如何開發新的市場精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的如何開發新的市場主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：如何開發新的市場范文
關鍵詞：營銷能力；營銷績效；對策
一、企業營銷能力的三個階段
（1）初級階段：營銷能力=銷售能力。從上個世紀初，隨著市場競爭日趨激烈，很多企業進行了各種廣告以及促銷活動。這個時期的企業營銷能力主要體現在廣告促銷上，以生產觀念作為主要的引導方向。從銷售這個概念中我們可以認識到市場營銷的相關概念，大部分的企業都認為銷售能力就是企業的營銷能力。早期關于營銷能力的定義并不具有描述性，也沒有建立起統一的標準規范，而且在研究方法上面也表現出極為缺乏管理導向的，企業營銷能力被看成是社會的以及經濟的發展過程，并不會作為一套企業管理行為以及責任來看待。
（2）中級階段：從4Ps角度研究企業營銷能力。在19世紀的50年代，很多專家學者們把企業管理學方面的研究方法作用于市場營銷理論方面，使得營銷學成了真正意義上的一門科學。McCarthy設立的4Ps營銷策略，主要是從管理行為方面來分析營銷管理方面的問題，這一理論需要建立在企業營銷職能的角度來進行分析的，這不是一個簡單的銷售職能，這和早期的“職能式”的營銷理論有很大差別，這一理論主要強調的營銷戰術對于企業績效方面產生的影響。4Ps營銷策略主要內容是關于創建和客戶之間的友好關系，維持客戶保留一個較高的忠誠度。但是4Ps營銷策略同樣也存在較大缺陷，那就是這一理論沒有創建起一個從戰略層面一直到營銷技術層面的一個較為完整的流程以及運作系統。
（3）高級階段：從戰略角度研究營銷能力。在企業的經營和發展過程中，我們首先應該考慮到的是營銷角色，應該保證其從意識一直到營銷實質上在不同的層面上進行運作，并且還應該充分反映出以下幾個不同的戰略層次，一個是企業戰略層面，一個是業務單元層面，還有一個是職能或者是操作層面，只有正確認識了這幾個層面的內容才能夠真正把握好企業營銷，提升企業營銷能力。
二、提升企業營銷績效的幾個辦法
（1）開發新產品促進業績增長。隨著市場的不斷變化，企業應該開發出不同的產品以順應消費者的需求，全新產品并不意味著就是全新創作的產品，指的是能夠有效滿足當前產品無法滿足客戶需求的產品，這些全新的產品能夠給消費者帶來全新的感受以及體驗。
（2）開發新市場促進績效增長。主要指的是開發現有空間上的可能存在的新市場以及開發原來市場上沒有出現的也并未提供此類服務的市場，企業還應該全面啟動市場新計劃，并且根據市場要求做出人員以及資源，還有策略方面的匹配，并且還應該在現有的市場上，充分啟動以及細分市場這一計劃，并且還應該建立起全新的市場概念，全面實現全新的市場營銷策略。
（3）充分了解不同工具扮演的角色。只要做到洞悉一切工具之間存在的相互關系，才能夠真正處理好不同的工具在企業品牌傳播過程當中扮演的角色，也才能夠真正完成企業品牌傳播這一艱巨的任務。比如說企業網站應該具有較強的企業品牌形象，還有和企業相關的比較全面的信息介紹，為企業品牌化發展創造基礎。
（4）開發新渠道促進績效增長。開發新渠道需要企業在如何更加深入地接觸消費者上多下功夫，全面了解消費者的需求，創建全新的市場銷售渠道，并且實施全新的渠道政策以及推廣方式，全面提升企業的營銷績效，提升企業市場占有率。
三、小結
每個企業都希望能夠保持業績的持續增長，每到年底都制定了業績增長的銷售計劃，但真正能夠實現銷售計劃目標的企業并不多。隨著市場環境的日益惡劣、市場競爭的日益激烈、市場信息的日益透明，市場顧客的日益精明，市場消費的日益飽和，對一部分企業來說，能夠保持業績增長顯得越來越難。現有品牌在市場上相對比較成熟，消費群體比較固定，消費認知比較明確的情況下，企業可以考慮實施新品牌戰略計劃，吸引新的消費群體，參與新的市場競爭。
參考文獻：
[1] 菲利普?科特勒（Kotler P.），凱文?萊恩?凱勒（Keller K.L.），營銷管理[M].格致出版社，2012.
