戰略管理論文精選(九篇)

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第1篇：戰略管理論文范文

電子商務必將改變企業的競爭模式。但這種改變的進度如何，影響多深刻、多廣泛，企業如何駕馭電子商務潮流或跟上電子商務潮流，保持或強化自己的競爭優勢；如何不被潮流所拋棄或不走過頭，形成自己的競爭劣勢；政府在發展、促進、規范電子商務發展方面的可為空間有多大，什么是政府的恰當抉擇，已經成為擺在企業、政府面前的重大挑戰。

一、電子商務概念、種類與特點

有關電子商務概念的定義、分析很多，但認識并不統一。為了認清問題和研究便利，我們的電子商務研究就從電子商務概念、特點、分類做起。

計算機應用的發展可分為三個相互有交叉的階段，即1960—1980年的以事務處理系統為中心的由機器替代人的手工勞動的自動化階段(DPera)，1980—1995年的以專業工作電子化管理為中心的計算分析處理、數據管圖形分析及其打印的辦公自動化時代(microera)1990年開始的計算機與電子通訊技術共同發展的網絡時代(networkera)。從廣義上看，計算機應用的所有發展都有商業價值和商業意義，都是計算機在商業領域中的應用，都可稱為電子商務。如果慮及電子通訊在計算機應用中的作用與意義，廣義的電子商務就可定義為以計算機、電子通訊為基礎的商務活動，其內容涉及以計算機為基礎的商品的制造、支持計算機及其應用的技術開發與產品制造、互聯網技術開發與應用、電訊技術開發與應用，以及與此相關的系列產業，如計算機制造、網絡建設、網上訂單的貨物配送、電子貨幣、軟件開發，等等。這就是說，電子商務是一個涉及眾多產業的含義很廣的概念。從狹義上看，電子商務是網絡時代的產物，它特指直接應用計算機、互聯網的商務活動，如網站經營、網上營銷、企業內部管理網絡、基于網絡的企業其他商務管理。人們日常說的電子商務，主要是指狹義的電子商務。

廣義的電子商務可分為基于網絡與計算機商務信息處理技術的功能性業務——狹義電子商務、支持網絡與計算機商務信息處理運行的支持性業務、作為標準商務數據和信息處理系統的服務于特定產業的特殊電子商務(如傳統的EDI技術)。

工具性、基礎產業性是電子商務的基本性質。除了支持電子商務發展的產業，如光纖導線制造、電子通訊網絡與設備維護、計算機零配件制造等，電子商務的發展從本質上講是企業商務管理、政府信息處理等的工具革命。工具革命是影響人類生產、生活的根本性革命，意義十分深遠?，F代的工業基礎、交通運輸、電子技術、教育水平，造就了電子商務革命與以往任何一次產業革命不同的現代產業革命特點。

首先，電子商務革命呈加速發展態勢。從20世紀60—70年代電子數據交換的發展，計算機技術的出現及其在商業領域的應用，到簡單的計算機聯接、內部網、互聯網，電子商務的發展一直處于加速升級狀態，其普及、推廣速度大大快于以往任何一次產業革命。

其次，電子商務革命是在不成熟和高速變化中展開的。電子商務革命至今沒有定型，也沒有形成統一的發展范式，不確定、缺乏統一標準和管理協調、安全性受到挑戰仍然是其面臨的主要問題。

其三，成長迅速是電子商務發展、革命的另一特點。目前。電子商務作為一個產業、一種交易與交流方式、一種企業管理手段，正以驚人的速度成長著。無論是網線的擴張、互聯網用戶的增加、企業上網的普及，還是企業，學校、政府內部管理電子化、網絡化，電子商務每年都在以百分之幾十至百分之幾百的速度發展著。目前，電子商務已經成為全球最具活力的經濟增長、拉動點。

其四，電子商務在總體上具有開放性、易進人性、創新性、易變性特點。目前，這些特點還有強化趨勢。電子商務的這些特點使其具有極強的滲透力。

其五，電子商務與傳統商務并不矛盾。電子商務與傳統商務活動的有機結合，形成了它們之間的相互促進局面。當然，電子商務在有些方面正在替代傳統商務活動，但是，在更多的方面，二者是相互補充和促進。事實上，這正是電子商務生命力和創新力的源泉。

其六，電子商務的高速發展與現代教育普及、經濟技術基礎有很大關系。但是，電子商務的“高技術”與友好用戶界面的完美化結合，則是其得以迅速普及、推廣的重要原因。

二、電子商務與電視、廣播、電話經營的比較

電子商務與電視、廣播、電話的經營相比，有相似性，也有不同。

上網服務與打電話服務十分相似?！熬W吧”或“公用電話”為顧客提供計時、計次上網或打電話服務；固定客戶按月或計時、計次付上網或打電話費用。起初，使用者少，“網吧”或“公用電話”唱主角；隨著使用的普及，固定客戶逐步占主導地位，“網吧”或“公用電話”只起補充作用。

從業務特點的比較中可以看出，電子商務比電視、廣播、電話等的業務更具綜合性，且以不同方式覆蓋了這些傳統業務，出現了基于網絡的電話、傳真、電視、電影、廣播；強化了使用主體的主動性，增強了主體的選擇空間，形成了網上互動，改變了單向傳輸信息的局面；其易使用性與便利性已經接近甚至超過了現在的電視、廣播，而與電話同步。

與廣播的發展相似，電子商務的發展也會依次出現“諸侯競爭，一片混亂”，產業標準與壟斷出現，保持競爭與產業戰略聯盟占主導地位的局面。目前，電子商務正處于“諸侯競爭，一片混亂”與產業標準、壟斷出現之間，產業標準尚未定型，雖有壟斷苗頭，如微軟公司在個人計算機辦公軟件和視窗操作系統上的壟斷，但在電子商務的軟、硬件方面的競爭仍然很激烈，真正意義的壟斷尚未形成。

有關電子商務、電視，廣播、電話經營在賣點、主要業務內容、非廣告收入、其他收入支點方面的異同，可參見附表的具體比較。從表中可以看出，電子商務、電視、廣播、電話經營有很強的相似性，只是電子商務的綜合性更強、更有現代特點而已。與此同時，我們看到，電子商務并不神秘，其發展必須有賣點支持或有其他穩定收入來源。

三、電子商務發展的革命性意義

電子商務的發展是站在以往電話、電影、電視、廣播、傳真等的基礎上進行的，其革命性更徹底，影響也更深遠。

顧永才認為，“今天的電子商務不在于只是擁有最耀眼的Web頁面，而是在于要成功地集成前臺和后臺系統；以便最大限度地利用企業的組織結構。”

筆者認為，電子商務的革命性意義主要有三：第一，它是一個巨大的新產業。這個新產業會替代一些過時的舊產業，會壓迫一些產業進行重組，會成為(或已經成為)經濟的一個重要增長點。第二，它是一場交易方式的革命。它的廉價、高效的交易方式將促成企業內部與外部圍繞交易方式的企業管理革命，并將產生適合于電子商務時代的企業管理模式、企業組織模式。第三，電于商務造就的與傳統產品不同的新產品、新空間、新理念，如網上電話、電影、電視、音樂、書籍，將對人們的生產、生活產生深遠影響。事實上，只有電子商務的大發展才真正預示著人類信息時代的來臨。

電子商務目前面臨一些嚴重問題，如安全問題、技術不成熟問題。但是，這些問題一方面是阻礙電子商務發展的障礙，另一方面又是其充滿挑戰與機會之所在。從本質上看，這些問題絲毫不會減小電子商務的魅力，更不會降低其革命意義。

四、我國政府層面的電子商務發展政策與戰略

國家電子商務發展政策與戰略是企業電子商務發展戰略的政策指導框架，是決定企業電子商務發展戰略的重要外部環境。制定國家電子商務發展政策、戰略，必須注意電子商務的社會性、革命性，必須注意電子商務與其他產業的關系，必須兼顧、包容未來的電子商務產業標準。

筆者以為，我國政府層次的電子商務發展政策與戰略的要點應包括以下幾個方面：

第一，把支持企業發展電子商務作為一項基本政策。支持企業進行電子商務基本技術開發，強化我國電子商務技術領域的競爭優勢，是我國電子商務發展政策與戰略的關鍵。這是因為，電子商務產業的發展給其相關技術帶來了巨大市場，抓住這一市場對我國經濟的發展意義重大；我國不可能完全依靠國外的電子商務技術創造出世界領先的中國電子商務產業，創造中國式的電子商務奇跡。

