公司的生產成本管理精選(九篇)

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第1篇：公司的生產成本管理范文

［關鍵詞］基層公司;成本管理;控制

1簡析成本管理與控制

基層公司的成本管理與控制是一個非常復雜的管理過程，需要對經濟學、數學和統計學對公司的運營成本展開詳細的計算，得到公司的實際成本。在此基礎上進行深入研究，通過有效地手段來降低公司經營生產成本。從廣義上來說，公司成本管理與控制涉及公司經營的方方面面，例如人力成本、管理成本、生產成本、影響成本和與之相關的一系列成本。而從狹義上將公司的成本只包括生產成本，即生產某一種產品需要消耗多少原材料、人工、能源及設備損耗。而成本控制和管理就是研究如何盡可能地降低公司各方面的成本，確保公司在合理的范圍內降低成本，為公司贏得更多的利益。

2基層公司的成本管理與控制現狀

2.1基層公司缺乏成本管理與控制的觀念

基層公司由于受到上級公司的管理，在經營和管理上只要遵從上級公司的管理和指令即可，并不需要很多具體的管理工作。這就使得基層公司并沒有成本管理和控制的觀念，因為消耗多少成本和最后有多少產出對于基層公司的運營和發展并沒有很大影響。所以很多基層公司都抱著只要完成上級公司所交代的任務即可的觀念，對于本公司的成本問題沒有深入研究，也沒有做出改變的動力，這就使得基層公司的成本管理相對比較落后。

2.2缺少合適的成本核算方法

想要對公司成本進行管理控制，就需要對公司現在的運行情況和成本情況有一個詳細的了解。特別是對公司的成本要進行詳細全面的核算，而基層公司所涉及的成本內容比較繁雜，對于這些經營生產成本如何進行核算，并把它們具體均攤到產出上是一個重要問題。而很多現在正在使用成本核算方法事實上已經過時了，無法適應當今公司成本快速變化的現狀，這就使得基層公司對自己的成本沒有一個很好的把握，缺少把握也就無法進行成本管理與控制。

2.3成本控制方法不得當

成本控制需要得當的方法，哪些成本是可以削減的，而哪些成本是必須保留的，這都是成本控制過程中需要詳細了解的，對于可以控制的成本可以大規模削減，而對于涉及產品質量或是公司正常運行的成本是一定不能夠減少的。很多公司缺少正確的成本控制方法，不能夠采取正確的方式控制成本，使得公司不該被削減的成本削減了，而應該削減的成本卻依然存在，影響了公司的正常運行。

3基層公司成本管理與控制的重要性

3.1保證公司的經濟效益

基層公司雖然個體較小，但是正是這些基層公司共同構成了公司的總體，這些基層公司共同影響著整個公司的效益情況。降低基層公司的成本也就是降低整個公司的成本，對于公司的效率來說，最直接的兩個影響因素就是收入和支出。現在很多公司都面臨著嚴峻經濟形勢的考驗，這使得它們很難獲得很高的收益，市場拓展艱難，這些公司就只能夠從自身找原因，盡量降低公司的運營成本和生產成本，減少支出。加強基層公司的成本管理與控制可以有效地減少支出，保證公司整體的經濟效益。

3.2保持公司的市場競爭力

現在中國已經建成全面市場化經濟，這種情況下經營相同業務的公司非常多，很少有企業能夠進行壟斷經營，這就使得這些公司都要面對激烈的市場競爭，這種情況下很多企業因為無法應對激烈的競爭而破產倒閉。在現在不斷嚴峻的經濟形勢下，如何保持公司的市場競爭力已經成為很多公司面臨的首要問題。對公司進行成本管理與控制研究，可以幫助公司降低成本，這樣在銷售產品或提供服務時也能夠克服一個相對較低的價格，現在很多客戶對于價格非常敏感，往往都是選擇價格最低的產品，特別是在質量相差不大的情況下。因此，基層公司對成本管理和控制進行研究能夠有效地保持公司的市場競爭力。

3.3推動企業研發與創新

現在公司的同質化競爭嚴重，大量公司都在從事著類似的業務，這就使得這些公司不得不盡量壓低自己的價格以獲得更多的訂單。這種情況下很多公司的利潤水平都非常差，甚至有很多公司處于保本甚至是負債運行的經營之中。研究公司的成本管理與控制，使得公司可以節省下來的成本投入新產品的研發之中，并且創新性地推出更多更好的產品，使得公司能夠走在同行業的前列，為公司贏得更多的利潤，因此形成一個良性循環，使得整個公司的經營和發展都處于一個良性軌道上。

4基層公司的成本管理與控制方法簡析

4.1制訂成本管理計劃

基礎公司要針對自身情況制訂一個切實可行的成本管理計劃，首先要對公司的經營管理狀況有一個詳細的了解，必要時可以邀請專業的人員或者對本公司的總體情況進行深入考察，并為公司提出一個成本考察報告，對公司的成本進行研究，在此基礎上制訂成本管理計劃，并且要嚴格執行這個計劃，并根據實際的運行情況及時進行修正。

4.2樹立成本控制觀念

過去的基層企業并不注意成本控制，這是因為在這方面公司沒有嚴格的獎懲制度，基層工作人員也就對成本控制缺乏足夠的意識，企業應該在這方面加強對員工的培訓，教育員工如果企業沒有良好的發展，員工也就不會有良好的收入，甚至可能會因為公司經營不善而失去工作，使得每個員工都能樹立起成本控制觀念。另外，公司也應該建立起有效的獎懲制度，對于為公司降低成本的員工進行獎勵，而對于不遵守規章制度，有意浪費公司成本的員工給予懲罰。

4.3改進成本核算體系

為了應對公司成本管理與控制的需要，公司應該引進現代化的成本核算體系，通過新型成本核算方法來對企業的綜合成本進行核算，核算內容不僅限于公司的生產成本、運營成本，還需要考慮到公司的營銷成本、售后成本、研發成本等一系列成本。現代化的成本核算體系可以幫助公司對自身的成本有一個更詳細和透徹的了解，幫助公司以此為依據來進行成本管理與控制。

4.4盡可能地減少不必要之處

很多基層公司存在著成本浪費的現象，很多不必要的支出每天都在產生，特別是一些細節之處，非常容易產生浪費。例如很多公司的燈光一直都保持著全開的狀態，無論是白天還是晚上，而天氣不是很熱的時候空調也控制室內溫度在很低的水平，這就浪費了非常多的電。另外，還有一些公司在打印時只使用單面打印，另一面完全空白，這就白白浪費了很多的紙張。這些細節之處看起來并沒有產生很多成本，但是積少成多會浪費很多成本，這都是需要基層公司注意控制的。

4.5提高產品與服務質量

產品與服務的質量同樣也是成本控制和管理需要重視的部分，產品與服務質量關系到公司的核心競爭力，而如果產品與服務質量不好，必然會造成很多返廠或者退單，這都需要公司重新進行處理，大大增加了公司的成本。所以無論是為了提高公司的核心競爭力，還是為了公司的成本控制與管理，都要改進產品質量與服務質量，確保客戶滿意。

5結論

當前的經濟形勢非常嚴峻，很多企業都要面對激烈的市場競爭，而想要提高企業的核心競爭力就要對公司的成本進行管理與控制。很多基層公司的成本管理控制意識不強，而且方法不得當，造成了很多浪費。針對這種情況，本文提出了一些具體的解決方案，希望可以為基層公司的成本管理與控制提供一些行之有效的建議。

參考文獻:

［1］姚寶玉.加強企業成本費用預算控制的探討［J］．中國證券期貨，2011(7)．

［2］湯谷良.孫亮.大力推進預算管理細化財務控制———濰坊亞星集團全面預算管理的評析［J］．財務與會計，2010(10)．

第2篇：公司的生產成本管理范文

一、SJ公司簡介

SJ公司成立于1993年，主要經營機械設備制造，機械加工等業務。經過近20年的發展，SJ公司的資產規模已達200億，SJ公司的高速增長始于2007年的產業群重組搬遷，公司在重組搬遷后以精益思想為指導，重新布局廠房、生產線與相關人員。同時，借助于精益生產的方法和工具，對實施精益生產方式中的企業文化、組織結構、營銷以及質量管理等進行設計。通過調整組織結構、員工精益生產培訓、強化生產現場管理、推行全面質量管理等手段，走出一條獨特的又切合實際的精益之路。在SJ公司精益生產深入推廣過程中，原有的會計核算方式與管理模式就突顯出了不足與缺失，在很多情況下無法滿足日趨精益化的管理要求。

二、SJ公司實施精益會計前的會計信息決策系統

（一）基于標準成本的成本核算體系

SJ公司成本管理以產品為導向、以標準BOM和工藝路線為核心、以標準成本核算為手段。標準成本系統是由標準成本、差異分析和差異處理三個部分組成，當標準成本制定好后，就需要進行差異分析，將實際成本分解為標準成本和成本差異部分兩部分。設備利用率和人員利用率在標準成本系統是衡量業績的關鍵，半成品和產成品都是庫存作為資產。為了符合成本控制的要求，管理者就必須讓生產設備全部用于快速生產，產量越大，單位成本就越低，機器人工使用效率越高，以生產推動銷售，從而獲得利潤。

在精益生產逐步推進的過程中，SJ公司發現傳統的成本核算突顯兩個方面的問題：一是忽略了庫存的潛在成本，把庫存作為順利生產的保障，甚至用庫存來緩解生產中發現的問題。而精益思想認為，企業應根據客戶需求保留存貨，庫存的存在掩蓋了企業中的問題，阻礙經營結果的改善。二是忽略了其他流程的成本問題，只關注生產環節上的成本問題，在日趨激烈的市場環境下，競爭已經從單件產品或服務的成本競爭向整個價值流的成本競爭擴展。精益思想認為，企業價值流中各環節如供應商采購、分銷商、顧客等應該合理且有效地安排和配置資源，使企業整個價值流的成本低于其他競爭者。

（二）基于傳統評價指標的業績評價系統

SJ公司發現基于傳統評價指標的業績評價通常只關注歷史結果，無法及時滿足公司對主要財務信息的需求，且易導致非精益行為的產生，如通過大批量生產，促銷的形式，增加利潤。同時產生大量存貨，這會減緩產品流動并延長生產周期。與此同時，要浪費大量的時間收集相關數據，當公司實施精益生產時，信息收集任務更加繁重。傳統業績報告每月公布一次，報告頻率小不利于實時監管。

三、SJ公司精益會計決策信息系統的構建與應用

（一）精益成本核算體系構建與應用

精益會計的核心是價值流效益最大化，SJ公司以客戶價值增值為導向，融合精益設計成本管理、精益采購成本管理、精益生產成本管理、精益物流成本管理、精益服務成本管理等價值鏈創造各個環節，利用ERP為技術手段，對企業價值流成本進行核算。