第2篇：如何開發新的市場范文
[關鍵詞]圖書營銷營銷模式戰略
一、圖書營銷戰略模式的制定及選擇的重要性
圖書營銷戰略是各出版社在市場競爭中的制勝法寶，不同的營銷戰略模式的選擇視產品市場營銷情形而定，可連續用，可選擇用，使用的先后順序可視實際需要而定，以變制動。好的營銷模式能帶動好的選題策劃，出版社好的選題是在開發源頭圖書信息市場的基礎上，營銷終端信息對稱互動的結果。
圖書營銷戰略是出版社企業戰略的主要組成部分，對出版企業的生存、發展、壯大有著重大影響。常見的營銷戰略可分為以下四種：速進戰略、拓展戰略、穩定戰略、轉移戰略。每一個出版企業的圖書品種都較多，每年也在生產眾多新的品種，出版社應根據對不同圖書各自市場環境分析的結果，采用不同的營銷戰略模式，以求選題策劃目標的實現，在這一選擇過程,中編輯的主動性起到主要作用。
二、圖書營銷戰略幾種模式
1.穩定戰略
穩定戰略是以保持原有業務經營水平為主要目標的戰略。如果出版企業發現現有某些圖書品種銷量增長緩慢，編輯通過分析發現，這種緩慢不是由于營銷管理失誤或圖書品種過時造成的，而是因為以下兩個原因:(1)同品種圖書競爭激烈;(2)市場規模沒有擴大，從而導致增長停滯。當市場機會有限，但同時仍有利可圖時，出版社可以對此類圖書采用這種策略，維持現有經營水平，求得利潤穩定。
2.拓展戰略
拓展戰略是開發新產品進入現有市場，或是開發、培育新市場的策略。其核心內容是產品開發和市場開發。戰略目標在于業務量的增長，而業務量增長的目標實現是靠產品開發和市場開發來實現的。拓展戰略具體可分為：市場開發戰略、市場滲透戰略、產品衍生開發戰略。(1)市場開發戰略是以現有產品開發新市場的一種戰略。選題策劃編輯和市場營銷人員應設法尋找可用現有產品滿足其需求的新市場。市場開發戰略方式主要有:①認真分析當前銷售區域中銷量較少的地區，分析該地區對該產品的需求情況，如存在需求，應制定營銷計劃，采取行動，及時迅速地進入該地區市場。②在現有銷售區域內，尋找其他的銷售渠道，增加產品的供應幾率，但這種方式容易引起本銷售區域內原銷售網絡的爭議，處理不好會影響銷售。③將現有產品銷往新的地區市場，這是增加圖書銷量的常用方法。④出版社通過培育目標市場，建立對自己圖書產品特異性需求的顧客群體，達到增加銷售的目的。(2)市場滲透戰略是擴大現有產品在現有市場的銷售，提高市場占有率的一種戰略。企業以已經占有的市場為依托，利用自己在市場上的努力，刺激需求，增加銷量，求得企業的不斷發展。運用這種戰略，出版企業應特別重視現有圖書品種內容的修訂更新、封面的重新裝幀設計、價格的適當調整、包裝的分類、送貨上門等工作，以達到以下目的：第一，鼓勵現有用戶繼續銷售，后續讀者繼續購買；第二，吸引潛在用戶和讀者購買本企業現有圖書。(3)產品衍生開發戰略是企業向現有市場提供新產品，以滿足顧客的不同需要的一種戰略。戰略的核心是激發和滿足顧客新的需求。出版企業要特別注意圖書市場的新要求，及時分析圖書市場需求，了解圖書市場變化，根據這種要求和變化開發新的圖書品種，或在原圖書品種基礎上，進一步細分市場，開發面向不同層次、不同應用、不同規格的圖書系列，充分覆蓋市場，達到擴大銷售的目的。
拓展戰略的目的就是千方百計開拓市場，通過拓寬市場，衍生和增加新的系列產品，從而增加銷量。
3.轉移戰略
轉移戰略是在某一圖書品種已經沒有增長能力，從新產品策劃開發期、成熟穩定期，進而并開始衰退時以實現短期利潤為目標，有計劃地將該圖書品種從現有市場退出的一種策略。轉圖書產品同其他產品一樣是有其生命周期的，當市場需求發生變化時，如果原圖書產品沒有適應這種變化，那么，圖書的生命活力就會下降，直至消失。這種情況出現時，出版企業首先要做的是分析圖書生命活力下降的原因，如果可以通過企業內部的調整來恢復活力，則該品種圖書可以實現恢復性增長，但如果屬于不可抗拒原因，無法通過出版企業自身努力，來改變市場要求，則此時出版企業應及時制定轉移戰略，爭取將損失減為最小，爭取可能的最大利潤。可采用的方式有：(1)立即停止該圖書的生產；(2)減少此類圖書的發行成本；(3)降低發行折扣，將現有庫存圖書迅速推銷出去，以免延時終成滯銷產品壓庫。
實現轉移戰略時，編輯不僅要考慮“退”，還應考慮“進”。首先，要調整目標市場，積極尋找、開發新的市場適應讀者新的需求。其次，要仔細分析市場需求，積極開發新的產品，滿足新市場的需要。
4.速進戰略
第3篇：如何開發新的市場范文
從目前白酒品牌在終端的競爭狀況之激烈，我們不難理解白酒企業的苦衷。做促銷很累，不做促銷無異于等死。于是，我們理解了白酒在終端的不斷促銷是為了加強品牌的表現，是為了提高品牌的知名度，是為了促進銷售，是為了打擊競爭對手，是為了獻媚零售商、批發商，消費者。從促銷本身的作用來說，促銷是一把雙刃劍。運用得當，將具有強大的殺傷力：既增強了品牌知名度，又讓消費者參與到品牌中來，和品牌形成互動；如果運用不當，促銷將成為品牌衰弱的起點——促銷令品牌陷進掉價的怪圈。因此，促銷僅僅是戰術層面的策略，而不能作為戰略來抓，也不能成為企業競爭的法寶。很多白酒企業因為沒有深入理解促銷的負面影響而使品牌價值在市場上出現貶值，促銷讓品牌價值進入了不斷流失的惡性循環。
