工程項目管理與企業管理精選(九篇)
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第1篇：工程項目管理與企業管理范文
關鍵詞：建筑工程 項目管理 施工管理 質量成本及進度控制
引言：
建筑工程項目管理與施工是建筑施工企業根據經營發展戰略和企業內外條件，按照現代企業運行規律，通過生產諸要素的優化配置和動態管理，以確保安全、優質、按期向顧客提品，同時為了實現效益目標，施工企業一般都會及時組建集團指揮部、子公司項目經理部及其所屬施工隊的一系列的分級管理機構。實踐證明，這樣的管理模式在施工管理、質量監控、安全保證及資金管理等方面取得了明顯的成果，但隨著生產日益復雜化，項目管理也變得更加復雜，鑒于這種情況，對項目管理提出了更加嚴格的要求，但其最根本的目的是一成不變的。
一、建筑工程項目推行項目管理責任制，建立和完善競爭、激勵、約束和監督四大機制
實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經理在授權范圍內處理和協調甲乙方，總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關部門等各方面的關系，保證工程項目的協調有序實施。企業內部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。有效靈活的組織體系是實現工程項目的四控制（進度、質量、安全、成本），四管理（合同管理、現場管理、信息管理、生產要素管理），保證工程項目三大目標實現的必要條件。
二、加強工程項目的成本和質量管理，控制施工進度
工程建設項目質量、進度和投資是對立和統一的矛盾體。它在工程建設中投資與進度的關系是加快進度往往要增加投資，采取各種趕工措施使工程建設項目及早竣工，盡快發揮工程建設投資的經濟效益。而進度與質量的關系是加快進度，因人、機械超強工作造成工人疲勞，機械維修，材料供應緊張，施工條件的改變，可能會影響到工程質量。
適度均衡的加快施工進度，可以在計劃工期內得到合理的提前，可以保證施工質量。嚴格控制質量，可以避免返工，進度則會加快；反之則會因返工，造成工期延后，施工成本增加；投資與質量的關系是質量好要增加施工成本，但嚴格控制質量，可以避免反工，提高了承包商的施工效益，減少建設項目的經常性維護費用，延長工程使用年限，反而降低了投資成本，提高了建設單位的投資效益。
質量管理控制在工程建設中，勘察、設計、施工和設備安裝而言，其控制的要點主要有“人、材、機、方法和環境”等五大方面。因此，事先對這五方面的因素預以控制，加以規劃和設計，是保證建設項目施工質量的關鍵。只要緊緊抓住成本質量管理及進度控制的要點，就可以保證建設工程在施工中不出現大的質量問題，為順利的保質、保量、保期完成建設施工任務創造出一個好的局面。
進度控制的任務是針對建設項目的進度目標進行工期計算，是施工單位工程師根據工程建設項目的規模、工程量與工程復雜程度，建設單位對工期和項目投產時間的要求，資金到位計劃和實現的可能性，主要進場計劃，國家頒布的“建筑安裝工程工期定額”，工程地質，水文地質、建設地區氣候等因素，進行科學分析后，設計出的工程建設項目的最佳工期。合同工期確定后，工程施工進度控制的任務，就是根據進度目標確定實施方案，在施工過程中進行控制和調整，以實現進度控制的目標，具體的講，進度控制的任務是進行進度規劃、進度控制和進度協調。
落實進度控制任務和質量控制任務是保證建設工程質量，滿足建設單位對建設工程質量要求的必要條件。進度規劃、進度控制、進度協調、事前控制、事中控制、事后控制是落實工程建設施工管理工作任務的具體施實。
合格的建筑產品是在施工組織設計中對成本控制、質量控制和進度控制進行科學合理的計算與規劃，才能在工程施工中進行有效的控制和管理。所以，成本控制、進度控制和質量控制的合理規劃，對施工工期，對施工質量，對施工經濟效益，對建設工程投資都會產生很大的影響。因此進度、質量、成本控制規劃設計，在施工中的關系是緊密的，只有認真的完成進度控制和質量控制規劃設計的工作任務，才可以保證在合理的時間內完成優良的建筑產品。
三、要提高項目管理人員的計算機應用水平，強化安全文明施工
工程從中標到交工驗收，除必須具備較高的施工技術水平外，還應采用先進的現代化施工管理手段來提高企業管理水平，這些管理手段則必須依靠計算機來完成。實踐證明，利用計算機輔助管理是提高施工企業管理水平的有效途徑。改革開放以來，我國建筑工業圍繞著縮短工期、降低造價、提高工程質量和投資效益引入了許多現代化管理方法，如網絡計劃技術和計算機輔助管理的普遍推行，在一定程度上使各種現代化管理思想和管理手段逐漸融入施工企業的日常管理活動中，對施工企業管理水平的提高、投資效益的改善、工程質量的保證等都起了積極的作用。
為了加強計算機輔助管理水平，我們通過加強職工培訓、普及現代化管理知識等手段，提高計算機應用水平。廣大工程技術人員和企業管理人員都應接受現代化管理知識和計算機應用知識的培訓，并作為上崗考核的重要內容。企業所有業務人員均應熟練的應用計算機，實現辦公自動化、管理現代化、工作規范化。
同時，施工企業應當始終把“安全第一”作為企業基本經營方針，樹立“一切事故都是可以預防并避免”的指導思想，全面開展“事故零目標”推進活動。近年來重大惡性事件發生頻繁，引起我國政府、社會各界和人民群眾的普遍關注。落后的安全技術水平和安全管理水平已成為阻礙國家基本建設和社會快速發展的重要因素之一。建筑行業較差的安全管理狀況導致了生產率降低、成本上升、工程質量水平降低、建設周期加長等，我們致力于改善這種局面，就要強化工地安全文明施工。總之，只要與安全、健康、環境有直接關聯的，安全部門都管。
為了工程質量，應重視新技術、新工藝的先進性、適用性。在施工的全過程中，要建立符合技術要求的工藝流程質量標準、操作規程，建立嚴格的考核制度，不斷改進和提高施工技術和工藝水平。確保工程質量。建立嚴密的質量保證體系和質量責任制，各分部、分項工程均要全面實行到位管理，施工隊伍要根據自身情況和工程特點及質量通病，確定質量目標和攻關內容。制定具體的質量保證計劃和攻關措施．明確實施內容、方法和效果。在實施質量計劃和攻關措施中加強質量檢查，其結果要定量分析，得出結論、經驗，并轉化成今后保證質量的“標準”和“制度”，形成新的質保措施；發現的問題則作為以后質量管理的預控目標。
結語：
“百年大計，質量第一”。工程施工項目管理中，我們要站在企業生存與發展的高度來認識工程質量的重大意義，堅持“以質取勝”的經營戰略，科學管理，規范施工，以此推動企業拓寬市場，贏得市場，謀求更大發展。
參考文獻：
第2篇：工程項目管理與企業管理范文
關鍵詞：成本分析 項目管理 成本控制
中圖分類號：F285 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2010）12-257-02
隨著社會的發展，公路施工企業競爭日益激烈，獲利空間越來越小，為了企業的發展，或立于不敗之地，公路施工企業都重視了對項目的管理。根據相應的管理模式，對施工成本進行控制，使企業獲利空間有所提高。對于項目的成本控制，主要應從管理模式上著手，從組織機構、科學技術、經濟等方面，降低成本，提高經濟效益。
一、公路施工企業項目成本控制存在的問題
1.企業體制不健全，責、權、利不對稱。在公路施工企業，普通存在的問題是利益與風險不對等，權利與義務不相稱。有的項目經理權力很大，但風險卻很小，企業的盈虧很大程度依賴于項目經理的個人素質，而最終的結果往往是包盈不包虧，對各類成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現“黑洞”。而項目的職工，由于成本與自己的切身利益并無太大關系，對企業的發展，企業的成本控制與管理模式漠不關心，可能導致工作失誤，給企業帶來不必要的損失。
2.人工成本高，材料管理制度不健全，機械設備完好率、利用率低，使用費用高。項目成本構成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例為：大型橋梁一般在10%以內，路基工程一般在16%以內，路面工程一般在10%以內，當然人工費用比例隨特定項目的施工環境、機械化程度不同而有所不同。目前，稅務、勞動人事等相關部門審定的百元產值含量工資一般在16%左右，并隨企業效益等各方面因素而浮動，但這含量系數是包括全企業的總工資開支水平，而不是特定某一項目可實際開支的工資水平。據筆者調查，項目工資開支總額一般都達到15%左右，個別項目甚至達到了25%，有些項目大鍋飯現象仍然嚴重，公司職工放假工資，大量外聘技術人員、農民工、臨時工工資，項目部仍承擔責任，致使工資居高不下。另外，當前項目部在勞動力使用上，不按崗、不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，為了照顧關系、人情，安排一些專業不對口的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產經營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為地擴大人工費開支。