1.精益設計成本管理。SJ公司為最大限度地壓縮成本，從產品設計源頭入手，著眼于企業目標利潤，在產品開發階段重點推進精益設計，將精益理念貫穿于產品設計的全過程。

2.精益采購成本管理。近幾年，SJ公司致力于采購供應鏈整合，結合供應商供貨質量、技術、服務和價格等綜合競爭實力，評定供應商選擇范圍，打造供應商戰略聯盟合作，建立健全采購體系，規范采購行為，在保證供貨質量的前提下，使采購成本降到最低。

3.精益生產成本管理。SJ公司注重推行精益生產管理，對生產人員定期開展精益培訓，傳輸精益生產管理理念。同時，依賴精益生產管理，尋找并消除生產環節中的一切浪費行為，實現精益生產成本管理。

4.精益物流成本管理。SJ公司堅持以客戶為中心，確定不間斷、不等待、不發出廢品的行動理念。為實現物流成本最小化，公司將各產品線物流資源進行整合，實行歸口部門管理，即成品物流部。成品物流部對物流公司進行擇優篩選，統一管理和考核，在產品存儲、運輸線路、時間節點、車輛及人員配備等各方面做到成本最優控制，實現精益物流成本管理。

5.精益服務成本管理。SJ公司堅持以客戶需求為中心的服務理念，打造由傳統機床制造商向現代工業服務商的全面轉型。公司整合服務資源，在滿足客戶價值需求的基礎上，做到服務成本最小值，減少服務成本的浪費，實現精益服務成本管理。

從價值流的重要性角度來看，價值流又分為“主要價值流”和“支持價值流”，主要價值流包括：產品設計、顧客約定、分銷后勤、生產及營銷。支持價值流包括：采購、經營融資、人力資源、設備管理及信息技術服務。價值流成本是整個價值流中的所有耗費，所有成本都是直接成本，沒有直接成本和間接成本之分。價值流之外的成本不包括在價值流成本內，它們被看作是企業的維系成本。SJ公司對維系成本同樣進行預算和控制，但并不進行分攤，這些成本將在損益表中作為維系成本予以報告。

（二）精益業績評價體系的構建與應用

精益業績評價體系是精益財務體系的重要組成部分。傳統的精益業績評價體系通常包括員工工作效率，機器利用率和其他一些差異指標（如人工工資率，制造費用分攤率，成本差異率等），一般按月。因此，不論是在內容的精細度還是考核信息的及時性方面都無法滿足企業精益生產的需求。

精益業績評價體系需要更精細化的考核，即單元考核系統。精益業績評價指標的目的是進行持續改進，既反映企業價值流的運營成果，又可以促進改革。在精益生產環境下，SJ公司信息收集工作一般由單元內的工作人員手工完成，由這些信息生產的報告就可以實時在單元內的白板或可視屏上。這些指標的形成直接源于公司的企業戰略，激勵企業員工實現公司的戰略目標。SJ公司的戰略目標主要體現在“降低成本，提高市場份額”、“為客戶提供最優質的產品和最優質的服務”、“縮短供貨時間，為客戶贏取時間價值”等方面，結合戰略目標逐一制定價值流目標，再匹配價值流指標以及各作業單元指標（包括采購單元、生產單元、銷售單元、售后服務單元和財務單元）。新的精益生產單元業績指標包括生產效率、設備能力利用率、小時報告、產品入庫檢驗合格率、廢品率、返工率、質量事故、在產品/標準在產品、采購完成率、錯誤采購次數、按時裝運率、裝運差錯率、平均維修成本、客戶滿意度等等。此外，SJ公司較好的結合了財務指標與非財務指標，認識到非財務指標是對財務指標的有益補充，且非財務指標可以作為財務指標的前導性指南，在一定程度上把握好財務指標和非財務指標之間存在一種平衡關系。

第3篇：公司的生產成本管理范文

決定企業盈虧的最直接因素一是產品的價格二是成本。在市場經濟條件下，產品的價格主要由供求關系決定，產品價格的高低是不依企業意志為轉移的，除少數壟斷行業外，一般情況下企業只能被動地接受市場價格。因此，能否取得成本優勢就成了決定企業興衰成敗的關鍵。鞍鋼附屬企業公司是改革開放初期適應大批回城下鄉青年就業安置的需要成立的集團型廠辦集體企業，主要從事鋼材深加工、工業性作業、為鋼鐵企業提供配套服務等傳統產業的生產。激烈的市場競爭使這樣一個以傳統產業為主體的老企業面臨著十分嚴峻的考驗。在對外招投標的過程中由于一些產品缺乏成本優勢，往往因為幾元錢的價格之差就與大量合同失之交臂。激烈的市場競爭使成本管理這個老話題成為全公司上下亟待解決的一個十分緊迫的新課題。為此，我廠從加強生產成本管理、規范生產成本核算入手，著力解決生產過程中的基礎管理和消耗控制存在的問題，大力推進企業管理方式由粗放型向精細型轉變。經過三年多的努力，取得明顯成效。具體做法是：

一、從企業實際出發，明確任務落實責任，建立和完善生產成本管理體系

為了提高認識形成共識，我們把加強生產成本管理、規范生產成本核算作為企業管理的核心業務之一，列入了全公司的重點工作議程。按照科學規范和從嚴管理、細化管理的要求，對各生產單位成本管理的現狀進行深入系統的分析。首先對成本管理的薄弱環節進行必要的整頓，健全管理體系、完善管理制度、細化管理內容、強化控制措施。將生產成本的分析、預測和生產成本的預算管理納入各業務部門的主要職責范圍，對主要產品和重點生產項目實施目標成本管理。嚴格按照會計制度進行成本費用的歸集、分配與核算，力求使每一項成本費用都處于受控狀態，確保成本核算及時準確，真實反映每一項產品和生產（作業）項目的物資消耗及成本費用的真實水平。

在保證產品質量前提下，最大限度降低消耗、壓縮生產費用，提高人力物力資源的利用效率。把降低單位成本或百元產值的成本費用率，即直接材料、直接人工費、制造費用所占比例列入各業務部門及各崗位主要職責。在積極推進加強生產成本管理、規范生產成本核算的過程中，從提高自我完善自我發展能力的角度，著力抓好經營管理方式轉變這一關鍵環節，立足當前著眼于長遠，注意從根本上解決問題。

（一）建立健全與本單位生產特點相適應、科學規范、運行高效的生產成本管理體系

生產成本管理是一項系統性綜合性非常強的工作，貫穿生產經營的全過程，單純依靠個別部門和少數人抓難以取得實效。首先，要求各級領導要高度重視這項工作，始終當成一件大事來抓，對廣大職工普遍開展增收節支降耗教育活動，樹立全員節約意識，發動全體職工共同參與。對企業內部的各項管理進行必要的整合，建立強有力的成本管理工作體系。其中包括組織領導體系、生產成本預算管理體系、物資消耗與成本費用控制體系、成本信息的采集傳遞及信息反饋體系、成本指標的考核評價體系，以及日常管理制度和具體工作規范。重點解決好生產消耗及費用控制關鍵環節的管理缺位問題。

（二）大力推進管理方式的轉變，變粗放管理為精細管理、變事后管理為事前管理，實現生產成本的全過程控制

針對一些基層單位存在的以包代管、成本管理部門職責不清、消耗記錄不規范等現象，通過完善企業內部經濟責任制，把生產成本的管理與消耗控制切實納入經濟責任制考核的重要內容。杜絕在收入實現后倒裝成本、人為調整消耗指標的錯誤做法，嚴格按預算和定額控制消耗、按目標壓縮成本，注意從根本上解決物資消耗的粗放管理現象。強化生產成本的流程管理和過程控制，對每一項成本管理業務流程進行標準化設計，把車間、廠部及各職能部門的成本管理工作統一銜接起來，明確分工，落實成本管理流程各環節的日常工作責任，做到每個部門（車間）都有明確的職責、每個崗位都有具體的指標、每項成本消耗都在嚴格控制之中。通過考核促進各項管理措施的落實，建立增收節支降耗持續深入開展的長效機制。

（三）貫徹生產成本三級管理責任制

公司對各單位的生產成本管理負總責，公司計財部、生產安全部、銷售管理部、組織人事部、技術部等業務部室按分工分別對全公司的成本核算、成本預算、物資（含能源動力）消耗、人工成本、定額管理等負責。分口對生產成本的業務管理實施監督、指導與考核。按照統一核算、分級管理的原則，把降低成本、壓縮費用的目標列入各單位的主要考核指標。明確各基層單位廠長（經理）是本單位成本管理的第一責任人，對本單位的成本管理及成本指標負全責。財務負責人、生產廠長等分管領導對日常成本核算及定額管理、消耗控制等負主要責任。財會、生產、勞資、供應、技術、設備等部門負責人，對成本核算、原燃材料消耗、直接人工和制造費用的控制以及生產成本指標負直接管理責任。車間（工段）是生產成本預算和消耗定額的具體執行部門，車間主任和工段長對工序成本負直接責任，將物資消耗和成本費用水平的高低與基層企業的工資總額及各級管理人員、現場工人的收入直接掛鉤。

二、加強生產過程的物資管理與消耗控制

各種原燃材料的消耗是生產成本的主體，杜絕浪費、合理控制消耗是成本管理的主要任務。在具體實踐中我們主要抓了以下幾個環節的工作：

（一）強化原燃材料消耗的計劃管理和過程控制

將生產過程中的各種消耗全部納入計劃管理范圍，實行年預算月計劃管理。月份消耗計劃是執行計劃，根據月份產品品種、產量計劃及單位消耗定額制訂。車間按月消耗計劃辦理領料手續并負責投料控制。每個生產車間都建立材料領用消耗臺賬，并責成專人逐日或按生產批次對領、投料情況進行登記。每一筆投料都必須按規定的方式進行計量并在當班生產記錄（或工作票）上做好記錄。每月月末車間根據消耗臺賬出具月份消耗報表。采購部門依據消耗計劃并綜合考慮庫存情況和資金條件，制訂月份采購計劃。

（二）嚴格出入庫管理，杜絕物資領用的不規范現象

對物資的出入庫業務實行流程化管理。要求物資的領用和出入庫必須完備手續，規范填寫、及時傳遞各種單據，杜絕壓票現象，確保單賬相符賬實相符。所有出入庫物資都必須按法定計量單位或公允的方式進行計量，為準確核算生產成本，及時反映各車間、各種產品的消耗創造必要條件。外委加工的材料和零部件，在外委加工完成后用于儲備或延后使用的，將外委加工費計入材料和零部件成本，登入實物保管明細臺賬，重新辦理入庫。財會部門在存貨總分類賬戶的庫存材料科目項下設立“外委加工材料和零部件”三級明細科目，專門用于核算此類業務，以保證生產成本數據的準確完整。