2001年6月，五糧液服務公司的某品牌進入河北市場。初期，為了打開市場，迅速占領市場份額，在招商過程中實施了力度巨大的渠道促銷措施。一級經銷商進貨買一送一，并派業務人員監督經銷商在鋪貨過程中嚴格貫徹區域市場終端進貨買一送一的方針。在五糧液服務公司的品牌帶動下，河北的部分市場網絡開始在這樣的強力促銷下開始啟動。該品牌在很短的時間內占據了天津、唐山、邯鄲以及一些二級城市的終端。短短的六個月，該品牌在河北市場的銷售額達到2000萬元。隨著旺季的來臨，該品牌在市場上的表現開始出現問題。本來應該是大量實現銷售的實際到來了，可是由于企業不堪促銷的重負——企業已經無法承受零售商、批發商提出的進貨條件，無力承擔巨大的渠道促銷壓力，轉而更換包裝，開發新產品。經過這樣的折騰，該品牌大量的產品變成零散的庫存，積壓在幾百個分銷商倉庫里，于是，串貨、低價傾銷等各種違規銷售的現象不斷出現——該品牌陷入了深淵。2001年底，該品牌的銷售額不到200萬元，吞下了自己釀造的毒酒。對于一個新品牌，這種不顧后果、急功近利的促銷對品牌造成怎樣的危害？
白酒是一種特殊的商品，依據品牌定位，我們必須首先弄清促銷的目的是什么。是實現清理庫存，實現鋪貨，擴大銷量，應對競爭對手的進攻還是防御競爭對手的進攻，還是加強品牌的活躍表現？弄清了促銷的目的，才能夠制訂有效的促銷方案。當然，促銷目的不能和營銷的目的相提并論——促銷，僅僅是一種手段，一種實現營銷目的的手段。
第二，白酒的促銷必須弄清促銷的對象是誰，是對商家，還是對消費者？是對渠道，還是直接和消費者對話？促銷的對象對于促銷的理解、感受和所得到的利益是不一樣的。因為利益的不同，很自然會對促銷的效果產生影響。對于白酒品牌的促銷對象選擇，白酒企業更應該關注消費者，關注消費者的需求，關注消費者對品牌的反應——這樣，把品牌能夠提供給消費者的利益直接傳播給消費者，將對品牌產生巨大的影響，品牌的力量在對消費者的促銷中體現為銷售力。
第三，促銷是一個系統工程，貫穿與白酒營銷的始終，因此，促銷的計劃、周期如何制訂？計劃如何實施？準備工作有哪些？實施的期限有多長？這些問題都關系到促銷的實際效果。很多白酒企業在促銷的開支上十分大方，也十分盲目，可是對促銷的效應評估卻不是十分重視。計劃、控制、評估是促銷執行的三步曲，每一個環節都是必不可少的。
在深入了解以上問題的基礎上，白酒的促銷便進入理性的管理系統。對于白酒營銷來說，促銷的作用十分明顯，直接體現為：
1、在白酒品牌進入市場初期，促銷將成為實現鋪貨的最直接手段。 促銷目的執行要點促銷方式開發新市場配合廣告宣傳，實現品牌告知和產品出樣新產品會，廠商聯誼會擴大新市場的分銷網絡迅速、準確地搶占新市場的經銷商資源，運用人力、物力和財力在渠道上實現推動以一定的政策優惠、返利和適當的促銷品，宣傳品和優質的服務來吸引新客戶的加盟擴大重點市場的分銷網絡有計劃地開展階段性促銷活動，穩固現有的網絡成員，加強其經營的信心；活躍品牌的表現，提高分銷能力，擠占競爭對手的分銷網點節假日促銷，重大事件促銷以及反擊競爭品牌的促銷活動；把實惠給消費者
2、在白酒品牌占有網絡之后，促銷是活躍品牌、擴大品牌銷量的利器。 促銷目的 執行要點 促銷方式刺激網絡成員進貨 通過大規模的有獎銷售、價格優惠以及銷售競賽來達到活躍品牌表現、擴大銷售的目的 折扣銷售，贈送禮品，巨額獎勵，積分獎勵等等開發新的分銷商 在現有銷售網絡的銷量飽和的前提下，以合理的價格和政策吸引競爭品牌的分銷網絡的加盟 對比促銷，渠道訂貨優惠，長期經營獎勵等等尋找新的經營增長點 開發新的銷售通路，如增加直營、直銷機構，開發大賣場，開發團體購買客戶等等 價格優惠，服務促銷以及公關促銷的手段運用
3、在白酒品牌衰退期，促銷是處理庫存的良策。 促銷目的 執行要點 促銷方式在現有市場上促使分銷商大量屯貨 以優惠的價格來吸引分銷商屯貨，這種方法將對價格體系產生巨大的沖擊，對品牌形象造成巨大的傷害，使用時必須慎重考慮 價格促銷在陌生的市場消化大量的庫存 選擇陌生的市場，在作好調研的不前提下，大量低價傾銷產品，處理庫存 價格促銷
第4篇：如何開發新的市場范文
[關鍵詞]企業高管 企業家行為 創新利潤
[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-6623(2012)01 -0093-04
[基金項目]廣東省軟科學研究計劃項目資助《企業創新模式與轉型升級的機理研究》（2011A070200009 ）
[作者簡介]肖海蓮（1977-），江西永新人，中山大學管理學院博士研究生，研究方向：研發管理、財務理論與會計控制；唐清泉（1961-）四川蓬溪人，中山大學管理學院教授，博士生導師，研究方向：研發管理、財務理論與會計控制。
創新是一個企業家對社會做出的最主要貢獻。目前我國企業家角色定位模糊、混亂、不成熟等問題比較突出，特別是2008年國際金融危機以來，珠三角制造型企業的利潤空間受到供應商和客戶的擠壓，企業高管整日從事繁雜的經營管理，忽視了或者是無力進行企業創新，企業家角色存在嚴重缺位，對企業升級和產業結構調整有長期的不利影響。
2009年10月，我們根據各種文獻資料的結果和實地調研與訪談，最終確定的問卷調查內容針對研發投入決策的來源與預計成果、企業家創新動機與創新行為供給、企業家行為與企業家利潤、創新行為的激勵機制設計等方面，設計了一系列相關問題，最終形成廣東省《企業創新與知識管理》調查問卷。從調查問卷的回答情況來看，能給我們答復的企業中層以上管理人員均對問卷的回答保持了高度的熱情和責任心，這給我們進行問卷分析提供了很好的可信度。
一、企業提升價值鏈與企業創新利潤
（一）企業價值鏈的演變
盡管價值鏈有多種價值活動，非常復雜，但總的來說可以劃分為三大主要環節：研發、制造和銷售服務。價值鏈的價值創造過程依賴于特定的商業環境，因而會隨著商業環境的變化而發生變化。
1. 企業粗放型發展價值鏈的特征
在我國改革開放初期，物質極度匱乏，與產品制造相關的價值活動都是機會，都能為企業帶來利潤。這一階段的特征是，企業以大量資源投入和犧牲環境為代價，只要能實現規模效應下的低成本，企業就能獲得擴張。相比價值鏈上研發創新高成本和高風險的價值活動，生產制造活動容易取得更大的價值，因而，這一階段的價值鏈呈橄欖型，兩頭（研發和銷售）小，中間（生產制造）大，也稱為橄欖型理論。橄欖型理論下的價值創造為一開口向下的拋物線，主要描述的是工業化初期的價值鏈特征，其基本前提是市場需求大，并且需求穩定，產品規格、型號在相當長的時間內固定不變。