第二，把創造良好的電子商務發展環境作為政府的一項中心工作。除了產業發展導向性支持外，政府對電子商務發展的支持還應表現在創造良好的電子商務發展環境上，如完善與電子商務發展密切相關的法律，減少電子商務法律糾紛；在稅收、開發區政策，優先發展產業政策上，給電子商務投資企業以優惠；在項目審批、企業設立、用地規劃等方面，給予政策傾斜，以此形成一種企業有充分自主投資權、發展動力、發展空間的充滿活力的電子商務發展機制。

第三，積極支持電子商務發展的基礎建設。對于單個企業投資存在困難的電子商務發展項目．政府可以通過參股投資、提供專項資助等方式，支持電子商務的發展；對于具有公益性、公共產品性、半公共產品性的電子商務發展基礎項目，如國家經濟、社會基本數據庫開發，網絡干線鋪設與管理，政府直接投資建設或以政府為主支持企業投資建設，是完全可行的，有時甚至是十分必要的。

總而言之，與電子商務發展相關的具有基礎性特征的公共產品、半公共產品投資，電子商務發展環境建設，電子商務發展關鍵技術開發支持，是市場經濟條件下我國政府強化電子商務發展的基本適當手段和戰略性取向，也是我國企業電子商務發展所必需的外部條件。

五、我國企業的電子商務發展戰略

在企業層面上，電子商務的發展創造的企業內部網是企業內部規范化的內部信息處理、交流系統的完善；電子商務的基于因特網的與顧客交流的良好界面，規范化的數據交換與個性化的數據交換相結合，是企業內部智能管理系統的外向延伸，是企業的更為廣泛的智能化觸角。這種良好強大的信息交流界面，使個性化需求更容易表達，使企業更易進行以顧客為中心的低成本的彈性生產，由此也就必然形成企業由大規模批量化生產向突出顧客個性滿足的個性化生產方向的轉變。

電子商務的信息、智能化發展導向對企業員工的素質要求更高，對企業內部的合作要求更高。以功能為中心的精干組織、小組團隊精神、企業結構彈性化、授權、關心員工和強調員工的多層次的自我實現的當前的高技術企業和知識化企業的經典管理模式，將逐步成為運用電子商務的普通企業的必然選擇。這就是說，電子商務的發展歷程不僅是企業的內外信息溝通手段的飛躍過程，而且是企業知識化、信息化、智能化過程，是企業技術素質、管理素質、人力素質的升華過程。對此，企業的技術管理、組織結構、經營理念、市場管理必需進行相應的知識化、信息化改造。強化企業的創新能力，強化企業員工的創新意識、創新主動性、創新素質，使企業能在新的條件下健康成長，將逐步成為企業成功發展的必由之路。

因此，電子商務的發展正在改變企業之間的競爭規則，正在改變企業的規模經濟特性與范圍經濟構架，正在樹立企業競爭效率、效益的新標準，正在形成全新的企業競爭模式、企業成長模式。

在電子商務逐步成為企業重要的管理、經營工具的新條件下，不同規模、不同產業組合的企業的競爭優勢與劣勢會產生新的變化，企業競爭將更趨于立體化，企業發展將更加多元化，企業經營彈性將成為其應付這種新的具有迅變特性的環境的基本前提。適應這一變化導向，企業的以功能為中心的小組將成為企業的核心模塊或基本單位。根據環境對企業的要求，由具有多種組合形式的小組構造出適宜的企業組織形式，并通過這些組織形式的不斷調整，保持企業的活力和競爭優勢，將成為企業在新條件下生存、發展的主要途徑。

企業內部組織是企業適應環境的根本構架。企業外部的廣泛的戰略聯盟則是企業在保持自己特點、功能基本不變的前提下，保持自己基本活力和存在意義的條件下，借用外部力量，構造自己競爭優勢的有力手段。在技術發展處于“爆炸”狀態的今天，在電子商務作為有效信息處理手段的今天，企業獨立開發所有自己生存、發展必需的先進技術存在不可能、不經濟、不具時間有效性問題。企業間的協作配套、技術合作開發、技術外包內包戰略聯盟，則是企業解決這些問題的重要、有效、有生命力的“雙贏”戰略。事實上，企業戰略聯盟是企業開發自己單獨無法進行開發的技術，增強自己市場力，抓住市場機會，減少“兩敗俱傷”的不可回避的選擇。

由于電子商務的發展技術、路線還沒有定型，企業在電子商務發展與利用的方向選擇上存在著選錯路線造成重大方向性失誤的風險。筆者認為，目前，經濟發展趨勢正由傳統的獨立專線線路經濟——電話線、輸電線、電視傳輸線、專用網絡、互聯網絡分立經濟，向共同經濟、多相多功能兼容的網線合作經濟過渡，形成多相兼容的高效率的統一網絡、經濟網線經營新局面，只是時間問題。任何企業的電子商務技術開發，無論是硬件開發還是軟件開發，如果不適應這一趨勢，都將面臨被迅速淘汰的巨大風險，都將面臨走入歧途的風險。需要指出的是，雖然目前這一問題還沒有得到人們的充分認識，統一網絡、經濟網線還沒有大規模地取代現有電子商務技術，但是，這是一個已經有成功范例的基本趨勢，是不可抗拒的發展規律。

第2篇：戰略管理論文范文

關鍵詞：薪酬戰略企業管理建議

改革開放以來，我國企業薪酬管理實踐在多方面獲得很大的進步。但隨著知識經濟的逼近與經濟全球化進程的加快，我國企業面臨更加復雜、激烈的競爭環境，這將給我國企業薪酬管理帶來更為嚴峻的挑戰。

隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展，尤其是外資企業，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業，給我國企業的薪酬改革提出了挑戰。企業開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業改革中的一項重要而緊迫的任務。

一、我國企業薪酬管理的現狀

從20世紀90年代開始，隨著現代企業制度目標的確立，企業薪酬改革進入了一個全新的階段。這期間企業改革經歷了放權讓利，承包制試點、股份制改造和建立“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度等發展階段，企業獲得了白主經營權及白主分配權。隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展，尤其是外資企業，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業，給我國企業的薪酬改革提出了挑戰。企業開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業改革中的一項重要而緊迫的任務。

總的來看，我國企業由于受國家歷史文化、政治經濟因素及企業自身的外部市場環境、內部條件、員工個人具體情況等因素的影響，傳統薪酬管理具有以下特征:

1.政府對企業薪酬制度制定施加重大影響。傳統工資制度實行結構性改革之前，企業工資制度還沒有與國家機關和事業單位相脫鉤，企業內部工資分配制度由國家制定并在國家監督下執行。即使此后實行“工效掛鉤”，政府仍對其進行了一定程度的控制。

2.提供同等的獎金和獎勵。獎金和獎勵的提供與企業的效益、個人的業績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實質性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現，但在實際的操作中，企業的獎勵機制仍不完善。

3.“家長式”的設計方案，旨在滿足所有員工的需求。企業在薪酬方案設計上，沒有將員工知識技能、工作責任、勞動強度和工作環境等因素考慮在內，只是在形式上滿足大家的生存需求。

二、我國企業薪酬管理中存在的問題

盡管我國企業薪酬管理就內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，企業的分配主體地位基本確立。但是針對企業薪酬制度激勵作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規范等弊端，企業已經開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統薪酬管理的影響，我國企業的薪酬管理仍存在以下問題：

1.薪酬制度不夠明確。作為企業的基本制度，薪酬制度就像企業的一部法律，一旦制定就應該在相當長的一段時期內，穩定地、切實有效地加以執行。但我國企業薪酬體系設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調一種導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮。2.薪酬管理缺乏戰略導向。薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業整體，創造出與企業戰略相適應的各種內外部氛圍，從而有效地推動企業戰略的實施。薪酬管理必須與企業總體發展戰略的方向、目標相一致，體現和反映企業發展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應該根據企業總體戰略來確定，才能為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。