（三）加強殘次品及邊角料的管理和剩余原材料（備品備件）的退庫管理

對生產加工過程中發生的殘次品或在入庫檢驗時發現的不合格產品，及時查明原因并在車間（工段）當班生產記錄上據實登記。人為因素造成的移交有關部門實施責任追究或問責處理。對生產過程中一次使用產生的邊角料必須辦理繳庫手續，由供應部門統一回收集中存放。建立邊角料實物臺賬，對回收的邊角料進行分撿按類別登記上賬。其中有利用價值的在二次領用時按正常程序辦理出庫手續，沒有再利用價值的邊角料由廠部統一處理。涉及對外轉讓的必須規范操作，正常辦理檢斤出庫手續。對車間已經領出，因故沒有耗用的原材料或其他剩余物資，均及時辦理退庫手續。退庫物資的再領用必須列入物資消耗計劃。隱瞞藏匿剩余物資，應退庫不退庫私自處理的，按資產管理責任追究制度的規定予以嚴格查處。

（四）不斷深化細化定額管理，嚴格按定額組織生產

公司進一步修訂完善了定額管理辦法，規定下屬企業可直接選用同行業先進定額標準，或選用本企業最佳平均單耗水平作為初始定額標準，也可綜合采用技術測定法、統計分析法、經驗確定法等方法予以測定。各種物資的消耗定額每年修訂一次，通過修訂剔除不合理因素，使其不斷趨向先進合理。新產品新項目在投產準備階段就落實定額管理措施，先采取理論計算扣除合理損耗的方法制定初始消耗定額，初始消耗定額的試行期限一般不超過半年，在試行期限內隨生產工藝的調整優化及時進行修改。

（五）堅持月盤點制度和月物資消耗分析考核制度

車間主任、工段長親自掌握各項產品的消耗指標和當班的投料控制，并對原材料的正確使用負責。車間材料員對領用材料物資的維護保管及消耗臺賬的日常登記、實物發放負責。依據消耗臺賬對各班組的實際消耗量、結存量進行核對，按生產批次（單件生產的按件）及時統計計算該批（件）產品的消耗。如有剩余材料和邊角料，及時登記辦理退庫或繳庫手續。

每月月末由各單位財務負責人牽頭、分管生產和供應的廠級領導參加，組織供應、生產、銷售、財務等部門及車間對全廠結存物資進行盤點。根據盤點檢查結果由供應部門出具盤點表和當月物資消耗分析考核材料。及時向有關部門反饋信息，由相關部門進行月份績效考核。針對月盤點檢查出的問題，按業務分工逐一落實整改措施和部門責任、列入次月成本管理考核內容。

三、細化制造費用管理，落實具體控制措施

制造費用是生產成本的重要組成部分。為了便于日常控制，我們將制造費用分解成了16個具體指標，即車間管理人員工資、福利費、交通補貼與通勤費、折舊、燃料動力費（水、電、蒸汽、燃料）、機物料消耗、勞動保護費（勞保用品、防暑降溫費、保健費）、車輛養路費、低值易耗品、修理費、廠內運輸費、設計資料費、化驗檢驗費、租賃費、車間取暖費、其他間接費支出。按業務屬性歸口由各部門實行分類管理、分項控制。

（一）生產車間發生的燃料動力費（水、電、蒸汽、燃料）、機物料消耗、廠內運輸費、修理費、低值易耗品等，日常管理與控制由生產（設備）部門負責，化驗檢驗費的管理與控制由技術質量部門負責

車間管理人員和車間非生產人員的工資費用由勞動工資部門負責管理，根據月份生產成本指標完成情況和成本指標完成情況核發。

財會部門對各單位及各車間的折舊費、車間管理人員福利費、交通補貼與通勤費、車輛養路費、設計資料費、租賃費、車間取暖費、其他間接費支出實行限額控制，同時負責制造費用的會計核算與總額控制。

（二）完善部門職能，充分發揮專業管理系統的作用

充分發揮專業管理系統的作用，是落實生產成本三級管理責任制、保證日常工作持續有效開展的重要基礎。強化基層財會、生產、供應、銷售、勞資、設備等部門的成本管理職能，樹立其成本控制權威。對車間現場的能源機物料消耗實行量化控制，負責費用消耗定額的制定以及制造費用年月預算的編制、執行與考核。有關業務部門設立專人負責車間現場能源機物料消耗的日常監控以及有關數據的統計分析工作，及時向本單位財會部門和公司主管部門報送費用消耗資料。基層單位每月召開一次成本管理專題分析會，總結月份原材料消耗及制造費用各項目指標完成情況，安排次月工作任務和目標。

四、認真抓好直接人工費的規范管理與合理控制

直接人工是生產成本的主要組成部分之一，加強直接人工費的管理與控制，促進勞動生產率的提高，不僅可以相對降低生產成本，也是調動職工生產積極性的重要措施。

在推進加強生產成本管理、規范生產成本核算的過程中，全公司自下而上，對生產崗位設置及勞動定員進行了重新核定，對生產一線崗位進行了優化配置。在崗位設置和人員配備上，徹底摒棄過去安置型做法，貫徹效率優先原則，力求做到人員精干、布局合理，定員和生產規模相適應。主體生產車間、主要生產崗位全面實行競爭上崗，通過優勝劣汰把本企業的技術業務骨干充實到生產一線，在主體生產車間要做到不養一個閑人，沒有一個懶人。

全面推行勞動定額管理，完善人工費量化考核標準。勞動定額是事先制訂的人工成本攤銷標準和勞動效率考核標準，也是合理分配工資、準確核算人工成本的依據。特別強調，凡是生產作業量可計算的生產環節和生產崗位都實行勞動定額管理，勞動定額的制定和執行要有客觀可比性與可核查性。

針對一些單位工資分配與生產成本和勞動成果掛鉤不夠直接，人工成本占生產成本的比例普遍偏高等問題，我們將工資總額和經濟效益掛鉤、將個人收入與生產成本和勞動效率直接掛鉤，引導廣大職工人人關心節支降耗，通過提高勞動生產率的方式來增加個人收入、相對降低成本中的人工費比例。凡是能夠按量考核的生產崗位，都爭取實行計件工資制，在完成勞動定額的基礎上，按產量和生產作業記錄（或工時記錄）中登記的每一生產工人完成的實際工作量乘以單位工資含量（計件單價）計算個人計件工資；對連續作業、需要多人協作配合完成的生產加工任務，實行集體計件工資制，按集體完成的產量和作業量及額定的人工費標準計提工資，再根據每個人的技能和貢獻進行分配。對降低生產成本作出直接貢獻的，按節約額的一定比例提取節約獎，與計件工資一并計入職工應發工資，增強每個職工對完成任務、降低成本的責任性。

五、規范生產成本核算，提高成本信息質量

生產成本信息是否完整準確，是一個企業成本綜合管理水平的集中體現，同時也是正確評價成本管理各環節工作的主要依據。采購供應、生產組織、原燃材料消耗、設備的利用效率、勞動生產率的高低等最終都要反映到產品成本上。在抓好生產過程成本管理與控制的同時，建立健全企業內部成本核算制度，全面提高生產成本的會計核算水平，是企業領導尤其是廣大財會人員的重要職責。成本核算作為會計核算的重點內容和企業管理的核心業務，是一項政策性專業性都很強又很復雜的工作。國家頒布的會計制度、會計準則和稅法對生產成本的列支范圍、核算的程序方法、費用攤銷方式等都有明確規定。我們要求各單位必須認真貫徹執行這些規定，對本單位的生產成本核算的程序和方法進行強制規范，以保證成本核算質量。重點把握并抓好以下幾個方面的工作：

（一）明確生產成本核算的對象、原則及要求

以產品定價為目的，就要以產品的全部成本和單位綜合成本為核算對象，生產成本核算的主要目的是反映生產環節的消耗水平，為加強生產過程的消耗管理與控制提供依據。因此生產成本核算的對象是產品的制造成本，范圍只限于直接材料、直接人工和制造費用。期間費用即管理費、銷售費、財務費是直接生產過程之外發生的成本費用，不屬于生產成本核算范圍。我們強調，在成本核算時堅持貫徹合法性原則，成本列支范圍符合法律法規和會計制度的規定；堅持貫徹可靠性原則，對各部門及各工藝環節提供的成本數據進行認真審核，保證采用的成本數據真實可靠、與客觀實際相符；堅持貫徹分期核算原則，生產成本的核算期應與會計的核算期間相一致逐期進行，真實反映某種產品（作業）一定期間的生產成本；堅持貫徹配比原則，做到收入與成本費用相對應；堅持貫徹按實際成本計價的原則，生產中消耗的原燃材料、動力等按實際成本計價；堅持貫徹一致性原則，各期采用的成本核算方法必須規范統一，保證各期生產成本核算的口徑一致、方法連貫、相互可比；堅持貫徹重要性原則，在核算中對生產成本有重大影響的項目，重點關注力求精確，對次要的瑣碎項目則從簡處理，以利提高效率，減少成本核算的工作量。

（二）正確把握不同生產項目的特點，選擇合適的成本核算方式

產品（作業）成本是在生產過程中形成的，生產特點及產品類型不同成本核算方式也不同。把生產成本核算的一般程序和本企業的生產特點緊密結合起來，合理確定成本核算的適用方式，正確選擇核算方法是保證核算質量的前提。一些基層單位由于生產波動性較大，生產組織形式往往不夠穩定，成本管理不規范，成本核算也存在很大的隨意性。在深入系統分析的基礎上，我們根據各單位生產工藝的不同特點，將全公司主要生產經營項目大體劃分為三種類型：一是裝配式生產，二是連續式生產，三是工程、工業性作業、修理修配服務等生產類型。針對不同生產類型，分別提出了相應的生產成本管理流程和生產成本核算方式，要求各單位在對原有生產項目進行必要的梳理，然后對號入座，選用與本單位生產特點相適應的成本核算方法，從根本上扭轉了生產成本不規范不統一的狀況。

