公司風險與戰略管理精選(九篇)

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第1篇：公司風險與戰略管理范文

在管理學中“案例”由于它能夠有效地結合實際問題，因而在考試中更能檢驗考生對知識和能力的考核，于是，越來越得到各類管理類考試的認可，并逐漸流行起來。從近年全國注冊會計師考試科目《公司戰略與風險管理》所涉及的案例來看，案例比例越來越高，案例涉及的領域也越來越多。從國內外情況分析，涉及的案例有國內案例和國外案例；從領域和行業劃分，有生產企業案例、銷售企業案例、金融機構案例等；從案例的效果看有正面案例和反面案例等。視角不同，檢驗考生掌握知識和能力的要求也有所不同。但無論如何，這些案例的目的就是要在考生學習和掌握了《公司戰略與風險管理》知識的基礎上，通過案例的考核，讓考生把所學的理論知識同案例試題——這種淺層次的“實踐活動”結合起來。

從2009年全國注冊會計師考試新增本科目以來，可以看到，《公司戰略與風險管理》一直強調案例型試題的重要性，并在各類復習和應試中不斷強調。這是由于案例型試題的特點所決定的，案例型試題有利于提高考生的思維能力、應變能力和創新能力。通過案例型試題，將理論與實踐有機結合，不僅使考生加深了對基礎理論知識的理解和認識，擴大了知識面，拓寬了思路，還從一定程度上檢驗了考生分析問題和解決問題的能力。因而，目前全國注冊會計師考試科目《公司戰略與風險管理》中案例型試題的比重和難度占有重要地位，希望能引起考生的注意。

案例型試題能引導考生去思考相關的原理，真正把理論與實務緊密結合起來，使考生更好地掌握公司戰略與風險管理的專業知識并能學以致用。所以，大家在復習和回答案例型試題時，需要明確考核的知識和考核內容，這就要勤于思考、勤于實踐。關注經濟管理時事，很多案例是來源于政策制定和教材知識點的融合，這為案例試題提供了豐富的來源，很多案例試題的答案往往是《公司戰略與風險管理》科目的理論知識與政策實踐等方面的綜合，這也為考生提供了一條復習的渠道和捷徑。如果能把教材上的知識與實踐結合起來做一些案例試題，一定能收到事半功倍的效果。當前在金融全球化和金融危機的背景下，《公司戰略與風險管理》科目的案例型試題也伴隨著注冊會計師考試《公司戰略與風險管理》這門課程的重要性而體現出來。這一點從歷年的試題中可窺豹一斑。

客觀地說，《公司戰略與風險管理》這門課程涉及的內容是極為廣泛的，涉及經濟學、管理學、數學等學科體系，不僅包括經濟政策、宏觀調控、公司戰略、風險管理等內容，還包括各類公司的經營管理、市場營銷、資本流動和資本運營、業務創新（特別是各類金融衍生品）、人力資源管理、內部控制等內容。可見，《公司戰略與風險管理》是一個集理論與實務的“大雜匯”課程體系，這個群組直接涉及到了企業管理、金融、數學、國際經濟、財政、貿易、匯率、利率、人力資源、薪酬激勵和內部控制等具體的知識點。《公司戰略與風險管理》科目所具有的上述特點，就要求考生在復習應試中，要緊密聯系目前的現實問題，運用所學的知識，提高考生分析問題、解決問題的能力。

二、《公司戰略與風險管理》歷年考試中案例型試題分析

案例型試題的重點是以培養考生觀察、分析和處理問題的應變能力為主，在案例型試題的全過程中，考生通過組織考生開展研讀案例，查找并分析背景資料、思考判斷、反復思索、答題、校正等環節，訓練、培養考生的邏輯思維和綜合分析問題的能力，同時也要注意提高考生思考能力和表達能力。

從公司戰略與風險管理的知識結構和知識體系等方面看，該課程呈現出比較明顯的特點，如課程內容豐富，課程的知識綜合性和關聯性強，課程的內容更新速度快，熱點、重點問題多等。面對公司戰略與風險管理學的這些特點，需要在應試方法上注重培養考生分析問題和解決問題能力。要避免考生由于缺乏對于基本理論的完整接受和理解而導致的死記硬背和一知半解的學習方法，應當將基本理論講得盡可能的清楚透徹，并多用案例進行具體分析，在課后習題練習與考試或考查中體現出對考生分析問題和解決問題能力的重視，從而提高課程的應試效果。

三、《公司戰略與風險管理》案例型試題的考前準備

《公司戰略與風險管理》課程內容龐雜，要達到寓基礎理論于廣泛而深入的討論之中，以加深對理論的理解并能分析、解決實際問題，選擇合適的案例是關鍵。很多案例型試題的目的是從以往的事件中獲得啟發而編制的試題。應試的過程實際上是對事件的再展示，分析事件的來龍去脈，并通過教材理論和知識點來回答問題。從應試實際看，如果沒有專業知識的提高，單純的案例也不行，二者必須兼備，否則，就失去了《公司戰略與風險管理》案例型試題的真正意義。對考生而言，進行公司戰略與風險管理課程案例型試題的考生必須有扎實的基本功及一定的應試經驗。

對考生進行案例練習的主要目的是為了提高其應試技能，掌握所學知識。在案例型試題中有兩個環節需要重視：其一，對教材知識點的掌握。考生應根據應試內容、應試目的練習一定的案例。其二，案例的應試與技巧。要從案例中總結知識和相關理論，對考試的全過程有一個完整的認識，以提高應試效果。

在公司戰略與風險管理案例型試題中，應遵循相關性、典型性和正面引導的原則合理篩選案例。同時，案例型試題不能取代其他題型，在進行案例型試題時，應注重多種應試的互相配合。案例的選擇一定要考慮到案例與公司戰略與風險管理原理的相關性，案例不能脫離原理。案例一定要和所要應試的《公司戰略與風險管理》教材的基本名詞、基本原理和基礎知識等相關，這是案例型試題的前提條件。

案例型試題的重點是以培養考生觀察、分析和處理問題的應變能力為主，在案例型試題的全過程中，考生通過組織考生開展研讀案例，查找并分析背景資料、思考判斷、討論交流、總結反思等環節，訓練、培養考生的邏輯思維和綜合分析問題的能力。因此，案例型試題要達到較好的應試目的，必須進行周密的計劃、準備和安排，否則只能使這種有效的應試方法流于形式，難以獲得案例型試題應有的效果。

第2篇：公司風險與戰略管理范文

考生要結合自己的實際與課程的特點，因地制宜，通過科學的復習方法，達到事半功倍的效果。鑒于全國注會考試選拔性的特點，其各科考試都要求全面客觀地反映教材及其考試大綱的要求，要全面考核考生掌握知識的水平、分析問題的能力和作為注冊會計師所具備的實際執業能力，因此，首先要明確注會考試中《公司戰略與風險管理》科目的命題特點，結合往年考試情況分析，有以下幾個方面的特點供參考：

(一)全面考核、重點突出，緊密圍繞大綱要求從基本概念和基礎知識出發。考慮到本科目作為全國注冊會計師考試的實際情況。考生要注意難易程度的把握，重在掌握注冊會計師所需的同《公司戰略與風險管理》相關的基本知識和能力。從去年本科目試題的情況來看，它基本涵蓋了考試大綱所確定的公司戰略與風險管理這兩個部分的考試范圍，并且這兩部分的內容比重大體適當(相對而言，公司戰略的比重略微大一點)。試題對每一部分的重點掌握得當，較為突出地反映了公司戰略、風險管理各部分的中心內容。這主要體現在對基本概念、名詞術語等方面的命題上，側重運用性的知識點考察，如對SWOT分析法的考察、內部控制的理解和運用、風險類型等等，他們占試題基礎部分的比重較大，這一點從客觀試題中看得非常明顯。

(二)重視知識理解、實際應用及職業能力需要。同時聯系實際這一點相對于基礎知識的掌握運用而言，是較有難度的，它測試考生是否具有成為一名注冊會計師的基本執業能力。而這些能力的形成和發揮是一個綜合的過程，它既包括有無堅實的基礎知識和靈活全面的掌握知識，更主要的是測試了考生具備運用基礎知識判斷問題、分析問題和解決問題的能力。這些試題的難度是遞進的，它們一般體現在是否能具有從所提供的試題信息中識別相關信息并根據這些信息進而做出正確的判斷和選擇。這些試題猛一看，似乎是教材中的“原話”內容表述，但細細一看，似乎又是“陌生”的，它們略微高于教材。考生在復習中，要想培養一種發現問題，并按一定的工作程序解決問題的能力，就必須認認真真地掌握教材及其考試大綱中的要求。此外，要求考生能夠以合適的角色并根據這一角色的要求，用簡明扼要的方式提出建議、觀點和意見，也是考察學生的一個能力。許多試題實際上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相關知識以及應具備的職業道德和掌握相關的分析問題、解決問題的能力等。這在簡答題、綜合題中是較為明顯的，這些試題要求考生經過所學知識的分析，具有一定的基礎知識、實踐經驗、較強的分析判斷和解決問題的能力，否則將很難準確、全面地發現存在的問題。

(三)掌握新知識、新內容，實現知識更新的需求堅持終身學習，有較強的知識更新能力是對注冊會計師在市場經濟條件下不因技術不斷變革而落伍的基本素質要求之一。時代的要求給注冊會計師及時更新知識提出了更高的要求和挑戰，特別是相關領域所涉及的新知識，公司戰略與風險管理是一門綜合性強、涉及學科較多的課程，因此掌握并回答好本科目試題對考生而言，并非易事。本年度考試中對新知識、新內容理解和掌握程度的試題也占據了一定的比重，如結合金融危機、人民幣和美元匯率等出的一些題目體現了這一特點，這些試題源于教材又高于教材。如果考生的運用教材知識的能力較強，對于上述問題的解答將會變得比較容易。另外，在本科目的考試中，還特別強調考察考生能否綜合運用多種知識和技能去分析問題和解決問題。

二、掌握合理學習方法的建議

結合考試大綱要求和本年度的命題，可以看到本科目對于考生的知識能力可以分為由低到高的三個等級，由易到難分別是：專業知識能力、基本應用能力和綜合運用能力。從本年度的試題構成來看，也體現了這樣的安排。這三方面的能力和知識構成如同地核到地幔的向外擴展一樣，三層圓代表知識核心、知識中層和知識的外層。如圖1所示。筆者認為，這三種能力的測試中，較多的是第二種能力的測試，其次是第三種能力的測試，第一種能力的測試比重并不是很高。可以預見，隨著以后注冊會計師考試中《公司戰略與風險管理》科目的成熟和完善，這個趨勢還會加強。雖然從表面來看，《公司戰略與風險管理課程》相對于其他注冊會計師考試的課程而言似乎容易一些，但真正要掌握這門課程并非易事，其困難主要體現在實踐和應用上。如何在實踐中提升公司戰略與風險管理的境界、意識和理念是十分重要的。為較好地掌握該門課程，建議采用學習方法如下：

(一)理解和掌握每章的基礎理論知識考生在復習中要注意結合案例，來理解每章的相關知識和理論，并做到融會貫通。把知識點能夠從不同的側面、不同的角度進行堆積搭配，從不同的視角進行審視、分析和思考。長期下去，堅持不懈，相信考生對教材基本知識點的掌握一定會與日俱增，不斷提高的。