3.薪酬結構不合理。薪酬結構是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關系和組合比例結構，我國絕大多數企業在薪酬結構設計上不夠合理，主要表現在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動薪酬長期不動，水平過低；對薪酬形式只關注外在薪酬而忽視內在薪酬等方面。

三、建議

薪酬戰略是人力資源管理的主要內容，也是企業發展戰略的重要一環。構建薪酬戰略的總體目標就是以企業戰略為依據，通過制定合理的薪酬戰略體系，使薪酬戰略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰略，推進企業戰略實施，增強企業競爭優勢，具體包括四個方面的內容:(1)吸引和保留企業所需的優秀人才和核心員工，使企業保持核心能力優勢；(2)有效地激勵員工，改變員工態度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業戰略的有效實施；(3)在滿足企業和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發揮成本的潛在效率，保持成本競爭優勢；(4)有效推動企業變革，增強企業對環境的適應性。

薪酬戰略的構建還需要根據企業內外部權變因素，將薪酬戰略與企業戰略進行有效地匹配。因此，構建薪酬戰略就要考察企業戰略要素對薪酬戰略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業整體薪酬戰略和薪酬管理體系。應該考察的企業戰略要素主要有四個方面:行業選擇、競爭策略、企業發展階段和產品多元化程度；薪酬戰略要素主要有五個方面：薪酬基準、薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制。企業在制定薪酬戰略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰略，從而為企業的進一步發展壯大提供有力的支持與服務。

參考文獻;

[1]吳照云王宇露:企業文化與企業持續競爭優勢.當代財經,2003.8

[2]林澤炎李春苗:中國人力資源調查報告.人力資源開發,2004.9

第3篇：戰略管理論文范文

關鍵詞：財務戰略；財務管理；戰略

企業的財務管理活動自產生至今，隨著環境的要求，不斷向著完善與全面的方向轉變，己經成為企業管理活動中的核心。而另一方面，戰略管理由于其全局性、前瞻性和長遠性等優勢明顯，在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用。但是，企業財務戰略管理的真正內涵，其目標、本質、重點是什么，一直存在分歧。試圖對這一問題進行探討，以求拋磚引玉，求教于同仁。

1企業財務戰略管理的內涵

20世紀90年代以前，理論界對財務管理和戰略管理的研究一直分屬于兩個不同的領域。在研究方法、研究范圍和研究假設方面有較大的差異。企業戰略與財務管理是否可以緊密的聯系在一起，抑或兩者在本質上根本不相關之類的問題一直沒有明確的答案，進而也使財務管理理論與方法受到局限而無法獲得更大的發展。但隨著經濟環境的不斷變化，企業面對的競爭更加激烈，由于戰略管理思想的先進性，它已逐步向營銷、人力資源以及財務等企業的各個職能領域延伸和滲透。因而也就對傳統的財務管理系統提出了按照戰略管理進行適應性變革的要求。

進入90年代后，學者在財務戰略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索，對財務戰略和財務戰略管理內涵的解釋產生了多種觀點。一種觀點認為，財務戰略就是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，為企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。另外一種觀點認為，財務戰略是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡、有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。還有觀點認為，財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什么是

“財務戰略”并沒有明確和統一的定義，對財務戰略管理也缺乏系統的研究。

筆者認為，對財務戰略管理的內涵進行正確的界定，應該考慮以下幾個方面:

（1）財務戰略首先應具備一般戰略的優勢和特性，即應該是站在戰略高度上看財務，著眼于企業長遠的發展。它的目標應與企業戰略目標一致，通過全面的分析企業所處的內外部環境從而找到自身的優劣勢以及面臨的機遇與挑戰，進而制訂資源分配和一系列行動的方案，以使企業不僅能夠應付不斷變化的環境，還能對其產生影響，并能夠贏得一個相對于其競爭對手持續的競爭優勢。

（2）財務戰略必然是圍繞資金的運作展開，涉及到融資、投資、股利分配等各項財務活動，即通過對資金從流入、運作到流出制訂和實施戰略，從而實現資金循環過程中的價值增值。

（3）財務戰略管理特別強調企業所處的時代背景，財務戰略管理就其本質上是企業與變化著的背景或環境不斷對話的過程，背景不同，財務戰略管理的觀念、理論、方法、范式及其應用都將隨之改變。

因此，財務戰略管理的內涵可以表述為:如何認識企業外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標

和如何實現目標。財務戰略管理不是空談，它必須解決企業現在和未來在理財方面應當怎樣做的問題。

2企業財務戰略管理的目標——追求長期盈利能力

企業財務戰略管理的基本內容是與企業戰略管理的基本內容直接相關的，其目標應該與企業戰略管理的目標相協調一致。

目標是戰略制定的首要和關鍵的問題，從傳統的利潤最大化，到管理者效用最大化、相關者利益最大化、市場增加值最大化、企業價值最大化等等，各位學者眾說不一，這一直都是理論界爭論和關注的焦點。

通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個企業的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內企業不能創造滿意的收益，它將無法存在?！庇纱丝梢钥闯銎髽I得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看，一個企業能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是企業存在的本質意義，即要獲得長期的盈利能力，為企業所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業戰略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，而且企業戰略目標與財務戰略目標也應該是長期協調一致的，因而無論具體戰略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是企業財務戰略管理不變的總的目標方向。3企業財務戰略管理的本質——建立競爭優勢

所謂的競爭優勢是指當多個企業處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個企業能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個企業就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。

企業戰略實質上是企業管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定企業的戰略目標和計劃，并管理、監督計劃的實施，還要檢驗結果的動態過程。如上所述，企業戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優勢理論可以看出，只有長期具有競爭優勢的企業才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率，也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以，企業戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持企業的競爭優勢。而財務戰略與企業戰略是協調一致的，這說明企業財務戰略管理的本質也就是建立企業競爭優勢，而且是管理、策劃企業的資金全面圍繞建立企業競爭優勢這一中心來運營，完全為建立企業競爭優勢服務。

4企業財務戰略管理重點——分析戰略環境因子

企業的財務戰略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中，戰略分析就是分析企業的外部環境和內部動力，是企業財務戰略管理的第一步，其目的就是為了保證企業在現在和未來始終處于有利地位，對影響企業長期競爭優勢的那些關鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預測分析的范疇，是企業進行戰略選擇的基礎，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深入透徹與否，預測的準確與否都將直接影響著企業戰略的選擇與制定，即影響著企業經營決策的方向。因此，進行財務戰略管理的首要重點必然應該是企業的戰略分析。

第4篇：戰略管理論文范文

1.1使命與愿景的遞階關系

使命是組織存在的原因和基礎。不管是營利性組織，還是非營利性組織，都要明確其使命。使命因組織而異，取決于組織的性質。例如：醫院的使命是救死扶傷；建筑公司的使命是修建住房或公共設施；保險公司的使命是保障生命財產安全；餐飲公司的使命是為大眾提供健康美味的食品。準確地定位組織的使命并不是一件容易的事情，需要經過組織上下反復討論才能確定。制定的使命要達到以下幾個基本要求：①行業特點鮮明。即讓人一眼就能看出該組織的核心業務。聯邦快遞的“使命必達”非常簡潔，但讓人一看就知道是該公司從事快遞業務的。②站位要高。即要體現組織的社會責任。仍然以聯邦快遞的“使命必達”為例，從這一使命可以看出，該公司把安全快捷地送達客戶的快件視為自己的神圣使命。再如，可以把中石油的使命定位為“為中國加油”。“為中國加油”一語雙關，既反映了石油化工的行業特點，又體現了該公司的社會責任。③簡潔明了。組織的使命要簡潔明了，以便讓全體員工耳熟能詳。讓客戶和社會易懂易記。愿景是最高管理者對組織未來的一種期望和描述。愿景體現了組織領導者的立場和信仰。愿景要回答以下3個問題：①要到哪里去？即組織是什么；②未來是什么樣的？即組織將是什么；③目標是什么？即組織應該是什么。每個組織都應明確自身的愿景，而愿景中要包含明確的目標，即組織為了實現使命而制定的中長期指標。目標需要量化，空洞無物的口號無法指明組織的努力方向，員工也會不知所措。