（三）認真把握成本核算要素，確保成本核算過程規范

無論什么樣的生產方式和生產類型，其成本核算的組成要素基本上是一致的。具體內容包括：成本核算對象的確定、成本項目及成本明細賬的設置、生產費用的歸集及計入產品成本的程序、分配標準、在產成品成本和產成品成本劃分、總成本和單位成本的計算等。缺少任何一個環節，成本核算就不可能正常進行，結果也不可能準確。在規范生產成本核算的過程中，我們非常重視成本核算組成要素各環節的工作，要求各單位對原有成本核算工作進行認真的檢查，凡是工作缺項的都要完善起來，凡是不規范的都要盡快規范，切實做到成本核算程序規范過程完整。各種核算方法雖然適用的具體生產類型不同，但都是建立在成本核算的組成要素之上，它們之間的差異主要表現在成本核算對象、生產費用的歸集及計入產品成本的程序、成本計算期的確定、產成品和在產品之間的成本劃分等四個方面有所不同。其中正確選擇成本核算對象是搞好成本核算的核心環節，成本核算對象是指為計算產品成本而確定的歸集生產費用的各個對象，是設置產品成本明細賬、分配生產費用和計算生產成本的基本依據。由于成本核算對象是成本承擔者，從一般意義上講，成本計算的對象最終總是產品。為了滿足中間控制需要，適應不同生產特點和管理目的，具體成本核算對象往往不同。單件或成批生產的裝配式產品，生產是按訂單或批別組織的，要求計算每張訂單或每批產品的生產成本，產品的訂單或批別就是其成本核算對象。在大批大量連續生產方式下，每道工序都有半成品，如果需要對工序成本進行考核，就要以每道工序的半成品作為成本核算對象；沒有中間工序或沒有半成品（或雖然有半成品和在產品，但數量不大價值也比較低）的連續生產，就應考慮把產成品作為成本核算對象。就我公司多數單位而言，一般把每種產品或每批產品或某一訂單作為成本核算對象，按對象計算生產總成本和單位成本；對于某些規格不同，但性能、結構、工藝過程和耗用原材料基本相同的產品，將其并為一類，按一個成本核算對象歸集生產費用，然后按照一定的比例進行分配，計算出各種規格產品的成本；生產量很小的次要產品（作業）或零星產品（作業）也可以合并作為一個成本核算對象，計算其總成本然后再按一定比例確定各單項成本。實物量難以計量的生產項目，其單位成本可以按百元產值成本的方式計算。在具體操作時，首先劃清主要產品（項目）和次要產品（項目）的界限，從產品（項目）的工藝特點和生產組織方式出發，合理確定本單位生產成本核算對象。在確定不同生產項目的具體成本核算對象時，要防止一刀切，注意針對性和適用性，按不同的成本核算對象分別設置成本明細賬、確定相應的成本分配方式和計算程序。

（四）正確選擇會計方法，提高成本核算的科學化規范化水平

生產成本的會計核算方法與產品類型、生產方式存在一一對應關系，有著內在的聯系。成本核算對象作為成本核算的核心，是由產品類型、生產方式和管理需要決定的，所有成本核算業務都要圍繞成本核算對象展開。成本核算對象不同，具體核算方法就不同。根據不同生產類型及方式，為了便于公司實施統一管理，我們確定了成本核算的三種主要方法：一是以產品品種為成本核算對象的品種法；二是以產品批次為成本核算對象的分批法；三是以產品生產步驟(或工序)為成本核算對象的分步法。要求各單位從本單位生產特點和強化成本管理的需要出發，對這三種方法進行深入細致的研究，從中選用或組合選用最適合的成本核算方法。對于生產類型不同，需要有多種成本核算對象的單位，允許同時選用多種成本計算方法。對于有聯產品和副產品的生產項目，如煤化工產品則采用分類法等成本計算的輔助方法計算成本。在選用生產成本具體核算方法時，要分門別類制定具體操作方案和實施細則，以增強適用性與可操作性，形成一套穩定的日常管理模式與成本核算運行方式，以利這項工作的持續深入開展。

第4篇：公司的生產成本管理范文

【關鍵詞】企業；成本管理；有效性；問題；對策

一、引言

隨著經濟的全球化趨勢，使企業面臨著來自各個方面的重大壓力，所以企業的成本管理對企業在市場中競爭力的提高具有重要的作用。如何持續提高企業的經濟效益，降低企業的經營成本，提高企業全體人員的成本管理意識，加強企業的財務審計力度，不斷的完善企業的采購控制管理，深化企業的財務集中管理制度，不斷的對成本管理實現有效的監督，促進企業的經濟發展及經營水平的不斷提高顯得至關重要

二、企業成本管理存在的問題

由于在當前我國的企業經營活動中，企業存在著對成本管理的理念認識不足，在成本管理上缺乏科學有效的管理方法，成本管理的預算制度不完善，企業缺乏市場觀念等，導致了企業在現有激烈的市場經濟條件下不能夠提高企業的經濟效益，同時成本管理人員的素質參差不齊，嚴重影響和制約了企業的發展及成本管理。而且在預算體系的成本的管理中，由于預算管理人員為了謀取某一方面的利益，達到某種目的，在實際的預算執行和考核中，人為的調節成本數據，嚴重的導致了成本核算失去了真實性，提供虛假的成本信息，給企業的成本管理造成了不利的影響。

三、如何有效的加強企業的成本管理來提高企業的經濟效益

1.完善企業制度，加強企業的成本管理

（1）通過加強公司的制度建設，不斷的加強總公司與分子公司之間制度執行的一致性，并且根據個別公司的特殊性制定更加嚴格具體的財務審批制度，不斷的加強制度執行的力度及財務檢查的頻次和廣度。（2）加強公司資金的管理，公司的財務審計部門嚴格按照公司的財務審批制度對資金進行有效的審計，充分發揮資金的利用價值，降低資金使用成本，保證企業能夠在激烈的市場競爭環境中能夠良好的發展。（3）加強財產管理，定期對公司及所有的分子公司進行財產的清查，并且由統一的部門對財產進行購置、用途等的檢查管理，實現企業財務審計與管理的統一，避免企業的財產出現浪費的現象發生。

2.以人為本加強成本管理，明確責任目標

（1）模擬市場核算，實行成本否決、全員成本管理的方法。具體做法就是實行成本倒推，測算出各項費用在單位成品中的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到班組和個人，層層簽訂承包協議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。成本控制計劃做細，小到一張記錄紙、一個小螺絲都要斤斤計較。加強公司全體員工的成本意識，在全公司范圍內倡導節約的觀念，不斷的調動職工的積極性，在成本的控制管理中，主動的做好自己本職的工作，控制企業的相關成本支出。（2）加強勞動力管理，節約人工成本，科學合理的安排組織勞動力，使企業的生產經營活動達到最大的經濟效益，并且生產經營活動中要避免出現管理的不到位，不合理的人工支出，導致人力資源浪費的現象發生。（3）規范生產經營規章制度，加大監督和考核力度，不斷的提高公司人員的成本節約觀念意識。（4）加大公司職員的培訓教育，不斷的提高職員的觀念意識及專業技能，加強對公司企業的文化傳播，促使職工與企業的價值取向保持一致，提高職工的文化水平及專業技能，促進企業的生產經營活動的順利進行，保證生產的安全和節約。

3.加強企業的財務審計，實現有效監督

加強企業制度的執行力度，不斷的加大對財務預算的監督管理，提高企業資金使用的效率，降低企業的經營成本。首先要嚴格的按照相關的規定制度進行，確保制度的落實，不斷的改善企業的管理模式，提高企業的管理水平，實現企業的財務制度化的管理。其次是企業成本管理的工作，應該根據相關制度對企業的采取進行嚴格審核，確保公司所有的財務數據的真實性。再次是加強對公司及子公司中內部財務審計的力度，降低企業的生產經營成本，為企業的發展提供更多有力的條件，發揮內部審計控制管理的重要作用，為企業的經濟發展起到降低成本，提高資產的利用效率，確保企業的快速發展得以實現。

4.加強員工成本控制理念 建立考核機制

在當今市場競爭激烈的環境下，公司要想生存和發展，如何真正取得成本優勢是關鍵.管理者及基層員工必須要對“成本控制”進行觀念上的更新。生產成本的日常控制關鍵是人員控制，生產員工應按產品的生產要求、加工工藝等規范進行操作，并要有集中精力生產以及保證產品質量達到技術要求水平的工作態度。一切的生產活動都是由人來操作的，工人的責任心和工作能力的強弱，認真負責的態度等“軟因素”將會對日常生產成本控制起到決定性的作用。但是，這些“軟因素”發揮作用的好壞是直接受企業的制度是否建立和健全、評價機制和激勵機制是否合理等因素所影響，因此企業建立和健全積極、良好的各項制度及考核機制至關重要。

四、建立完善的成本控制體系的主要途徑

第5篇：公司的生產成本管理范文

福建協力實施立足東南、積極開拓國內和國際市場的發展戰略，主要經濟指標連續四年以30％以上的速度遞增，發展目標是十五時期成為中國最大的電線電纜生產基地、新產品研發基地和出口基地，并在2010年進入同行業世界前10強。

為了應對激烈的市場競爭，福建協力通過戰略管理會計來支持企業戰略的制定、實施和評估，以建立企業長期的核心競爭力。具體而言，在搭建戰略管理會計體系、確定戰略目標、戰略成本管理、經營投資決策、質量成本管理與績效考核評價等六個方面進行了探索與嘗試。

一板斧：搭建體系

組織保障

有效的管理必須有與之相適應的組織機構。福建協力根據企業的實際情況，聘用了一名專家型人才作為戰略管理會計師，在職位上相當于助理財務總監，其不僅具有豐富的管理經驗及財務管理與會計知識，并且對電線電纜行業有較深入的了解。各職能部門人員在日常業務中接受直接上級管理的同時，還必須按照戰略管理會計的有關要求，提供戰略管理會計所需的相關信息。戰略管理會計在及時收集各方面信息的基礎上，提供相關的戰略管理會計信息，供總經理、財務總監及其他公司領導決策之用。

人員培訓

建立戰略管理會計組織體系之后，必須用先進的戰略管理會計理念予以支持，才能使其真正發揮作用。鑒于此，福建協力對企業高級經理人員和管理會計人員進行了系統培訓，強化相關人員的戰略管理意識、戰略管理信息支持意識，并使他們了解戰略管理會計與企業戰略管理的關系、在工作中必須注意的事項，以及需要收集和提供的信息。

信息平臺

在信息爆炸的時代，要從眾多的信息中獲取自己需要的，分析清楚自己及競爭對手的各種情況，沒有先進的信息系統是不可能辦到的。福建協力于2001年投資 100 多萬元建立了企業內部網，并在此基礎上建立會計信息系統和生產信息系統，從而實現了辦公自動化；設立專門的信息部門獲取有關行業和競爭對手的信息；2003年5月開始建立ERP系統。