(二)梳理和總結各章要點在通讀教材的基礎上，結合各章考試大綱要求及習題能夠認真練習，要針對各章的知識點，對每章內容進行梳理、回顧和總結。

(三)重視案例

第3篇：公司風險與戰略管理范文

［關鍵詞］ 風險；風險承擔；風險緩沖；管理理念

［中圖分類號］ F832.49 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］1003－3890（2006）07－0045－05

隨著信托業第五次清理整頓的結束，從2002年開始，國內信托公司開始回歸信托本業，之后陸續發行了大量的信托產品，在銀行、證券、保險之后，信托正努力成為中國第四大金融支柱。在信托業繁榮發展的同時，信托公司的風險也開始涌現，金新信托、衡平信托等均先后出現兌付危機。隨著今明兩年已發行信托產品兌付高峰期的來臨，信托公司可能會出現更多的風險事件。本文的討論旨在重新審視信托公司風險管理問題，通過分析信托公司的風險承擔問題，梳理風險緩沖思路，反思現有的某些風險管理理念，以期對信托業的可持續發展有所裨益。

一、信托公司應承擔什么風險

分析信托公司應承擔什么風險，首先就需要了解信托公司會遇到什么風險。目前國內信托公司主要有自營與信托兩塊業務，本文僅關注其本業――信托業務可能為信托公司帶來的風險。信托公司開展信托業務時，作為受托人管理委托人的財產，遇到的主要風險是信托財產損失風險，這種損失風險可能表現為本金損失風險，也可能表現為獲得了一定的收益，但收益沒有達到預期收益的風險。

接下來的問題是：信托公司需要承擔信托財產損失風險嗎？目前信托業內比較普遍的觀點是：信托公司作為受托人承擔了本該由委托人應承擔的風險。其原因大致在于，根據《信托法》的有關規定,信托投資的風險由委托人自己承擔,只有在受托人違反信托目的處分信托財產或者因違背管理職責、處理信托事務不當致使信托財產遭到損失的,受托人才承擔賠償責任。簡單地講，如果信托公司沒有違規，信托財產損失的風險需要由委托人承擔。而目前國內信托公司實際上無論是否在理財過程中出現違規行為，均要承擔信托財產完整回收與贏利預期的全部風險，也就是說，無論信托公司是否違規，信托財產損失風險均由信托公司承擔。

為何要由信托公司承擔投資中產生的幾乎所有的風險？信托行業內部對此的理解是：經過5次治理整頓，2002年中國信托公司回歸信托本業，與其他金融機構相比時間較短，公司治理結構、管理水平均較低，風險管理制度薄弱，經驗更是不足，同時，中國信托投資市場尚不成熟，信托投資者的風險意識不足，因此，信托監管部門出于維護信托行業健康發展的目的，將信托財產損失風險壓力全放在信托公司身上，促使信托公司加強風險管理，只有這樣才會盡可能保證信托行業不出大的風險問題。

其實，對信托公司承擔風險的探討還是應回歸到信托本義。投資者與信托公司之間建立信托關系（見圖1），投資者將財產委托給信托公司管理，信托公司將信托財產投資于某一信托產品，信托產品具有一定的風險，我們所關注的問題是：這個風險是由信托公司承擔還是投資者承擔？

中國《信托法》第二十五條明確規定：受托人應當遵守信托文件的規定，為受益人的最大利益處理信托事務。受托人管理信托財產，必須恪盡職守，履行誠實、謹慎、有效管理的義務。信托公司作為“受人之托，代人理財”的資產管理機構，其行為應遵循受托人對受益人負有的謹慎義務原則。謹慎義務原則要求信托公司作為受托人在進行投資時，要像對自己財產進行投資那樣同時考慮信托本金的保全和產生的收益。有些人可能會認為受托人是否盡到謹慎義務的標準比較模糊，很難把握，一旦出現問題是否會成為信托公司推卸賠償責任的一個借口。其實不然，標準的模糊在很大程度上可以促使信托公司在管理信托財產時比委托人自己更謹慎。理由很簡單，一旦信托財產出現損失，信托公司與委托人之間發生有關“誰承擔責任”的法律問題，不論最終結果如何，對信托公司的聲譽都將會造成損失，這種損失可能要比單純的經濟損失要大得多。所以說，信托公司天然承擔著信托財產損失的風險，只是在具體承擔方式有所不同。目前國內信托公司是直接地承擔信托財產的損失風險，而在國外成熟的信托制度下，信托公司是通過承擔信譽風險來間接承擔信托財產的損失風險。也就是說，目前國內信托公司的風險承擔是顯性的，這只是信托監管部門在外部條件不成熟情況下的一種刻意制度安排，可以想象，如果不是這樣，在信托公司風險管理還很薄弱的時候，讓投資者承擔信托財產損失責任，最終的結果只能是出于對信托公司的不信任使大多數投資者遠離信托投資市場，這對尚處萌芽期的信托業將造成致命的打擊。

這樣的分析可能會讓人產生一個疑問，如果目前國內信托公司直接承擔了信托財產損失風險，信托投資者承擔什么風險，投資信托產品是否成了無風險投資？需要指出的是，前面的分析隱含著一個重要假定：信托公司將會持續經營。如果信托公司無法承擔信托財產損失風險，或被監管部門責令停止業務，或自己宣布破產，則信托財產損失將由投資者承擔。國內信托公司與其他金融機構相比，經營時間極短，現有的業務模式是否能支撐其長期運營還是個未知數，信托公司能否持續經營是個很現實的問題，因此，在現階級看，投資信托產品不但不是無風險投資，還是屬于較高風險的投資。

二、信托公司風險緩沖機制探討

基于前面的討論，筆者認為信托公司需要承擔信托財產損失風險。接下來馬上就面臨這樣一個問題：信托公司如何承擔信托財產損失風險？這也就是目前信托業內熱議的信托公司風險緩沖機制問題，提出風險緩沖是源于目前信托公司的特殊困境。信托公司現有的風險管理措施主要是針對事前的風險識別與管理，當風險事件真正出現時，很難有效地應對。我們知道，不論信托公司風險管理水平有多高，投資幾十個、上百個信托產品，一定會有一個或內幾個產品出現風險問題，或是不能及時回收本金，或是不能獲得預期收益。與銀行相比，信托公司在資產規模與流動性方面遠遠不足，一個小規模的信托產品出現問題，信托公司就被卷入風險的漩渦。與證券、基金等金融機構相比，信托產品不能上市交易，使投資風險加大。顯然目前信托公司需要承擔的風險與承擔風險的能力之間是很不匹配的，這就需要設計一種風險緩沖機制，使信托公司與投資者的風險均得到緩沖。

很多信托公司開始認識到風險緩沖的重要性，積極尋找化解之道，目前已經形成了如下幾個思路。（1）在信托產品設計時引入緩沖機制。如在產品設計中引入優先劣后結構，在信托產品中設定一部分投資份額為優先受益權，另一部分投資份額為劣后受益權，優先受益權將得到優先償付信托利益，但一般只能獲得項目的預期收益，劣后受益權必須在優先受益權全部得到償付后才能獲得分配信托利益，但除了獲得預期收益，還有可能獲得項目的超額收益。在項目出現風險時，這一風險緩沖機制就會發生作用，劣后受益權的投資者作為風險偏好者，將更多地承擔項目的風險，從而為優先受益權的投資者提供了一定的風險緩沖。（2）信托公司內部調劑。《信托法》第二十八條中規定，“受托人不得將其固有財產與信托財產進行交易或者將不同委托人的信托財產進行相互交易，但信托文件另有規定或者經委托人或者受益人同意，并以公平的市場價格進行交易的除外。”信托公司可以通過在信托合同中設定條款，獲得授權運用其固有財產或其他信托財產與本信托財產進行交換，從而將信托財產的流動性風險轉移給信托公司的固有財產，或者由期限更長的信托財產來承擔，從而規避該信托產品可能出現的流動性風險。（3）設立信托行業風險緩沖基金。單個信托公司的風險不能夠及時化解，將會在社會上產生不良的影響，從而危及整個信托行業，使信托業的信用受到懷疑。

以上這些思路均有一定的可取之處，除了設立行業風險緩沖基金尚處于設想階段，其他兩個思路在現實中已有信托公司在實際運用。筆者認為這三個思路并不能從根本上解決信托公司風險緩沖問題，其原因主要在于：第一個思路只限于產品層面，很難改變整個公司信托財產的風險狀況；第二個思路有“拆東墻補西墻”之嫌，最終會受制于公司的資產流動性；第三個思路在實施中很容易遇到信托公司的道德風險，所以，這個設想至少應在信托行業內形成良好的自律體系之后實施才可能會更發揮其設想的效果。

由于信托這種獨特的制度設計，信托公司或直接或間接均要承擔信托財產損失風險，這一點在前文中已論及。這里，更重要的是，它同時還為設計信托公司風險緩沖機制提供了兩個很有啟發意義的思路。

1. 打通資本金與信托財產之間的單向流通渠道，發揮資本金的風險緩沖功能。目前信托公司直接承擔信托財產損失風險，這意味著信托財產一旦出現損失，信托公司需要出資彌補。這里的資金應來源于何處？作為金融機構，其資本金主要是起到風險準備金的作用，所以信托公司的資本金應該在風險緩沖中起到相應的作用。也就是說，筆者認為信托公司應將一定規模的資本金作為風險緩沖基金，以此來應對信托財產損失風險。這個思路與前面的第二個思路有一定的相似之處，但兩者存在本質的不同。公司內部調劑主要側重于臨時調劑，是戰術層面的方案，而風險緩沖基金是著眼于長期的，是戰略層面的安排。具體來講，信托公司以風險緩沖基金為核心構筑風險緩沖機制作為公司風險管理的主要組成部分。首先，在公司總部層面確定風險緩沖基金的規模，其次，將風險緩沖基金分配到不同的業務層面，分配的標準主要是按業務風險的大小，最后，每一類業務的風險緩沖基金再分配到具體的信托產品上，分配的標準主要是按產品風險的大小（見圖2）。這樣構筑的風險緩沖機制，可以在幾個方面起到風險緩沖的作用：一是公司的風險緩沖基金與所管理的信托財產規模之間存在一定的對應關系，保證總的信托財產風險不會超過公司所能承擔的風險范圍，起到總量約束的作用；二是通過公司風險緩沖基金的分配，實現與所管理信托財產風險結構的對應，起到結構約束的作用；三是可以通過業績評估，起到優化資產組合的作用。業績評估就是將某類業務或產品所取得的收益與分配到的風險緩沖基金進行對比，作為該類業務或產品的績效。通過調整績效表現不佳的業務或產品，使公司有效地整合各項信托業務與產品，實現公司通過優化資產組合降低風險的目的。

2. 引入業績評價基準，進行相對業績評價。以風險緩沖基金為核心設計信托公司風險緩沖機制只是解決目前信托公司直接承擔信托財產損失風險的一個思路。根據前面的分析，從長期看，信托公司風險承擔將由顯性承擔轉向隱性承擔，由此也為我們提供了解決風險緩沖問題的另一個思路，引入業績評價基準，進行相對業績評價。與證券投資基金評價基準類似，信托投資也應建立相應的業績評價基準，將現有的絕對業績評價轉變為相對業績評價，這樣才能從根本上解決信托公司必須保證實現預期收益的困境，更重要的是，通過相對業績比較，可以排除影響業績的客觀因素的影響，可以更好地評價信托公司履行謹慎義務的能力。換句話說，如果信托公司沒有實現預期收益，但只要達到或超過業績評價基準，仍可以認為它已經履行了謹慎義務，進行了盡職管理，相反，如果信托公司實現了預期收益，但低于業績評價基準，其是否盡職管理仍會被質疑。當然，引入業績評價基準還面臨很多的問題，既有技術方面的問題，如業績評價基準如何設定的問題，還有制度上的問題，如信托產品的流通性問題，同時，進行有效的業績評價還需要有競爭比較充分的信托經理市場等等。在目前來看，信托公司可以先在證券投資類的信托產品上引入業績評價基準，設計釘住不同指數或指數組合的信托產品，當然，在設計時要考慮與現有基金產品的差異性以增強市場吸引力④。只要證券類信托產品的市場表現不低于這些業績評價基準，就算在投資的絕對收益方面出現一定的虧損，信托公司也沒必要出資彌補，這有利于扭轉投資者認為投資信托產品只賺不賠的印象，更重要的是，這樣可以在一定程度上排除市場總體趨勢對業績的影響，能夠比較客觀地評價信托公司的管理能力，有利于激勵信托公司加強風險管理。