2. 粗放型價值鏈演變的方向
隨著商業環境變遷，企業的盈利模式和方式也隨之發生改變。原因是粗放式、大規模的產品制造在滿足市場大眾化的需求后，差別化產品制造的高附加值活動就成為企業盈利的主要模式。在這種情況下，為滿足市場差異化的需求，就需要不斷研發制造適銷對路的新產品，由此也形成了專業化的分工。這種專業化分工形成了不同價值創造的鏈條，比如，創新技術研發鏈、產品設計鏈、生產制造鏈、營銷渠道鏈等。因此，每個企業在價值鏈上都有各自不同的位置和地位，有的企業由于取得了價值鏈的制高點而獲得了較大的收益，而有的企業利潤微薄甚至沒有利潤，形成一開口向上的拋物線，兩端大（研發設計和銷售），中間小（生產制造）。這意味著企業要獲得高價值，在價值鏈活動中應重視左端的新產品開發設計和右端的市場銷售。比如，諾基亞、IBM、英特爾等跨國公司就采用這種策略，不斷加大新產品開發、市場網絡和品牌的投入力度，而將生產制造、物流等環節進行外包，形成了兩頭大、中間小的“啞鈴型”價值鏈形態，也稱為啞鈴型理論。
本文重點從企業家因素角度分析企業高管在創新中的作用。創新包括五種情況：生產一種新的產品；采用一種新的生產方法；開辟一個新的市場；掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應來源；實現任何一種工業的新的組織。而企業高管正是推動這五種創新形式，使企業由價值鏈的低端向高端轉移，獲取創新利潤的主要力量。
（二）企業提升價值鏈的現狀與困境
在市場競爭的強大壓力下，企業的壽命越來越短，我國中小企業的平均壽命為2.9年。這就對企業的創新投入提出了新的要求，即企業要加大研發投入，問卷調查結果顯示，39.25%的受訪者認為企業一年沒有研發新技術，就可能失去競爭力，27.92%的認為兩年會失去競爭力，而僅有3.02%的認為企業三年以上沒有研發新技術就會失去競爭力。總的來看，約87%（19.62%+39.3%+27.9%）的受訪者認為超過兩年沒有研發創新的企業，就會失去競爭力。因此，這個結果說明我國許多企業存在加大研發創新的緊迫性和危機感。
既然我國企業研發創新這么重要和緊迫，那么企業的實際狀況如何呢？超過一半的受訪者認為企業當前的研發投入不足（56.42%），有40.08%的受訪者認為目前的研發投入是合適的，僅有3.50%的企業認為投入過度了。從總體看，我國企業當前的研發投入不足，不能滿足企業轉型升級和提升價值鏈的需要。
在我國企業粗放式發展中，研發投入不足。從資金方面看，企業R&D投資不足主要是因為外部資本成本高于內部資金成本，企業的研發活動依賴于內部資金（唐清泉和徐欣，2010）。但是，從人為的因素看，企業高管是否有動機和動力去實施創新活動，這也是企業能否通過創新來增加利潤，向價值鏈高端轉移的一個重要因素。
二、企業家行為與創新利潤
（一）企業創新現狀
企業R&D投資由于在會計計量上存在費用化和資本化的差異，進而影響到企業的短期和長期利潤，所以企業高管在進行R&D投資時，就可能存在利己動機，從而導致企業創新不足（劉運國和劉雯，2007）。實踐當中，企業創新的人為因素如何？
從調查中可以看出企業的研發投入決策，30.11%的企業是由高管團隊商討決定；18.37%主要由研發機構或技術骨干提出；總經理的方案（17.23%），董事長的提議（10.98%）明顯偏低，也就是說企業的研發創新并不是主要來自企業的總經理或者董事長。可能的原因是：在現代企業中，新組合的實現會遇到很多困難。這些困難主要集中在三個方面：第一，總經理或董事長沒有關于新組合的經驗、習慣，因此難以根據熟知的數據來進行決策和制定行動規則，只能根據自身掌握的有限的數據進行預測和估計。第二，總經理或董事長會受到固定思維模式的影響。盡管在創新過程中，習慣的軌跡已經不再適合，即使創新本身并沒遇到困難，總經理或董事長也通常會或多或少地受到固定思維的影響。第三，社會環境對總經理或董事長的影響，也就是反作用。它首先可能通過法律或政治上的障。即使忽略這些障礙，一個社會集團成員的行為一旦偏離常規，就會受到譴責，從而對個人造成壓力。在經濟事務中，抵制表現為：受到創新威脅的團隊中，難以找到必要的合作者。
統計結果顯示，39.02%的企業缺乏新產品研發的原因是公司管理層不重視，其次是公司戰略決策短視（21.95%）。這說明企業高管的企業家創新行為嚴重不足，企業高管可能把更多的精力放在職業經理人角色上，專注于企業的經營管理行為。缺少政府政策支持（11.38%）也說明缺乏外部環境的支持對企業高管的企業家創新行為具有負面影響。
通過分析，我們可以得出：董事長和總經理并非企業創新決策的主要來源；在現代化發展進程中，企業高管要實現企業家角色定位和轉型，否則，企業創新就會供給不足。
（二）企業家行為與企業家利潤
1. 開發新產品
經典理論分析表明，只有企業家的創新行為才會創造企業家利潤。現實中，企業家通過創新產生企業家利潤有多種途徑，最根本的是通過新產品、新生產方法、新市場、新原材料或半制成品、新組織來獲取創新利潤。在調查中，企業在制定研發戰略定位時，企業高管認為優先考慮的行為：開發全新產品（28.4%）；針對目前市場狀況，開發同類多規格產品（24.9%）；根據當前技術發展水平，對老產品進行技術升級（20.99%）。以上三種情況都屬于高管的企業家行為，引進新產品，獲得企業家利潤。