二析斧：確定戰略目標

搭建戰略管理會計系統之后，戰略管理會計需要掃描環境，分析企業內外部價值鏈，并對競爭對手進行主要因素對比分析，進而協助公司管理層確定企業的戰略目標。

環境分析

環境是由顧客、競爭者、供應商、分銷商、政府和社會機構等眾對利益相關者組成。

首先，福建協力對行業產品結構進行分析。具體分析結果是，漆包線、電氣裝備用電線電纜所占比例有所下降，電力電纜、通信電纜比例有所上升。這一變化與上世紀90年代我國電力及通信事業迅速發展，導致對電力電纜、架空線及通信電纜的大量需求有關。

其次，進行顧客需求分析。從國際范圍來考查，三方面因素直接影響了行業生產成本和利潤。一是由于近年國外市場年均需求增長下降5％ ，致使競爭加劇 ；二是發達國家電纜行業的生產能力過剩率達到30％，國際市場價格自然會有下調趨勢，殺價競爭在所難免；三是原料價格漲幅高達40％-85％，尤其是銅、鋁及塑料等的價格上漲。而就國內市場而言，隨著城網改造項目和農網改造項目的實施，呈現出需求不斷增長的趨勢，特別是西部這一潛力巨大的市場。

第三，進行行業關鍵成功因素分析。面對激烈的市場競爭，電纜行業主要廠家通過各種方式降低成本，控制支出，縮小生產規模，加強新技術開發，以求在競爭中占據優勢。據此，福建協力總結出兩種行業關鍵成功因素，一是價格優勢，即成本優勢；二是具有高技術含量的新產品。

競爭對手分析

福建協力對與自己處于同一或相近市場的競爭對手B公司和C公司進行了對比分析，具體包括四方面內容。

首先，是生產成本分析。對處于產品成熟期的電纜行業來說，低于行業平均水平的生產成本是企業贏得長期競爭優勢的武器。電纜企業的生產成本主要是原材料采購成本，占75％左右；而在原材料成本中，銅和鋁的成本又占90％左右。所以，誰能在銅和鋁的采購中取得價格優勢，誰就能在價格戰中領先一步。福建協力針對競爭對手材料采購成本進行了對比分析，三家公司的主要原材料采購成本評分情況是，福建協力85分，B公司80分，C公司70分。

其次，是品牌能力分析。企業的品牌是企業生存和發展的關鍵所在。特別是對電纜這種產品，品牌形象極為重要，若出現質量問題，會影響企業形象，進而被許多招標會拒之門外。同時，建立強勢品牌后，可以獲得銀行優惠的信貸支持，不僅利于低成本兼并，也能夠增強向原材料供應商討價還價的能力。通過分析，三家公司的品牌得分是，福建協力90分，B公司80分，C公司85分。

第三，是資產管理效率分析。福建協力自己組建營銷網絡，極大地提高了總資產周轉率，在營銷環節建立起競爭優勢。C公司主要是在各地建立分銷商，分銷商銷售產品比例達到70％以上，這樣，對銷售的控制力減弱，使得C公司存貨周轉天數和應收賬款周轉天數較長，資金占用率較高，影響了公司正常的資金周轉。最終對資產管理效率的評分是，福建協力90分，B公司80分，C公司65分。

最后，是產品技術創新能力分析。在產品技術創新方面，三家公司與國內行業領頭軍—山東魯能等相比，都有一定的差距，因為三家只能生產常規的電線電纜產品。不過，三家公司在不同產品生產方面也都有自己的優勢。2002年研發費用的投入情況是，福建協力占銷售額的3％，B公司占3.7％，C公司占5％；同時，三家公司都設有電纜產品研究部門，并聘請了一些專家。綜合分析，三家公司的產品技術創新得分是，福建協力70分，B公司85分，C公司90分。

確定戰略目標

通過以上分析，福建協力決定選擇成本領先戰略，以獲得長期競爭優勢。具體而言，市場目標定位于國內大中型基礎建設項目和各地電力公司；競爭優勢的基礎是確保質量一流的前提下，提供價優電線電纜產品；產品方面，以電線電纜的專業化生產為主，低成本提供高質量的電纜產品，其中，以高技術含量的交聯架空線和特種電纜產品為發展重點，同時提供裸線布、電線、控制電纜等一系列產品；市場營銷方面，比競爭對手更快更好地推出電纜產品，并以低成本高質量為客戶創造價值；而就戰略維持重心而言，及時滿足客戶要求，在提高質量和服務的同時不斷降低成本。

三板斧：戰略成本管理

確定成本領先戰略后，如何降低成本以增強企業競爭力，便成為福建協力企業管理的重中之重。

福建協力在考查價值鏈上游時發現，隨著國際石油價格的高居不下，國內樹脂粉及其他配合劑的價格一路上揚，電纜材料廠商叫苦不迭。于是，各地電纜料廠商相繼發出提價通知，塑料類電纜料包括PVC電纜料和交聯纜料的價格大約每噸提高1000元左右。同時，由于國際局勢緊張，化工原料價格上漲，而且銅鋁價格一路飚升，企業的各種主要原材料都有較大漲幅。在這種大背景下，福建協力生產所需的各種原材料與過去一年相比均有所上升，生產成本增加結構中，僅原材料上漲的因素就達107萬元。

下游的情況是，由于電線電纜用戶不僅不接受提價的要求，而且在激烈的市場競爭中，很多廠家拼命壓低銷售價格，甚至于虧本出售，導致電線電纜價格難以上升，不少廠家都面臨著產品利潤低甚至虧損的問題。同時，不正當競爭也在一定程度上影響了市場環境。盡管市場監督嚴厲，但一些以前從事低質電線電纜生產的廠家重操舊業，選用那些性能較差但價格便宜的電纜材料，低質電纜料價格極低，每噸價格只有正規標準料的50％；這些廠家又在生產時偷工減料，不按國家規定的標準進行生產。于是，這部分低質電線電纜生產廠家以低價搶占了部分零售市場。

對于福建協力這樣的中型電纜廠家來說，不可能也不應該采取上述低質廠家的做法，因為電纜關系到國家 、社會和個人生命財產安全問題，是絕對不能以質量為代價來換取短期利益的。于是，在目前的價格水平下降低成本，才是公司生存和發展之正道。

根據自身實際情況，福建協力采用以市場價格為導向、以班組成本核算為主體的目標成本法，進而建立了戰略成本管理體系。具體包括三方面工作。

首先，對電線電纜市場進行調查，確定市場所能普遍接受的產品銷售價格，并對競爭對手的價格及成本進行分析，確定公司的目標價格；在此基礎上，根據過去一年各項費用指標和今后的生產經營計劃，確定出目標生產成本；接下來，將目標生產成本分解到各個車間，以車間為單位進行制造費用的控制；車間將目標生產成本指標分解至各個生產班組，以班組作為核算的主體，在各班組之間以市場價格和標準成本相結合制定內部結算價格。這樣，通過目標成本管理，福建協力的生產成本降低了5％，抵消了部分原材料上漲的影響。

其次，是運用目標成本管理實施戰略性定價。

第6篇：公司的生產成本管理范文

[關鍵詞]物業公司 成本管理模式 重構

中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）11-0156-01

在我國物業公司屬于新興的服務行業，許多物業公司還是國有企業的后勤部門，沒有單獨劃分出來。但不管是國有企業還是私營企業的物業公司都面臨著一個共同的問題--競爭。在這種優勝劣汰的條件下，避免自身不足的地方，完善成本管理模式成為了物業公司的一個重要問題。因此找到一種適合自身發展的成本管理模式，重構物業公司成本管理模式的問題成為了第一個要解決的問題。

一、什么是傳統成本管理模式

傳統成本管理模式在核算體系中直接將人工、材料等計入產品的成本，再將間接費用采取特定的分配方法分配到各個產品中去。傳統成本核算模式注重的是對產品成本的計算，利用成本預算制度制定生產經營的成本目標，然后分解到各個責任中心，最后結合相關的計劃、規定確定責任歸屬，根據結果制定相應的措施。

二、傳統成本管理模式的特點

傳統成本管理模式強調的是產量和對產品生產成本的核算，這種模式僅適合單一的產品生產和周期較長的生產模式。在傳統成本管理模式的不斷發展中也有了一定的改善，出現了對成本的預測、規劃、控制、監管、考核等方法也使物業公司的成本管理得到了完善。但仍有許多物業公司不重視前期的預測和規劃只重視成本分析的結果和考核[1]。

三、傳統成本管理模式的缺點

雖然傳統的成本管理模式在社會經濟發展中起到至關重要的作用，但是也有它自身的缺點和局限性。20世紀80年代后期客戶的需求發生了轉變，傳統的成本管理模式只適應大規模生產單一產品不再適應個性化生產的需要。

伴隨現代技術的逐漸興起，機器人和智能電腦程序被大范圍的覆蓋，因而發生變化的就是產品成本的架構情況，非直接費用在成本組織體系中不斷的降低，我們仍用傳統的成本管理模式作為標準會使產品信息發生錯誤，從而導致信息不再真實。

另外以往守舊的成本核算方法會給日后成本歸集和成本分配帶來諸多不便。老式的成本管理體現在對管理的執行，而管理 的重中之重取決于方法、決斷，因此企業管理里中的成本管理就顯得尤為重要，不單純受執行管理的限制，還應當為決議計劃提供強有力的后盾，為決議計劃提供服務，可傳統老式的成本管理模式逐漸不能滿足這些越來越多、越來越高的要求。

四、什么是現代成本管理模式

現代成本管理模式包含規劃、生產、銷售、售后等各階段，是從戰略層、管理層到銷售成本、服務成本等總體的財務以及非財務信息[2]。

五、在我國物業公司成本管理的模式

如今，我國物業公司的成本管理通常是物業公司接管驗收以后才開始進行的，但是成本的高低是在物業公司接管之前就已經決定的，也就是說是在物業公司設計規劃階段就已經決定，因此沒有辦法最大化的發揮管理作用。另外物業公司的管理不完善，導致很難做好成本的管理工作。通常為了降低成本采用裁員、減少日常開支等方法。這種方法不能從根本上降低成本反而更突顯出物業公司管理者缺乏現財觀念。這樣的管理者只看得見眼前的利益無法看見長遠利益導致人力、物力沒有得到良好合理的分配。

六、如何重構物業公司成本管理模式

（一）完善成本管理制度

物業公司分析自身的特點，結合自身的情況，根據國家的規定，制定一套適合自身發展的物業公司內部成本管理制度，結合自身的實際情況，詳細的劃分一下成本管理制度。如《收費員管理辦法》、《物資采購管理辦法》等。對小區管理者和收費員等進行一系列的考核，考核達標者上崗，并對日常的財務資料進行核對，嚴格要求上崗人員。

只有完善保障制度才能真正落實成本管理，從而使物業公司真正的走向正規化，推動物業公司的持續向前發展。

（二）增強財務人員的專職專業培訓

物業公司應該加強對財務人員的專職專業培訓，提高財務人員的技能和素質。對于沒有經過培訓沒有上崗證明的財務人員給予支持。只有財務人員的能力提高了才能更好的為物業公司服務，更好的提高物業公司成本管理的水平。

（三）完善細節上的管理

對于物業公司來說，除了要落實成本管理建立完善的成本管理體制外，還要關注細節管理。物業公司在實際的工作中會遇到許多問題和困難，因此物業公司在設計成本管理是要考慮到多方面，深入研究細節，完善細節從而降低日常工作的成本。

（四）發揮集中優勢

為了避免下面的分理處和物業公司分裂，可以采用資源共享等方式進行溝通和交流。如需要采購大批量或采購率較高的物品時，可以利用集中優勢，集中采購，降低成本的同時也能減少庫存，降低了庫存成本[3]。

結束語

隨著物業公司的發展我國的國民經濟得到了增長，物業公司的發展擴大了社會的就業行業，為我國現代化經濟建設作出了貢獻。物業公司作為發展中不斷壯大的新型服務業，其成本管理模式有著自身的特點，物業公司不要被舊的管理模式束縛住，必須要在不斷的探索中重構和完善成本管理模式，這樣才能朝著更好、更高、更遠的方向前進。

參考文獻

[1]車麗.物業公司成本管理模式的重構探討[J].現代經濟信息，2015（14）：234.