三、兩個需要更新的理念

信托公司回歸本業時間不長，但在監管部門的督促與自身需要的驅動下，各項風險管理制度陸續出臺，負責風險管理的部門也相繼成立。從信托監管部門不斷信托業務風險提示就表明信托公司風險管理還遠沒有到良好的狀況。李國柱（2005）[1]對首批30家公布年報的信托公司風險管理狀況的研究表明，信托公司風險管理整體水平較低，這不僅表現在風險管理制度、技術方面的不足，更主要的是風險管理理念的落后。風險管理制度、技術的不足可以通過引進、吸收在短時期內加以解決，而風險管理理念的落后則很難在短期內得到改變，其將對信托公司的風險管理產生長期性的負面影響。風險管理理念包含很多內容，對風險管理的重要性與長期性的認識是其中重要的組成部分，信托公司對這兩個方面的認識均要有所改變。

（一）風險管理的重要性

金融機構作為經營金融產品的企業，在希望獲得預期收益的同時，需要承擔相應的風險。金融機構自然關注如何在風險與收益之間權衡，或者以最小的風險獲得既定的收益，或者承擔相同的風險獲得更大的收益。因此沒有人會否認風險管理對金融機構的重要性。信托公司與其他金融機構相比，由于信托制度的獨特設計，信托公司作為受托人，風險管理對其而言，尤其顯得重要。

我們進一步感興趣的是，風險管理與企業的其它管理活動相比，有多重要？Williams JR（1998）將風險管理列為企業三大管理活動（戰略管理、經營管理和風險管理）之一。而從國外金融機構風險管理的最新實踐來看，風險管理的地位已經進一步提升，成為金融機構管理活動的核心。2004年10月，對金融機構內部控制理念與技術有著深刻影響的美國COSO委員會公布了《全面風險管理框架》，在此文件中，全面風險管理被闡述為：“全面風險管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業戰略制定一直貫穿到企業的各項活動中，用于識別哪些可能影響企業的潛在事件并管理風險，使之在企業的風險偏好之內，從而合理確保企業取得既定的目標。”按照全面風險管理的框架，風險管理將融入企業的戰略管理與經營管理活動中。具體地說，一方面，企業需要先識別出所要面臨的風險，然后對風險進行評估、度量，最后依據風險狀況制定戰略。這就將風險管理活動與企業戰略目標建立起直接聯系，企業戰略目標的建立是基于風險識別與度量，企業戰略目標的實現需要依托風險管理活動。另一方面，企業的組織架構、業務流程、績效考核均要適應風險管理活動而進行調整，特別是在績效考核時，應引入風險因素，使風險因素與每個員工與部門的利益相關，促使他們積極地參與風險管理活動，最終在企業內部形成良好的風險管理氛圍。總的來看，實施全面風險管理，將使企業戰略管理與經營管理均圍繞風險管理展開，風險管理成為企業管理的核心。

（二）風險管理的長期性

目前信托公司在加強風險管理時有兩個主要傾向，一是急于求成，力圖通過引進、吸收比較成熟的風險管理系統，迅速提升公司的風險管理水平；二是一勞永逸，認為只要建立了比較完善的風險管理體系，公司的風險管理將不會出現大問題。這兩個傾向是一脈相承，都是簡單地以為只要風險管理體系完善了，風險管理水平提高了，公司就不會出現大的風險問題了。其實，風險管理是一個長期性的工作，建立、健全風險管理體系只是風險管理工作的一小部分而已。筆者之所以認為風險管理是一個長期性的工作，主要是出于兩點考慮。

第4篇：公司風險與戰略管理范文

【關鍵詞】 高管團隊規模； 薪酬差距； 風險承擔； 調節作用

【中圖分類號】 F270 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）01-0081-08

一、引言

高管團隊（Top Management Team，TMT）作為一個特殊團隊，是公司中最重要的資源，并對公司戰略決策和戰略執行有顯著影響。高管團隊特征及其在戰略管理中的作用受到學術界和企業界的廣泛關注，大量研究集中在高管團隊成員人口統計特征的分析上，認為可用人口統計特征代替認知和態度等主觀過程特征來預測高管團隊績效或風險水平。公司績效與公司風險有著一定的關聯性，且高管團隊規模常常被視為影響高管團隊效率的關鍵因素，但學者們得出的結果卻大相徑庭[1]。早期的研究，如Cyert et al.（1963）和Thompson（1967）認為，有效的領導需要整個TMT參與，并證實高管成員優勢互補對提高群體效能、減少決策風險具有重要作用[2]。Amason and Sapienza[3]基于48個TMT的數據研究，發現TMT規模增大會顯著增加團隊沖突（包括認知沖突和情感沖突），從而對公司績效產生消極影響。上述研究結果不一致的可能原因包括：（1）高管團隊規模與公司績效之間可能并不存在現有研究中探討的簡單線性關系。（2）兩者之間存在起調節作用的權變因素，如外部環境特征、組織特征等。因此，這一問題仍值得進一步研究。一是以往關于高管團隊規模的研究大多關注團隊規模的大小，而忽略團隊內部結構，即其他高管，如副總經理（Vice president，VP）與主要決策者（CEO）之間的相互作用以及團隊中VP數量對高管決策的影響。二是以往的研究大多沒有考慮激勵機制的調節作用，激勵機制是緩解管理層問題的一種重要治理手段[4]。但有研究表明，不同認知、偏好和信念的管理者對激勵機制的看法或敏感性卻是不同的。Kale[5]認為，高管內部的薪酬差距和晉升可能性存在緊密關聯，其中，CEO非內部繼任、新晉CEO、參與競爭的副總規模增多等都會減弱晉升可能性，而相應的，薪酬差距會擴大。所以，在研究高管特征對公司風險的影響時，如果忽略團隊中激勵機制的調節作用，就難以得出有效的研究結論。

基于上述分析，本文從高管晉升激勵的視角，考察高管團隊中副總經理人數對高管決策的影響，最終導致公司風險變動的結果。同時，引入高管團隊晉升機制中的重要變量――薪酬差距作為激勵機制的調節作用，進一步研究薪酬差距是否對高管晉升激勵產生作用從而影響公司總體風險波動。研究結果顯示，隨著高管團隊中VP數量的增加，公司風險的變化呈先增后減趨勢，晉升激勵在公司高管團隊VP數量對公司風險的影響力中起到了正向調節作用。基于中國公有制為主體的市場經濟特點，本文對樣本公司進行國有上市公司和私有上市公司子樣本的分組檢驗，結果顯示，晉升激勵的調節作用在國有企業的顯著性遠弱于私有企業，進一步驗證了非市場化的國有企業薪酬制度阻礙了激勵機制的有效發揮。

二、理論分析與研究假設

高階理論（Upper Echelons Theory）認為：“組織結果（包括戰略及其有效性）是組織中高管團隊價值觀、認知能力的反映。”由于高管團隊成員的價值觀、認知能力等特征變量難以直接測量，現有高階理論的實證研究主要是將高管團隊的人口統計特征（如年齡、教育背景等）及其異質性作為替代變量來研究高管團隊與公司戰略選擇、公司績效的關系。該理論進行預測的基本假設是：（1）以人的有限理性為前提，假定高層管理者是不同的，他們所做的戰略選擇也不同；（2）高層管理能夠如一個團隊一樣進行運作。（3）TMT的人口統計性特征可以代表TMT的心理結構，其對于認知過程的影響將會在戰略表現中顯露出來，并對最終戰略決策成功產生影響[6]。后續學者展開了針對高管團隊規模對公司戰略選擇、戰略制定和組織成果的進一步研究。孫海法等[7]認為，團隊規模變大增加團隊擁有的信息數量，為戰略決策提供更多的依據。同時來自不同背景的成員帶來不同觀點，增加備選戰略方案的數量，亦增加了關鍵判斷的數量，從而糾正推論和分析中的錯誤，降低了風險。Wiersema et al.[8]認為，團隊規模的擴大會約束團隊凝聚力和溝通水平，加劇團隊的分化。從控制的觀點看，大規模團隊意味著更多的輸入和子團隊，更容易遇到社會整合問題，比如非人格化趨勢和團隊沖突，使得大規模團隊成員更難合作[9]。團隊規模越大，公司總裁和其他高管越可能存在目標和信息不對稱，使得團隊成員不能被信任去做好他們的工作。規模大的高管團隊內部會存在一些正式的制度和流程，而正式的官僚控制會比非正式的小團隊溝通合作更加困難和缺乏效率[10]。依據高階理論的研究成果，學者們進一步從公司績效層面展開了相關實證研究，但結論卻因研究角度和方法而差異較大。一些研究顯示，高管團隊規模與公司的短期績效顯著正相關，與公司長期績效顯著負相關[7]，高管F隊規模與公司績效顯著正向關系在外部經濟動蕩的環境中更為明顯。然而，相反的觀點認為，高管團隊規模與公司績效之間存在負相關關系。總結上述觀點可得，高管團隊規模與公司績效之間不是簡單的線性關系，總體上是倒U型曲線關系，兩者之間存在起調節作用的權變因素，如外部環境特征、組織特征等[1]。從團隊動態運營過程與公司風險角度的角度進行分析，高管團隊中的主要決策者如CEO，為了保住自己的職位往往在決策上受到其團隊特征的影響，并將導致公司風險波動。當VP數量較少時，對CEO構成威脅的人數少，CEO大多會采取較為保守的公司策略。隨著VP數量的逐步增多，從晉升的角度考察，VP規模增大，每個VP的競爭可能性雖然減小，但是對管理者的威脅并未減少，因為每一個VP都具備晉升的可能性，都將對CEO造成威脅，因此CEO會選擇提高公司風險的項目以獲取更高的業績來贏得在公司的地位。此時的管理者則會采取高風險決策。當團隊規模進一步增大，即VP的規模超過一定門檻后，激烈的競爭會使晉升概率大幅提高，而管理者會選取比較保守的無風險項目，降低公司風險以保住自己的職位。基于此，本文認為高管團隊規模與公司風險承擔之間也存在這種曲線關系，并提出假設1。