在調查群體中，44.01%的企業高管認為“開發新產品”是保持應對市場份額下降的最佳策略。其次是改進現有技術，占27.82%，改進技術屬于技術創新，這也是企業家行為。在市場銷售份額下降時，企業認識到降價促銷（17.25%）、廣告（4.23%），只是作為一個暫時和短期的行為考慮，而開發新產品和改進現有技術的研發才是企業高管的企業家創新行為，才能獲得企業家利潤，才是增強企業競爭力的良方。
有49.42%的企業高管認為，企業研發技術的主要目標為取得差異化產品，相當于引進一種新產品。其次是取得行業領先產品技術和降低產品成本。被調查的企業投資研發的主要目的是希望創造出新產品，這需要企業高管的企業家創新行為。
2. 開辟新市場
有27.31%的企業高管認為，企業通過研發投入可以達到新產品上市目的，22.14%的高管認為產品成本可以降低。新產品上市相當于開拓了新市場，這是可以獲得企業家利潤的。21.22%的高管認為可以取得技術進步，這是技術創新。這些都是企業家行為的結果。
當問及提升企業技術水平，能獲得的最重要產出時，排前三位的分別是銷售收入增加、市場份額提升、新產品上市，分別占到32.38%，28.31%，20.57%。這些都證明，企業家的技術創新行為可以帶來新的市場、更多的企業家利潤。
由以上分析可知，企業高管如能履行企業家行為，開發新產品、開拓新市場，就能為企業帶來創新利潤，實現企業升級。
三、增加企業家創新行為供給的方法
如何激發企業高管的創新動力，培養企業技術創新人才，是企業能否真正實現生產要素新組合，獲得創新利潤的關鍵。調查結果顯示，當公司研發面臨高風險時，受訪企業高管最希望得到的報酬制度是年薪+業績掛鉤（51.36%）和年薪+股權激勵（44.36%）。固定年薪不能激勵企業促進技術創新（3.89%），這也為實踐所證明。調查數據顯示，大部分企業認同的是年薪與業績掛鉤或股權激勵的方式，這也說明了企業高管在提供企業家創新行為的時候是充分考慮到他們的創新收益的，在創新成本不變的情況下，創新收益越高，企業高管的企業家創新行為供給的動力就越大。現實中，很多企業采用了許多新的方法來增加企業家的創新收益，如給予技術專利、股權、實行創新產品利潤分成、給予股份期權等等，收到了明顯的成效。
從數據統計結果可知，企業家行為是受利潤驅動的，企業高管對資源進行創新性利用的決策同樣要受到資源創新性配置的收益和成本的影響。
第一，創新收益是決定企業家創新行為供給的一個重要因素，在創新成本不變的情況下，創新收益越低，企業家創新行為供給的動力就越小。許多大型國有企業高管的企業家創新動力不足，原因之一就是他們從創新活動中獲得的經濟收益不高，往往只能獲得少量獎金，而這些獎金與他們在創新過程中付出的代價相比往往微不足道。相比之下，一些民營企業的企業家創新的動力要大得多，因為創新成功后，他們往往可以獲得很高的收益。
第二，創新成本對企業家創新行為的供給有著重要的影響。首先是創新的機會成本，如果企業家不進行創新活動也能獲得很好的收益，而創新活動對企業家目前的或可能的收益有影響時，創新的機會成本就比較大。在企業發展的不同時期，企業家從事創新活動的機會成本并不一樣，當企業發展到一定規模以后，企業家把從事創新活動的付出用于其他方面獲得利益的機會增加，因而創新的機會成本上升，企業家創新行為供給下降。其次是創新失敗的損失，對企業家來說，創新活動的風險很大，創新失敗的成本是創新活動的主要成本，是企業家不愿意從事創新活動的最主要原因。
四、結 論
本文以我國企業轉型升級為背景，以R&D價值創造為理論基礎，基于廣東省《企業創新與知識管理》調查問卷，研究了企業高管的企業家行為在企業創新利潤獲取中的作用。并在問卷調查的基礎上提出了企業R&D價值創造的企業高管創新行為激勵的方法。得到的結論如下：
1. 我國企業粗放型發展的價值鏈缺乏技術含量，使企業規模膨脹，變得“虛胖”。如果要從根本上改變企業所處價值鏈的位置，除了需要企業加大R&D投資，增加技術含量，還要大力提倡和鼓勵企業高管的企業家行為，才能實現企業從價值鏈的低端向價值鏈的高端轉變。
2. 調查結果表明，現階段企業的R&D投資存在不足，管理層對企業創新不夠重視，特別是創新決策并不是來自總經理和董事長。這說明，企業高管的企業家行為不足，對創新利潤的獲取和企業升級有不利的影響。
3. 開發一種新的產品或者是開拓新的市場都是企業家的創新行為，這些行為都可以獲得企業家利潤，增加企業的價值。我們的調查結果表明，在涉及公司產品因素時，企業高管考慮最多的是引進新產品和搶占新市場，這是典型的企業家創新行為，在現代企業成長中，應該鼓勵企業高管的這種企業家創新行為。但是，我們沒有發現在原材料的控制、組織創新兩個方面的企業家行為，這也說明當前企業高管的企業家行為還不全面。
4.調查結果表明，企業R&D存在高風險，企業高管在任期內可能為了規避風險而減少創新行為。因此，增加企業家創新行為供給的方法是進行激勵機制設計，年薪+業績掛鉤的報酬、年薪+股權激勵是當前企業高管愿意接受的兩種創新激勵方式。
[參考文獻]
[1][美]約瑟夫?熊彼特.經濟發展理論[M].北京.商務印書館,1990年版,第102-105頁.
[2] Kirzner, I.M., Entrepreneurial discovery and the competitive market process: An Austrian approach，Jouranl of Economic Literature，1997，35（1），pp.60-85.
[3] Schultz, T. W. The Value of Ability to Deal with Disequilibria.Journal of Economic Literature，1975，13（3），pp.827-846.