材料費指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料、攤銷材料費用以及材料租賃費等。材料成本在施工企業工程成本中占相當重的比例，一般經驗值為55%~65%，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。
在實際施工過程中，一些項目部在購入大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，屬無計劃采購，或采購計劃非常隨意，結果往往導致材料的積壓、超支；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。再者，在材料保管階段，沒有把好用人關，經常出現監守自盜的現象。材料堆放零亂，沒有及時清點，變質銹蝕厲害，有效利用率低。在材料的領用上，不按定額發料，施工人員想領什么就領什么，想領多少就領多少，多發的材料就浪費在工地上，材料被盜的現象時有發生。機械配件領用不審查，壞了就換，沒有人去修復。
施工機械費占施工企業項目總成本20%左右，因此，對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環節。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：第一，盲目采購設備，不根據市場行情和項目施工需要做可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置。第二，購買大批設備不實行招投標，不計算資金成本。第三，設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，就造成設備投資浪費。第四，設備管理不到位，設備的使用、維護、保養均不能按操作規程辦理，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞等現象。第五，企業缺乏計劃管理和統籌調配機制，同一企業內部無法實現資源共享。
3.間接費用控制不力。間接費占施工企業項目總成本10%左右，間接費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護費、其他費等，其中最主要的是辦公費、差旅費，以及業務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；項目部差旅費開支無控制標準，不管事情的輕重緩急，坐飛機出差，住高檔賓館。
4.承包措施不配套，分包工程存在漏洞，安全事故較多，甚至出現嚴重的質量問題。公路工程項目實行內部隊伍承包，其目的是使職工樹立主人翁意識，有效降低各項成本費用。但一些項目部對內部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案規定完成多少任務發多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧。
項目的安全管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態的控制，使不安全的行為和狀態減少或消除，以使項目工期、質量和費用等目標的實現得以充分的保證。但大多數項目部均發生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫療費，同時還使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。
工程質量是核心，是生命線。但一些項目部在施工過程中出現嚴重的質量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現象發生，加大了工程成本。
5.合同意識淡薄，財務管理混亂。合同管理是公路施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高企業經濟效益的有效途徑。但目前大多數項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業遭受巨大經濟損失。
財務管理混亂現象具體體現在：一是沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支。二是貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現金余額里。三是債權債務的確認不準確，結算不及時,導致多付貨款,應收款無法收回。四是收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準。五是會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性,繼而造成項目部成本控制不準。
二、施工企業項目成本控制措施
1.工程項目應實行獨立核算。工程項目財務管理是指從項目接受到項目完工這一施工生產過程至工程保修期結束后的財務管理。項目部應根據項目規模的大小、施工組織特點、核算力量強弱及項目的地理位置等因素，采取獨立核算財務管理體制，明確責任并授予相應權利，進行獨立的績效評價。
2.工程項目資金應實行預算管理。在獨立核算財務管理體制下，工程資金回收與使用應建立科學的資金預算管理體制，進行成本控制，通過預算、控制、監督、分析、考核規范資金使用。項目資金使用應嚴格執行項目資金需求預算，增強計劃性，減少資金浪費和損失；在保障項目施工正常進行的前提下，提高資金使用效益，努力減少資金的占用，提高資金周轉率。具體來說就是根據“零邊際生產率”原則，即有多少事上多少人、進多少料。在項目開工之前，依據項目工程預算、施工組織設計等原始資料，選擇最優施工方案，按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數額編制項目資金需求預算。
3.工程項目資產應加強成本核算與管理。工程項目的資產管理是財務管理的一項重要而艱巨的工作，涉及到固定資產、主要材料、臨時設施、周轉材料、低值易耗品等諸多實物資產，我們必須對其加以科學合理的管理與核算，對固定資產和主要材料實行重點管理。
（1）公路施工中使用的固定資產具有價值高、磨損大的特點，特別是大型的機械設備，由于高強度的使用頻率，致使其價值迅速轉移到工程成本當中。因此正確進行固定資產折舊成為工程項目成本核算的一個重心，直接關系到成本、設備更新、稅收等諸多問題，企業必須著重加強對固定資產的管理與核算。對于按照項目所需購置的各種固定資產，均由總公司和分公司單位統一調配或購置；項目部只有使用、管理權，沒有所有權，不得擅自出租、出借或用于抵押和經濟擔保。項目部對固定資產應設立臺賬，做好實物管理、調入、調出、盤點、對賬等基礎工作。同時，項目部必須加強固定資產的維護和保養。
（2）工程所需大宗施工材料要制定采購計劃，進行公開招投標制度。項目部應根據施工組織計劃，預算耗量及預計將發生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃，經公司總部審核后進入采購程序。做好工程物資管理的基礎工作，項目部要設置材料實物賬，建立計量、驗收、入庫、出庫、盤點、對賬制度，賬、卡、物必須相符，盤盈、盤虧要按規定處理。存貨計入成本要以出庫單和存貨費用分配表為原始憑證。做好庫存限量管理，對于工程用料，應按照工程進度、預算用量、市場供應情況等因素確定適度庫存量，保證施工正常進行。項目完工后，項目部庫存的存貨由分公司和區域財務處理收回價款或轉入下一個項目使用，無法使用和處理的部分，其價值全部計入項目成本之中。
（3）對于工程所需的周轉材料、低值易耗品，根據實際需要申請購買，合理進行攤銷。項目完工后，尚可使用的，由公司財務部負責變價處理收回殘值，也可估價收回周轉使用，取得的收入沖減項目成本。
4.正確核算工程項目成本，加強成本控制。
（1）制定成本計劃。公路工程成本是由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費、分包工程支出組成。其中，“其他直接費用”包括臨時設施攤銷費、施工工具費、項目設備與物資的進退場費。間接費用包括管理費用、財務費用。項目部應按照收入與支出類別，制定成本費用計劃，落實管理責任，盡量降低消耗、減少支出。