假設1：高管團隊中VP數量與公司風險承擔呈倒U 型關系。

公司風險表現在投資決策中對風險投資項目的選擇，更高的風險承擔水平表明高管具有冒險創新精神，更不會放棄風險高但凈現值為正的投資項目。Lazear and Rosen[11]將錦標賽理論（Tournament Theory）應用到公司員工考核和激勵方式中，研究發現，在錦標賽機制中職位越高，薪酬越高，在錦標賽中排名越靠前，越有可能取得晉升的機會并獲得晉升獎金，其他高管付出的努力會隨著晉升獎金的增加而增加，從而創造更高的公司業績與公司價值。晉升錦標賽的激勵來自于高管團隊中獲得更高職位的薪酬增幅，而錦標賽激勵的影響因素主要分為兩個方面：一個是錦標晉升幅度即VP升為CEO后的薪酬增幅，也稱為薪酬差距；二是晉升的可能性。已有研究表明，不同認知、偏好和信念的管理者對激勵機制的看法或敏感性卻是不同的，在VP規模與公司風險正相關的過程中，公司CEO由于受到VP的競爭威脅而選擇提高公司風險去達到更高的公司業績，此時，提高薪酬差距，使管理層薪酬存在較大差異，則薪酬較低的成員會認為不公平[12]。一方面，由于員工產生比較大的心理落差，這將不利于高管團隊之間的合作[13]；另一方面，增加的薪酬差距也有可能會增加下屬的努力水平，甚至通過團隊間協作努力來實現職位提升[14]。這會使CEO感受到職位威脅的增強，并迫使CEO更努力經營，公司風險承擔水平進一步增大；當VP的規模與公司風險負相關時，由于VP規模過于龐大，VP意識到自己的晉升可能性變得很小，此時隨著薪酬差距的增大，使其意識到通過努力爭取CEO位置的概率（即他們的晉升概率）更低，對CEO帶來的威脅更小，CEO更加不愿意采取高風險策略來提高公司業績，公司風險波動減少。同時，較大VP規模帶來的組織結構龐大、人際關系復雜等問題，在薪酬差距的刺激下，低層管理層也可能減少協作的努力、增加利己的努力來實現個人利益，并對整個集體或公司的利益帶來負面影響。因此，VP規模與高管晉升可能性以及薪酬差距有直接關系，VP規模變動對公司風險產生影響的背景下，改變高管團隊薪酬差距，會對公司風險產生調節作用，而且薪酬差距會隨著VP規模增大對風險的調節方向產生促進作用，為正向調節作用。本文認為在VP規模與風險的關聯關系中，如果VP規模與風險正相關，增大VP和CEO的薪酬差距，公司風險承擔增加的幅度會加大；而當VP規模與風險負相關時，薪酬差距增大會使風險承擔減小的速度變大，即薪酬差距作為錦標賽晉升激勵，在高管團隊規模和公司風險承擔中，將起到正向調節作用。因此，提出研究假設2。

假設2：高管團隊中VP規模與公司風險承擔的相關關系中，薪酬差距產生正向調節作用。

我國資本市場存在國有企業和私有企業兩類產權性質不同的公司，以薪酬差距作為錦標賽激勵的模式，在這兩類公司中所產生的結果會有差異。與私有企業相比，國有企業會受到更多的政府干預，尤其是分權化改革使地方政府的干預力度進一步加大，管理者的任免與薪酬都要受到政府的管制[15]。在這種制度背景下，一方面，公司要服從多重目標，不僅要考慮經營效益，還要權衡其他非經濟因素，如充分就業、社會穩定等，使錦標賽激勵與高管梯隊的規模對公司風險的因果關系更為復雜。另一方面，管理者會更加依靠晉升帶來更大權力與榮耀，更多薪酬與在職消費，甚至是權力尋租等利益[16]；同時，管理者通過市場化薪酬契約而獲得薪酬的渠道受到了限制。而非國有公司管理者激勵則不受政府的管制，其任免和薪酬都是按市場化原則確定，因此管理者薪酬與公司績效的聯系會相對緊密，管理者對晉升的追求與依賴程度會相對降低[17-18]。因此，本文提出研究假設3。

假設3：公司所有權性質不同，薪酬差距在VP規模與公司風險承擔的相關關系中調節效果不一致，私有企業的薪酬差距調節作用將比國有企業更顯著。

三、研究設計

（一）樣本選擇與數據來源

本文選取2010―2014年中國A股共1 589家上市公司為研究對象，觀測樣本為3 012個。樣本經過以下程序進行篩選：（1）剔除交易狀態為ST、PT的企業；（2）剔除金融行業類公司；（3）剔除未披露CEO薪酬以及薪酬差距小于0的年度觀測樣本；（4）剔除高管信息不詳或部分其他數據缺失的年度樣本觀測值，最終得到2 140家樣本。公司財務數據來自Resset數據庫；公司管理層數據及高管薪酬數據通過Wind數據庫手動篩選整理獲得。

（二）變量選取與研究設計

本文的變量相關定義以及衡量方式如表1所示。

被解釋變量：被解釋變量為公司風險承擔，借鑒Omesh Kini et al.[18]的方法，采取兩種方法衡量收益的波動率和現金流波動率。

收益波動率（ROA Volatility，RV）：本文借鑒Boubakri et al.[20]和張正堂[15]等的研究方法，采用公司每三年ROA（息稅前利潤/期末總資產）的標準差來衡量公司風險承擔水平。為了剔除行業異質性帶來的影響以及減少異常事件的影響，本文先對公司每年的ROA數值用行業平均值進行調整，得到調整的ROA值，然后再利用調整的ROA值計算公司在三年鵲謀曜疾睿得到RV。通常而言，該指標的數值越大，表明公司獲取利潤的穩定性越差，公司所承擔的風險越高。

現金流波動率（Cash Flow Volatility，CFV）：本文借鑒Omesh Kini et al.[19]的方法即公司經營凈現金流三年期的波動率，并通過行業均值調整，來衡量公司風險承擔水平。

解釋變量包括：

VP規模（VP）：樣本公司中除董事長、CEO以外的公司管理層中管理者人數，即副總經理人數，其數量表示VP參與職位晉升錦標賽的競爭強度，若樣本公司VP數量大于樣本中值，則取值為0；否則取值為1。

薪酬差距（Pay Gap）：企業CEO與其他高管平均薪酬之間的差距。CEO與高管團隊薪酬差距的衡量方法中，以往文獻通過三種方法進行衡量，即總薪酬差距（Total Pay Gap）、長期薪酬差距（Long Pay Gap）和短期薪酬差距（Short Pay Gap）[5]。本文參考kale et al.的方法，采用絕對總薪酬（Total Pay Gap）作為調節變量來進行衡量。

控制變量包括：

企業規模（Size）：用總資產的自然對數值表示，在高管團隊特征的研究中，企業規模往往是績效衡量的重要變量[18]。

盈利水平（ROE）：本文用凈資產收益率來表示。成長機會用主營業務收入增長率來表示，主營業務收入是指企業經常性的、主要業務所產生的基本收入，其大小可以衡量企業成長性。財務杠桿，用負債/總資產來表示[19，21]。

（三）模型建立

四、實證研究

（一）描述性統計結果

表2是各變量的描述性統計結果。從全樣本看，CEO與前三名高管之間的薪酬差距較大，平均值為124 047.6元，而且差距非常大，從最小的1到最大的3 604 800，私有樣本薪酬差距均值與國有相比較大，為171 400.20。VP競賽規模均值，中位數為6.2731、6.0000，集中在6左右，這表明大多數企業把高管規模控制在一定范圍內，但也存在較大高管規模的企業，最大值為23。從國有公司樣本和私有公司樣本的對比來看，二者的薪酬差距存在顯著的差異，私企的薪酬差距要比國企的高出10萬元之多，但二者的VP競賽規模相差不大。這表明私有企業薪酬制度差距較大，更接近市場定價，而國有企業受企業性質影響及國家限薪政策的影響，薪酬差距不大。全樣本財務杠桿為0.5104，即平均來看公司負債占總資產的一半，最大財務杠桿為1.4227，說明公司財務風險較高。盈利水平為0.074，最小者為負數，說明整體來看，盈利能力一般。現金流波動率為0.105，收益率波動率為0.025，相對來說，現金流波動率較高。比較而言，國有企業的財務杠杠要比私有公司的高0.07，而盈利水平比國有公司低出0.05。二者的成長機會相差較大，國有企業的成長機會較低，僅為0.1912，私有企業的成長機會較高，處于0.7761，說明私企的競爭力及發展空間較好。

（二）相關系數檢驗

表3給出了主要變量相關系數及顯著性水平。由表3可以看出，薪酬差距（Pay Gap）與高管團隊規模（VP）相關性p值并不顯著，說明二者不存在顯著相關性關系，在研究二者對公司風險的回歸中，不會影響回歸結果。薪酬差距（Pay Gap）、高管團隊規模（VP），這兩個變量與公司風險指標（RV、CFV）的相關性顯著，說明薪酬差距（Pay Gap）與高管團隊規模（VP）會對公司風險有一定影響，但不能確定其相關性的具體方向。

（三）實證結果分析

1.高管團隊規模與公司風險的回歸結果

本文采用經調整后的上市公司面板數據進行回歸，由于是非平衡面板數據，首先進行Hausman檢驗并選擇隨機效應模型。回歸分為以下三個步驟：第一步將控制變量代入模型；第二步將高管團隊規模（VP）作為第一個解釋變量代入模型；第三步將高管團隊規模（VP）的平方值代入模型進行回歸。表4是對模型1和模型2的回歸結果，從R2數值看，說明模型的擬合程度比較理想。從結果可以看出，高管團隊規模（VP）與公司風險（RV、CFV）呈顯著正相關關系，公司風險承擔隨著高管團隊規模數量的增大而增加，但正如本文所述，僅僅考慮公司風險承擔與高管團隊規模兩者間的線性關系是不完整的。表4的結果顯示，高管團隊規模的數量平方項VP2的系數-0.0184、-0.0665都為負，在5%的水平上與公司風險（RV、CFV）顯著負相關，這與賀遠瓊和陳昀[1]的實證研究結果一致，高管團隊規模與公司績效存在倒U型曲線關系，即在曲線左邊，隨著高管團隊規模的增加，公司績效上升；當達到最佳規模后（在曲線右邊），高管團隊規模的增加會導致公司績效的下降。公司風險承擔隨著高管團隊規模數量的增大而存在較弱的倒U型非線性關系，因此假設1得到支持。說明隨著高管團隊中VP數量的增加，公司風險承擔的變化是先增后減。然而，高管團隊規模平方項VP2的系數雖然顯著為負，但從表4可以看出高管團隊規模平方項VP2的系數數值較小，因此，根據Lazear and Rosen[11]的錦標賽理論，本文認為應考慮薪酬差距的調節作用影響。

國有樣本公司的檢驗結果顯示，VP與VP2與風險指標的回歸t值不顯著，表明高管團隊規模對公司風險的影響不顯著，原因在于，一方面，與私有企業相比，國有企業會受到更多的政府干預，尤其是分權化改革使地方政府的干預力度進一步加大，管理者的任免與薪酬都要受到政府的管制，導致管理者團隊的規模大小不構成競爭激勵，不能影響公司風險；另一方面，由于模型中存在其他調節因素，例如薪酬不合理，而導致團隊規模與業績關聯度低。私有樣本公司的檢驗結果證實了高管團隊規模與公司風險承擔存在倒U型關系，結果顯著。說明私有企業人力資本管理與企業經營更加符合市場預期。

2.考察晉升激勵在高管團隊規模與對公司風險影響的調節作用

本文在模型3、模型4中加入了薪酬差距（Pay Gap）作為調節變量，即模型中代入薪酬差距（Pay Gap）與高管團隊規模（VP）一次交叉項和二次交叉項，同樣采用2010年至2014年我A股上市公司的數據進行回歸，得到如表5所示回歸結果。從模型3和模型4的回歸結果的R2數值看，說明模型的擬合程度比較理想。引入薪酬差距（Pay Gap）后，Ln（Pay Gap）×VP2的系數-0.4240、-0.1520顯著為負，說明公司風險承擔隨著高管團隊規模的數量增大而存在倒U型非線性關系，Ln（Pay Gap）×VP2的系數與VP2的系數相比，數值大小有明顯的提升，說明加入調節變量后，高管團隊中VP規模對公司風險承擔的影響效果更為顯著，調節正向效果增加，證明高管團隊中VP規模與公司風險的相關聯系中，薪酬差距產生正向調節作用，假設2得以證明。