目標可能是未來一定時期內要形成的組織規模方面的，如未來10年內進入世界500強，或年產值保持在同行業第一的位置；目標也可能是市場份額方面的，如5年后在北京地區的市場份額達到30％等。使命與愿景既有區別又有聯系。使命不同于愿景。使命是組織存在的理由和依據，反映了企業在經濟社會中所擔當的角色和責任，簡單地說就是組織為什么要在社會上存在。愿景則是對組織未來的一種設想。使命與愿景的聯系在于愿景體現了組織領導者的價值取向，而若干代組織領導者價值取向的趨同決定了組織使命的定位；同時，正是通過包含了可測評的目標的愿景的達到才能實現組織的使命。讓我們看看一些優秀組織的愿景：蘋果公司———讓每個人擁有一臺計算機；迪斯尼公司———成為全球的超級娛樂公司；戴爾公司———在市場份額、股東回報和客戶滿意度3個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司；中山大學———成為教育行業的黃埔軍校。可以看出，這些愿景中均包含了可觀測的目標：或者成為最好，或者追求世界領先，等等。

1.2愿景的承接以及組織戰略與職能戰略的遞階關系

組織戰略是組織實現中長期目標進而實現使命，根據組織的內部條件和所處外部環境的現狀與發展變化，對生產經營所做出的全局性、長遠性、綱領性的謀劃。組織戰略的制定過程一般遵循頂層設計，上下結合的原則。首先，高層決策者要對整個形勢做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個業務部門展開討論。經過反復磨合，形成簡明扼要的組織戰略。組織戰略與目標和使命的關系可概括為：通過實施所制定的組織戰略來達到所確定的中長期目標，進而實現組織的使命。職能戰略是對組織相應的職能或業務所做出的中長期謀劃。組織主要有3個方面的職能戰略，即運營戰略、財務戰略與營銷戰略。運營戰略是組織在組織系統的規劃與設計、組織系統的運行與控制以及組織系統的維護與更新方面所做出的中長期謀劃。產品和技術開發戰略、區域布局戰略、能力戰略、質量戰略、成本戰略、進度控制方面的戰略等都是運營戰略。例如，某一IT企業在產品開發方面制定了如下的產品創新戰略：“通過產品差異化來滿足顧客的個性化需求”。投資戰略與籌資戰略屬于財務戰略。市場戰略與品牌戰略則屬于營銷戰略。運營戰略要與財務戰略和營銷戰略等職能戰略相得益彰。運營戰略與組織戰略的關系可以概括為：組織戰略用于指導運營戰略與其他職能戰略的制定，而運營戰略與其他職能戰略一起對組織戰略起支撐作用。根據這個關系，盡管各個職能或業務都不相同，但所形成的職能戰略都要指向組織戰略，都要有利于組織戰略的實施。

1.3職能戰略的承接以及相應的策略與方案

策略就是與某一職能戰略相對應的手段、模式或方法，是對職能戰略的細化與落實。運營策略則是針對某一運營戰略而形成的運營模式。例如，某IT公司為實現其“通過產品差異化來滿足顧客的個性化需求”的運營戰略，可以考慮以下運營策略：①產品系列化。規劃若干產品系列，而且同一系列有不同的配置。②產品功能差異。產品實現的功能多少上有差異，而且實現同一功能的配置也有差異。③材料或作業流程差異化。利用不同的材料或作業流程完成相同的功能。策略與職能戰略的關系可概括為：職能戰略為策略提供指導，策略確定了職能戰略的實施模式、路線圖或方法。方案就是根據某一策略確定的手段、模式或方法而采取的具體行動。仍然以上述所說的那家IT企業為例。針對產品系列化運營策略，到了方案這一層次，就要確定每一個產品的線上產品。如Pad產品線上的核心產品與搭配產品以及Phone產品線上的核心產品與搭配產品?？梢钥吹?，方案就是可以付諸實施的具體項目。方案與策略的關系可概括為：策略是基礎和指導，方案是對策略的具體實施。

2戰略金字塔模型的應用

下面結合實例說明戰略金字塔的應用。有一家中國香港的餐飲公司在中國內地開設有中餐連鎖餐廳，隨著規模的不斷擴大，需要準確定位其使命與愿景，并制定相應的組織戰略。同時，對組織戰略進行分解，制定出包括運營戰略在內的各個職能戰略。進一步再把各個職能戰略細化為策略和實施方案?？梢詰帽疚奶岢龅膽鹇越鹱炙硗瓿缮鲜龈麟A層的謀劃。經過公司上下反復討論，把公司的使命最終確定為：“如家的餐廳”。這個使命明確了公司的定位，讓前來就餐的顧客找到家一般的感覺：吃得健康、安全，吃得放心、舒心。即為顧客提供健康、安全的美食是這家餐飲公司存在的基礎。特別地，“家一般”是這一使命的核心元素。根據這一使命，該公司規劃出這樣的愿景：“成為中餐連鎖第一家”。這一愿景就包含了可觀測的目標，即成為第一。同時，因面向中國大陸，中餐更符合多數顧客的口味，在一定程度上承接了“家一般”這一元素。為了達到愿景并最終實現其使命，該公司制定了組織戰略，即致力于滿足顧客家一般的餐飲需求。該組織戰略包含了“家一般”的元素，將起到承上啟下的作用。組織戰略需要由各個職能戰略來支撐。例如，就選址和物流配送方面，該公司制定了如下的運營戰略：“貼近食材供應地和市場，用最安全、最健康的餐飲裝點家一般的餐廳”。這一運營戰略所蘊涵的“貼近”“安全”“健康”等要素承接了戰略金字塔上面3個層次中所包括的“家一般”的元素。任一職能戰略都需要細化為與之對應的策略或布局。這里制定了三大策略，即建設食材供應基地；與關鍵供應商建立戰略合作關系；把餐廳開在顧客家門口。從這3個策略中很容易找到與運營戰略相對應的“貼近”“安全”“健康”等要素，自然形成了對運營戰略的支撐。最后，在什么地方建設什么樣的食材供應基地？與哪些關鍵供應商建立戰略合作關系？如何把餐廳開在顧客家門口？需要的是一個個可以操作的方案。本公司給出了以下3個方案，即在華北地區建2個禽類養殖基地；在華南地區建1個禽類養殖基地；與肉類（如雙匯）和食用油（如金龍魚）供應商建立戰略合作關系；臨近大型社區開設餐廳。至此，就制定出這家餐飲公司的戰略金字塔。

3總結

第5篇：戰略管理論文范文

在企業經營環境相對靜態的條件下，以理性主義流派觀點為基礎形成了企業戰略管理的“靜態模式”［3］。理性主義流派的基本研究假設是：①企業外部環境是可以預測的；②企業戰略決策主要是“一個人”的決策；③企業戰略管理者基本可以預定企業所有的戰略行為。在企業戰略的理性主義學派看來，企業戰略就是一種計劃，是一種事前、主動和理性的決策［4］；企業戰略決策的核心內容就是制定目標，尤其是定量化的目標和實現目標的具體行動計劃；有效實施企業戰略管理的方法就是目標和計劃管理，衡量企業戰略管理實施有效性的標準就是計劃執行的嚴格性，然而，這一觀點正面臨著諸多挑戰：（1）企業經營環境的動態化對企業戰略的性質提出了挑戰在企業經營環境和競爭對手行為越來越難以預測的情況下，一個事前、主動制定的戰略往往在實施過程中需要越來越頻繁的調整。由于速度和創新的重要性不斷上升，企業戰略改變的積極作用越來越明顯，并且逐步變成了企業戰略實施的一個有機組成部分。（2）企業經營環境的動態化對企業戰略的內容提出了挑戰在企業經營環境和競爭對手行為越來越難以預測的情況下，定量化目標和具體行動計劃的副作用越來越大，主要表現在以下兩個方面：①過分強調定量化的目標有可能導致企業戰略管理者不擇手段去完成短期目標，影響企業長期目標的實現和可持續發展；②過分執著于定量化目標和具體行動計劃的執行，可能反而會制約了企業對變化的外部環境做出快速和創新性的回應，錯失有效反擊競爭對手或者自身發展的機會。（3）企業經營環境的動態化對企業戰略的制定方法提出了挑戰在經營環境動態化的影響下，企業戰略決策的時間越來越短，應變速度和創新的重要性提升，理性決策的局限性突顯，非理性因素（包括企業的決策方式、企業內部的政治、企業傳統和文化、企業家價值觀等因素）對戰略決策的影響變得越來越重要。（4）企業經營環境的動態化對企業戰略管理的方式提出了挑戰在經營環境動態化的影響下，企業戰略管理已經不是嚴格完成目標和執行計劃這么簡單了，還需要快速調整和創新性地應對與利用戰略執行過程中的環境變化。面對戰略實施過程中的環境變化，企業戰略管理者如果不能根據實際情況及時做出戰略調整，企業將失去先動的優勢；如果不相應改變原定的行動計劃，企業將可能面臨重大的戰略失誤；如果只是簡單或者機械地適應變化，企業將陷入同質化競爭。