接到施工任務之后，要細化成本和費用核算，要從實際出發，制定出嚴格的項目成本計劃表、降低成本技術組織措施計劃表、降低項目成本計劃表、間接費用計劃表，作為對成本控制、分析和考核的重要依據。然后對成本計劃進行分解，把指標落實到諸如木工組、鋼筋組、混凝土組等各工組，同時設計內部表格，將計劃用工、用料和機械費用與實際支出進行對比分析，查明原因，進行調查。
（2）進行預算控制。對于直接費支出建議主要運用定額控制。對于間接費支出建議用包干預算，一次性包死預算總額，全年不變。爭創節約型企業，創建節約型項目部：杜絕在物資采購、工程結算、設備材料使用中管理混亂；杜絕各種非生產性經費開支，如電話費、招待費、差旅費等方面的浪費。
（3）關注項目的三個成本。一是關注質量成本管理效益。正確處理質量成本中關于質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。二是關注工期成本控制效益。正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系，在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。三是關注安全成本。安全成本屬于非功能性成本，在保證安全第一的前提下，準確核算和預測并合理控制安全成本，對于降低工程成本，提高項目效益，具有積極的意義。財務部門要按項目單獨設立賬戶，對上述三個成本項目進行核算，反映項目的質量成本和工期成本，積累數據，在成本分析的基礎上，提出降低質量成本和工期成本的建議。
5.做好工程項目的債權債務清理工作。獨立核算的項目部應建立往來業務的結算、登記、核對清理制度，及時登記每筆債權、債務的形成、清償及增減變化情況，每月底列出每個往來科目余額的分戶清單，及時核對、清償。項目完工后，為項目發生的所有債務應予全部償還，項目形成的債權應該全部收回。在進行項目完工清算時，凡清算工作沒有結束，債權債務沒有全部清償的，財務人員仍需對此負責。
6.對項目實行報告制度。實行獨立核算財務管理體制的項目部，除定期編制財務報告，包括資產負債表、利潤及分配表、現金流量表等財務專業報表（分對內管理的和對外報稅的）外，還應當根據管理需要編制相關報告（包括項目預算執行報告、項目竣工決算報告、項目竣工審計報告、項目業績考核報告）。
7.加強項目財務管理，強調項目經理成本責任制。提高全員成本控制意識，建立有效的內部控制制度，實行工程項目標準化管理，使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，實行由開工到竣工、驗收全過程的管理機制，保證工期、質量、安全、成本始終處于受控狀態。提高財務人員地位與業務素質，讓財務人員參與成本決策，使企業一切經濟活動按照預定的軌道進行。強調項目經理成本責任制，把選準項目經理、建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。
總之，施工項目管理與成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制住項目成本；只有實現項目成本控制目標，加強施工項目管理才具有真實意義。施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質和核心內容，是施工項目管理績效的最終體現。
參考文獻：
左向農.施工企業幾個成本管理技巧[J].中國公路建設市場專刊，2003，（7）
第3篇：工程項目管理與企業管理范文
關鍵詞：工程項目；預算管理；問題；對策
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01
企業工程項目預算管理理論自從誕生以來，被各家企業所采納，許多大中型企業在實施工程項目預算管理時較好地控制了成本，獲得較好的經濟效益。工程項目預算管理指的是從企業全局出發，使用科學的手段對工程項目生產經營和財務進行一定的預測、決策、控制的綜合管理。目前，這種管理方式對企業提升綜合管理水平有著很好的效果，引起國內企業的關注，許多企業在推行過程中也取得了顯著的效果。
一、當前企業工程項目預算管理所存在的問題
隨著市場競爭的日漸激烈，項目利潤越來越少、工期越縮越短、質量要求卻與日俱增，所以項目的管理水平決定了施工企業的發展。而工程預算管理是項目的總要組成部分，集合了技術和經濟管理，施工企業必須要予以高度重視。然而，在實際的工作中，很多情況下工程項目財務預算的質量效果不佳，具體而言表現在以下幾個方面：
1.企業與工程項目部之間的預算溝通不足
工程項目部由于各個項目間的運作方式不同，項目之間往往會出現差異，有些項目是聯營、收益也不同、經營權也不一樣、所有權等都存在一定的差異和特殊性，增加了項目預算編制的難度，工程項目部的編制質量就得不到提高。因此，可能導致項目施工過程中的成本、經費失控，企業的預算管理名存實亡。
2.預算管理缺乏全局性
施工、建設和設計單位之間的工程項目預算編制的時候，出發角度不同，缺少統一的治理目標，大多是出于階段性的管理模式。盡管每個單位都做了工程預算，由于出發點不同，容易導致預算的設計保守、投資偏高。
3.缺乏對預算的監控
工程項目在實施之前都進行過嚴格的審批和可行性論證，工程預算也經過了科學合理的測算。但是很多施工單位對此并沒有預算的意識，缺乏對建筑標準的把握、投資額度的控制和設計深度的復查，造成了施工過程中變更要求的隨意性，而這個過程中缺少預算反饋的機制和對預算的監控，對由更改產生的額外費用并沒有有效得到監督。
4.缺少預算考核意識
在我國的施工單位中，施工項目部往往按照職能劃分為財務、技術、工程、材料，看似各司其職，由于缺乏對預算的考核和激勵機制，實際上對于預算的管理往往不夠重視。財務人員的工作會被認為是收款、報銷，對預算管理存在錯誤的認識；業務部門只負責技術、施工等，缺少預算管理的意識，甚至認為預算管理約束了他們；甚至有些項目部領導對預算不夠重視，因此在執行的過程中馬虎了事，種種情況使得預算管理浮于表面化。
二、當前企業工程項目預算管理改進對策
1.加強企業與工程項目部的預算溝通
可以統一公司預算與項目部預算之間的管理以加強雙方的溝通。施工項目的預算管理含有項目部自身的預算和公司層面制定的預算，項目部的預算是公司層面預算的分支，因此，可以通過目標責任書的形式將成本細化分解到各個單位中，制定相應的獎懲辦法。同時，在簽署責任書的時候，應當要確保項目部和公司之間的溝通充分，考慮到指標的合理性和相關的變動因素。
2.強化全局預算管理
以往施工、建設和設計單位由于角度不同，提出的預算偏差較大。如果在設計階段加強對預算的控制，通過合理確定工程的靜態投資和充分測定工程的動態投資額變化，保證預算資金充足，在全局的高度強化預算管理，將有效地避免預算偏差較大的情況。在建設過程中，應當注意和設計方案進行比對，如果出現偏差，需通過相應反饋機制和審批機制對預算有較大影響的設計進行變更。倘若擅自變更，有關的項目部門必須追究責任。
3.提高預算編制質量
在實際預算管理工作中，項目部門要對項目的工期進度要求、同類歷史數據、施工期間費用預算和利潤進行科學的估算，可以采用成本預算法、成本控制法和成本分析法進行預測。根據項目進度工期，做好現金流量表；參考歷史數據，預測同類項目的成本，做好成本預算；對于施工期間的費用，可以參考工程總價的百分比進行估算，參照實際情況進行微調；對于利潤預算的落實，可以采用敏感性分析方法，落實到相關責任人、責任部門。通過對四個方面的科學估算，全面提高預算的編制質量。
4.落實相關人員的預算考核機制
只有預算認識提高了，預算的執行過程才會有動力，沒有壓力何來動力？因此，必須對相關人員的預算管理進行考核，使得每個人都從財務的高度提高預算意識，認識到預算管理的貨幣性，對整個項目收益的重要性。通過對項目部的項目經理、施工、設計、建設部門的主觀進行預算的考核，來確保預算指標的一致性、全面性和合理性；通過相應的獎懲機制，激發項目相關人員對預算的重視。
三、結論
工程項目的預算管理貫穿項目工程管理的始終，涉及面廣、部門多。要做好預算，需要員工有著較高的綜合素質，財務人員不僅要懂成本、財務知識，也要對工程、技術有所了解；施工單位不僅對工程、技術了如指掌，也要對成本、財務有所涉獵，把工程預算管理做好、做優、做實、做活，在施工過程中為公司提供有效的預算反饋。總之，搞好工程項目的預算管理，切實加強工程項目預算管理的編制，才能從全局把握好工程施工的成本，對項目實施過程中的利潤盈虧及時監控，實現企業管理水平的提高和企業利潤價值的最大化。
參考文獻：
[1]陳淑冰.淺談工程項目成本管理[J].長沙鐵道學院學報（社會科學版），2008（02）.