另外，表5的結果顯示，薪酬差距在高管團隊規模與公司風險影響的調節作用中，國有樣本公司的回歸結果（見模型3和模型4的檢驗）在5%的水平上不顯著，私有樣本公司系數（見模型3和模型4的檢驗）在5%的水平上較顯著性。原因可能在于國有企業的管理者的任免與薪酬，更多受到政府管制的影響，因此，其對高管決策的影響并不能起到明顯的影響，從而不能反映在公司風險承擔中，假設3得以證明。

（四）健性小結

1.內生性檢驗

高管薪酬差距與公司風險承擔之間的內生性，理論上認為企業業績越好，高管獲得的薪酬越高，反之，高管獲得的薪酬越少。這種薪酬機制可以激勵高管采取有利于股東的行動。在高管薪酬決定模型中，由于存在著遺漏變量和交互影響，公司業績往往由內生性決定高管薪酬，因此，本文采用2SLS方法進行進一步驗證。分析結果表明公司業績對高管薪酬差距有著正向影響，公司風險與高管薪酬差距間的正向聯系較為緊密。

2.穩健性檢驗

為了檢驗上述回歸結果的可靠性，本文從如下幾個方面進行了穩健性檢驗。限于篇幅限制，沒有列出相應的回歸結果。具體包括：（1）變量替換。一是選用前三位高管的平均薪酬與其余高管的平均薪酬之差的自然對數來重新衡量晉升激勵強度；二是考慮到根據均值所計算的VP規模容易受到極端值的影響，因此用中位數替代均值來對管理者預期任期進行重新衡量；三是考慮部分研究文獻多采用息稅折舊攤銷前收益作為公司現金流波動的變量，因此，本文采用半年度數據作為替代變量。除半年度息稅折舊攤銷前收益數據缺失的公司，高管薪酬差距項系數為0.001，符號為正，與息稅折舊攤銷前收益描述的現金流波動性之間呈正相關關系，5%的置信水平之上顯著。（2）考慮到VP規模與晉升激勵之間的相關性可能會對模型3和模型4的回歸結果產生影響，因此本文對晉升激勵進行了分組回歸。首先，將樣本按照晉升激勵的強弱，從高到低分為三等份，取最高的一組為晉升激勵強組，取最低的一組為晉升激勵弱組；分別對兩組樣本按模型1和模型2進行回歸，對模型自變量系數進行差異性檢驗，以判斷晉升激勵的差異是否會對VP規模與公司風險間的關系產生影響。以上穩健性檢驗的結果均與前文的回歸結果基本一致，說明本文的研究結論較為穩健。

五、結論與政策建議

高管團隊作為公司的決策者，其規模即高管團隊中高管人數的數量對決策產生有著重要的影響。其中，團隊內部結構即VP與主要決策者之間的相互作用和團隊中VP數量對高管決策的影響更大。實證結果表示，隨著高管團隊中VP數量的增加，公司風險的變化是先增后減，即呈倒U型關系。隨著VP數量的增多，從晉升的角度考察，VP規模進一步增大時，每個VP的競爭可能性雖然減小，但對管理者的威脅并未減少，因此CEO會選擇提高公司風險承擔項目數量以獲取更高的業績來保住自己的職位。當團隊規模進一步增大，VP規模較大，晉升概率進一步降低，對管理者的威脅逐漸減弱，管理者會采取比較保守的無風險項目，降低公司風險。

此外，研究表明，不同認知、偏好和信念的管理者對激勵機制的看法或敏感性是不同的。因而，激勵機制在高管決策中也起著至關重要的作用。實證表明，晉升激勵的引入使得該關系更為顯著，薪酬差距越大，公司風險增加或減小的幅度越大，即在公司高管團隊VP的數量對公司風險的影響力起到了正向調節作用。但這種調節作用在國有企業并不顯著，原因在于，國有公司高管晉升的市場化程度不高，國有企業由于在經營過程中受到較多的政府干預，背負更大的社會責任，因此，經營中除了考慮盈利目標外，還需考慮更多非經濟因素，如就業、福利、社會穩定等，使企業經營管理與績效的關系更為復雜，進而減弱了晉升激勵的調節作用，導致在國有企業中，高管團隊規模、薪酬差距與公司風險之間的顯著性不如私有企業的顯著。

為保證公司業績的穩定和長遠發展，高管團隊應根據自身的特點保持合理的決策規模和團隊內部結構，將高管團隊規模控制在一個合理的范圍內。同時，應考慮激勵機制對高管團隊承擔風險的影響，根據企業的不同性質制定不同的激勵機制，比如，市場化程度較高的私有企業可以通過加大或減小高管之間的薪酬差距作為控制公司風險的方法，而國有企業則應在混合所有制改革的號召下，通過引入股權激勵等薪酬改革措施，提高對高管的激勵，增強企業管理能力，達到國有企業穩健發展的目的。

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第5篇：公司風險與戰略管理范文

【摘要】本文闡釋公司治理與公司管理的相關性，剖析內部控制與公司管理關系的發展變化，并以此為契機，重點論證公司治理與內部控制整合系統的形成以及該整合系統要素的協同作用。

一、公司治理與公司管理的相關性闡釋

公司治理（CorporateGovernance）實質是一種機制，其核心是在法律、法規、慣例的框架下，保證以股東為主體的利益相關者利益的一整套公司權利安排、責任分工和約束機制。這種責、權、利的安排科學與否是公司績效最重要的決定因素之一。公司管理是執行決策、完成使命、實現目標的具體活動，其核心是確定公司目標實現的途徑。

公司治理不同于公司管理。公司治理關心公司應向哪里走，而公司管理關心的是公司應如何到達那里，即管理是經營和運作，治理是確保這種經營和運作處于正確的軌道，治理規定了整個企業運作的基本網絡框架，管理則是在這個既定的框架下駕馭企業奔向目標，如果說良好的治理模式是根基、是藍圖，則暢通的公司管理體系是上層的建筑，是實際的內容。

公司治理與公司管理的關系在動態中發展。早期的公司管理注重作業層，即個體及群體在進行各種活動時的效率，關注基礎管理和職能管理，這些內容與公司治理幾乎是分割的。進入20世紀80年代以后，由于競爭的激烈，制定戰略成了企業發展首要考慮的問題，公司管理的重心轉向包含戰略規劃和戰略實施的戰略管理，其過程一般是由總經理提出戰略動議，經過董事會(股東大會)批準認可，然后再由總經理組織分解、貫徹和實施，這一過程受到董事會等的監督和控制。戰略管理的參與者既包括公司治理的各個層次，也包括公司管理的各個層次，治理層負責批準和監督，管理層負責提議和實施。由此，公司治理與公司管理之間的連接點在于公司的戰略管理層次。換言之，自泰勒的科學管理思想、梅奧的人際關系理論、波特的競爭戰略研究到哈默的企業再造理論，公司管理理論與相應的管理實踐范圍由小到大，由剛性的管理措施逐步發展到注重組織、個體行為的柔性管理理念，由企業的作業管理層次發展到從戰略到作業的全方位管理。這一轉變使公司管理與公司治理開始有了共同的領域，并日益融合。

二、公司管理與內部控制關系的發展變化

內部控制是為企業目標實現提供合理保證的各種政策、程序和過程。它與公司管理的關系非常密切，界限正逐步變得模糊。

內部控制從最初的牽制階段關注查錯防弊目的，到控制兩分法階段關注企業防弊和興利兩項目標，到整體架構階段以營運效果及效率，財務報告可靠，相關法令遵循為目的，再到為企業風險管理框架（ERM）的現代內部控制以戰略、經營、報告和遵循性為目標，可以看出，內部控制目標日益擴展，其層次由管理的作業層上升到自戰略層的整個管理過程。

最初以崗位分離、賬目核對為主要內容的內部牽制非常簡單。控制結構階段認為控制由控制環境、會計制度和控制程序三個要素組成了一個平面三角結構，整體架構階段豐富了要素并明確它們之間的關系和相互作用，認為控制由控制環境、風險評估、控制活動、監督、信息與溝通五個要素組成一個錐體結構。已發展為企業風險管理框架的現代內部控制則提出了立方體的結構，新增目標設定、事件識別和風險回應三個要素，傾向于更準確地進行風險評估，擴大信息與溝通要素。考慮來自歷史、現在和未來潛在的事件及溝通方式，并要求與企業信息系統整合，除了目標和要素兩個維度之外，ERM還包括第三個維度——企業管理的不同層次。由此可見，內部控制架構由簡單變為復雜，從公司管理的小角落伸展到全局。

內部控制結構首次提出了構成要素，包括：控制環境、控制活動及會計制度。控制整體架構階段擴大了要素內容，提出了風險評估及監督這兩個原先沒有包括在內的要素。ERM對整體架構進行了細化，提出了內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險回應、控制活動、信息與溝通和監督八項要素。不難想見，內部控制的要素愈加精細與明確。

總之，內部控制從公司管理的職能演變為與公司管理逐漸融合。內部牽制承擔的是控制的一小部分職責。內部會計控制在保護財產安全及財務信息可靠方面發揮控制職能。內部管理控制則注重于與組織計劃的相符以及提高業務效率等方面，這些都是內部控制傳統的職能。控制結構首次提出了控制環境的要素，在控制環境中包括董事會及其專門委員會、管理思想及經營作風，這些已涉入戰略管理的層次，但卻只是被動反映其靜態內容，內部控制整體架構則首次提及風險評估要素，要求識別對組織目標產生影響的各種風險并評估其影響程度及發生的可能性，對以風險為導向的戰略管理相關內容進行初步探索，以風險管理框架為內容的現代內部控制更全面反映公司風險管理的具體內容，從戰略目標設定時考慮風險一直到風險識別、風險評估、風險回應以及具體的控制活動，該框架隱含的控制已經和公司管理相融合，涉入公司管理的所有層次，控制與管理的界限正逐步變得模糊。

三、公司治理與內部控制整合系統的形成

前已述及，公司治理與公司管理已日益融合，它們之間的共同領域在于戰略管理，而內部控制已涉入包括戰略層次在內的公司管理所有層次，控制與管理的界限正逐步變得模糊。因此，公司治理與內部控制這兩個子系統在動態中正互相靠攏，整合成一個系統。現代公司治理的功能是建立科學的決策機制，制定公司的愿景、使命和目標以及相應實現目標的決策，并從戰略層面應對風險，以確保公司價值最大化。在考慮公司各利益相關者的利益基礎上，實現股東價值長遠的最大化。現代內部控制的功能是在公司管理活動各個方面都建立風險管理機制。根據已制定的公司目標識別、控制以及管理風險，為公司目標的實現提供合理保證。整合系統表現出的整體功能并非等同于公司治理與內部控制要素功能的簡單相加，而是體現出整體功能的放大效應，其原因就是系統要素的協同作用，具體分析如下：