2企業戰略管理的動態模式

企業經營環境動態化所挑戰的不是企業戰略管理的重要性，而是企業戰略管理的靜態模式。為了應對企業經營環境從相對靜態向相對動態的轉變，非理性主義流派對企業戰略形成的過程進行了深入的研究，補充和完善了理性主義流派的不足［4］，推動企業戰略管理從“靜態模式”向“動態模式”的轉變［3］。在經營環境動態化趨勢影響下，企業戰略管理者越來越難以事前預定所有的具體戰略行動，“計劃好的戰略”不可能完全等同于“實現的戰略”。正是基于這種考慮，企業戰略管理的動態模式將事前和事中決策、主動和被動響應都包括在企業戰略的范疇之中；不再將戰略制定、實施、評價與控制作為具有時間先后順序的3個階段，而是作為具有邏輯先后順序的3種活動，這就對整個企業戰略管理理論體系結構產生了影響。在環境和競爭對手反應越來越難以預測的情況下，提前10年或者5年制定定量化目標和具體行動計劃越來越不現實，盲目執行這種定量化的目標和具體計劃的弊端越來越突出?；诖耍髽I戰略管理動態模式在事前和主動制定的戰略過程中，更應重視企業經營目的、定位、方式和愿景，而不是定量化的目標和具體行動計劃，從而更強調企業戰略是一種定位或者愿景。在企業戰略管理的動態模式中，非理性因素對企業戰略決策的影響越來越重要。首先，事中或者反應性戰略的制定通常是在時間、信息有限情況下的決策，企業的價值觀及其他非理性因素對于這種決策的影響很大；其次，戰略實施的過程是基于企業價值觀而不是理性的堅持和偏執，這將更有利于企業堅守戰略，建立競爭優勢和核心專長。有鑒于此，在企業戰略管理的動態模式中，企業戰略就是一種行為模式。在企業戰略管理的動態模式中，企業戰略的計劃性和科學性在減少，而策略性或藝術性在增加。企業戰略實施過程中的那些具有針對性和博弈性的決策已經不再是嚴格意義上的計劃，而是一種策略或者手腕。這種戰略沒有絕對的目標，只有相對的目標，即超越競爭對手；這種戰略的好壞取決于能否準確地預測競爭對手的反應，并且迫使競爭對手按照自己的計劃行動；這種戰略是否實施以及如何實施在很大程度上取決于競爭對手的配合。若將動態模式下的企業戰略管理比喻為一條大河，河水積少成多、源源不斷、奔騰向前，既受制于河床，又形成了河床，恰似企業戰略的力量。無論企業經營環境多么動態，建立、保持和發揮企業核心專長都需要企業的戰略行為具有一定的連續性和一致性，為此，企業戰略管理者應該事前、主動和理性地對所有企業戰略行為做出一些相對宏觀或者導向性的決策，并且決策一經確定就必須長期堅持，持之以恒。企業戰略管理者事前的、主動的決策可以盡量排除非理性因素的影響，但是在事中、反應性的決策中則難以排除甚至需要重視非理性因素的影響，因為他們在戰略實施過程中缺乏理性決策所需要的時間和信息。

3動態模式下的企業戰略體系

有效地實施企業戰略管理的動態模式，必須將企業戰略管理動態模式的性質和特點認識轉化為對企業戰略體系的要求。為此，需要回答以下問題：①哪些戰略決策應該是事前的、主動的決策；哪些戰略決策應該是事中的和反應性的決策，兩種決策的關系是什么？②企業戰略管理者究竟應該在哪一個階段上，針對何種內容，以何種方法進行戰略決策和戰略管理呢？企業經營環境本來就是“動態”和“靜態”的對立統一，因此在這種經營環境影響下的企業戰略管理行為也應該是“動態”和“靜態”相結合的?；诶硇灾髁x學派的貢獻，企業戰略管理學科得以產生和發展，這標志著企業開始通過“以靜制動”的方式代替原來“以動制動”的方式，從而有效“管理”企業與其外部經營環境的關系，這是現代企業管理實踐上的一種進步?，F在以企業戰略管理的動態模式代替靜態模式并不是對“以靜制動”方式的否定，而是對“以動制動”的否定之否定。在經營環境動態化趨勢的影響下，企業需要采取“動靜結合”的方式更加有效地管理企業與外部經營環境的關系，為此，必須有效地整合企業戰略管理理性主義和非理性主義的觀點，整合企業戰略管理的靜態模式和動態模式，力求使企業戰略管理者做到不該“動”的時候，更加堅決實施“以靜制動”；應該“動”的時候，更加堅決地實施“以動制動”；介于“動”、“靜”之間的時候，堅持“謀定而動”。為了在企業戰略管理理論和實踐中有效地貫徹“動靜結合”的原則，應該將企業戰略的內容或者決策劃分為有機聯系的3個部分，即戰略承諾、戰略選擇和戰略行動，指導企業戰略管理者在不同階段上針對不同的部分運用不同的方法、做出不同的決策，從而使企業戰略行為能夠在應對經營環境動態化方面實現“動”與“靜”、連續性和創新性的對立統一。（1）戰略承諾是企業的長期戰略無論企業經營環境如何動態化，只有取舍清晰、資源集中、持之以恒的企業才有可能建立核心專長，并藉此持續和穩定地獲得高于社會平均水平的收益。由此，在企業戰略內容體系中，企業戰略管理者必須依據自己的價值選擇和理性分析對企業的經營目的、經營范圍、經營方式、資源投入、利益分配重點做出事前、主動和長期（一般的時間跨度都在20年以上）的承諾；必須以戰略意圖和宗旨陳述的方式，將該承諾在企業內外進行廣泛的傳播，尋求企業內外利益相關團體的了解、認同、支持和監督，對企業所有的戰略決策和行動形成有效的指導和約束；必須通過有效的公司治理和價值堅持應對經營環境動態化的影響，包括各種威脅和誘惑的影響，有效實現以靜制動。（2）戰略選擇是企業的中期戰略無論企業經營環境如何動態化，企業在堅持和兌現戰略承諾的各個階段（企業一般會按照5年或者3年劃分階段）上，必須針對經營環境的變化做出盡可能科學的決策。由于企業中期戰略的時間跨度介于長、短之間（一般是3年或者5年），經營環境變化的可預測程度比較高，企業戰略管理者可以通過事前和主動的方式，基于企業內部環境和外部環境的理性分析，對企業實現戰略承諾等一系列重大戰略問題做出科學選擇，包括：①企業應該實施增長戰略、穩定戰略還是防御性戰略，或者3種戰略綜合使用；②如果企業決定實施增長戰略，那么是實施行業或者市場集中戰略，還是在行業多元化戰略、國際化戰略中做出選擇；③如果企業選擇通過做強一個行業而實現增長的戰略，那么還要在高差異、低成本以及高差異與低成本整合戰略中間做出選擇；④如果企業選擇實施高差異或者低成本戰略，那么還需要進一步決定目標市場、產品和服務、價值創造方式、關鍵競爭優勢以及匹配的管理模式，以貫徹所選擇的定位戰略。（3）戰略行動是企業的行動方案這主要涉及中期戰略實施所包括的一些跨年度、跨部門重大行動的目標、方式、策略、主體和主要推進手段等。在經營環境動態化影響下，只有有效地策劃和推進一系列重大行動，企業的中期戰略才能夠得到真正有效的實施。由此，企業戰略制定者同樣需要事前、主動和理性地制定戰略行動的方案，但是在激烈的市場競爭中，這些重大行動的針對性、對抗性和博弈性越來越高，能否在競爭互動中表現出應有的速度、創新，甚至是意外性，將在很大程度上決定戰略行動的成敗。由此，企業戰略管理決策者事前和主動制定的戰略行動方案一般都是原則性的，更多具體和細致的內容應該由戰略行動的負責人在戰略行動的過程中依據環境的變化，尤其是競爭對手的反應相機做出。為了在戰略行動推進過程中表現出應有的速度、創新和意外性，戰略行動的負責人甚至可以在不違反企業中長期戰略的前提下動態調整原來的行動方案。