第4篇：工程項目管理與企業管理范文
【關鍵詞】成本;控制;管理;目標;過程監控;經濟效益;責任
1、引言
筆者所從事行業為管道施工建設行業，所在企業自2004年來開始推行項目計劃成本管理，施工過程加強成本控制，工程完工后進行項目評價，按照“計劃—過程監控—事后評價”這一循環程序來進行項目成本管理【1】。多年來，我們不斷總結項目成本管理中的不足，推廣好的管理做法，企業的管理水平不但上了一個臺階，也經取得了較好的濟效益。
2、依照國內行業市場現狀，確定企業的首要任務
管道市場雖然為一個比較專業的行業市場，但在全國來說，它是一個逐步放開的市場，全國能夠從事管道施工行業的公司有上百個，每條管道工程的招標都吸引著全國管道專業公司的眼球，激烈的競爭趨向白熱化的程度，在這種狀況下，壓低標價投標成為很多公司的首選，市場的無序競爭，很多企業都以直接費或低于直接費進行投標報價，形成了道路市場的不良循環【2】。在這種情況下，公司遵循了一個最基本的原則“低于成本價的標不投”。
加大項目的成本管理也就成為我們的首要任務，只有這樣企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。所以項目的成本管理成了項目管理的核心內容。項目的成本控制則是貫穿工程建設項目的初始階段到竣工驗收階段的全過程控制【3】，它是企業項目管理的重要環節，只有針對行業板塊的特點制定相應的管理辦法和措施，以期提高項目的經濟效益才能提高企業在市場中的競爭力。
3、加強管理，建立和完善組織機構
施工項目部人員設置基本包括：項目經理總工（技術負責人）各專業工程師技術員。加強和健全監督機制，實行項目經理負責制，項目成本控制建立以項目經理為核心的成本控制體系。項目經理對項目建設的成本、進度、質量、安全等全面負責，特別要把成本控制放在首位，否則難以完成預期的成本目標，必然影響項目的經濟效益。
4、建立成本控制責任制
在項目施工管理中，各參建人員應該在原有的責任基礎上進一步明確成本管理的責任。使每一個人，特別是項目部管理人員，都要有這樣的認識，抱著對企業和集體負責的主人翁意識為降低成本精打細算，為節約開支嚴格把關。
建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的條例和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標，在項目施工中顯得尤為重要。
5、在工程建設中成本控制的內容
（1）編制合理的項目成本計劃：項目計劃成本的編制要盡可能的合理詳細，項目計劃成本編制的與實際現場出入太大，會造成施工過程中很多的被動，我們采取的做法是：工程中標后，經營人員與項目部技術人員在投標考察的基礎上再進一步的深入現場，全面的收集材料價格，運距、等與項目實施有關的一切資料，再根據工程的各自特點，按工序編制項目成本計劃，并在項目開工前組織計劃交底，使項目成本計劃的實施全員化，即每個人都有清楚自己的崗位職責。
（2）過程中的控制和監督：項目成本下達后，實施就是一個關鍵的過程，因為是每個項目部對項目管理的粗細不一，有的項目部管理的精細，工程進行到每個節點就對人工、材料、機械費用、運輸費用匯總后對比，這樣就能及時發現各項成本的超支節余情況，然后針對問題改進工作方法，這樣的管理就比較主動；而對于有的項目部管理的卻非常粗放，那我們就在過程中加強監控，每月根據工程進度情況核實工、料、機的實際發生額，這樣有了問題也能及時發現。
（3）做好工程項目評價：對承建的所有工程項目百分之百的進行項目評價，在管理層的思想認識中始終堅信一點“只有競爭才能發展，只有總結才能提高”，采用項目評價的方式，提高員工素質和管理水平。年底的項目評價活動，是企業必須要做的最重要的工作。在評價會議上，各項目部分別就一年來的工作情況進行自我評述，總結一年來的得與失，項目部所有人員都有發言權，對其所參戰的項目進行補充和分析，找出問題“對癥下藥”。最后從經濟效益、體系管理、工期等全面的對工程進行評價，評價的排名直接和管理人員的經濟利益掛鉤，通過經濟手段增強項目成本的管理的主動性。
（4）建立項目部成本臺帳制度：企業根據自身的特點和項目管理的水平，建立項目成本臺帳制度，并在推行中不斷完善，各施工項目部每月盤點工程所發生的成本情況，以進度和成本做對比，找出問題總結經驗，對后期工作中的成本控制提供決策依據。同時在各項目部開展生產經營分析的活動，通過每次的經營分析活動，使項目部能夠自我剖析項目中的優缺點，縱橫向對比，找出不足與差距，提高項目的管理水平。
6、項目部各部門對成本管理的責任
（1）合同方面：以施工圖、承包合同為依據，按合同明確的項目、質量、進度等目標，編制施工組織設計，以此作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在的變更及時申報。各省（廳）市場工程計量前有一項很重要的工作那就是計量臺帳的編制，在做計量臺帳編制工作時，需經營人員精通投標文件的編制和相關專業技術知識，同時技術人員共同參與；好的計量臺帳不僅可以把投標時的不平衡報價部分的有利因素表現出來還可以把投標時考慮欠缺的因素、可能對項目不利的因素進行規避。
（2）技術方面：根據施工現場的實際情況，科學規劃施工現場的布置，為減少浪費，節約開支創造條件；依據自身的技術優勢，充分調動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，盡可能的擴大成本控制的范圍和深度。
（3）質量和安全方面；嚴格按照工程技術規范和安全操作規程辦事，減少和消滅質量和安全事故的發生，使各種損失減少到最低限度。
（4）機械管理方面：根據工程的需要科學、合理的選用機械，充分發揮機械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于須外租的機械設備，要搞好市場調查摸底，做到價格好、生產效率高，價格合理適中。
（5）材料方面：材料采購要遵循“質量好、價格低、運距短”的原則，進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料和庫存積壓現象發生；材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據；對于周轉材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，從而降低成本。
（6）財務方面：財務部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合經營辦對各項目部成本執行情況進行檢查監督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。
7、結束語
總之，施工項目成本控制本來就是是一項復雜的系統工作。施工項目成本控制，在適用時需要靈活運用，因地制宜，不同的工程項目，不同的工程規模，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是工程項目對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制。所以“增產節約，增收節支”是每一個工程項目的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現。
參考文獻
[1]丁士昭.《建設工程項目管理》.中國建設工業出版設,2011.4第3版
第5篇：工程項目管理與企業管理范文
關鍵詞：施工企業；項目成本；管理；思考
一、工程項目成本的構成
施工企業工程成本包括與工程有關的直接費用和間接費用。直接費用主要是施工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、材料費、機械使用費和其他直接費。其他直接費包括施工過程中發生的材料二次搬運費、檢驗試驗費、場地清理費等等。間接費用主要是施工單位為組織和管理工程施工所發生的全部支出，包括施工單位管理人員工資、辦公費、水電費、固定資產折舊及修理費等等。加強項目成本管理，就是將工程施工過程中發生的各項費用，進行全方面的動態控制、核算分析和考核評價。