一致的目標，是公司治理與內部控制協同運作、企業內外受托責任得以統一的條件。一方面，現代公司治理的目標是在充分考慮利益相關者利益基礎上增加公司價值，從而實現股東價值最大化。內部控制將關注重點放在影響目標實現的各種風險上。通過對風險進行管理從而幫助企業抓住發展的機會、減少負面風險的影響，增加企業價值。兩者目標統一，協同運作，勢必共同減少不確定的環境——特別是風險對整合系統的影響，實現增加企業價值的最終目標。另一方面，外部受托責任是公司經營者對所有者以及利益相關者承擔的受托責任，內部受托責任是公司下屬管理層及員工對上級管理層承擔的受托責任。現代公司多級化受托責任履行的關鍵在于目標一致性。要使對外受托責任得以有效履行，公司治理層必須將其分解到企業內部，而公司管理層又必須將高層的內部受托責任分解到低層，這一層層分解過程必須保持目標一致。公司治理是溝通外部受托責任與內部受托責任的橋梁，內部控制則是保證內部受托責任按既定目標得以履行的機制，此二者的整合能夠促使受托責任分解過程目標一致。還有，作為整合系統的反饋機制——內部審計，能夠為公司治理及內部控制提供信息，促使外部受托責任正確分解到內部各個層次，形成自上而下，自外而內的統一的受托責任。

第6篇：公司風險與戰略管理范文

【關鍵詞】完全成本管理；方法；應用

近幾年，隨著證券行業競爭日益加劇，證券公司利潤率大幅下降，按照行業公布的數據計算，2011年-2013年，三年上市券商的平均凈資產收益率僅有5.77%。2014年至今，受市場行情影響，行業凈資產收益率有所回升，但顯然無法持續。隨著一人多戶等政策的出臺，零傭金時代很快會到來，長期來看，證券行業的高壟斷、高利潤率時代已不復存在。隨著利潤的逐漸攤薄，證券公司巨額成本費用壓力凸顯，要想在激烈的競爭中維持相對穩定的利潤，證券公司必須加強成本控制。筆者認為，證券公司推行完全成本管理，是加強成本控制的有效抓手，本文主要探討證券公司實施完全成本管理的一些具體思路。

一、推行完全成本管理旨在解決以下幾個突出的問題

1.成本費用意識淡薄、剛性成本增長迅速

2006年以來，資本市場發展迅速，證券交易量急劇放大，當時行業壟斷優勢明顯，催生了證券公司高額利潤，在此狀況下，高額利潤抵消了大額費用對公司財務狀況的影響，行業普遍對費用的關注度不高。

隨著行業競爭的日益加劇，尤其是2008年證監會放寬了證券公司新設營業網點的政策，同時，資產管理、信用業務、新三板業務等各項新業務陸續推出。證券公司為了搶奪市場，瘋狂的擴張營業網點數量，在開展資產管理、新三板等各項業務的過程中也是注重項目數量、規模增長、業務培育，而不惜巨額成本投入，導致近幾年證券公司規模迅速擴張，人工成本和信息系統成本等剛性成本大幅增加。

2.忽視投入產出的匹配性，忽視風險成本和機會成本

由于缺乏對成本的合理計量、分攤和考核，公司各業務條線都希望公司投入更多的資源支持本條線的發展，習慣于對公司資產、資金、管理服務等資源進行搶奪，忽視投入產出的匹配性。

由于公司的風險成本和機會成本不在會計報表中體現，比如業務開展過程帶來的風險隱患在風險真正發生之前不作為風險成本考量；自有房產占用等視作免費的資源不予計價，這就會導致業務部門在決策時常常忽視風險成本和機會成本。

二、完全成本管理的基本思路和方法

完全成本管理的基本思路是：樹立對全部所發生的成本費用支出（即全成本）進行核算的理念，通過全面核算各單位的資源占用、資本消耗和風險因素，客觀反映和評價各單位真正創造的價值， 鼓勵各單位提高資源使用效率。

證券公司推行完全成本管理的主要措施：

1.直接成本歸集最大化

通過各種手段和方法，歸集各業務單元在日常經營過程中所產生的所有直接成本和費用。應盡可能避免受益對象清晰的成本費用核算不清晰，導致直接成本歸集不完整。

例如，公司設立的業務條線管理總部，經紀業務管理總部、投資銀行管理總部等，這些部門相關的管理成本應直接由相應的業務條線承擔。

2.歸集直接占用資源的成本

歸集占用資源成本的前提是要完善資源定價：將各單位占用公司資源而尚未納入會計核算系統的機會成本，通過內部定價的方式予以反應和調整。例如：資金成本計價、場地成本計價。

（1）資金成本計價

各業務條線需按照資金使用規模及性質承擔相應的資金成本。公司可以參照金融業普遍采用的內部資金轉移定價（FTP）的理念和定價模式，實行資金的內部計價。

基準資金成本率可以按照權益資本成本和債務資本成本加權平均計算，具體定價標準應區分預算內外、資金的占用期限、公司戰略導向等制定不同的成本標準。

（2）場地成本計價

各業務板塊若占用公司的自有房產，應按照占用房產的建筑面積和公允的市場價格租金承擔租金成本。

3.風險成本計價

公司應將風險成本因素納入完全成本管理體系中，通過增加風險成本計價，促使各業務板塊追求風險和收益的合理匹配。風險成本=風險資本×風險資本成本率。

（1）風險資本計提可參照以下基本原則

①風險資本的計提金額應和業務風險大小成正比，風險大的業務，需計提的風險資本相應多，風險小的業務，需計提的風險資本相應少，比如已進行風險對沖的金融工具可以適當減少風險資本的計提。

②按照業務的不同風險類型，選擇不同的方式計提風險資本。

③由不同部門開展的同類業務，原則上占用相同的風險資本。

④各業務單元開展業務不管是否占用了公司自有資金，只要公司承擔風險，都占用公司風險資本。

（2）風險資本的計算方法

目前證券公司開展業務主要面臨的操作風險、市場風險、信用風險，風險資本的計算應根據風險類型結合業務類別分別計提風險資本。

①針對主要面臨操作風險的業務，可以參照《巴塞爾協議Ⅲ》的規定計提風險資本，計算公式為：營業收入×風險資本計提比例。

②針對主要面臨市場、信用等風險的業務，可以參照證監會《關于證券公司風險資本準備計算標準的規定》的規定計提風險資本，計算公式為：業務規模（平均）×風險資本計提比例。

（3）風險資本成本率的計算

證券公司可以參照歷史數據、行業數據和風險偏好確定自身的風險成本率，一般會選擇在10% ～ 20%之間。

4.總部管理成本分攤

（1）管理成本的構成

管理費用又可區分為直接管理費用和間接管理費用兩個部分：

直接管理費用主要指公司設立的業務條線管理總部，例如經紀業務管理總部、投資銀行管理總部等發生的全部成本。這些成本僅在本管理條線下的業務單元之間進行分解。

間接成本主要包括高管、各職能部門（財務部、人事部、辦公室等）發生的全部成本費用。這些成本需要在全公司的業務單元之間進行分解。

（2）管理費用分攤方法

本著“誰受益，誰承擔”的原則，將中后臺職能部門實際發生的成本費用按照成本動因分攤至各部門甚至更小的單元。分配因子可以結合公司的實際情況合理設定，比如可以根據營業收入、交易量、業務部門人數、管理部門為業務部門提供服務的工時等因素計算具體的分配比例。另外，應盡可能將費用分攤到最底層，比如項目、團隊甚至個人，為考核、分析、決策應用提供盡可能完整的數據支持。

鑒于細化成本分攤的工作量較大，可以借助精細化成本管理的信息系統來實現，并通過和其他管理軟件比如hr系統、柜臺系統等的對接，實現分攤因子的自動取數，從而實現高效、精細化分攤。

（3）管理費用分攤的執行部門

費用分攤的執行部門可以設置為財務部門和費用歸口管理部門共同完成，因為單獨選擇財務部和費用歸口管理部門都各有利弊。

財務部門作為成本費用的核算部門，如果負責全部的成本費用分攤，優點是效率最高，缺點是財務部門對成本動因難以完全了解，只能設計相對統一或者簡化的分攤方法進行分攤，難以做到精細化。

費用歸口部門負責分攤的利弊剛好相反，可以做到精細化，但是低效，且如果分攤方法、分攤因子完全個性化，會導致業務單元更加關注費用明細、關注分配的合理性，甚至斤斤計較，從而導致沒必要的資源和人力的消耗。

綜上分析，可以采取兩者結合的方式，由費用歸口管理部門負責設計分攤因子，根據不同費用科目進行個性化設計，大多數費用科目不再明細區分同一科目下的不同費用事項，這樣就可以做到大多數科目的分攤因子在分攤系統中已經固化，財務部門可以直接執行分攤。保留少量的科目由費用管理部門進行個性化明細分解。既可以保證效率，又可以做到相對精細化、合理化。

三、完全成本管理的具體應用

全面成本管理體系以計算各業務部門真正的價值創造為基礎，由于其評價標準和計算口徑的一致性，不但為各部門業務交流提供了一種規范、標準的語言，也是公司建立價值管理體系的前提。全面成本管理體系可用于公司管理和決策的各個層面，包括戰略管理、資源配置、薪酬獎勵、業績評價、項目評估、業務診斷等各個方面。

1.戰略管理

基于完全成本管理體系，公司戰略管理工作從實現公司長期價值創造的角度出發，在戰略評估過程中，對成熟、培育、創新等各類業務的戰略管理效果進行回顧和展望，適時、適當地調整業務策略，以保證公司戰略規劃綱要的貫徹落實。

2.資源配置

基于完全成本管理體系，公司的資源配置工作以考察資本使用效率為起點，以控制各項成本費用支出和匹配風險收益水平為導向，將資源集中配置在價值創造能力更強、資本占用更少、風險與收益匹配的業務單元。引導各部門在改善業務流程、控制資源投入、慎重選擇業務、產品、服務、項目、客戶等方面多下功夫，以加速資本周轉速度，提高資本使用效率。

3.考核評價

考慮到完全成本管理體系需要逐漸過渡，不能完全取代原有激勵機制，獎金計提基數在保留凈利潤指標的同時，考慮引入全成本利潤（或全成本利潤增加值）等指標，并保留凈利潤對獎金計提的關鍵影響，逐漸增加全成本利潤考核權重。

另外，不同業務應根據業務發展階段和戰略導向采用多維度考核因子，區分成熟、培育、創新三大類業務，成熟業務應將全成本利潤設置較高的權重，培育業務和創新業務應設置較低的權重甚至不計入考核。

4.項目評估

基于完全成本管理體系，公司在投資項目管理時，為了使公司投資決策更加合理，可以將業務或項目單位價值創造作為重要的投資決策指標，關注投入產出比；在資本總量和業務規模有限的前提下，對多個投資項目進行比選，確定項目實施順序，保證有利于公司長期發展的項目得以優先開展。

5.業務診斷

基于完全成本管理體系，業務部門根據全成本利潤的評價結果會重新對業務進行診斷，比如風險資本占用是否合理、資金使用是否充分、房產占用面積是否存在浪費，從而對業務進行適當調整，控制成本、降低風險，提升運營效率。

四、建立完全成本管理體系過程中應注意的幾個問題

1.統一思想

完全成本管理工作的實施對公司各業務條線會形成較大的成本壓力，業務部門難免會有一定的抵觸情緒，公司在推行完全成本之前，高層必須首先統一思想，認同完全成本管理工作對公司長遠、健康發展的積極作用，并通過積極宣導，讓各業務條線接受和認同完全成本管理的工作思路，否則，完全成本管理工作執行的過程中會遇到重重障礙，難以有效推進。