4動態模式下的企業戰略管理者

第6篇：戰略管理論文范文

1.1戰略管理意識缺乏

中小企業的戰略管理意識缺乏主要表現為：①缺乏創新意識。創新應該包括企業的生產產品、生產技術、經營理念和戰略目標等。由于部分企業對國家政策過于依賴，嚴重缺乏對企業自身發展的創新意識。②風險意識淡薄。企業的投、融資渠道及回報率等各種資產，在企業的經營管理中都存在著不同程度的風險。企業卻片面地認為國家會利用政策化解風險，即使出現虧損國家也會給予補助等。

1.2財務管理模式傳統

中小企業的財務管理模式傳統表現為：①成本管理是成本策劃、成本控制、成本考核等多個相互聯系的環節共同組成的過程。但是部分企業的財務部門只是把成本管理歸結為成本控制及核算方面，這樣的理財觀念并不科學，不利于成本預測、控制核算及成本評估。②在評價成本績效時，財務部門習慣把成本的增減結果作為唯一標準的現象也很普遍。

1.3實施戰略管理規劃的難度大

我國中小企業的產生正是集中在我國市場經濟體制改革時期，很多中小企業由于成立時間短缺乏戰略管理規劃的經驗。因此，對于很多中小企業而言，戰略管理屬于新鮮事物，導致企業難以科學地掌握市場信息和做出準確的風險判斷，最終使得制定出的戰略管理策略并不能解決實際問題。

2企業戰略管理缺失的應對策略

2.1提高企業管理者的戰略管理能力

由于我國的大部分中小企業戰略管理經驗不足，在短時間內完成科學合理的戰略管理規劃，對中小企業的管理者而言是極大的挑戰。作為企業管理者應做好以下兩方面工作：①由于中小企業管理者作出的戰略規劃會受到主觀意識的影響，因此，從企業的長遠發展目標考慮，企業管理者應注重補充戰略管理的理論知識，鍛煉戰略分析和判斷能力，為做出科學的戰略管理規劃奠定理論基礎。②同時企業的高層管理者應盡量將日常的管理事務授權交由企業的其他中層管理人員完成，以便有更多時間專注于企業長期發展戰略目標的研究和制定。

2.2加強企業的財務管理工作

在財務管理工作中，財務部門不能對資金風險進行科學的分析而給企業造成經濟損失；或者未能及時掌握投資動向錯失創收時機等現象時有發生。因此，加強企業的財務管理十分必要。一方面企業應按計劃組織財務部門進行技能培訓，不斷提高工作人員的業務水平。同時，針對企業發展中存在的具體性問題鼓勵公司的骨干力量“走出去”參加參觀、調查、訪問等學習活動，通過汲取同行業的經驗不斷提高企業財務部門的財務管理水平，最終促使企業科學穩定地發展。另一方面，財務部門應努力實現企業資本運營效益的最大化。比如，合理運用企業的閑置資金進行投資為企業創收等。同時，降低企業的運營成本，以最低的成本創造出最大的經濟利益，真正意義上使投入的預算經費得到充分合理的利用，進而增加企業收益。

2.3優化企業管理結構

優化企業管理結構，具體應做好以下幾方面工作：①成立專門的企業戰略管理規劃機構，由專業人員負責分析并制定適合企業自身發展的戰略管理規劃方案，改變企業臨時拼湊組合戰略管理機構彌補戰略缺陷的現狀。②保證戰略管理的有效實施。戰略管理的實施是一個由制定、實施及評估反饋共同組成的整體性過程，應做好每一環節的管控工作。企業制定出的戰略如果不能有效投入使用，即是企業資源的浪費。③加強戰略管理的控制。企業應該注重戰略管理的反饋和評估，建立符合企業發展的戰略控制體系，確保實現戰略管理規劃的預定目標。

3結束語

第7篇：戰略管理論文范文

1.人力資源戰略管理的內涵。

人力資源戰略是企業總體戰略的下屬概念，它從企業全局利益和發展出發，就企業人力資源開發與管理所作出的總體規劃。人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。

2.人力資源戰略管理的時代意義。

第一，人力資源管理戰略的實施，有助于企業總體戰略目標的實現。企業總體的戰略目標，包含多個層面，人力資源是其中比較重要的內容。企業任何層面的戰略布局，目標設定，計劃執行，都需要有優秀的管理團隊完成。第二，進行人力資源戰略管理，可以指導企業的人力資源開發管理工作?，F代企業面臨的商業環境變化迅速，企業自身的商業模式需要不斷調整改變，以適應多變的市場。這就對企業人才的戰略性思維提出了更高的要求，企業的人力資源戰略管理，也必須密切結合市場人才需求方向，開發符合企業戰略發展的創新型、復合型人才。第三，進行人力資源戰略管理，可以幫助企業改進人力資源開發與管理的方法，使其更加合理、更富有激勵作用。

二、現代企業人力資源戰略管理體系的構建模式

當前人力資源管理已經進入全新階段，提升人力資源管理水平，重在提升人才管理效能，人力資源管理應該幫助企業“打造優秀的人才隊伍、領導力和組織能力”。相比較從前的人事管理和人力資源管理，現在要做的是進行人才管理，使得人才能夠真正為企業的商業戰略服務。筆者分析框架主要依據人才管理戰略的“五星模型”模式，以下從企業文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發展5個方面展開論述。

1.企業文化。

《2013年中國商業報告》研究調查中指出，有69%的受訪企業認為，挽留住人才的有效效手段是“提高企業認同感和歸屬感”。國內企業取得成功的因素分析發現，有44%的企業認為較強的公司文化和價值觀是關鍵因素。從以上調查數據可以看出企業文化對于企業人力資源管理發揮的重要影響作用。企業文化是企業實施人力資源管理戰略的精神導向，在企業實施人力資源戰略管理過程中，必須提升對企業文化的重視。為企業的發展提供良好的企業文化氛圍，將企業的發展目標、使命融入企業文化，深度發掘企業文化所承載的人文價值精神，用企業優秀的文化，提升員工的向心力、凝聚力。例如，公眾熟知的淘寶的核心價值觀是激情、誠信和敬業，這種核心價值觀深深植入企業文化，并形成一種整體的員工信仰。正是淘寶這種獨特的企業文化，使得每一位淘寶員工以全新的角度看世界，不斷挑戰自身極限和創造更好的業績，這種企業文化有助于培養員工的創新激情。

2.團隊建設。

企業團隊建設是人力資源戰略管理的關鍵，企業的發展離不開優秀的人才隊伍團隊，要實現高質量的團隊建設，必須要做好人才規劃、人才甄選和人才培育三個層次。企業通過人才的規劃，要明確清楚企業的人才戰略目標，企業的發展所依靠的人才類型等問題。通過對人才的甄選發現合適的人才，補充企業特殊崗位人才缺失，也為具有特殊技能的人才創造發展空間。在人才的培育層面，企業必須要確定培養目標，構建人才培育體系，對各級成員進行培訓，員工的成長離不開企業的管理培訓，通過企業高水平的培訓，可以提升普通員工的知識水平和工作技能，進而提高企業生產效率。通過上述三個層次的共同建設，為企業人力資源戰略管理奠定良好的團隊基礎，發揮其在人力資源戰略發展過程中的作用。

3.知識共享。

企業人力資源戰略管理是一種知識密集型工作，無論是其管理人員還是初級員工，都要求掌握必要的現代化科學知識。這就要求在企業必須提高對知識共享的重視，通過設計良好知識共享機制，實現知識內部順暢傳播，擴大知識對員工的積極影響。同時知識的共享，促進了員工之間的信息交流，有利于個人不斷完善。為了保證知識的有效轉化和共享，企業還應該建立相應的激勵機制，保護知識擁有者的合理利益，激發他們分享知識的愿望。通過知識的共享，何以促進行業人才的發展，行業人才在企業的發展過程中，可以更有效地服務于企業的商業戰略。青島啤酒在知識共享方面做得十分成功，為了營造積極主動學習知識、分享知識的文化氛圍，青啤編制了《青島啤酒知識管理手冊》，構建了內容豐富的知識體系，創新了知識共享形式。青啤還結合網絡社區的優勢，搭建知識互動空間，如員工討論區、技術專欄、意見留言板等。