二、工程項目成本管理的對策與建議
1.成本預測和成本計劃
施工成本預測是整個成本管理的首要工作，是施工項目成本決策及成本計劃的依據。工程預算成本是施工企業根據施工圖設計確定的工程實物量和預算定額、預算單價計算確定的工程成本。工程預算成本是控制和考核工程成本節約或超支的重要尺度。工程成本管理就是及時分析工程實施過程中的實際成本與預算成本之間的差異，提供反饋信息，及時調整，消除施工過程中的損失浪費現象，保證項目目標的實現。
2.成本控制
(1)人工費控制：優選勞務施工隊伍，與勞務分包隊伍簽訂規范的勞務分包合同，實行勞務隊伍的“準入、清出”制度，加強對民工施工隊伍的管理。人工費的結算，直接由公司財務支付給勞務隊組，預借生活費也由勞務隊組寫借條，按規定程序經審批同意后，由借款人直接到公司財務辦理。人工費單價由項目部與公司一道和施工隊伍(或勞務公司)共同商定，施工任務單由工長簽發，項目經理簽字，公司勞資部門審核，公司經理審批，按月進行結算。實行人工費平方米單價包干的，也要按當月已完工程量部分預結。
(2)材料費控制：在施工過程中，材料費占施工總成本的比重相當大，通常占60%－70%左右，是成本控制的關鍵。材料進場，必須由項目部材料員進行驗收，填制收料單或入庫單，并由項目經理簽字。工地材料員要設置和登記材料收發耗用臺賬，月末編制材料收撥存報表。大宗材料、主要材料由公司統一采購，按預算用量控制。其他允許項目部自行采購的材料按預算量控制采購，貨款由公司財務直接支付給供應商，采購人員要負責及時將已付貨款的發票索回，交給財務部門做賬。加強材料的現場管理，合理堆放，減少不必要的搬運，降低材料的損耗，注意防盜丟失。根據施工進度計劃，及時組織材料、構件的供應，保證施工項目順利進行，防止因停工待料造成損失。在施工過程中，要控制材料消耗，做好余料的回收和利用。
(3)機械費控制：加強機械設備的管理，提高機械設備的利用率。租用外單位機械和設備，要辦理協議，明確單價，明確使用臺班數，做好機械和設備租賃計劃，合理調度和調配，減少因安排不當引起的機械和設備閑置，避免造成浪費，按實際發生的使用臺班簽認，并及時結算。租賃費必須取得有效發票。加強現場機械設備的維修保養，避免因不正當使用造成機械設備的停置。
(4)間接費用控制：在施工過程中，間接費用的開支也是需要嚴加控制的，項目部使用的復印機、打印機及耗材要集中管理，減少紙張浪費。工地上業務招待費的開支要盡可能控制，發生的每一筆，都要標明招待了什么人，什么職務。盡量避免大吃大喝。對交通差旅費、車輛使用費等可實行包干制。項目管理人員要合理配置，建立健全崗位責任制，人盡其才，人盡其用。按優化原則，組建項目管理團隊，降低人員成本。
3.采用項目經理負責制
采用項目經理負責制，由項目經理承擔項目實施的管理任務和目標實現的全面責任。企業與項目經理簽訂項目管理目標責任書，明確項目管理實施目標。項目經理部負責項目成本的管理，實施成本控制，實現項目管理目標責任書中的成本目標。
4.控制項目工期成本
一般情況下，工程項目的直接成本會隨著工期的縮短而增加，間接成本會隨著工期的縮短而減少。在考慮項目總成本時，還應考慮工期變化帶來的其他損益，包括效益增量和資金的時間價值等。正確處理工期與成本的關系，尋求項目總成本最低時的工期安排，使工期成本處于合理的最低狀態，力求項目利潤最大化。
5.控制工程質量成本
加強現場工程質量管理，嚴把質量關。嚴格執行技術規范，確保工程質量，減少零星修補，杜絕返工現象發生。消滅質量事故，降低質量成本。施工項目質量控制應堅持“質量第一，預防為主”的方針，應滿足工程施工技術標準和工程施工合同的要求。建立項目質量責任制和考核評價辦法，項目經理對項目質量控制負責，項目部應定期召開質量分析會，對影響工程質量的潛在原因，采取預防措施。項目經理應依據質量控制中出現的問題，召開有關專業人員參加的質量分析會進行總結，并制定進一步改進措施。
6.控制安全事故對工程成本的影響
加強安全管理，嚴格執行安全操作規范，確立“安全第一，預防為主”的方針。建立安全生產責任制，配備專職安全員。健全和完善用工管理手續，適時組織上崗安全教育，加強勞動保護工作。組織并監督工程施工中的安全技術交底制度和設備、設施驗收制度的實施。定期進行施工現場的安全檢查，發現施工生產中不安全問題，及時解決。減少一般事故，消滅重大人身傷亡事故和設備事故，將事故成本減少到最低。
7.加強工程項目合同的管理
在工程項目的整個階段，企業應樹立索賠的意識，索賠不僅可以彌補建筑施工企業的相關損失，而且還可能會給企業帶來一定的經濟效益。索賠是承包工程中經常發生的問題，主要是工期索賠和費用索賠。工程承包合同是工程承包當事人最基本的約定文件。施工文件有一部分是屬于合同文件的，如圖紙、技術規范等等。承包工程，很多時候工程質量和進度管理都能令業主滿意，但合同款、索賠款、獎勵款卻遲遲不能要回來，項目不能盈利，問題在于沒有熟悉掌握和運用合同，沒能及時與工程監理單位、業主方辦理工程簽證、索賠手續。項目部的整個文檔保管一定要有專人負責，對合同工期內發生的每筆索賠均應及時登記，建立、健全工程索賠臺賬或檔案，做好索賠，保證工程收入。
8.重視工程結算和竣工決算
工程決算審核關是工程成本控制的最后關口，必須予以高度重視。要做好工程預決算，預算員應具有較高的業務素質，熟悉、熟練看圖，知曉施工工藝流程，掌握施工方案、施工進度，能夠正確理解定額內容，準確套用定額項目，能對定額項目單價進行必要的換算，能及時掌握計價信息。能夠熟練運用各種計價、計量軟件。企業應加強對現有人員的培訓，如造價員后續教育。同時，建立約束和激勵機制，讓預算員跟項目掛鉤，給予一定比例的提成，提高預算員的工作積極性。在項目實施過程中，對與預結算工作相關的資料要廣泛收集整理，保證結算工作的順利進行。應注意以下幾方面資料的收集：(1)施工合同：工程承包合同、補充合同、補充協議（優良獎、趕工獎等）;(2)圖紙會審記錄、工程洽商記錄、監理工程師通知或建設方施工指令;(3)現場簽證;(4)施工組織設計、施工圖會審交底記錄或紀要;(5)開工報告、工程延期報告;(6)竣工驗收報告;(7)意外情況、施工現場與設計圖紙不符的像片及說明。以上這些資料，應及時提供給預算人員，確保這些資料能在結算中發揮作用。預算人員在編制結算過程中還要避免出現漏項。漏項意味著應得收入的損失。除此之外，要做好預決算，還要正確處理與其他相關單位和人員的關系，包括監理方，建設方，造價咨詢，設計等單位。在工作中建立良好的合作關系，相互配合，相互支持。為結決算的順利進行創造良好的外部環境。
9.項目信息管理
施工企業應建立信息管理體系，實現項目管理信息化。利用信息網絡作為項目信息交流的載體，可以大大加快項目信息交流的速度，減輕項目參建各方日常管理工作的負擔，能夠及時查詢工程進展情況，及時發現問題，及時作出決策，提高工作效率。
三、結束語
施工企業項目成本管理是個全過程，全方位，全員的成本管理，通過運用科學的管理手段，對工程項目中各種相關因素的成本管理，盡可能挖掘能夠降低成本的潛力，幫助企業實現較好的經濟效益。
參考文獻：
[1]郝建國 許 群 黃毅勤:施工企業會計實務[M].中國市場出版社,2005.1.
第6篇：工程項目管理與企業管理范文
關鍵詞：施工企業；項目；成本管理；控制
Abstract: the construction enterprise to survive and development, it is necessary to put the influence of cost control the cost of enterprise within the scope of the plan, to enhance the construction enterprise to adapt ability and competition ability finally realize economic benefit maximization. This paper probes into the construction enterprise management and control the cost of the project.