第7篇：公司的生產成本管理范文

化工企業屬于連續性生產的企業，在實際生產管理中，對此類型的企業來說，生產系統的計劃、實時調度、實時監控等都是十分重要的，保障企業安全生產的前提是企業生產線的穩定，同時也是降低產品消耗和成本的途徑。在激烈的市場競爭中，產品供大于求，導致價格下降，企業要想在此中競爭中立于不敗之地，就必須及時降低成本，增強價格競爭力，同時調整產品結構，提高企業的經濟效益。

二、現代化工類企業成本控制存在的問題與分析

成本控制不等同節約，怎樣把每一分錢都花得有實質意義，是我國企業在新的競爭時代必須面對的問題。成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現漏洞，挖掘內部潛力，尋找盡可能降低成本途徑的過程。對化工企業來講，以前的成本管理是以節約為衡量標準，但按目前先進的成本管理觀念，企業應從公司大的方向去實施，不再是單純的減少成本，而是在保證產品的產量和質量的前提下，增強企業的競爭力。然而，在產品的生產過程中，仍存在一些比較嚴重的成本控制問題：

（一）成本控制意識不強。首先，對控制成本最終意義認識不清。大多數企業都認為成本是越低越好，所以不管不顧的降低企業成本，甚至耽誤生產并且產品質量的不到保證。其次，對成本控制的內容和范圍認識不清。認為成本控制是生產環節的程序，控制范圍沒有包含企業的規劃、采購、銷售等環節，現金管理、投資融資等財務活動也未納入控制內容，控制過于局限。

（二）控制方法落后。在進行成本管理時應當考慮化工產品特殊的化學性質，進而進行嚴格、特殊的庫存管理和運輸等，而不應該只為追求低成本而忽略生產安全問題。

（三）成本核算分析被輕視。企業對成本核算分析并未過多看重，成本核算分析基礎不成熟，主要在以下幾個方面反映出來：①成本核算內容過于簡單；②成本核算方法不科學；③成本核算分析應用不夠

（四）成本控制環境混亂，控制機制不全。首先，企業關于成本控制的制度不完整。由不同的部門共同進行成本控制，這樣就會導致沒有主心骨，控制過亂。沒有嚴謹的管理制度，會使部門之間的信息交流不通，導致信息滯后，從而影響生產進程。。其次，缺乏完善的監督機制。企業雖然制定了成本控制目標，但是卻忽視了對于員工的監督和考核，導致員工消極怠工，積極性不高。最后，企業人員素質低下。要使成本控制進行的更順利，需要企業的財務人員有較強的專業性，但是現在的財務人員普遍比較松懈，專業知識不強，難以滿足企業對其的要求。

三、現代化工類企業成本控制實施建議

（一）化工類企業關鍵部門改進措施

1、增加對公司生產中心的關注度。化工企業如果想要達到降低生產成本的目的，就必須先完善生產機制，從根本上促進成本管理的高效進行。企業應該讓每個員工都增強成本控制意識，提高生產中心在企業的地位，使生產部門和其他部門的緊密聯系，共同針對同一個問題合作，實現對公司成本的共同控制。

2、提高財務部門人員的財務核算能力。在企業的成本核算中，應該選擇適當的成本核算方法，規范核算過程，減少隨意性，一旦確定了核算方法，就不能隨意變動。

3、提高生產部門成員對成本控制的認識。生產人員的素質高低直接影響著成本的高低，只有員工本身的節約意識增強了，才有可能實現整個企業成本降低的可能。

（二）企業整體角度改進措施

舍不得孩子套不著狼，改進基礎設備的配置，使其在降低生產成本的任務上發揮更大的效益。著重培養企業成本管理人才，優化企業的成本管理和成本控制能力。其次，企業在降低成本的基礎上，更應該保證服務的質量，以此增強企業在市場上的競爭能力。另外，企業應該時刻關注成本控制技術的發展，必要時，要不斷引進新技術，革新本公司的成本控制技術和方法。加深現代成本觀念的灌輸。企業應該通過培訓等方式，對管理人員進行現代成本觀念的灌輸，增強其成本控制意識。

四、結論

本文系統地分析了化工企業成本控制和管理，對其他制造企業尤其是化工企業有一定的借鑒意義：

（一）從企業活動的范圍角度，結合公司的發展戰略，以及生產的各個階段和流程，針對成本控制過程中存在的問題，提出改進建議，完善公司生產制度，從根本上解決成本過高，資源浪費的局面，進而增強企業在社會中的競爭力，不只是化工企業，對其他類型的企業也有明顯的借鑒意義。

（二）現在的企業成本控制應該從單純的降低成本轉換為成本和效益的最優化組合，達到雙贏的局面。

第8篇：公司的生產成本管理范文

【關鍵詞】煤炭企業;成本管理;節約型煤炭企業

煤炭工業是我國重要的資源性基礎產業,在國民經濟中具有重要的戰略地位,煤炭工業的興衰關系到我國能源安全,關系到國民經濟能否持續健康發展。而煤炭企業的產品質量主要由地質條件決定,是先天性的,難以實施產品差異化戰略,只有加強成本管理,實施低成本戰略,降低資源消耗強度,提高資源配置效率,增強資源利用能力,強化資源節約意識,建設節約型煤炭企業,才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、煤炭企業成本構成的特殊性

煤炭企業屬于地下開采業,受地質構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制,產品成本的特點與其他企業不同,成本構成復雜。

(一)原材料不構成產品實體,用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗

如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構成產品實體,可以多次地進行回收復用。

(二)煤炭生產受地質構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制,煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂底板的好壞、地質構造的復雜程度等都對煤炭生產成本有直接影響,生產中輔助費用高

為了避免水、火、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂等事故的發生,保證生產的正常進行,還必須發生一些輔助生產和安全保護費用,如通風、排水、防火、照明、防塵等支出。

(三)活勞動消耗多,工資成本比重較大

由于主客觀原因,煤炭開采業在我國一直是勞動密集型企業,普遍用人多,效率相對比較低,同時,因工作環境惡劣,工人勞動強度大,服務年限短,因而各種補貼、津貼較高,工資成本約占總成本的35%,列全國各行業的首位。

(四)生產組織和成本管理比較復雜

由于煤炭生產的全過程遍布井上井下,點多、面廣、線長,并且大部分在井下,因此生產組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外,還有物價上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、煤炭企業成本管理存在的問題

近年來,煤炭企業的成本管理逐步由粗放型向精細化方面轉變,通過采用預算管理、目標管理等方法,明確預算目標、細化控制項目、加強責任考核,使成本管理手段得到不斷完善,成本控制效果不斷提升。但是,隨著安全生產、技術投入、人員安置等方面的支出加大,煤炭企業成本管理中存在的問題逐漸暴露出來。

(一)成本管理方法、手段落后

從現有的煤炭企業看,成本預算目標的確定主要依據歷史成本數據,參照現有的生產工具、設備、地質條件等因素,考慮一定的系數來完成。成本分解以行政區域為對象,沒有考慮區域各成本項目之間的差異。成本控制和考核主要靠行政約束和制度獎懲等手段,沒有充分考慮現場作業環節和成本動因,造成管理與執行過程脫節、投入與現場控制失調,產生一定程度的人為預算差異,使預算調整過于頻繁。這些,影響到煤炭企業成本管理水平的進一步提升。

(二)成本控制管理觀念不強

煤礦企業的決策層和主要管理層對成本管理的重要性的認識是比較高的,但在基層區隊、班組,直至各個生產崗位還沒有足夠的認識,造成管理松懈、投入大、消耗高,丟失浪費現象比較嚴重,無形中增加了產品成本。在實際工作中,存在著重視生產成本、忽視銷售成本;重視產品產量、忽視產品質量的情況,缺乏完全成本的觀念,使得生產與經營難以統一。維持企業正常運轉的大量資金沉淀在許多不必要的環節和領域,導致資金成本隱性上升,資金周轉速度延緩,資本增值率和創造的效益模糊不清,經營運行分析決策功能薄弱。

(三)成本控制的范圍和深度不到位

目前,煤炭企業主要是圍繞成本構成要素來進行控制,而對企業外部因素對企業成本的影響考慮不周。從深度上看,往往只重視煤炭生產過程的節約,而忽視銷售、儲存等過程中的節約,沒有向成本與技術、安全、質量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看,成本控制落實不夠,控制措施事后核算多,事中控制協調和事前預測決策少,管理措施多,技術措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些環節有脫節的現象,沒有很好地發揮技術、質量在成本控制中的作用,實際效益受到影響。

(四)成本核算缺乏整體運籌

企業成本核算分析只是大包大攬式的核算,只重視材料、電力等大宗成本項目的核算分析,沒有重視其他成本構成項目的核算分析;只重視產量成本核算分析,而沒有重視質量成本、安全成本的核算分析;適應外部會計要求核算的多,圍繞內部管理需要核算的少,成本核算還處于辦法老、粗疏多、細節考慮不周的狀況。

(五)成本管理方式、方法不適應現代管理要求

煤礦企業雖然建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系,但仍停留在傳統的成本核算和簡單的成本分析上,而對先進的科學的方法運用較少,尤其是對成本管理沒有依據市場信息變化的情況進行科學的預測、分析和決策,采取相應的應對措施,遠不能適應現代管理的要求。