[4]劉運國，劉雯.我國上市公司的高管任期與R&D支出[J]. 管理世界 ,2007（1）.
[5]唐清泉，徐欣. 企業R&D投資和內部資金[J].中國會計評論，2010(03).
On Behavior of Corporate Executives and Innovation Profits
Xiao Hailian, Tang Qingquan
(School of Business, Sun Yat-sen University, Guangdong Guangzhou 510275)
第5篇：如何開發新的市場范文
去年國際動物保健全部銷售額是230 億，但是成長值只增長了2%，國內一些動物保健企業的年平均成長值大概在17% 以上，相比起來，國內消費是成熟的。2003年至2013 年，整個動物保健行業的銷售額翻一番，但是動物保健公司的數量在逐漸減少，筆者1997 年加入輝瑞的時候，當時的10 大動物保健公司到現在還剩5 家，剩下5 家均被合并。
總體來講，全球的動物保健行業發展趨勢主要增長率是拉美地區比較高，亞太和拉美地區增長速度遠高于歐美地區，中歐的成長率很高，但是中歐所占的市場份額并不大。獨立上市和購并成為動保行業的大方向。疫苗市場增長速度高于化學藥品。行業集中度進一步提高，國內前10 大跨國公司市場份額超過70%。動物保健行業應該加快進入中國市場的步伐，加大在中國的市場營銷和研發投入。
我國動物保健行業2012 年市場規模約430 億元（68美元），行業集中度相對較低，同質化競爭非常嚴重，危機四伏，收購兼并暗流涌動。動物保健產品、技術、服務、規模等與國際動物保健巨頭存在較大差距。
第6篇：如何開發新的市場范文
2013年，對于全球奢侈品市場，注定不平凡。這個行業在頭頂光環多年后，第一次感到了壓力，很多機構甚至用“遇冷”、“崩盤”、“冬眠”來描述這股實際始于消費升級與商業模式變遷的市場振蕩。而2014年，對于各大奢侈品牌，注定是新的開始。
奢侈品市場經過最近幾年的發展，一些現象讓我們不得不面對。傳統品牌一統天下變成品牌多極化，互聯網快速發展所帶來的信息透明化，大數據所催生的某些小眾產業的規模化，消費群體的擴大給奢侈品牌帶來的大眾化與時尚化，商業模式由C2C和B2C走向C2B，傳統零售模式變成體驗模式O2O，一切一切，似乎都是在一夜之間發生的。
中國人作為核心新消費力在全球范圍的崛起，更是突破了很多奢侈品牌負責人的管理經驗，如何面對中國市場，面對中國消費者，便成了奢侈品牌管理的最大課題。
21世紀，無疑是商品經濟高度發達的社會，此時，有兩點深刻影響著商業社會的發展軌跡，一是消費能力，二是消費心理。物質生產極大豐富，人們生活富足，是消費能力強的表現，由此也支持了全球奢侈品市場多年來的高速增長，但是，人們往往會忽略或者輕視另一點，即消費者消費心理的變遷，或者說是消費者的成熟和發展。
作為行業先鋒的LVMH、RICHEMONT、KERING、SWATCH以及愛馬仕五大集團，無疑他們的發展是市場的風向標，他們近十年所走過的歷程也是全球奢侈品行業的大勢，本期財富品質用獨家數據以及獨家觀點解讀奢侈品財報2013。
財富品質解讀
一、2013年，全球奢侈品市場雖然面臨諸多壓力，市場發展同比整體放緩，但是市場總容量仍達到創紀錄的2170億美元，全年增長率達11%。但是，五大奢侈品集團2013年平均增長率不到8%，低于奢侈品行業平均增長率。
結論
1消費的多元化和個性化正導致奢侈品市場品牌多極化趨勢，高端小眾定制類品牌正迎來更多機會，也正是他們支撐著全球奢侈品市場2013年的雙位數增長。
2傳統奢侈品大牌雖然對奢侈品市場仍然具有絕對影響力，但是其影響力正在逐步降低，幾大奢侈品集團在全球奢侈品陣營的占比正在下降。
3各大奢侈品集團品牌收購業務頻繁，新進入的品牌為集團銷售額的增長貢獻較多，而原有支柱型品牌銷售增長率下滑嚴重。
財富品質解讀
二、產品多元化和全球性擴展仍然是奢侈品集團2013年的主旋律，很多奢侈品牌的增長較多來源于新產品的開發和新興市場的擴展，平均保持9%的開店增長率。
結論
1開發新品類和擴充產品線等產
品多元化方式讓奢侈品牌擁有了更多利潤增長點，但是品牌價值降低，客單價進一步拉低。
2經典款的吸引力正在降低，時尚化因素受到更多消費者青睞，奢侈品牌正在以更快速度推出更多更具時尚化因素的產品，包括開發新的產品品類和產品線。
32013年奢侈品牌進一步全球擴張，雖然很多品牌暫緩了成熟市場的開店速度，但是市場擴展投入并未降低，新興市場繼續開店，并且加大了原有門店的改造和擴充投入。
三、隨著全球中產階級陣營繼續龐大，奢侈品核心消費者陣營繼續加強，奢侈品正成為更多消費者的必需品，但是，傳統奢侈品牌的核心消費者正在加速流失，新興奢侈品牌正在分流大量客戶。
結論
1通過向新市場的擴展，一線奢侈品牌的客戶數量急劇增長。
第7篇：如何開發新的市場范文
提起雷貝斯托，業內人士耳熟能詳。然而鮮有人知曉一個歷史：登月第—人踩在月球上的靴子，是采用雷貝斯托的材料做成的。“那個時候市場觀念沒有現在強，否則可以注冊個腳印品牌。”雷貝斯托所屬齒輪箱控股有限公司市場銷售副總裁Reinhard Brinkmeier這樣表示。美國雷貝斯托傳動產品有限公司北京代表處首席代表盛強笑言：“月亮上第一個腳印也可以說是雷貝斯托的腳印。”
雷貝斯托始建于1902年，具有100多年的歷史，分有不同的業務范疇，從制動材料到變速器的濕式摩擦材料，后來成立獨立公司。從1940年第一臺變速器產生至今，該生產商一直是自動變速器設計的參與者。Reinhard Brinkmeier表示，“雷貝斯托的特色是致力于工業的革新及提供市場方案。一直在開發新產品，這就是我們為什么做OE市場同時也做售后，這有利于得到第一手的反饋。主機市場需要成熟的技術，我們在售后市場先行一步多做研究和探索。有了革新的方案，我們在后市場做一些嘗試。4年前，我們推出一款具有特殊油槽設計的GPX產品，產品在市場上大獲成功；2015年我們將向市場推出新一代HT產品，這款產品將首先用于豐田、通用、福特系列。”
在一番專業而細致地講解變速器摩擦技術后，盛強說：“這里聽似簡單，實則包含很多的設計，這款特殊油槽設計是通過動態流體力學混合技術及復雜的模型分析和有限元計算分析而來。它決定了變速器的舒適性和耐久性。市場上做的假件，只知其然，不知其所以然。”
面對中國市場的復雜，外來品牌如何實現本土化？Reinhard Brinkmeier表示，“中國市場肯定是全世界一個重要的市場，預計未來的五到十年里，中國市場會爆發，尤其與我們相關的市場。我們即要跟著這個重要市場，也要保證知識產權，選合適的機會在中國進行投資，用美國的團隊來支持中國市場。”
第8篇：如何開發新的市場范文
內容摘要:電子商務是一種全新的商務模式，在全球引發了生產方式的重大變革。隨著企業信息化和互聯網技術的高速發展，電子商務已經成為當代企業競爭的關鍵手段。面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境，企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新成為市場競爭的熱點。本文基于此，分析了電子商務環境對企業傳統商業模式的影響及其創新思路。