Keywords: construction enterprise; Project; Cost management; control
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
施工項目成本控制是指在施工過程中，對人力資源、 物質資源和費用開支進行監督和限制， 把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內。項目成本控制以施工項目為管理對象， 以合同為管理， 以項目經理責任制為中心，實現資源的優化配置
一、施工企業項目成本管理存在的問題
1、對成本的風險防范意識比較淡薄
隨著我國市場經濟逐步發展并走向世界，施工企業間的競爭也不僅局限于國內同行業之間，外國的施工企業不斷進駐中國市場。一些企業為了在激烈的競爭中得到更多的施工機會，在工程投標時過于輕率，只進行簡單的成本預算甚至冒著風險盲目殺價，在實際施工中就出現了預算成本遠遠小于實際支出這樣的現象，造成企業虧損。造成這一結果的原因就是相關人員對于成本的風險防范意識比較淡薄，對于成本管理缺乏理性的認識。
2、對成本管理的主體認識模糊
我國的施工單位普遍存在成本管理認識模糊的問題，沒有意識到只有各個部門相互合作，在各個環節上有效節省成本，形成成本的有效管理，才能使施工的最終成本減少。也就是說成本管理的主體不僅包括會計人員，還有技術人員、施工組織人員以及材料管理人員。會計人員搞好成本預測、成本計劃，技術人員、施工組織人員以及材料管理人員搞好成本控制，盡量節省原材料，提高使用效率，避免資源浪費。企業如果只是片面的認為成本管理只是財務部門的事情，把成本管理的責任完全推在會計人員身上，會使成本管理只留于表象，達不到預期的效果。
3、成本管理控制體系不完善
目前，我國大多數施工企業項目成本核算體系不夠完善，項目成本預測與計劃缺少數據基礎，而失去了數據基礎，就會使施工項目的成本控制失去目標。一個工程項目，包括投資估算、設計概算、施工圖設計及預算、施工過程成本費用、工程決算等多個造價環節，這些環節分別由建設單位、設計單位、施工單位等分散管理，使得各節點間無法達到緊密的聯結，甚至出現脫節的問題。沒有一套完整的成本控制體系，看似各個環節都在控制成本，實際上單憑各節點間的不銜接，就使得在整個工程項目過程中最初的建筑思想無法得到全面貫徹。各環節按各自的方式來控制成本，勢必影響工程成本的總體控制。
4、缺乏綜合型技術人才和完善的獎懲機制
目前我國建筑行業存在理論與現實脫節現象，很多管理和控制成本的工程師不懂現場、不懂施工，而真正管理現場施工的工程師又不懂成本管理和控制，缺乏豐富實踐經驗的高素質工程造價師和成本控制技術人才。人才的缺乏使得成本控制效果不盡如人意。我們還要清楚的看到完善的管理制度對改善成本管理的現狀的巨大作用。企業通過建立完善的獎懲機制，可以充分調動相關人員工作的積極性和主動性，使之相互監督，以促進成本管理工作的健康化、有序化發展。如果企業缺失了健全的權責利相結合的機制，會大大降低員工工作的積極性，導致成本管理惡性發展。
二、施工企業項目的成本管理與控制措施
1、加強項目經理的成本管理意識
成本管理意識是項目經理應當具備的一種內在的管理素質, 它體現著項目經理對投入產
出的判斷能力。在項目施工中, 各種有組織的活動必然有各種相應的消耗,控制不適當的消耗是成本管理的主要內容。項目經理應當具有很強的成本效益觀念, 圍繞擬定的項目控制成本展開工作,通過預算資料、成本控制資料以及管理運作中反饋的各項成本信息進行有效地管理, 預防并制止各種不合理的支出。真正做到懂經濟、會管理,管出水平、管出效益。
2、加強全體管理人員的成本管理觀念
一個項目是一個有機的整體,項目成本管理的責任最終要落實到項目部的每個成員身上,因此加強每個管理人員的成本管理意識就顯得十分重要。只有全體管理人員的成本管理意識增強了, 再加上項目經理的有效管理,使整個項目部形成一種合力, 成本管理才能真正落到實處、做到實處,成本管理才不至于成為一句掛在嘴上的空話。
3、建立、健全各種組織機構
項目成本管理是一個包含各職能部門的有機集合體, 它涉及到施工的各個方面。因此, 為了防止部門與部門之間, 個人與個人之間因責任不清造成相互扯皮推諉,工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系,必須明確項目經理是項目施工成本管理的第一責任人,建立項目成本管理崗位責任制, 確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員、全過程管理和動態管理。
4、建立、健全各種激勵機制、考核制度及監督體制
人作為最高級的動物, 要使其為同一目標去盡心盡力工作, 需要用各種激勵機制調動其積極性, 又要用各種制度制約其惰性。因此, 應在充分考慮人性化的基礎上制定規范化、統一化、標準化的責、權、利相結合的成本管理模式。施工項目是以項目經理部為核心的獨立的經濟實體, 施工企業成本管理的主體和核心是項目經理部。因此, 需要對每個部門、每個員工的工作職責和范圍進行明確界定, 賦予相應權利, 使其充分有效地履行職責; 要層層落實,落實到個人, 做到人負其責。并進行定期考核, 對做的好的進行物質和精神獎勵, 對做的不好的進行處罰, 做到獎罰分明。大前提是所有的考核須在完善的有效的監督制度下進行, 才能做到真正的公平、公正,才能充分調動全體人員的主動能動性和工作積極性, 使成本管理收到最佳效果。
5、成本的動態管理
對于施工項目成本控制,由于事后控制的諸多弊端, 因此,應當加強項目成本控制中的事中及事前控制。從施工準備階段進行成本控制,根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案, 為今后成本控制做好準備。可把總的成本控制劃分為若干個階段進行考核, 發現偏差及時糾正。在施工中可隨時對工程成本和工程消耗進行核算, 并和預定的成本控制目標相比較, 看是否在可控范圍內, 若不可控, 可根據施工中收集的各種信息進行分析, 找出原因, 及時處理, 并在下步施工中進行有效預防。只有進行成本的動態管理,才能對成本進行有效控制。因此,動態管理對成本管理來說是必要的、行之有效的方法。
6、加強質量控制
質量是企業的生命,企業在樹立質量為本的同時,應當明確,對施工企業而言, 無論是對質量投入的不足或過剩,都會造成質量成本的增加。因此, 要實行全面質量管理, 在每個分項工程開始時, 都要進行詳細的技術交底, 嚴把質量關, 采用先進實用的施工工藝和技術措施加上科學的管理, 建立完善的工序質量簽證制度, 確保每一道工序的質量都符合規范要求, 避免因為出現質量事故而導致成本增加;在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下, 盡可能降低工程成本。同時,避開最低價中標的地區投標, 施工環境比較好的地區進行施工。中標后合理選擇分包隊伍, 減少分包層次, 為今后施工管理創造良好的前提條件。
總之，施工項目成本控制本來就是是一項復雜的系統工作。施工項目成本控制，在適用時需要靈活運用，因地制宜，不同的工程項目，不同的工程規模，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是工程項目對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制。所以“增產節約，增收節支”是每一個工程項目的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現。
第7篇：工程項目管理與企業管理范文
1、PM 與業主關系解析
項目管理服務是指工程項目管理企業受業主委托，代表業主對工程項目的全過程或若干階段進行質量、安全、進度、費用、合同和信息等管理，并承擔相應的管理責任。“關系”的字面意思是“事物間相互影響的狀態”，本文所指的“關系”，是人與人之間的相互聯系，探討的是人際互動過程，其中，包含了濃厚的中國傳統文化、傳統倫理道德因素。
1.1 PM 與業主角色的定位
項目管理服務方式下合同關系和管理關系如圖 1所示。
業主和 PM 間是委托與被委托，被與的關系。PM 作為業主的人，應按業主的要求進行項目管理工作。如果不是業主希望的結果，那么 PM 做的再好也是沒有價值的。PM 也許有能力管理好工程，卻不一定能讓業主滿意。國內的工程項目管理公司都處于剛起步的階段，在專業技術力量不斷加強和提高的同時，還要思考怎樣才能讓業主滿意這個問題。業主滿意了，對項目管理服務的需求才會增加，項目管理服務業才能得到長足的發展。業主是合同的發包方，處于合同體系的最高層。業主對承包商的管理是通過 PM 來實現的，業主之所以聘請 PM，是因為出于項目本身的考慮。項目需要較高的專業管理水平，而業主不具備，或不愿意在這方面花費太多的精力，這就需要 PM 專業的管理隊伍。業主選擇了 PM，就應按委托合同的約定，將項目管理的權力全部或部分授予 PM.對 PM 的具體工作不宜干涉太多，太細，也不應再直接對承包商下達命令，否則就打破了雙方權利義務的平衡，勢必會增加彼此的摩擦。在實踐中業主經常會在這些方面犯錯誤，對 PM 授權不充分或已授權的事務又親自干預，這影響了 PM 的積極性。在采取 PM 模式下業主應該是一個決策者、宏觀調控者，而不應是具體的管理者。
1.2 雙方理想的關系狀態
根據上面的分析可以看出，業主和 PM 之間是一種相互依賴，團結合作的關系。根據雙方團結合作程度，大致可以分為 3 種狀態：對抗、和諧和一團和氣。3 種關系狀態的特點如表 1.PM 和業主之間的關系只有達到一種和諧的狀態，雙方的合作成效才能最大化。在這種狀態下彼此間能建立一種信任機制，降低合同的履行成本，提高溝通的效率。同時，保持雙方正式合同關系的嚴肅性和中心地位。
2、存在的問題