4.績效管理。

人力資源戰略管理需要配備相應的考核機制，績效管理一種比較科學有效的衡量手段，通過績效管理來檢驗人力資源戰略管理的實際效果，提升管理的有效性、科學性。設計良好的績效管理可以為企業靈活、適時地調整人才戰略提供必要的依據。一般來說企業的績效管理包含以下幾個維度：第一是業績目標，第二，員工的核心勝任力，第三專業能力，第四員工的自身潛力。通過這四個維度的考核，基本上能夠覆蓋績效管理的總體目標。例如，盛大獨創了基于“經驗值”的評估體系，通過崗位對技能和經驗的要求有相應的起始經驗值來評估員工的能力。盛大借鑒網絡游戲模式和規則，建立了游戲式管理模式。形成了一套績效考核、公平公正的薪酬制度、科學透明的晉升體系和有效的員工激勵機制。這種設計良好的績效管理模式和員工激勵機制，是盛大網絡的人才戰略的重要制度基礎。

5.組織發展。

人力資源戰略管理的有效開展，還必須具備一定的組織保障，企業內部組織是員工施展才能的重要平臺。在現代化的企業制度中，任何管理的實施都必須形成制度化的程序，制度化的管理程序有著比較科學、完整的系統，實施起來也更具連續性和穩定性。人力資源戰略管理，本身就是企業長遠戰略規劃的一部分，因此企業的對人力資源的管理，也要逐漸形成一套制度化的流程模式，吸收借鑒優秀企業的內部組織結構模式，合理改進自身存在的組織缺陷，為人力資源戰略管理的實施構建健康合理的組織結構體系，有機統一和調動企業內部各系統組織的力量，減少內部溝通的信息損耗，實現組織結構的均衡協調發展。海爾通過設置三類自主經營體，將組織架構從傳統的金字塔層級結構轉變為扁平化的倒三角結構。在該結構中，管理者的主要任務不是下指標，而是按照經營體中一線員工的需求，提供和整合資源。因此，由自主經營體構成的倒三角組織架構具有顛覆性的變化。組織架構既是人單合一的產物，也是人單合一的基礎。

三、結語

第8篇：戰略管理論文范文

實施全員資料信息化管理，可以將員工按照本單位工作年限分成三個部分：一是本單位工作1～5年的新員工。工作1～5年的員工視為新進儲能期。該部分員工資料的收集，應該以學習培訓及學習期間的各種經歷、與現在工作相關知識的學習實踐經歷及其他社會實踐經歷、參與參加各種比賽大型活動經歷、興趣愛好特長等信息為主。二是工作6～15年的成熟員工。工作6～15年的員工被視為分發熟練期。該部分員工已經積累了一定的工作經驗及技術技能，正是出成績的最佳時期。應主要收集他們參加與參與過的大型工程經歷、經歷過大事件中的現實表現及潛在能力、人際關系資源。另外，還應將他們對現從事專業的工作思路與想法、對企業各方面的合理化建議立檔并長期跟蹤，對被采納的建議給予經濟獎勵，并將其思路、方法和合理化建議在實際工作中應用和對評價信息進行跟蹤收集。三是工作15年以上的資深員工。該部分員工被稱為企業發展的“能量寶庫”。他們往往工作經驗豐富，技術技能牢靠，但創新能力相對前兩部分員工較弱。應收集他們的工作經驗成果及以往工作所取得的成績，另外還要收集他們本人及家屬的身體健康資料以及其子女的資料。該部分員工“上有老下有小”，往往會因為子女就學、就業等諸多問題影響日常的工作情緒。

二、因人而異，制定適合各階段員工的“差異化”職業生涯規劃

（1）在本單位工作1～5年的新員工：制定短期（1～2年）、中期（3～5年）、長期（6～10年）規劃。一是短期規劃（1～2年）：全面掌握所在專業的各個崗位工作內容，保證其可以在本專業各個崗位正式定崗工作，強調的是各個崗位。二是中期規劃（3～5年）：深入了解本專業的歷史沿革和發展方向，對本專業的相關法律法規和更高級的工作流程進行熟悉和掌握（如本專業新建及改造工程的啟動、開工、工程管理、驗收、竣工投產等），并積極創造條件引領他們參與其中。三是長期規劃（6～10年）：熟練運用本專業各項法律法規到實際工作中，并作為本專業法律法規運用的推手和標桿，在實際工作中正確無誤地執行這些法律法規和檢驗規章制度的實用性，并使之不斷地得到完善，最后達到讓這些員工成為本專業工作的標準作業指導書和規章制度的制定者，使他們在專業領域具有發言權。

（2）工作6～15年的成熟員工。主要根據其現實工作表現將該部分員工分為技能型、應用型、管理型三類。一是為技能型員工及時總結所在專業的工作經驗，并形成書面資料。利用這批員工熟練掌握本專業技術技能在實際工作中應用的特點，在生產經營全過程實行全面質量管理，從而為他們提供自愿組合技術攻堅小組的機會，為其提供科研工具與資金，以保障其對生產經營工作進行技術革新。二是為應用型員工提供培訓學習各種新技術技能的機會，給新技術、新工藝流程在實際的推廣應用中提供最有效的人員“軟件”保障。三是為管理型員工提供參與企業內部制定、修善規章制度的機會，讓他們把在以往實際工作中與規章制度相抵觸的問題，解決在新規章制度的制定與原有制度的修訂完善過程中，以保證各項規章制度與工作流程在工作中的正確、可靠地執行。

（3）工作15年以上的資深員工。該部分員工往往具有工作經驗豐富、技術技能牢靠的優勢，按照語言表達能力將他們分為兩類：言傳型、身教型。一是對于表達能力強且有一定經驗的“言傳型”資深員工，在企業內部培訓中讓他們負責傳授新員工理論知識的任務。二是經驗豐富的“身教型”資深員工。在負責帶徒任務、傳授工作技能和經驗的同時，“身教型”資深員工還要吸取新知識和新觀念，積累總結自身的“能量”、技能并落實在紙面上。

三、創新培訓機制，開展“多元化”員工技術技能培訓工作

在人才培訓上，重視員工自我發展的需要。一是在職培訓，從內部挑選各專業骨干參加培訓，使他們成為既懂業務又懂管理和軟件的復合型人才；二是鼓勵員工“掛職鍛煉”脫產學習，對優秀員工推薦到高校及科研單位學習。建立員工熟練技能體系，基層供電企業員工必須具有扎實熟練的業務技能，從而有效地為客戶解決各種實際問題。

（1）實施“封閉式”素質培訓。可以利用每年的“冬訓”，組織3～5天的提高優質服務水平和專業技能的封閉式脫產培訓班，采取“專題講座+案例教學+互動交流”的全新培訓方式和手段，通過專家的專題講座和生動活現的案例，豐富員工的業務技能知識，改善心智模式，提高服務意識和技能。

（2）傳承“師徒合同”培訓。新員工與經驗豐富、技能嫻熟的老員工簽訂“師徒合同”，采取“傳幫帶”的培訓方式。近年來盡管培訓方式多種多樣，但是該培訓方式依然發揮著重要作用。要根據實際情況修訂合同內容，將師徒的榮辱、經濟利益完全捆綁，定期舉辦青工技能競賽，優勝者連同師傅一起表獎，營造青工與師傅共同比學趕幫超的濃厚氛圍。

（3）“一對一”的單兵教練式培訓。在員工群體中，由于個人的工作時間、技能技術、接受能力等都有所差異，為此可以對員工采取“量身定做”的“一對一”培訓方式。培訓前對參培員工進行一次實際操作和理論知識的全面測試，然后根據測試結果有針對性地制定一套單人培訓方案，由培訓人員給予單兵教練，培訓結束后再次進行全面測試以檢驗培訓效果。