關鍵詞:電子商務 企業 商業模式 創新
電子商務的迅速發展推動世界經濟進入全球化狀態，縮短了產品生命周期，企業為了生存下去，就要不斷創新商業方法與產品，使自己與競爭對手相區別，實現產品與服務的差異化，并在生產過程中減少成本，增加客戶價值，而這一過程也就是商業模式的創新過程，電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流與商務流，協調并減少物流成本。在網絡經濟條件下，企業面臨的巨大挑戰是如何具備敏銳的意識、利用電子商務創新商務活動，獲取長期利潤，對商務模式分析的價值在于讓企業集中思考在商務活動中各種要素如何有效組織在一起，如何整合內外部資源。
電子商務對傳統商業模式的影響
面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境，企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此，企業在現有模式的基礎上，順應電子商務發展的大趨勢，以推動企業模式創新，培養持續競爭優勢。
(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代，由于技術的高速發展與進步，加快了很多新興行業的產生和發展，尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響，如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代，傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況，商業企業要想保持以往的競爭優勢，必須順應時展，積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下，消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格，還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下，消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務，減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等，這就大大降低了消費者的購買成本。并且，電子商務時代的重要特征是電子通訊，這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村，人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水，而是在瞬間就能實現信息的傳遞，這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢，從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況，企業只有不斷在產品的差異性上下功夫，從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式，才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代，供求關系依然存在， “有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此，在上文的論述中，消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品，更加注重產品的差異化生產。
與此同時，由于互聯網絡在人們生活中的日益重要，同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性，使得消費者深陷其中，特別是都市的上班族們，無論是理財，還是購物休閑，都會借助互聯網，即時通訊軟件改變了人們的溝通方式，看電影可以通過互聯網在電腦前實現，而不用去電影院了，這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務，以保證企業的正常發展。
綜上所述，電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊，我國企業必須適時調整戰略方向，及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢，實現可持續發展。
電子商務環境下企業商業模式的創新思路
(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體，商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用，仍需進一步引導創新要素向企業集聚，引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是，要注重企業與信息化技術的融合發展，據統計，美國企業40%的創新是技術創新，60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術，從而提升傳統產業，開發新市場。因此，新商業模式并不排斥傳統產業，正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間，再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發，通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力，而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來，我國的科研成果難以在市場獲得成功，然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新，但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合，關鍵在于創新商業模式，讓市場接受技術研發成果，促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動作用之外，各地政府部門應該健全審批辦理協調機制，推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護，并且要善于通過孵化器來培育新商業模式，合理規劃，引導投資資金。對于商業模式創新企業，可設立相應的評比稱謂，同時享受相應優惠政策，以充分享受政策扶持。并且，政府部門也應該加強政務信息化建設，進一步將政府的公共服務產品外包給企業，這樣一方面推進了政府服務機制的改革，另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域，而在今天，商業模式的創新比技術創新更重要，商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道，以新技術為手段創造新的市場，把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑，將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店，從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值，成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作，則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在，大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才，以適應商業模式創新的需要。