在參與南京國際廣場工程項目管理的過程中筆者深深體會到，推廣工程項目管理在我國任重而道遠。怎樣建立起 PM 和業主之間的良好關系將是一個不容忽視的，急待解決的問題。是一個關系到項目管理服務發展的市場動力來源的根本問題。這個問題處理好了，PM 才能有穩定的環境專心于專業技術水平的提高，才能得到穩步長久的發展。在實踐中存在如下一些問題。
（1）彼此不夠信任。相互之間沒有感覺到對方在履行合同義務的過程中是可靠的，存在防范心理。這提高了大家的緊張程度，增加了“交易成本”。所謂“疑人不用，用人不疑”，既然選擇了合作，雙方就要有一個信念，那就是對方有能力完成合同任務，對方履行合同義務的過程是可靠的。
（2）缺乏及時有效的溝通。 溝通的渠道顯得迂回曲折，不夠直接。當 PM 的工作人員發現問題，要與對方相關工作人員溝通時，本來只要 2 步就可以解決的問題，卻要 6 步才能完成。這產生了 2 種消極的影響，一是信息溝通的速度降低，影響到問題的及時解決。二是雙方的工作人員在發現問題時，會懶于溝通，覺得不太重要的問題就不去溝通了，長期積累下來，會造成雙方信息的不對稱。
轉貼于
（3）責任界面不夠清晰。由于剛開始 WBS 等工作都沒有深入進行，雙方在簽訂委托合同時不可能將責任矩陣劃分的很具體。在履行合同的過程中沒有及時將責任矩陣細化，使一些責任處于灰色地帶，多頭領導和無人管理的現象經常出現。這影響了項目管理工作的質量，也影響了彼此的相互信任感。
（4）資源沒有充分共享。國內的項目管理公司是由咨詢、施工、設計等單位轉型而來，如南京國際廣場的項目管理公司由監理單位轉型而來。這就決定了目前的項目管理公司還不能是全才，有些方面如，三大控制、計劃、風險、信息等方面的管理能力會很強，也有一些方面如采購的管理能力會相對較弱。合同約定這些都是 PM 的工作，但是這樣產生的效果顯然不是最優。大家可以資源共享，業主技術力量強的方面，業主可以派人員配合 PM 進行特定的工作。PM 技術力量強的方面也可以與業主共享，讓業主對 PM 的工作多一些了解和理解。長期合作下去，雙方都會提高到一個較高的水平層次。
（5）沖突的解決不夠有效。PM 和業主來自不同的單位，在不同企業文化下雙方處理問題的方式、對特定問題的看法都會產生分歧，雙方的立場也不一樣，這些都為沖突的產生提供了土壤。沖突如果得不到很好的處理和化解，就會產生對抗的情緒，工作的成效顯然就會下降。
3、建議和對策
從上面的分析可以看出，PM 和業主之間的關系面臨諸多的挑戰。只有很好地解決了這些問題，工程項目管理才能健康發展。當 PM 和業主之間的關系達到一種和諧的狀態，PM 和業主之間的合作才能產生最大的效益，雙方對項目滿意度才能提高。如何才能達到這種和諧的狀態是 PM 和業主都應深入考慮的問題。“伙伴關系”的優點很好地彌補了兩者間關系上的不足，它強調相互溝通、相互信任、資源共享、責任清晰、沖突及時解決，當 PM 和業主之間建立起真正的伙伴關系后，他們之間的關系就會趨向于和諧，就會出現 PM 和業主都希望看到的合作產出效果最大化。美國建筑業協會（CII）對“伙伴關系”的定義是：為了達到一種特殊的商業目的，兩個或更多的組織使各自的資源實現最大化效用的長期行為。這要求改變傳統關系，打破組織界限，營造一種共享的文化。這種關系是建立在信任、致力于共同目標、了解各自的期望和價值的基礎之上的。受中國傳統文化的影響，PM 和
業主之間的組織界限往往劃分的很明確，資源上力求自力更生，信息上相對保密，合同上從過去的不講合同到現在的嚴格按合同辦事，這些都將是建立伙伴關系前必須改變的狀況。
中國香港伙伴關系應用結果如表 2.
伙伴關系的建立可以很好地解決項目中存在的一些問題，但從表2（SOURCE：Chan，A.P.C.and Chan.D.W.M（2002）。 “Initial partnering workshop report for construction of senior citizen residence at Jordan Valley，KwunTong. ”）可以看出，伙伴關系的建立不是在所有項目上都能獲得成功。伙伴關系的成功建立最主要取決于以下5個因素。
（1）充分的交流。交流在問題的發現和解決方面發揮著很大的作用。雙方要通過不同的渠道，進行全方位溝通。鼓勵雙方不同層次的人員進行各種的形式的溝通。要改變采用單一的書面文件和凡事都要有雙方領導參與才能溝通的狀況。通過雙方的充分溝通，建立起沖突解決的流程和步驟，使雙方意見上的分歧能夠得到及時的統一。
（2）各參與方積極共享資源。雙方要以項目整體的最優為目標，打破組織間的界線和壁壘，使用一切能夠讓項目獲得最大成功的資源，使得雙方的合作產生 1+1>2 的效果。
（3）明確定義雙方職責。雙方要能夠了解項目的組織使命，并且知道跟自己工作的聯系。在工作中隨著工作不斷開展，將責任矩陣不斷深入和細化。在遵守合同的前提下責任劃分要兼顧到結果最優原則，誰能更好地完成這部分工作，就將這部分工作分配給他，由他負責。
（4）建立共贏的思想。共贏思想是伙伴關系概念的精髓，平等是其重要的條件。各方要本著平等的原則進行合作，不能利用承發包上的優勢地位來壓制另一方。業主和 PM 都是平等的項目參與方，為項目的成功共同努力，最終共同收益。
（5）伙伴關系建立過程的控制。雙方工作的進展情況都要有可以衡量的標準，嚴格過程控制。定期對工作進行總結，發現偏離共同目標的行為，要及時糾正，確保伙伴關系的健康和穩定。
參考文獻：
[1] 成 虎。工程項目管理[M].北京：高等教育出版社，2004-07.
第8篇：工程項目管理與企業管理范文
關鍵詞：公路施工；成本控制；過程管理
一、公路項目施工管理和控制成本的必要性
企業經濟效益直接關系著企業自身的發展，甚至關系到企業的生存，對于路橋施工企業更是機遇與風險共存。
施工項目責任成本、制定成本計劃、分析成本指標、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監督的全過程被稱之為施工項目管理的全內容。工程開始的每一道工序、工程中每一個部門、工程現場的每一位操作工人都是施工項目管理的具體內容。項目管理班子和全體人員都必須具有經濟觀念、效益觀念和成本觀念，培養強烈的成本意識。企業的成本管理要以科學性為主要依據，建立全體員工共同參與、所有部門協調配合的成本管理體系，這樣經營層與各個成員之間擁有的一致性會促進項目管理和成本控制的運作。
二、公路施工項目成本管理的具體方法
（一）建立健全的管理體系
施工企業要在項目進行前建立完善的成本管理體系，并且明確各部門的任務和責任，按要求確保工程施工過程中的成本控制，使成本控制有據可依、有理可依。通過責任和職務的明確分工來有效地促進成本控制。
（二）加強項目的材料規劃和控制
在項目開始之初要規劃好項目各項用料的數量，明確材料的選購數量，減少材料的浪費、堆積用地和二次運輸所帶來的資金浪費。其次，在材料進場之前要確保用料的質量。工程所用的原材料是保證工程質量的基礎，嚴格控制原材料的選用，對選用的材料嚴格檢查出場合格證和出場檢驗報告，對于檢驗報告和合格證為復印件的要加蓋公章才能予以進場。認真復查材料的數量、型號，發現問題要及時處理。保證原材料的質量是控制成本的重要組成部分。
三、公路施工項目過程管理
（一）加強施工過程的規劃和調節
控制成本在工程施工過程中的主要表現就是通過預測、計劃和核算來完成。在工程項目開始前系統的規劃和計算是施工過程中控制成本的必不可少的一步。實行項目核算制度，檢測成本盈虧狀態，讓成本的利用率在整個施工過程中發揮最大的價值。施工過程中要嚴格按照預算進行管理和協調，根據實際情況來進行統計和控制。在進行消耗的統計時要根據以往的同類工程進行定額，并及時調整。
（二）加強施工過程中的設備和人員的管理，提高成本的控制效果
首先，對工程設備進行管理和維護。建筑工程施工的過程中所需要的設備較多，并且購買需要大量的資金，對于一些可以依靠租賃設備來完成的部分項目，企業可以選擇租賃機械設備。對于在設備的使用過程中如何科學的使用設備，發揮設備的最大的使用率是工程施工過程中控制成本的又一關鍵性操作。根據工程項目的特點和進度有計劃地進行設備的租賃，避免因設備進場閑置造成的資源的浪費和成本的增加。同時對于租賃的設備和購買的設備要定期維護和保養，降低因設備故障造成的時間和資源的浪費。其次，對員工的增減和施工人員的技術管理要及時規劃管理，以適應工程施工過程中的進度。在施工過程中要加強對工程進度的預測和控制，在員工的數量和員工的操作技術方面加以管理，對降低施工成本是一有效手段。員工的操作技術對于工程的質量的進度有決定性的影響，同時還能增強企業的競爭力和信譽度。在員工內部合理的進行學習和指導，實行競爭體制，對于有效的利用機器和加快工程竣工時間以及保證質量都是一個行之有效的辦法。
在施工階段從技術和材料上減低成本。最有效地辦法就是廣泛利用新工藝，新材料和新技術，從而降低工程成本，提高生產效率。在經濟方面，還要嚴格控制好現場的經費和總部的管理費用，合理使用。
（三）對施工過程中的資金和材料的消耗加強核算
加強核算工作對施工過程中的資金和材料的消耗進行更準確地控制和管理是施工過程中降低成本的重要因素。工程完工以后將實際成本和計劃成本加以比較和研究，找出成本之間的差異，確定成本的節約或者是浪費的金額，對于浪費的項目采取有效的措施，改進成本控制工作。成本分析完成之后要對項目成本進行系統的審核，在用工、材料、設備和管理方面檢查是否超標，總結經驗，明確日后的工程項目的成本控制點和注意事項。只有加強對控制成本和審查，通過控制來發現管理上的問題和相對薄弱的環節，促使工程建設和成本控制管理不斷完善。
四、總結
公路施工企業要生存和發展，必須承接更多的工程施工的任務，并且不遺余力的建設好每個項目。在保證按合同完成工程實施任務的前提下，節約成本投入，創造令手工方滿意的工程和經濟利潤，有利于提高企業的競爭力和經濟效益以及企業的信譽度。
參考文獻：
1、韓倩倩.工程項目成本控制分析:一個基于產品全生命周期的理論框架[J].廣西財經學院學報，2006.