（4）建立培訓測試題庫?？梢栽诰钟蚓W的網頁上設立培訓專欄，欄目中編制考試題庫，員工可以在瀏覽網頁的同時就能自覺學習。

（5）開展員工自主培訓活動。基層供電企業根據實際定期開展員工自主培訓活動。可以讓普通員工自己當教師上課，這些擔當“培訓員”的員工對該項工作都特別重視，認真備課、上課，課后收集反饋信息，對自己的成長也大有益處。

（6）實施定向培訓工作。為保障“高技能、實戰型”人才管理模式的順利實施，企業可以有計劃地選送各類員工到省市內高校、專業技術學校和兄弟單位等進修培訓和開展交流活動，為各類各層次人才提供與之發展相適應的學習機會。

（7）創建百分上崗制度。結合實際工作，遵循“干什么學什么，學什么考什么”的原則，堅持“每周一題，每月一考”，要求作業員工的考試成績必須達到優良以上，否則就要下崗進行學習。

（8）引進家庭安全文化。通過組織員工和家屬同臺參與安全知識競賽，讓家屬了解安全，了解生產運營過程，依靠“耳邊風”來促使員工真正重視安全。通過以上“多元化”的培訓方式，不同階段的員工可以采用不同的培訓方式和接受不同的培訓內容，使之在業務技能方面得到長足的進步，執行能力得到有力提高。

四、建立適應“高技能、實戰型”人才戰略管理模式的企業文化

第9篇：戰略管理論文范文

美國哈佛大學的邁克爾。波特教授于1985年提出了價值鏈管理的思想，經過近20年眾多成功的大企業的實踐證明，價值鏈理論是研究競爭優勢的有效工具。從已有的研究表明，價值鏈理論引入企業的戰略管理中可以幫助企業建立更加完善的決策支持系統，幫助管理者全面地了解企業的競爭優勢及劣勢，從而優化企業的戰略決策。然而，由于目前大部分的價值鏈的研究僅限于定性研究，要進行深入的量化研究還十分困難，因此在具體運用時往往因為模型及數據的缺乏而顯得可操作性不強。近幾年來，一種基于定量分析視角的價值鏈分析法已日趨成熟，這就是利潤庫分析法。

一、利潤庫的概念

利潤庫（profitpools）是指行業價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是研究行業總利潤在價值鏈各節點的分布情況，并為企業的戰略決策提供依據。企業不論處于行業價值鏈的某一鏈節，還是跨越若干鏈節，均應從利潤庫的分布情況出發，并結合自身在行業價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發展的機會，作出放棄或開發其他鏈節的決策。企業可以通過分析和預測行業利潤庫的變遷，確定企業未來的發展戰略。

美國汽車制造業于1996年產生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務及租賃等鏈節。通過利潤庫分析法可以看出該行業的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節產生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節點，為顧客提供汽車金融產品（包括汽車保險、擔保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。

在考慮外部客觀經濟環境變化而可能導致行業利潤庫發生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業變遷而產生的新的利潤庫做準備，這就是利潤庫的基本管理思想。

二、利潤庫分析法的優點，全國公務員共同天地

傳統的價值鏈管理思想立足于企業內部的管理運作，要求企業通過實施低成本及差異化的生產戰略來樹立企業的競爭優勢。實踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅動下增加成本可能會產生更多的價值；過于強調通過增加收入額及市場份額來增加企業的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場占有率與擴大收益的關系本末倒置；過于關注企業在其自身核心業務的運作，只限于對其所參與的鏈節進行分析，而忽略了從行業價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應納入其分析體系的相關業務及實體進行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復雜多變性而對行業的利潤結構產生的不確定性。

利潤庫分析法從戰略觀點出發，研究如何創造并擁有更多未來的利潤，認為企業收入額的擴大及成本的壓低并不是戰略性因素，企業的戰略目的應是擁有更多利潤庫份額，因此企業應從利潤的分布來看待行業的價值鏈中現有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業內部價值鏈的管理，而是從了解所處行業的全景山發，決定最佳的資源配置，以實現對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發點。

利潤庫分析法重視價值鏈的復雜性、動態性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業價值鏈上的流動所產生的競爭態勢的變化及對行業利潤庫結構的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強。利潤庫分析法既強調對現有行業價值鏈中占有最恰當鏈節點，更強調通過對行業客觀運行狀況加以考察，在復雜的系統中盡可能掌握更多的有用信息，超越現有，準確預見未來市場利潤分布之所在，為即將發生的經濟環境的變化早做準備，為未來競爭創造優勢。

三、利潤庫分析法在戰略管理中的運用

1.企業資產重組的決策。傳統的財務管理及管理會計理論在進行企業間的債務重組決策時，往往過于強調采用過去的財務及非財務指標作為決策依據來對重組后的新企業的盈利能力加以預測，從而進行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業所處的客觀經濟環境發生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業未來的發展會產生潛在的價值危機。利潤庫分析法認為，資產重組應能使企業在經過資源的重新配置和整合后產生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關鍵是要隨時反饋行業利潤庫的變動，并采取相應的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。

傳統上，美國醫藥業的大部分利潤來源于兩種經濟活動：研制新藥并保證醫生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰的發生，同時保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價格不敏感，醫生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業獨特的結構使藥品制造商只需對醫生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫藥品制造商的利潤遠遠高于醫藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進入20世紀90年代，醫療改革的出現導致該行業的利潤庫發生了根本性的變化。醫藥銷售管理商（PBMs）進入該行業，為了給病人控制成本，會建議醫生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品；PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關于購買藥品的信息，直接威脅到醫藥業原有的利潤庫結構。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環節流向銷售環節。美國的醫藥巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤庫結構的變化，不惜花費巨資并購行業中的藥品分銷企業，從而保證不因利潤庫結構的變化而威脅到企業將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當時的市場分析認為，以40億美元的價格購入一個僅產生年收入1.5億美元的企業是不明智的，并因此導致公司的市值發生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認為，LILLY將來所獲得的收益必將遠遠大于企業現在所發生的并購成本。企業在資產重組決策時，運用利潤庫分析法進行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業若能保持擁有相當的利潤庫份額，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權，無論經濟環境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進行重組來擴大其利潤庫份額的企業，亦可以通過一定方法在本企業內部減少不產生價值的環節，或減少行業價值鏈在自身可能運行的環節，或在自身業務的基礎上擴大部分經營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業務，來擴大婚車租賃鏈節利潤庫份額。

2.商業模式（BusinessModel）的選擇?，F代企業間日益激烈的競爭要求企業必須立足于為顧客創造價值，才能使自身立于不敗之地。企業只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產品質量的基礎上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創造價值。商業模式的選擇直接關系到企業能否及時獲得市場反饋的信息及企業經營成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節點的企業，運用利潤庫分析法，能夠對現有顧客群體進行細分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創造價值。美國的戴爾公司競爭于計算機行業中最缺乏利潤的硬件生產業環節，但其以利潤庫管理作為其指導思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行業內標準模式的直銷手段，消除了公司與消費者間的流通環節，從而擁有了部分本應屬于分銷商的利潤，擴大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現了為顧客創造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細分，將業務側重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環節利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費服務的入門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機基礎技能的顧客，因為對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進行一些必要的宣傳即可達到預期的效果，無形中節省了大量的營銷費用。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業平均數的3倍），而且企業的規模也得以不斷地擴大。

3.企業內部價值鏈的調整與優化策略。企業內部價值鏈是指企業從供應商端口獲得原料到最終向顧客端口輸出產品的一系列價值運動過程。相對與整個行業的價值鏈，其實際上是行業價值鏈某一節點的擴展而抽象形成的企業的內部的價值鏈。企業內部的各個環節不斷發生成本耗費，但成本發生的前提必須是能夠創造價值。因此，在內部價值鏈優化的過程中，可以通過對內部價值鏈各環節的成本與價值進行考察，盡量減少不必要的作業環節，從而降低成本。通過對內部價值鏈的調整與優化來達到降低成本及提高價值的目的，可使企業在相同的行業價值鏈節點上擁有更多的利潤庫份額，從而不斷提升企業的價值。豐田汽車公司采用適時生產制的生產方式來對其自身的生產流程進行改造，通過削減企業的存貨等不產生價值的內部環節，大大地降低了企業的成本，同時也有效地擴大了企業的規模及其擁有的利潤庫份額。