創新商業模式只是一種發展手段，電子商務中的互聯網也只是一個途徑，因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而，創新的目的在于發掘新的市場需求，同時建立新的競爭優勢，但是創新不是萬能藥，也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代，企業只有在現有模式的基礎上進行創新，才能培養持續競爭優勢，獲得成功。
第9篇：如何開發新的市場范文
有經驗的業務員說，在市場上出差時，只要每天晚上睡覺前問自己幾個問題，定會找到“為什么我的銷量上不去”這個難題的答案。你知道是哪幾個問題嗎？
業績差的時候，業務員總是很苦惱和郁悶：為什么市場靜悄悄的？為什么沒有發貨和回款？為什么總有完不成的指標？為什么我的銷量上不去？我自己業績差的時候，也會反問自己：為什么我的銷量上不去？問題到底出在哪里？
其實，越是業績差的時候，越容易陷入惡性循環：
首先是領導整日給你施加壓力，催著你發貨、回款，催著你趕上團隊業務進度，卻還不審批你交上去的市場費用，不給促銷政策和禮品——沒有銷量還想著花錢，沒門！
然后是業務員自己業務受挫，積累了很多市場問題沒有及時解決，拿不了多少獎金，沒有積極性，只能是自怨倒霉：分到這個爛市場，獎金少得可憐，今年一年算是白干了！
再就是客戶也不買賬，抱怨頗多：你業績差是應該的，促銷政策太少了，支持力度不夠，賒銷額度還應該放寬，要不怎么指望我賣你的貨？現在市面上產品同質化這么嚴重，我賣誰的貨不是賣？賣誰的貨不是照樣賺錢？
業務員就是憑銷量說話、憑數據證明自己的，正所謂“銷量為王”。所有目光聚焦在銷量領先者身上，優勢資源都集中在業績一流的業務經理手中，更多的費用用于他們的市場和客戶，更多的文件審批亮著“綠燈”，更多的支持和領導關注。投入大了，銷量再次一路領先。
而業績差的業務員自然是心灰意冷，挫敗感油然而生，孤獨、無助、迷茫，甚至想到放棄……一想到回公司參加全體業務員例會或公司組織的聚會，看到一雙雙自豪而燦爛的笑臉，頭就抬不起來了，自己看自己都像是一只被霜打過的茄子。
或許做業務從來都是如此：業績好的人腰桿挺得直，說話有底氣，行事有霸氣；業績差的人自然無地自容，說話沒自信，做事也放不開手腳。
業績暫時落后并不可怕，怕的是業務員失去信心和動力。業績差的時候如果失去信心，就等于失去了一切，因為信心全無，如何重整旗鼓，東山再起？所以，信心是業務員迎難而上的首要條件，任何時候，我們都不能丟失掉信心。
可以肯定的是，銷量不會無緣無故地停滯，也不會無緣無故地增長。作為一名合格的銷售人員，一定要做到“只為成功找方法，不為失敗找理由”，這樣才能找到努力的方向。
“為什么我的銷量上不去”既然正面難以回答，那么我們不妨反過來思考這個問題：增加銷量有哪幾種途徑和方法？你或許就有一些答案了。
開發新客戶
開發新客戶，就是補充新鮮血液，增加客戶數量。客戶猶如產品輸出的管道，每個客戶都有自己的銷售渠道和終端網絡，合理開發新客戶能夠滲透到新的網點和潛力市場，消滅空白區域和空白市場，增加產品的覆蓋面。
投放新品規
投放新品規，包括新產品和不同規格的產品、不同類型和定位的產品，增加產品數量。品規數量的增加，易形成產品結構，組成豐富而齊全的產品線，抵制競爭對手的沖擊，產品更加容易上量。
宣傳推廣
通過海報、單頁、噴繪、條幅、KT版、電視廣告、專柜、示范田、農民會等，加大宣傳推廣力度，增加公司和拳頭產品的知名度，讓更多的消費者能夠認識和使用產品，能夠記住公司和拳頭產品，并使之成為區域品牌。
促銷活動
無論是針對經銷商的訂貨會、新品上市會，還是針對終端零售商的促銷活動，目的都是通過讓利來提升產品的銷量。而針對消費者的終端促銷活動，是基層業務員需要策劃和執行的常規工作，目的也很明確，一是增加初次購買消費者的人數，二是增加消費者單次購買量，三是鼓勵老客戶重復購買。
單品上量
選擇一個符合區域市場情況、有潛力的優勢產品，集中人力、物力和財力，采取一切辦法和手段，推動單品上量，把一個產品做透、做精、做大，形成一定的影響力，使之成為區域品牌產品。然后以點帶面，帶動其他產品的銷售。許多顧客是相信眼見為實的，他們往往是用好了一個產品才會接受這個公司的其他產品。
客情關系
建立良好的客情關系，快速融入客戶公司的團隊，和客戶打成一片，甚至成為客戶的朋友和知己。客戶認可了你，在同等的條件下，多賣你的產品不是問題，主推你的產品更不是問題。
值得一提的是，很多優秀的老業務能用專業能力建立緊密的廠商合作關系，做客戶的參謀和顧問，幫助客戶解決問題和開拓市場，為客戶的生意出謀劃策，所以，他們業績優異，甚是風光。但這顯然不是一朝一夕就能達到的境界。基層業務員更需要從良好的客情關系著手，熟悉市場情況，多做市場基礎工作，提升產品在終端的表現，積累市場操作經驗和能力，向專業的方向提升自己。
打造樣板市場
聚焦資源，集中人力、物力、財力，針對重點客戶——重點產品——重點區域——重點時期，要重心明確，抓住關鍵節點，進行項目化運作，放大自己的優勢，打造成功的樣板市場，做區域老大，制造出轟動效應，以點帶面，影響周邊市場客戶的積極性，從而帶動周邊市場產品的銷售。
事實上，每個業務員都有自己增加銷量的辦法和訣竅，我們可以一一羅列出來，也可以利用頭腦風暴的方法來收集有效增加銷量的方法，但一定要在上面的基礎上進行細化，成為可執行、可量化、可考核的工作和動作，否則就很難檢視，很難見成效。
值得我們深思的是：如果我們在市場上出差，工作一天，沒有做以上增加銷量的工作內容或其中之一，那就說明我們這一天并沒有為增加銷量而努力，無論是短期的銷量還是長期的銷量；如果我們在市場上出差，工作一天，能夠做到以上增加銷量的工作內容或其中之一，那就說明我們這一天是有卓有成效的，工作是有價值的，有為增加銷量而積極的行動，哪怕是銷量暫時落后，但堅持下去，增加銷量只是時間早晚的問題，業績迎難趕上將成為必然的事情。
因此，今天的工作做的如何，是否能夠創造銷量，是否能夠幫助提升銷量，我們可以建立一個相對粗放的評判標準，并以此來評估自己的工作成效。具體做法是：在市場上出差的時候，我們只需要每天晚上睡覺前問自己幾個問題，定會找到“為什么我的銷量上不去”這個難題的答案，定會幫助我們做更加有成效和有價值的工作。