2、孫佰清,王小唯,馮英浚,王雪峰,潘啟樹.基于區域映射模型的R&D項目中止決策[J].哈爾濱工業大學學報,2002.
3、蔣凌鶴,黃繼紅,馬宜萍.公路施工企業工程項目財務管理與成本控制淺析[J].現代企業教育,2006.
4、黃繼紅,蔣凌鶴.淺析公路施工企業的工程項目財務管理與成本控制[J].交通財會,2007.
第9篇：工程項目管理與企業管理范文
關鍵詞：施工企業 建設項目 成本控制 財務管理
對于施工企業的財務管理來說，應結合企業項目的實際情況和成本控制目標，加強重點、難點的管理工作，明確解決重點問題和難點問題的方法，明確控制者和參與者。并依此為基礎建立完善的操作規范，形成施工企業項目成本控制財務管理體系，保證施工企業獲得最大的經濟效益和社會效益。
一、加強財務管理控制施工企業項目成本的意義
（一）財務管理對建設項目的動態成本監控
主要內容是對材料費用、人工費用、設備費用進行全方位的動態監控，其中的人工費用監控是指對建筑工程量和施工單位的監控，施工企業可以根據實際情況編寫財務管理細則，保證驗收、評估、簽發、審核等工作的規范性。施工企業應定期召開會議，對比結算分析結果，將分析結果納入施工人員的績效考核標準中，判斷施工人員是否達到責任目標。
（二）財務管理對建設項目的預決算控制
對于建設項目來說，要做好預決算工作，需要綜合工程預算、利潤效益計算和材料控制等方面的工作，其中工程預算可以采用成本倒推的方法，計算實際項目成本和預算成本之間的差異，進一步預算出經濟效益。要做好工程項目的整合和優化，需要加強經濟簽證工作，這樣才能保證項目施工順利進行，減少了問題的產生，從另一個方面說也是降低了工程成本。建設企業生產施工和工程合同都涉及到很多復雜、多變的因素，應將這些因素納入合同管理工作中來，完善合同管理制度。再者，項目竣工后及時結算，也能減少很多問題和糾紛的產生，提高施工企業的經濟效益。
（三）加強財務管理對建設項目成本控制的意義
在招投標中，投標單位為了提高中標概率，一般都適當的降低了投標價格，這種方式顯然對施工單位的經濟效益有一定負面影響。而且為了提高建設項目的質量，施工單位需要加大成本投入。隨著城市化進程步伐的加快，人民對環保問題越來越關注，讓建設項目變得舉步維艱，導致施工成本大量增加，因此，加強財務管理對建設項目成本控制來說意義重大。
二、施工企業項目成本控制原則
對于施工企業來說，加強項目成本控制，應堅持多個原則。
（一）全面控制
全面的成本控制包含了全過程、全員和全企業的成本控制，各個部門、各個工作人員應建立起成本控制意識，將成本控制落實到施工項目的每個環節中，保證項目成本控制的全面性和有效性。
（二）成本最低化
成本最低化也是項目成本控制的最終目標，通過多種措施和方法，控制項目的人力、物力、財力花費，盡量達到成本最低的目標，為施工企業創造更大的經濟效益。
（三）動態控制
由于施工項目受到多方面因素的影響，而且也是一次性的，所以動態控制有重要意義。因為施工準備階段進行的是成本預算，并不代表施工實際成本；而竣工階段的成本已經確定，無法改變。所以，進行動態成本控制能夠很好的解決施工階段產生的問題，達到控制成本的目的。
三、加強建設項目財務管理實現成本控制的策略
（一）材料采購招標制
對于建設項目來說，材料費用占據了項目成本的一大部分，控制好材料采購費用是決定項目成本控制水平的重要因素，項目管理人員應運用手中的決策權，控制材料費用、人工費用和機械費用等來達到成本控制的目標。選用責任心較強并對材料市場有充分了解的采購人員，嚴格控制材料的采購、驗收和進入施工現場等各個環節 ，貨比三家，選用價格相對較低、質量相對較高的材料；施工企業應倡導施工新技術、新工藝，將最新的技術運用在施工項目中，不僅能夠加快施工速度，縮減工期，還能減少問題的發生，減少成本；選擇信譽較好、材料質量較高的材料供應商，充分了解、分析市場信息，組織合理的運輸方式，減少運輸費用。
（二）目標成本控制責任制
將成本控制目標分解并逐一實現，就是目標成本控制的主要內容。對于目標成本控制，應保證目標明確、層層落實、條理清晰、權責結合；將目標成本納入管理部門的考核標準中，并將目標成本作為施工項目的最終目標。完善成本控制責任制，將成本控制責任落實到每個工作人員身上，建立獎罰制度，如果工作人員能夠較好的完成成本控制目標，則應給與一定的獎勵，如果工作人員完成的效果較差，應給與適度的懲罰，以這種方式激勵員工，達到項目成本控制的目標。
（三）集體決策制
施工項目分為很多層次，而計價撥款是成本控制的最終層次之一。如果發生了多計超撥的現象，就會造成成本失去控制，施工企業受到虧損影響。對于項目的驗工計價工作，必須由項目管理人負責，結合質檢、技術等部門人員的工作，對完成的工作量進行核實，準確的計算出工程成本。定期將工程資金使用以及工程進度情況上報給財務管理部門，這樣，施工企業能夠便捷的管理施工項目成本。
（四）管理費用控制
加強管理費用的控制應結合權力、利益和責任多個因素，在施工項目成本中，管理費用占據了一部分比例，其中包括一部分活動資金和管理人員的工資等。但是施工企業的項目管理人員，應擔起成本控制的責任，建立成本控制的意識，將成本控制成績作為績效考核的標準之一，獎罰結合，實現有效的成本控制。
四、結束語
綜上，隨著市場經濟體制的逐漸深入，施工企業面臨著愈加激烈的市場競爭，通過采用材料招標制、目標成本控制責任制、集體決策制和加強管理費用的控制等策略，加強建設項目的財務管理工作，提高施工項目的成本控制水平，為企業帶來更大的效益。
參考文獻：
[1]劉平.淺析公路施工企業項目成本控制與財務管理[J].財經界.2013，（11）：179