三、煤炭企業加強成本管理的措施

(一)建立和完善生產成本管理體系

按照科學規范和從嚴管理、細化管理的要求,對各生產單位成本管理的現狀進行深入系統的分析。首先對成本管理的薄弱環節進行必要的整頓,健全管理體系、完善管理制度、細化管理內容、強化管理措施、落實管理責任。將生產成本的分析、預測和生產成本的預算管理納入各業務部門的主要職責范圍,對主要產品和重點生產項目實施目標成本管理。在保證產品質量的前提下,最大限度降低能耗、壓縮生產費用,提高人力物力資源的利用效率。

1.生產成本管理與各層次、各部門、各員工的活動密切相關,貫穿生產經營的全過程。因此,要對實行全員、全過程、全方位的成本管理。各級領導要高度重視這項工作,樹立全員節約意識,發動全體職工共同參與。

2.針對基層單位存在的以包代管、成本管理部門職責不清、消耗記錄不規范等現象,通過完善企業內部經濟責任制,把生產成本的管理與消耗控制切實納入經濟責任考核的重要內容。嚴格按照預算和定額控制消耗、按目標壓縮成本。強化生產成本的流程管理和過程控制,明確分工,落實成本管理流程各個環節的工作責任。

3.從成本管理角度看,原煤生產過程可以分為掘進、回采、運輸、提升、通風等若干個環節,每個環節都要消耗一定量的資源,尤其掘進費用對成本影響較大,可以把每一個生產作業環節確定為一個成本中心,先按環節歸集作業成本,實現作業成本的確認和計量;然后再把各環節的作業成本匯集到原(選)煤以計算最終產品成本。因此,煤炭企業可以運用作業成本法降低成本,從成本發生的根源上展開分析,區分增值作業和非增值作業,建立最優的動態增值標準,不斷改進作業成本效益方式,從而達到持續降低成本的目標。

4.實行預算控制制度,強化目標成本管理。結合企業的利潤目標和控虧目標,制定出所屬各單位合理、可行、科學的成本控制目標和成本計劃。為調動各單位降低成本的積極性,還可根據產量變化規律實行彈性目標控制成本,也可以按照企業目標成本來進行制定,力求使預算在目標成本控制的基礎上做到準確無誤。

5.公司對各單位的生產在本管理負總責,財務部、生產部、銷售部、人力資源部、技術部等業務部室按分工分別對全公司的成本核算、成本預算、物資消耗、人工成本、定額管理等負責。分口對生產成本的業務管理實施監督、指導和考核。

6.嚴格考核目標成本并與激勵機制相結合

成本控制必須和有效的激勵機制緊密結合起來,才能達到預期的目的。煤炭企業一方面要嚴格考核;另一方面實行徹底的成本否決權。即目標成本指標一旦確定下達,一般在一年內不變動;為鼓勵努力降低成本,在完成目標成本的基礎上再有降低再嘉獎,而且到年底再根據成本降低額計提效益獎;反之完不成成本指標,扣發獎金。

(二)加強物資管理與消耗控制

1.加強采購管理

一是大力推廣招標采購、集中采購,優化進貨渠道,把采購成本盡量降低,提高采購質量。二是實行物資采購計劃,堅持“一定兩限”管理辦法,定額管理主要原材料,對大型材料和輔助材料,則采用限額管理,堅持“批量購進、廠家進貨,貨比三家”,避免超儲積壓的現象發生,減少資金占用。三是理順內部供應渠道,對井下各區隊的小倉庫進行撤消,建立礦供應站,實行集中管理,集中供應,以便能夠減少物資重復積壓和資金占用。

2.加強定額管理,實行費用和實物的雙向控制。根據資源儲量情況,采面生產能力,由總工程師負責,組織有關部門認真分析編制“采掘接續明細表”,同時,合理準確地確定工作面的搬家時間以確定工作面設備能否及時到面使用;對掘進接續地點及所用的支護形式都編排準確;對巷道維修情況也都嚴格編排。供應部門按照接續表再編排各項成本費用定額,材料消耗定額要分專業、分材料性質,編制綜合定額,做到材料消耗宏觀有控制,微觀有管理。

3.實行單耗和材料目標管理雙向控制。在單耗管理上,根據經營計劃中規定的單耗限額,對區隊實行月度考核、結算,按超降額的金額數對等獎罰;在材料目標管理上,根據全礦目標成本分解的材料費目標,按照項目再分解的明細項目。

4.挖掘內部潛力,做好修舊利廢,回收復用工作,做到物盡其用。由于煤炭生產消耗的材料不構成其實體,許多材料可以多次使用,如將舊鋼釬、破損電纜等維修后重新投入使用,礦對這些材料的回收和修復,都制定有責任制度、領發制度。定期開展大規模的清倉查庫工作,對多余積壓物資進行分類排隊,調節使用。

(三)抓好直接人工費的規范管理與合理控制

自下而上,對生產崗位設置及勞動定員進行核定,對生產一線崗位進行優化配置。全面推行勞動定額管理,完善人工費量化考核標準。特別強調,凡是生產作業量可計算的生產環節和生產崗位都實行勞動定額管理,勞動定額的制定和執行要有客觀可比性與可核查性。針對單位工資分配與生產成本和勞動成果掛鉤不夠直接的,將工資總額和經濟效益掛鉤、將個人收入與生產成本和勞動效率直接掛鉤。

(四)改進生產技術、減少工作環節

煤炭成本的高低既受經濟因素的影響,又受技術因素的影響。為了有效地控制成本,成本管理必須從純經濟型轉到技術結合型的軌道上來。煤礦工程技術人員從控制消耗、降低成本的角度,加強技術方案的技術經濟分析和成本效益分析。從采區巷道布置等各類工程設計的優化,采、掘、運、提、排等工藝方法、工藝流程的改進、更新等技術環節去研究,通過流程再造、技術提高,節省生產環節和工序,節約工時和能耗,提高礦井的生產能力。

【參考文獻】

[1]仁.煤炭企業成本管理策略.[J].鞍山科技大學學報,2004(8).

第9篇：公司的生產成本管理范文

關鍵詞：內蒙古領先食品有限責任公司 成本管理 成本控制

1、公司概況

內蒙古領鮮食品有限責任公司原是伊利集團下屬企業速凍食品廠。隨著企業不斷發展，于2001年9月成立了內蒙古領鮮食品有限責任公司，成為了伊利集團控股子公司。該公司的法定代表人是徐軍，其注冊資本為488萬元人民幣，其中內蒙古伊利實業集團股份有限公司出資468萬元，占注冊資本的95.9%，王福柱和董建鵬各出資10萬元，各占注冊資本的2.05%。

該公司生產的產品均為清真食品，主要生產經營各種方便食用的速凍食品,如水餃、稍美、羊肉串、粽子、湯圓、家常面等，94年投產以來，已經成為華北最大的速凍食品生產基地，現擁有國內一流的速凍隧道鏈，擁有員工700多名，日生產速凍水餃、羊肉串、湯圓等系列速凍食品30多噸。領鮮公司在原料上嚴格把關，主要原料---羊肉、牛肉均來自內蒙古錫林郭勒大草原，另一主要原料是來自內蒙古河套平原的優質雪花粉。

據統計該公司目前已在4個直轄市和部分省會城市設立了總經銷商，行銷20多個省、市、自治區，形成了京津、西北、東北、華北四大銷售區域，使伊利領鮮速凍食品成為了廣大消費者喜愛并信的過的產品。

領鮮公司在整體運行中設立了四個委托加工分廠：新疆分廠、山東分廠、河北分廠、河南分廠和七大部門：行政部、生產部、財務部、銷售部、技術部、供應部、質控部，這七大部門通過互相溝通、互相協作、互相監督共同來使公司作為一個有機的整體很好的運行。

2、公司成本核算及成本管理的基本情況

2.1 原料采購成本的管理

內蒙古領鮮食品有限責任公司（以下簡稱領鮮公司）原料采購的管理分兩種情況：第一、就是年計劃采購量在100萬元以上的原料――面粉和羊肉是采用招標的形式簽訂合同購買，這樣可以保證以一個較低的價格來獲取原料，并保證原料的穩定供應;第二、就是年計劃采購量在100萬元以下的原料是采取比較靈活的采購方式，即供應部可以自由的選取原料的供應商，其中這種方式的采購公司為了實施控制又分情況采取了不同的措施，1就如水餃、肉串的調料有穩定的供應店鋪或公司的，公司控制采購隔半個月或一個月由供貨公司或供貨店主與公司財務直接結帳，這樣以便于原料采購的透明化，更主要的是有利于控制原料的采購成本的真實性，2就是像水餃餡的各種蔬菜，這種由于農產品的季節性特點以及沒有穩定的供應公司或供應店鋪，許多都是直接從農民的手中購買，所以這種情況農民直接與公司的財務結帳就無法實施，因此，這種情況的原料采購就賦予了采購人員更大的靈活性和自由度,但是同時也給采購成本帶來了不透明性,進而導致了采購成本的難以控制性。

2.2 原料出入庫的管理及存貨的計價方法

原料、產成品的出入庫嚴格的履行庫房管理的手續，即原料入庫時必須有質控部的質量驗證同意以后庫管才確認并開出電腦打印的入庫單，原料出庫時也必須有庫管打印的出庫單,到月底，成本會計按本月的原料出入庫單全部錄入用友財務軟件的存貨核算系統中以及根據月初的存貨計算各種原料的全月平均價以計算存貨并分攤當月產品的原料成本；

2.3 生產成本─人工工資的管理

領鮮公司為了提高生產效率對工人的工資是采取計件工資再加全勤獎勵工資制，這樣有利于體現多勞多得的原則，而且有利于加強工人的勞動積極性。具體的是揉湯圓0.6元/一盤（60個湯圓），穿肉串0.6元/一盤（45根串，肉重共0.77kg），機器包好的餃子然后再用人工弄個規定的標準樣式，這樣的是0.16元/盤（90個餃子）等，還有就是如果一個月沒有請假的工人如做面點的、包餃子的就可以有全勤獎30元，穿肉串、剔肉、包裝的就可以有90元的全勤獎。基本的生產是每周休息一天，白天夜里兩班輪流工作，這樣有利于有效的利用廠房從而用更多的產品去分攤廠房機器的折舊費用；

2.4 制造費用的分攤

車間的水電費、車間管理人員的工資以及機器廠房的折舊費用這些制造費用都是以產成品的重量來分攤的,這樣以產成品的重量來分攤制造費用,這樣制造費用的分攤沒有合理體現出各種產成品真正應承擔的費用，只是籠統的以重量來分攤，其實有些產品就像饅頭、豆沙包子、家常面等面點類他們的加工程序較簡單，而像羊肉串、各種水餃、稍美等他們的加工程序較復雜，所以即使面點和餃子是同樣的重量，他們制造費用應該承擔的也是不一樣的。

3、公司成本管理存在的問題及其原因

3.1 公司供應采購方面存在的失控問題

在供應方面，公司只是針對年計劃消耗量在100萬元以上的羊肉和面粉采取招標的形式采購，而對于一些沒有穩定大企業或供應店鋪供應的農產品就像生產水餃使用的一些蔬菜，其中蔬菜的采購這方面采購成本的控制力度還不夠。水餃的菜餡本身也是水餃成本的一大組成部分,即使根據會計的重要性原則也應該給予一定高度的重視, 在這方面就容易使供應部的有些采購人員有機可趁,虛抬高采購成本或同樣價格的情況下采購的蔬菜質量差從而他們私自再向客戶收取回扣；這主要是因為蔬菜這種特殊的農產品,一是有特別強的季節性,二是它有較短的保鮮適用期,因此這就注定了經營它的不穩定性,從而不可能出現大的長期的經營公司和具有穩定的且規模大點的供應商,從而給公司財務直接與客戶使用轉帳結算帶來了困難 ,由于它的這些特殊性因此可以給公司的蔬菜采購成本的控制帶來了失控的困難.