2.要講求成本效益原則

任何制度都存在執行成本，有些情況下，追求完全精確的成本分攤反而會增加公司的成本開支。比如，有些公司完全精確統計每個部門或每個人消耗辦公用品的實際成本，逐筆領用都進行登記、審批、記賬，對其成本進行核算，這就導致了在領用、審批、財務統計和辦公用品庫存管理環節增加大量的工作量，同時因為要登記、審批、記賬等又再次消耗辦公用用品，將人工成本消耗和辦公用品消耗核算成本后，我們會發現完全得不償失，此類費用的分攤按照人數等簡單的分攤因子粗放的進行分攤更科學、合理。所以，不同的費用根據性質、金額大小選擇合適的分攤方法至關重要。

第7篇：公司風險與戰略管理范文

一國際投資銀行在風險投資領域的經驗

從國外成熟的經驗來看，投資銀行家扮演著創業投資的策劃者、組織者的角色，幾乎每一家金融公司都有專門部門從事高科技公司的投資業務，在融資、公司購并、企業包裝上市等方面扮演著十分重要的角色。

從整個創業投資的運作過程來看，每一步驟都與投資銀行的業務和技術緊密相關，證券公司從事這一業務，有著其他機構難以相比的優勢。

創業投資為證券公司業務的開展提供了難得的機遇和廣闊的空間。而證券公司必須突破傳統的業務范圍，拓寬、延伸金融服務，服務手段從相對固定向不固定轉變，服務方法從相對簡單向多樣化轉變，技術含量從較低向較高轉變，服務周期從相對較短向孵化型轉變。

有條件的證券公司可以分步實施風險投資業務：（1）設立專業部門，專門從事高科技公司的投融資服務。（2）發起設立風險投資基金公司。由證券公司發起設立風險投資基金公司，積極實現風險投資組織革新，通過組織資產運作和管理投資直接投入到系統性專業化的風險投資之中去。

從機構組織和制度上保障風險投資基金不偏離基金投資的投資原則和經驗宗旨，并借此規避投資風險，是今后證券公司開展風險投資的發展趨勢和基本方向。

只要虛心學習國外先進風險投資機構的成功經驗，并充分利用自身的獨特優勢，不斷進行業務創新，與之展開公平競爭，中國真正意義上的投資銀行將在業務競爭和創新中壯大成長。

二為風險投資服務的投資銀行業務創新

在現階段，我國的證券公司介入風險投資必須以投資銀行業務及其創新和現有資源為立足點。因為證券公司開展風險投資業務的優勢之一是證券公司是金融市場工具創新最具活力的主體，證券公司只有具備了不斷引進和創新的金融工具，才能使與風險投資相關的新業務不斷拓展。

1、可轉換優先股

根據美國硅谷風險投資成功案例分析，風險投資對企業的投資一般是通過優先股的形式進行的。這種優先股具有如下特性：

（1）優先清償。以優先股形式入股可使風險投資在企業破產后對企業資產和技術享有優先索取權，這樣便可將損失減為最小。

（2）收益性。風險企業能夠支付優先股的紅利給風險資本，再愿意冒險的風險投資者也不希望他們的投資顆粒無收。

（3）可贖回性。風險資本除了通過風險企業的IPO順利獲得退出之外，如果風險企業的發展速度未達到風險投資者的期望值，可以要求風險企業購回這些優先股。

（4）有限的決策參與權。參與風險企業的優先股不同之處在于：一般優先股并不享受表決權，但風險投資的股份一般對企業的重大事務，如企業出售，生產安排等享有與所占股份不成比例的表決權，對經理層的決策甚至享有凍結權。根據美國學者Max和Grmper分別利用1990年的實際數據進行的分析，這種優先股的投資方式較一般的證券投資在減少逆向選擇和避免風險投資承擔過高風險方面都更加有效。

（5）可轉換性。這是此種優先股最具適用性的地方。當風險企業進展順利時，風險投資者有權將優先股轉換成普通股，從而擁有風險企業的部分股權，甚至實現對風險企業的控制。

2、“棘輪”條件

“棘輪”條件（ratchets）指的是風險企業用低價發行新股票籌資時，風險投資有權獲得一定量的股票以保證其持股比例不因新股票的發行而改變。這樣，當風險企業因經營不善被迫以較低價格發行新股票籌資時，風險投資不會因“股份稀釋”而影響其表決權。

3、再投資期權

根據不同的情況和契約的約定，再投資期權有以下三種情況：

第一，追加投資。當企業經營較好，發展前途樂觀，股票有升值潛力時，風險投資還可用預先確定的價格向風險企業追加投資，這樣風險投資便可以低于市場價格的低價增加其在成功把握較大的企業內的股份，從中獲利。這種期權已成為風險資本的一大獲利源泉，以致有人總結道：“所謂的風險資本投資，不過是購買了對企業進行再投資權利的期權而已。”

第二，轉換貸款。風險投資者向風險企業提供貸款，在風險企業業務發展順利時風險投資者可以按照貸款時的約定將貸款轉換成普通股。如果貸款已經由風險企業歸還，風險投資者仍能按原來的貸款金額及約定的較為優惠的轉換比例，購買公司普通股。

第三，可轉換債券。風險企業發行可轉換債券給風險投資公司和證券公司，在風險企業經營不佳時，債券甚至低于面值發行，當風險企業上市或經營狀況轉好，其股份有很大升值潛力時，將債券轉換成股份。

以上三種形式的本質是：風險資本憑借其較早進入風險企業的便利，設計了以債務形式存在、既能盡量減少風險又能在風險企業經營狀況轉好時增加股份、獲得較高收益的金融創新品種，成功實現了控制風險下的收益最大化。

4、合資

合資的方式有很多種，其中比較適合國內證券公司采用的方式有兩種：

第一，與其他風險資本共同投資。為分散風險，風險投資通常以共同投資的方式運作，即一般以一家證券公司的風險資本充當“領導者”，其他的風險投資實體作為“追隨者”，在主要的融資階段，一般有兩到三家共同參與。這樣，使得單個的風險投資可投資于更多的企業，減少了投資失敗的風險，也可以通過風險投資的共同審計，減少判斷錯誤的可能性。

第二，引進戰略投資者或中小投資人共同投資。戰略投資者看重投資對象未來對于自己公司戰略發展的利益，在戰略投資者是否作出合資決策時，非常注重風險企業未來產品或技術的使用權、產品市場分享權、產品經銷權、未來產品或技術的共同開發權以及最終購買風險企業其余部分股權的期權。因此引進戰略投資者雖然可能是投資銀行退出風險企業的一個渠道，但引進戰略投資者進行合資可能意味著失去對風險企業的控制。

而引進中小投資人雖然投資額較小，但往往不參與公司的具體管理工作，對風險企業的重大決策干預較少，除了關心公司的投資回報外，不在乎公司的管理和控制權問題，所以，引進中小投資人的合資是較理想的選擇。

證券公司利用廣泛的客戶群，完全可以通過合資的方式幫助風險企業成功實現業務的拓展，從而為風險企業首次公募發行和投資銀行常規業務的開發創造條件。

三為風險企業提供全方位創新服務

1、培育和儲備風險企業的管理者

證券公司內部需要有管理、財務和科技等專家組成具有一定權威的高科技產業評估咨詢小組，為投資和貸款決策提供咨詢服務；同時培養具備金融、保險、管理、科技、投資等各方面知識以及預測、處理、承受風險能力的人才，以適應創業投資業務發展的需要，中國風險投資離不開投資銀行的金融創新服務和對風險投資家、高級管理人員的培育。

2、為風險企業提供管理增值服務

風險企業的管理與傳統意義上的企業有較大的不同。風險企業的管理是根據風險企業本身高科技或市場化的特性，順應現代科學技術的發展和經濟激烈競爭的新形勢而誕生的管理模式，它以知識管理為內容、以人本管理為核心、以戰略管理為導向和以柔性管理組織形式，全面、高能量、高速進行經營管理和決策，選擇企業最佳的經營方案，實現最大的經濟效益，達到最高的科學管理水平。

投資銀行如何協助公司加強管理，通過管理創造價值，是投資銀行提供風險投資延伸服務的核心。投資銀行的專業人員必須揉合不同的技巧和專業能力，才可能協助風險企業通過管理提高其價值，這些技巧和能力包括行業知識、技術遠見、服務方法、行業關系、全球業務、為顧客專門設計的建議、交易經驗、新穎的財務結構、進入資本市場的能力、透析及深入的研究等各個方面。要達到管理增值的目標還須投資銀行擔任風險企業的財務和戰略管理顧問，這包括私募配售、初次公開發行、股本設計、可轉換債券、投資級別債券和高收益債務融資等方面的財務與融資服務，以及購并、戰略銷售、買方顧問、重組顧問、戰略合作等方面的戰略建議與業務指導。

3、為風險企業提供全新的售后服務

在支持風險企業公開發行股票后，證券公司風險資本部門還應通過售后市場研究和交易支持、長期融資安排以及戰略咨詢服務三大塊業務來保持與風險企業或高科技公司的持續伙伴關系。

首先，售后市場研究和交易支持主要是支持IPO后的股價和流通量，形成和保持較高的上市開盤價和日后股價的持續攀升，并能提高其二級市場的流通量，這是維護風險企業二級市場形象、保證公司后續融資的重要支持手段。其次，長期融資安排主要是證券公司未來協助高科技公司建立合適的資金結構方面提供長期專業服務，即利用各種各樣的融資工具如增發新股、可轉換證券、債券發行和合資等，以確保業務已上軌道的公司能實現最低的融資成本。第三，在戰略咨詢服務方面主要是隨著科技公司規模日漸壯大，證券公司的財務顧問部門應向其提供多種不同發展戰略，比如在購并、戰略銷售、買方顧問、重組顧問、戰略合作等方面給風險企業一些戰略建議與業務指導，為企業爭取最高的價值。

四利用業務創新進行風險控制

對于中國的投資銀行來講，風險投資是對投資銀行業務外延的拓展，是重大的業務創新。證券公司在控制風險方面必須具有足夠的專業優勢才有能力篩選成功的創業企業，良好的監控風險、規避風險的能力可以提高證券公司風險投資的成功率。

1、通過對客戶的遴選規避風險

證券公司的投資銀行部門應對風險企業進行廣泛的遴選，聘請工程師、科學家、財務法律專家對風險企業的有形資產、企業合同等進行檢查，根據種種跡象判斷和識別風險的類型，并對風險發生的概率和風險發生后預期的投資損失進行計算，運用數學方法和模型，計算出在可以忍受的風險水平下的投資損益，從而作出對風險企業的投資取舍。

2、通過契約的合理設計規避風險

風險投資是通過明確的合約設計，將其權利和義務明確化和制度化來規避風險的。比如前述，設計可轉讓的優先股參與風險企業，既可為今后增資有前景的風險企業設計購股選擇權，從而實現高收益，又可以在企業經營不佳時要求優先債務清償，盡量減少損失。在前述的再投資期權方式中，證券公司通過設計種種參股的選擇權，使得參與的風險大大降低，投資的效率得到了提高。

3、通過有效監控來規避風險

通過建立嚴格的風險評估體系，對各種風險進行識別，運用數學方法和模型，評估風險發生的概率及風險發生后預期的損失，填寫的潛在損失估計表，進行風險分析和測定，通過主觀的推測和客觀的財務比率分析，判定可能的損失，并對風險資本分階段投入，實施全過程的風險監控，規避風險。

