“公司”一定不能生存，并且沒有存在的價值。
配合客戶的需求，擬定愿景、使命及游戲規(guī)則，根據(jù)這些原則去凝聚志同道合的人力資源工作團隊，并以客戶需求設(shè)計服務(wù)的項目及內(nèi)容。既然促進組織效能是人力資源的使命，人力資源應(yīng)大幅提供各種強化績效的相關(guān)咨詢，如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。此專業(yè)技能的提升可一改過去人力資源只重視行政工作，從而更加積極主動地參與組織的運作，并提供更多的附加價值。