3.2 公司銷售費用存在的問題

就成本控制的最終目的來說，無非就是使企業有一個好的贏利，創造一個好的利潤水平，使企業在競爭中處于優勢地位.那么廣義上的成本控制其實也包括費用的節約控制和收益增加的實施措施.公司在某些費用的控制還不太健全,就如各地市場的辦公費用以及業務人員的費用補貼不是根據他們的市場銷售業績來發放,而是根據當地的消費水平發放,這樣就不利于對市場費用的有效控制而且對員工的激勵也起不到應有的效果,還有就是不利于站在公司整個系統的角度去采取有效的管理措施,這樣的管理屬于粗放性的管理。

3.3 公司的成本管理觀念狹隘

公司的成本管理是以其生產是否節約為依據，片面地從降低成本乃至大力控制某些辦公、交通、差旅等費用入手，強調節約和節省。傳統成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本論成本的狹隘觀念。在傳統的計劃經濟下，產品實行統購統銷，企業的產出等于企業的收入。因此，降低產品成本就意味著增加企業的收益，最終使利潤增加.企業必然將成本管理的重點放在降低產品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態，不能為決策提供所需要的正確信息。

現在隨著市場經濟的發展，賣方市場逐漸向買方市場轉變，企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本。因為，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其各種速動食品能在市場上實現的效益。在市場經濟的環境下，為了適應瞬息萬變的環境，獲得經濟效益取得持續性的競爭優勢，始終是現代企業管理必須考慮的首要問題。企業成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。特別是在市場經濟體制逐步完善的今天，公司管理應以各地市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、讓顧客盡量滿意的食品力求使企業獲取盡可能多的利潤。與企業管理的這一基本要求相適應，企業成本管理也就應與企業的整體經濟效益直接聯系起來，以一種新的認識觀――成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。這里，值得注意的是：“盡可能少的成本付出”與“減少支出，降低成本”的概念是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的研制開發及舊產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如舊產品的原有口味基礎上變換一下味道會使產品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為研制新產品需要投入一些費用而導致相應地增加一部分成本,只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。又比如，公司為了擴大銷售量而通過各種渠道做的廣告，雖然要增加一定的營業費用開支，但能使企業的一些新產品擴大影響最終使銷量有一個大幅度的提升從而獲取更好的收益，還有引進一些加工湯圓、清洗蔬菜的新機器設備要增加開支，但因此可節省設備維修費用和提高設備效率，從而提高企業的綜合效益；為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發生的費用開支，可保證決策的正確性，使企業獲取最大的效益或避免可能發生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念就是體現了“花錢是為了省錢”的思想，即為了長期的大量的減支（相當于現時的機會收入或未來的真實收入）應該支出某些看來似乎高昂的費用，這都是成本效益觀念的體現。

總之，在現代市場經濟環境下的企業日常成本管理中，應對比“產出”看“投入”。研究成本增減與收益增減的關系，以確定最有利于提高效益的成本預測和決策方案。至于成本管理觀念的狹隘問題主要是企業高層領導的對其管理認識的不到位,對成本的管理沒有將企業作為一個整體的系統性從長遠地去決策。

4、公司成本管理存在問題的相應解決措施

4.1采購成本失控的控制

對于領鮮公司的蔬菜采購成本的控制問題可以根據公司的實際情況給予合理有效的解決措施.因為領鮮公司是伊利集團直屬冷飲部的一個完全控制的子公司,他的管理完全按照母公司的管理模式,至于公司內部的員工在整個集團內也有很強的流動性,再加上領鮮公司的產品銷量季節性波動較大,因此公司完全可以從淡季時的生產部門或旺季時借調伊利集團其他正處于淡季公司的幾個人員來跟蹤市場,經過他們與質控部很好的溝通進而有效的到市場上采購各種符合公司使用的少許蔬菜作為樣品,以便公司根據不同質量的蔬菜測出其出成率極其到實際可以使用時蔬菜的成本范圍,因此公司可以據此給采購人員制定一個具體的標準范圍,因為任何的事情都是沒有規矩不成方圓,而且根據會計核算的重要性原則也應給予一定的關注。公司在9月份━━次年的3月份是產品銷售的旺季,每天就各種餃子菜餡的蔬菜采購量就達好幾千元甚至接近一萬元,公司根據這一標準可以對供應部的采購人員實施有效的控制,諸如和他們的獎懲和工資相掛鉤。其次就是不用專門設置跟蹤市場這一崗位,完全可以根據公司的特點從本公司淡季時或本公司處于旺季時從集團內其他淡季公司抽調出人員完成這項任務,然后根據他干的天數以及制定的標準可以按實際天數發放工資,這樣做不論對員工還是公司來說都是受益的,因為站在員工的角度,實行的計件制工資在淡季時員工活少致使他們的效率低從而收入也較少,這樣分派出去幾個進行跟蹤市場無疑對員工是一件有利的事情,站在公司的角度,這樣第一可以保證成本的有效控制,而且該崗位根據市場的規律也不可能天天去調查,可以隔5天或再多幾天調查一次即可,因此不用專門設立該崗位,這樣又可以節約跟蹤市場的成本費用,第二,這樣還可以保證跟蹤市場人員的流動性,可以很好的實施監督控制的措施.

4.2銷售費用的控制

就公司廣義上的成本控制,針對全國各個市場的費用的控制應該與各地的銷售業績相掛鉤,這樣有利于激勵當地的銷售主管以及業務員,真正體現出了多勞多得和體現了個人的真正價值,而且這樣便于吸納一些金英人才，并充分地給他們提供應有的發展機會而且能為公司帶來更大的利益。這樣更便于分類別的管理市場和控制它的費用支出。至于各個市場的情況又不同，我們可以把市場分類去管理和控制，如我們可以把市場分為開發性的市場、成長性的市場、成熟性的市場和衰退性的市場，專門針對不同類型的市場給予不同的費用標準指標---即給予的費用標準占銷量金額的比例，開發性的市場的費用指標可以給的高一些，因為他開發需要的費用比較多，具體指標可以參照歷史性的新市場開發費用，并再考慮當時的一些實際情況，諸如當地競爭對手的勢力情況、當地消費者的消費習慣以及當地的政策情況等等。但對于成長性的市場費用標準可以較前者的低一點，因為市場前期已經有所投入，現在只是需要再繼續投入一小部分并維護它，至于對于成熟性的市場，它的費用就只需要維護市場的正常運行就可以了，所以費用還可以較成長性的節約一些，最后至于衰退性的市場，我們基本是采用慢慢的退出或采取別的戰略，那是決策的問題了，如果是要退出市場，那么費用基本上是很少甚至可以不發生。這樣不僅對費用的控制采取有效的措施，即銷量不好的市場或沒有前景的市場我們可以減少費用支出或放棄對他的投資，而且便于站在公司整體的高度上去管理和實施有效的措施，對公司整體的決策提供了有用而詳細的信息。

4.3提高成本管理人員素質

企業成本管理人員負責規劃和組織企業成本工作，使成本管理目標符合市場需要的成本水平，在市場上有較強的競爭力，這就要求企業的成本管理人員能熟練地掌握現代成本管理的理論和方法，熟悉企業生產經營和生產工藝的特點，這樣才能發現生產經營的那些環節還存在浪費，那些環節還有潛力降低成本，成本管理的那些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業成本管理中發揮作用。成本會計人員要懂得經營管理，特別是熟悉生產技術，學會運用成本最優化理論和方法，堅持技術和方法相結合，在經濟型成本會計工作轉變為經濟與技術結合型成本會計工作過程中，充分發揮其作用。同時成本會計人員要掌握現代成本會計的理論與方法，學會預測、決策和控制，學會使用計算機進行信息處理。應當強調的是，在成本會計崗位上應配備成本工程師，從而有利于成本會計的技術與經濟結合，充分發揮成本會計職能作用，以適應現代化管理和成本會計新發展對會計人員越來越高的要求。在現代成本管理這個系統中，人是具有主觀能動性的。企業如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者運用現代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現代成本管理方法一定要與“以人為本”的現代管理思想相結合。

4.4成本管理的重點從孤立的降低成本轉向成本與效益的最優組合

在傳統的計劃經濟下，產品實行統購統銷，企業的產出等于企業的收入。因此，降低產品成本就意味著增加企業的收益，企業必然將成本管理的重點放在降低產品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態，不能為決策提供所需要的正確信息。隨著市場經濟的發展，賣方市場逐漸向買方市場轉換，企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本。因為，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品能在市場上實現的效益。適應瞬息萬變的環境，以取得持續性的競爭優勢，是現代企業必須考慮的首要問題。確實，在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，會相應地增加企業的收益。然而，在各項經濟指標發生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反而會相應地增加企業的收益。因此，現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。所以，在現代企業管理工作中，企業必須把成本管理的重點放到戰略上來，一切降低成本的措施都應以成本―效益分析的結果作為決定取舍的目標。而不能將單獨的一個生產、銷售、采購等環節作為互不聯系的單獨個體一味的去控制成本，有時候這種措施從長遠的角度看其正好是適得其反的。就像銷售部現在正在新開發一片非常有潛力的東北市場時，在前期的投入成本就比較大，但是我們不能簡單的為了控制成本而不進行開發吧，我們必須從成本效益的角度和其他市場的投入與收益率相比較而進行戰略決策。

參考文獻

[1] 《試談現代企業成本管理的變革》 樂艷芬.《上海會計》,1999年2期.

[2] 《成本管理觀念的更新與成本控制新思路》.戈飛平.《上海會計》,1999年5期.

[3] 《傳統成本管理面臨的挑戰――現代企業戰略成本管理》.王簡.《北京工商大學學報》,2002年3月.