第8篇：公司風險與戰略管理范文

在雙創的經濟發展新常態下，企業僅依靠內部資源進行創新，會直接面臨研發成本高、效率低等問題，難以適應不斷變化的的需求和日益激烈的競爭。多年的高壁壘“封閉式創新”將淡出歷史舞臺，而順應潮流的“開放式創新”成為企業的主導創新模式。

開放式創新促使企業能夠調整內外部資源進行創新，讓資源在內外部進行合理流動。實現開放式創新活動主要依托的組織形式包括技術合伙、技術特許、戰略聯盟或者風險投資等。在這些組織形式中，風險投資（VC）特別是企業風險投資（CVC）出現較晚，但由于資本市場越發活躍，資本運作靈活有效，依托企業風險投資實現開放市創新的戰略目標成為趨勢。

二、企業風險投資對的開放式創新戰略目標的實現

根據前人研究，開放式創新活動的創新績效主要包括：戰略創新、技術創新、管理創新、制度創新等；CVC的績效主要分為財務目標和戰略目標，所以在討論CVC對于開放式創新活動實現時，主要集中在研究活動的戰略目標上。

下面是實現開放式創新戰略目標的三個途徑：

1.提高企業技術創新的效率。風險企業一般來講都為初創型企業，組織靈活，技術人才占比較大，其技術創新效率比大公司更高，所以企業進行CVC能夠顯著提高技術創新效率。此外，當企業內部研發受阻，技術創新效率低時，CVC是提高企業技術創新效率的一個最佳途徑，劉建香（2008）研究提升技術創新效率途徑是發現，在技術購買、技術聯盟、企業風險投資等幾個途徑中公司風險投資方式在所需投資、所需時間和戰略靈活性都處于非常有利的地位，CVC的優勢是明顯。

2.實現業務多元化。企業進行風險投資活動時通常是已經發展較為成熟，有業務擴張需求但缺乏相關行業技能。有研究表明，企業在進入新行業時，自身的新業務拓展費用遠高于與已在行業的企業進行合作，而CVC通過股權投資擴張新業務，選擇風險企業，進行培育，投入成本少，技術要求低，投入效果明顯。

3.促進投資公司主營業務增長。第一，投資于母公司主營業務所在行業的風險企業。CVC能夠顯著提高企業的技術創新與研發效率，勢必會提高產品或服務的質量，體現出差異性，在眾多同類產品中脫穎而出，進一步形成品牌價值，有效提升產品的核心競爭力；第二，投資于公司的上下游產業。上游能夠提供原料，下游關乎市場和銷售，若投資上下游產業，能夠很好的利用上游壓縮生產成本，利用下游擴大市場份額。

三、企業風險投資公司的管理過程

1.篩選風險企業

在此階段，不確定性較大，所以成立一個高素質的項目篩選評估團隊是首要任務。CVC活動的項目評估團隊與傳統的風險投資不同，團隊不僅包括有經驗的風險投資家，更應加入相關的技術專家和公司經營戰略管理者，能夠從戰略的角度進行盡職調查，篩選評估項目。此階段的產品概念，屬于“模糊前端”，所以產品概念并不局限于在此階段就十分明確，可以貫穿在整個項目過程中逐步完善而明確。但是，在篩選過程中，應選擇與企業主營業務有關的領域或行業中的初創型企業，這樣可以達到技術、市場的協同，同時估值較低，交易流成本較低。

2.對所選企業的培育

對所選企業的培育主要包括資金支持、資源配置、項目監控。

由于項目的不確定性和信息的不對稱性，資金支持主要是進行階段性融資，這樣能夠更好的手機企業的內外部信息，監控企業的發展，降低風險。

資源配置中企業需要為其與風險企業建立技術競爭力與市場知識建立聯系的渠道，這是傳統的風險投資企業無法實現的。投資企業在兩公司之間進行的資源配置主要包括專利技術知識資源的共享與分配，市場及客戶資源的配置、聲譽等無形資產的配置以及人力資源的配置。

CVC的項目監控與一般的金融中介和投資機構的監控活動不同，一般金融中介監控風險企業獲得的信息與投資企業未來決策的關系不大，傳統投資基金主要監控套利情況，而CVC的投資監控不僅要監控風險企業過去的業績，也要了解企業未來的前景。企業前景方面的信息是那些與企業應采取最優行動相關聯的信息，它應該在管理決策實施前收集，并且應該用于提升企業的管理決策。這些決策可以是企業結構方面的（如投資等），可以是戰略性的（如產品定位，定價策略等），或者與創業者相關的決策（如替換管理層，縮減企業規模等），屬于主動監控范疇。

3.選擇合適的退出機制

風險資本的退出方式主要包括IPO上市、股權轉讓和破產。根據Sahlman（1990）研究的383個進行CVC的企業中，三分之一的投資遭受全部損失，企業破產；三分之二的投資通過股權轉讓實現利潤，僅獲得不高于初始2倍的回報；僅有6.8%的企業通過IPO上市，但上市的企業帶給VC超過10倍以上的回報，是風險投資高收益率的主要組成部分。可以看出三種退出方式的利潤與難度情況。

IPO難度較大，但能夠達到利潤最大化，而上市的時機關系著能否成功進行IPO，已有研究顯示，大部分風險基金管理者會選擇在市值最高的時候推動企業上市，一旦成功，能夠達到利潤最大化。上市后，一旦股票在市場流通，如賣出或分配給基金投資者，則投資企業便會獲利。

根據上述討論，得到通過CVC實現開放式創新戰略目標的作用過程如圖。

四、我國CVC的情況以及管理啟示

第9篇：公司風險與戰略管理范文

競爭對手會計是通過提供競爭者成本資源、成本結構、產品研發、市場份額、經營策略等財務與非財務信息，并進行深入，以幫助管理者進行戰略定位，保持相對競爭優勢，獲取超額報酬的一種會計管理。競爭對手會計與傳統會計不同，它是以戰略定位為中心的動態會計信息系統，具有下列特點：

1、競爭對手會計是以“權變”管理（Contingent Management）的思想為指導的，具有動態性。技術的縮短了產品的生命周期；全球化進程的日益推進和技術的日益普及增加了市場的不確定性；消費偏好的個性化和多樣化更加劇了全球市場的競爭。在這種瞬息萬變的市場環境下，競爭對手會計以權變為指導，為企業提供競爭對手的動態監控信息，使企業真正做到知己知彼，制定出與外部環境相適應，并隨動態市場變化而隨時進行調整的戰略方案，以動制動，動中取勝。

2、競爭對手會計是戰略管理會計的重要組成部分，具有外向性。戰略管理會計是從戰略的高度，圍繞本企業、顧客和競爭對手組成的“戰略三角”，提供基于外部環境和自身資源的內外部信息，為企業戰略管理服務的會計。由此可見，競爭對手會計是“戰略三角”中的一角，主要提供企業經營環境五要素之一——競爭者具有戰略相關性的外向型信息，使企業從狹隘的單一企業空間中走出來，利用相對成本、相對價格、相對市場份額等內外對比指標，進行本企業“價值鏈”的改進與完善，保持并創造長期競爭優勢。

3、競爭對手會計提供的會計信息更加強調相關性與及時性。競爭對手會計的首要任務是提供與本企業戰略定位顯著相關的及時信息，幫助企業衡量風險，洞察機遇，在預測和把握企業外部環境和內部條件變化的基礎上，發揚相對優勢，穩固和提升戰略地位。鑒于企業內外環境、條件的復雜性和多變性，及時刷新信息庫，適時修正和完善戰略計劃的重要性不言而喻。對于相對不太可靠但又相關的信息，只要在披露信息的同時披露其計量方法和假設即可，這樣，信息用戶可據此評價信息風險，調整其戰略決策。

二、競爭對手會計信息的來源及搜集

競爭對手會計信息是關于產業競爭者的財務與非財務信息，意在“知彼”。由于與戰略具有相關性的信息是多元化的，為有效實施競爭對手分析，企業首先應明確與自身處于同一產業、生產相似產品、擠占同一市場的主要競爭者；其次，應為每個關注的競爭者創建一份信息檔案；再次，企業應組建專門機構和人員，負責信息檔案的維護和更新；最后，企業可利用各種現代管理會計方法，綜合分析上述資料，作出產品和市場定位。

有關競爭對手的信息渠道是多樣的，主要來源包括：公開財務報告、競爭對手廣告、行業分析報告、政府統計公告、貿易報道、產品技術分析、行業協會、行業專家顧問、共同的供應商和顧客、競爭對手的前雇員等。信息搜集工作可由本企業的信息機構和人員完成，也可委托企業外部專職化的管理咨詢機構去做。

須注意的是，整個信息收集過程可采用各種方法和手段，但必須遵守合法性原則。信息搜集一般應圍繞競爭者的下列五個特性展開：1、競爭者在行業必需的關鍵技能方面具有的相對市場強勢。2、競爭者擁有的資源狀況和核心競爭力。所謂核心競爭力是指企業獨特的知識和技能的集合，其作用在于動態整合企業資源并提供和企業環境變化相適應的能力。3、競爭者當前和可能的未來戰略，包括預測競爭者對本企業戰略變動可能采取的行動。4、競爭者在公司層和戰略經營單位層所制定的整體目標和細化目標如是短期的財務獲利目標還是長期的市場占有份額目標。5、競爭者的企業文化。企業文化可以組織的思維風格和運用分析方法的風格，從決策、人際關系、價值觀和交流等方面影響企業的戰略制定，并且由于文化鼓勵獨特的產品生產和包含模糊的因果關系，它甚至可以成為企業最有效和持久的競爭優勢。

三、競爭對手的運用及

邁克爾·波特（MichaelE.Porter）在著名的《競爭優勢》一書中指出：現有競爭者之間競爭的激烈程度是產業盈利能力的重要力量之一，通常由下列因素決定：產業增長、固定成本的高低、周期性生產過剩、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司風險和退出壁壘等。行業競爭越激烈，競爭者對的影響越大，企業就越應注重對競爭對手的。由于企業在競爭中獲勝的決定因素是競爭優勢——一種相對于競爭對手的最終產品和市場的市場先行力量和價值的增值，因而競爭對手分析的主要目的在于通過比較，確定外部存在的機會和威脅，并根據自身資源，確定優勢和劣勢，從而最大限度地改進和完善本企業的“價值鏈”，保持相對競爭優勢，特別是相對成本優勢。獲取競爭者成本資源和成本結構的信息，可采用的主要方法有：

1、拆卸分析法（Tear-down Analysis）

拆卸分析又稱反向設計（reverseengineering），是通過評價競爭對手產品以明確自身產品改進可能性的方法。拆卸過程一般請相關的技術專家參與，將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能、設計，同時推斷產品的生產過程。拆卸分析的重點是進行基準測試，即將自身的試驗性產品設計方案與推測的競爭對手產品設計方案進行比較分析。綜上所述，拆卸分析實質上是分解與整合的有機結合，通過逆向拆分了解產品的性能、成本及生產工序，在此基礎上順向整合出整體方案，并運用比較法，使企業明確自身產品的不足和優勢，在產品設計中揚長避短，以求降低制造成本，在競爭中取得相對成本優勢。

2、價值鏈分析（Value－chain Analysis）

價值鏈的概念是波特于1985年首次提出的，他認為，每個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產的過程中進行種種活動（作業）的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。競爭對手會計則是利用競爭對手價值鏈分析，為本企業重新設計價值鏈提供參照系，力求進一步優化價值鏈，即消除所有“不增加價值的作業”，同時對“可增加價值的作業”盡可能提高運作效率，減少資源占用與消耗，從而降低成本，取得競爭優勢。